Welke talenten heeft uw organisatie nodig om succesvol te zijn? Hoe managet u deze talenten concreet? Waar staat u met competentie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Welke talenten heeft uw organisatie nodig om succesvol te zijn? Hoe managet u deze talenten concreet? Waar staat u met competentie"

Transcriptie

1

2 2 Woord vooraf Welke talenten heeft uw organisatie nodig om succesvol te zijn? Hoe managet u deze talenten concreet? Waar staat u met competentiemanagement? Hoeveel procent van uw tijd spendeert u aan het managen van uw cashflow? En hoeveel tijd besteedt u aan uw talent flow? Belangrijke vragen, want het talent waarover de onderneming beschikt en toegang toe heeft, speelt een sleutelrol om een crisis het hoofd te bieden. Zonder talent kan er geen sprake zijn van innovatie, kennis en creativiteit. En in dat talent huist ook een bijkomende kans. Want geen enkele onderneming beschikt over dezelfde pool van compe tenties. De kennis, vaardigheden en attitudes van de medewerkers maken dat elk bedrijf uniek is samengesteld. Wie aandacht besteedt aan het managen van de competenties van zijn mede werkers zal gemakkelijker een crisis het hoofd bieden en sneller opveren na een crisis. Want het doel van competentie- en talentmanagement is het com petitiever maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Talent ontwikkeling maakt u als werk gever ook aantrekkelijker. Over een lange termijn kan het belang van talent- en competentiemanagement niet genoeg worden onderlijnd. In een tijd van crisis lijkt de boodschap vreemd, maar straks heerst er krapte op de arbeidsmarkt. De babyboomers gaan binnenkort met pensioen en de groep

3 3 nieuwkomers op de arbeidsmarkt neemt af. Tegen 2020 bedraagt het verschil tussen vertrekkers en nieuw komers Bovendien is meer dan 70 procent van de mensen die in 2020 aan het werk zullen zijn, nu reeds afgestudeerd, terwijl de kennis van vandaag tegen dan verouderd zal zijn. Talent wordt dus schaarser, en de competenties die verwacht worden, zullen hoger zijn. Het juiste talent aantrekken zal steeds moeilijker worden. Er bestaat veel kans dat u het niet zal vinden en het zelf zal moeten ontwikkelen. In 2008 richtte Voka met behulp van SD Worx een Kennisnetwerk Competentie management op. Een eerdere Voka studie van het Voka-kenniscentrum over de actieve talentenmarkt (maart 2008) onderzocht hoe een moderne arbeids markt moet functioneren, wees op de noodzaak van een ander arbeids marktbeleid en richtte zich voor namelijk tot de overheid en de sociale partners. Deze nieuwe Vokastudie is opgesteld door vier academische experten, in nauwe samenwerking met het Voka-kenniscentrum en de bedrijfs wereld. Deze nieuwe studie onderstreept het belang van talent- en competentie management voor het welslagen van de bedrijfs strategie en helpt de bedrijfsleider en HR-manager bij de (verdere) invoering ervan. Ter aanvulling van deze Vokastudie volgen in de loop van 2010 een reeks praktische Vokawijzers. Met deze studies en de volgende Voka wijzers speelt Voka in op de Competentie agenda 2010 van de Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners, die de ondernemingen uitdaagt om een strategisch competentiebeleid uit te werken. Voka geeft hiermee ook mee gestalte aan het bedrijfsluik binnen ViA, Vlaanderen in Actie, en de concrete doelstellingen binnen het Pact Wij wensen de lezer veel inspiratie en succes bij de verdere implementatie van competentiemanagement in de eigen onderneming. Peter Leyman Gedelegeerd bestuurder Luc De Bruyckere Voorzitter

4 4 De auteurs over de inhoud van deze studie Ook bij crisis is een volgehouden competentiemanagement belangrijk. Een recent onderzoek van SD Worx inzake de HR-trends voor 2010 (uit augustus 2009), laat zien dat veel bedrijven dat ook zo inschatten. Driekwart van de ondervraagde bedrijven beschouwt talentmanagement nu als meer prioritair. Uit een wereldwijd onderzoek van Economist Intelligence Unit in opdracht van StepStone bij enkele honderden topmanagers (eind 2009) blijkt dat bedrijven het steeds moeilijker vinden om talent aan te werven en te behouden. Zeven op tien respondenten gaven aan dat compe tentie management in die omstandig heden belangrijker wordt. Tot wiens takenpakket competententie management dan behoort, daarover bestaat er geen eensgezindheid. Volgens de analyse van StepStone is het HR dat in tijden van verwarring een leidende rol op moet nemen, dichtbij de CEO. Na jaren van kritiek ten aanzien van de rol van HR niet strategisch genoeg, levert geen strategische bijdrage, begrijpt de business niet biedt het huidige economische klimaat HR goede kansen om zijn toegevoegde waarde aan te tonen. Deze studie wil de HR-directeur aan zetten om de handschoen op te nemen. Anderzijds laat ze de CEO toe om de bijdrage van een strategisch compe tentieen talentmanagement aan de bedrijfsprestaties in te schatten. In wat volgt bekijken we daarom zowel de wereld van de CEO en de HR-directeur vanuit hun eigen perspectief. We leggen de relaties tussen beide werelden. Deze relaties worden duidelijk voorgesteld aan de hand van een schema, dat ook als leeswijzer bij deze studie fungeert. In het schema worden de verschillende relaties (met pijltjes) weergegeven. Deze relaties zijn niet alomvattend noch absoluut. Er kunnen er nog andere worden gelegd. Het schema beperkt zich tot de relaties die expliciet in deze studie aan bod komen. Het schema wordt vervolgens in elk hoofdstuk hernomen, waarbij telkens de relaties zijn ingekleurd die dan besproken worden. Het uiteindelijke doel van competentie- en talentmanagement is het competitiever maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsresultaten. De CEO zal in deze studie kennis kunnen nemen van het belang van competentiemanagement voor het welslagen van de bedrijfsstrategie: hoe kan resultaatgedreven HR daarbij helpen? Wat kan talentmanagement bijdragen tot de realisatie van de strategische objectieven? Maar vooreerst, wat is een strategie en wat is een zinvolle bedrijfsstrategie? HR van zijn kant moet dit alles perfect kunnen vatten om via competentie- en talentmanagement te kunnen bijdragen aan het HR-gedreven resultaat.

5 5 Een goede bedrijfsstrategie biedt antwoorden op volgende vragen: Wie zijn onze klanten? Welke producten en/of diensten bieden wij hen aan? Wat is onze waardepropositie naar hen toe? Hoe gaan we dit realiseren? Wat is ons bedrijfsmodel? Een goede kijk op het bedrijfsmodel geeft ook een betere kijk op de kerncompetenties die vanuit de organisatie moeten ontwikkeld worden. Kerncompetenties zijn de competenties die de onderneming helpen om een uniek concurrentievoordeel uit te bouwen, te behouden en te exploiteren. Kerncompetenties liggen dus aan de grondslag van het succes van het bedrijf en verklaren mee waarom het succesvol is. Succesvolle bedrijven onderscheiden zich met een reeks acties en activiteiten binnen de onderdelen van de organisatie. Een deel daarvan heeft betrekking op het doorvertalen van de strategische objectieven doorheen de ganse organisatie. Daarnaast zijn er operationele, ondersteunende en controlerende activiteiten. Een laatste reeks activiteiten heeft betrekking op het creëren van het juiste organisatiegedrag. Mensen moeten de gepaste verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen en moeten in staat zijn om hun verantwoordelijkheden te benutten. Het spreekt voor zich dat talentmanagement hierin een centrale rol speelt. HRM-initiatieven moeten met andere woorden kunnen bijdragen tot meer competente werknemers ( kunnen ) die gemotiveerd zijn ( willen ) om die competenties te gebruiken, en die actief zijn in een werksysteem dat hen toelaat ( mogen ) hun talent en motivatie aan te wenden voor de realisatie van doelen die voor de organisatie van belang zijn. De focus van deze Vokastudie ligt duidelijk bij competentieontwikkeling. Het uitgangspunt is dat investeren in de ontwikkeling van medewerkers of het versterken van competenties waarover medewerkers beschikken, een hoek steen van een degelijk talent management beleid uitmaakt. Talent- of competentieontwikkeling betekent niet alleen opleiden of promo veren. Het gaat ook over processen zo inrichten, dat bestaande mogelijkheden zich kunnen realiseren. Dat is sociale innovatie. Deze Vokastudie toont hoe u de werkplek zo kan inrichten dat talent tot ontwikkeling komt. U leest ook welke rol beloning kan spelen als motor voor competentieontwikkeling. Prof. Dr. Kurt Verweire, Vlerick Leuven Gent Management School Prof. Dr. Geert Van Hootegem, KU Leuven Prof. Dr. Koen Dewettinck, Vlerick Leuven Gent Management School Prof. Dr. Luc Sels, KU Leuven De auteurs

6 6 Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)? Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)? HR CEO kerncompetenties individuele competenties selectie en recrutering zinvolle strategie bedrijfsmodel motivatie opleiding en ontwikkeling (arbeids) organisatie regelmogelijkheden (empowerment) beloning taakeisen (jobdesign) BEDRIJFSPRESTATIES

7 7 Over het tot stand komen van deze studie Het belang van competentiemanage ment is vertaald in de politieke agenda. De Vlaamse regering en de Vlaamse sociale partners keurden op 14 mei 2007 de Competentieagenda 2010 goed, waarmee ze een antwoord formuleerden op de sociaal-economische uitdagingen voor Vlaanderen. Een van de prioriteiten van de Competentieagenda 2010 is het stimuleren van competentiebeleid, in al zijn facetten, in de bedrijven. De Competentieagenda 2010 daagt ondernemingen uit om een kwaliteitsvol en strategisch competentiebeleid uit te werken dat verankerd is in de globale strategie en bedrijfsvoering van de onderneming. Daarop lanceerde Voka begin 2008 samen met de andere SERV partners de actie 101 goede voorbeelden Competentiebeleid. In maart 2009 werd de oproep afgerond en op 3 april 2009 stelden de Vlaamse sociale partners de in totaal 105 inspirerende voorbeelden voor tijdens een publieksmoment Competentiebeleid, ook in tijden van crisis een noodzaak, in Leuven. Begin 2008 leverde het kenniscentrum van Voka een eerste studie af over de actieve talentenmarkt. Daarnaast heeft Voka Vlaams Econo misch Verbond met de hulp van SD Worx in 2008 een eigen Kennisnetwerk Competentiemanagement opgericht. In een eerste fase bogen zich in dit kennisnetwerk vier werkgroepen met CEO s en HR-directeurs, onder leiding van een academisch expert, over een aspect van competentiemanagement. Kwamen zo aan bod, de aspecten strategie, o.l.v. prof. K. Verweire (Vlerick Leuven Gent Management School), organisatie, o.l.v. prof. G. Van Hootegem (KU Leuven), talent (HR) o.l.v. prof. K. Dewettinck (Vlerick Leuven Gent Management School) en beloning o.l.v. prof. L. Sels (KU Leuven). In een tweede fase (2009) werden de ideeën en bevindingen van deze vier werkgroepen in één document geïnte greerd dat dan voor feedback is voorgelegd aan bedrijfsleiders en personeels directeurs. Zo konden academische inzichten en bedrijfspraktijk zich verenigen in voorliggende Vokastudie. Een aantal praktische Vokawijzers met do s en don ts zullen het plaatje in 2010 vervol ledigen. De Vlaamse regering wil van Vlaanderen tegen 2020 een Europese top 5-regio maken. Daarom lanceerde ze het project ViA, Vlaanderen in Actie. Om de uitvoering van nodige doorbraken te verzekeren, lanceert ViA het Pact Dit Pact bevat doelstellingen met concrete streefcijfers. Voka heeft het Pact mee ondertekend en wil met deze Vokastudie en een aantal praktische Vokawijzers het bedrijfsluik van de Competentieagenda gestalte geven en bijdragen tot het behalen van de doelstellingen.

8 8 Ook de Voka Kamers van Koophandel ondernemen verschillende concrete initiatieven. Zo liep bijvoorbeeld bij drie Voka Kamers (West-Vlaanderen, Oost- Vlaanderen en Kempen) het ESF-project Lerend netwerk competentie management. Samen met 30 organisaties en bedrijven uit de drie regio s is een toolbox ontwikkeld voor een beter competentiemanagement. De Voka Kamers van Halle-Vilvoorde, Leuven en Limburg werken dan weer samen rond het project Talent management: een sleutel tot duurzame groei. Hierin brengen zij verschillende HR-verantwoordelijken samen om verdere stappen te zetten in Talent management en deze af te toetsen met andere ervaringsexperten. Voor KMO s gebeurt dit onder begeleiding van SD Worx, voor grote bedrijven onder begeleiding van Randstad. Bij Voka Kamer Antwerpen-Waasland ligt de focus met de bedrijvennetwerken op competentieontwikkeling van profielen die moeilijk te vinden zijn. Daarom ligt het accent op open netwerken. Opleidingsorganisaties zijn daar een essentiële partner bij de ontwikkeling van de gevraagde competentieprofielen. Beide partners bedrijven en opleidingsorganisaties engageren zich verregaand. Op deze wijze werden diverse technische competentieprofielen ontwikkeld en/of verder op punt gesteld. Gianni Duvillier, Hakima El Meziane en Sonja Teughels, Onderzoekscoördinatoren Vokastudie Competentiemanagement Eric Vermeylen, Directeur Voka-kenniscentrum

9 9 Inhoud Woord vooraf 2 De auteurs over de inhoud van deze studie 4 Over het tot stand komen van deze studie 7 Inleiding Een grote strategische uitdaging: de context De bron van concurrentieel voordeel Oorlog om talent in tijden van structurele krapte Talent- of competentiemanagement Competenties 15 Hoofdstuk 1 Strategisch competentiemanagement Identificatie van competenties op organisatieniveau en de link met 17 competentiemanagement 2. Wat is strategie? Naar een zinvolle bedrijfsstrategie Van kerncompetenties naar individuele competenties: 26 het strategisch perspectief 5. Motivatie en empowerment bekeken vanuit strategisch perspectief 29 Hoofdstuk 2 Anders organiseren 37 = beter competenties ontwikkelen 1. Talent ontwikkelen is de organisatie durven bevragen Het bureaucratisch model: complexiteit troef Het flexibel model: talent aan zet Competenties anders organiseren Aan de slag met de zeven kenmerken van een functie 50 Hoofdstuk 3 Instroom en doorstroom Instroom Gemotiveerde en geëngageerde medewerkers Good practices in competentieontwikkeling Leren tot leven brengen 64 Hoofdstuk 4 Beloning als motor van competentieontwikkeling What s in a name? Waarom zouden we? Competentiebeloning is een alternatief, geen best practice Keuzes die u kunt/moet maken Belonen van competenties, enkele misverstanden opgehelderd 94 Epiloog 103

10 10

11 11 Inleiding Een grote strategische uitdaging: de context De economische crisis levert grote financiële uitdagingen op. Cash management primeert. Net in deze moeilijke tijden kunnen bedrijven veel goodwill en loyauteit opbouwen bij hun medewerkers, door hen aan boord te houden en jobtraining verder te zetten. Dit bewust doen, is rekening houden met de langere termijn. 1. De bron van concurrentieel voordeel De ontwikkeling van de medewerkers en van de organisatie gaan samen. In succesvolle bedrijven vormt talentontwikkeling dan ook een van de belangrijkste aandachtspunten van het topmanagement. Joyce, Nohria, en Roberson (2003) onderzochten waarom sommige bedrijven gedurende een lange tijd beter presteerden dan hun concurrenten. Zij wilden vooral weten welk van de talrijke management concepten en technieken winnaars van verliezers onderscheidden. Winnaars waren die bedrijven die gedurende een periode van tien jaar beduidend betere financiële prestaties neerzetten, zowel naar aandeelhouderswaarde als naar andere financiële maatstaven (zoals omzetgroei en rendabili teit). De auteurs kwamen tot de conclusie dat winnaars gekenmerkt worden door acht essentiële managementpraktijken die bij de verliezers in veel mindere mate aanwezig zijn. Deze acht managementpraktijken worden opgelijst in Tabel 1. Uit deze tabel blijkt dat winnaars ook significant meer talent behouden en ontwikkelen dan verliezers. Voorts slagen winnaars erin om ook meer getalenteerde mensen aan te trekken. Tabel 1: Essentiële managementpraktijken Formuleer en volg een klare, duidelijke en gefocuste bedrijfsstrategie Ontwikkel een cultuur die succesvolle afdelingen of individuen identificeert en beloont Behoud en ontwikkel talent en trek getalenteerde mensen aan Zorg voor een krachtdadige implementatie op de werkvloer Bouw een platte organisatiestructuur uit die toelaat om snel en flexibel te handelen Kies een topmanagement dat oog heeft voor de performantie in alle geledingen van het bedrijf Innoveer strategisch: verander de spelregels in uw sector op een proactieve wijze Bron: Joyce, Nohria & Roberson (2003) Groei door gebruik te maken van fusies, overnames en allianties

12 12 De studie van Joyce, Nohria & Roberson toont aan dat talentmanagement niet louter een HR-aangelegenheid is, maar vanuit strategisch oogpunt aandacht verdient. Ook andere managementwerken zoals Good to Great van Jim Collins duiden op het belang van het menselijk kapitaal in een succesvolle organisatie. Voorts zijn talrijke bedrijfscases voorhanden die aantonen dat de implementatie van de strategie pas succesvol is wanneer ook de mensen worden betrokken in het strategieproces, en als strategie wordt doorvertaald naar de werkvloer. Goede medewerkers zijn onontbeerlijk om de strategische doelstellingen van de bedrijven te realiseren. En dat is ook wat vele topmanagers onderschrijven: talentmanagement en het managen van competenties zijn cruciaal voor het succes van een organisatie! Uiteindelijk zijn de mensen vaak de bron van het concurrentiële voordeel van een bedrijf. Het valt dan ook op dat er vanuit de strategische literatuur weinig concrete aanbe velingen worden gedaan om talentmanagement concreet vorm te geven. Veel rapporten rond competentiemanagement geschreven door de grote strategische consultants komen tot de conclusie dat competentie- en talentmanagement in de toekomst een van de grootste strategische prioriteiten wordt. Tezelfdertijd voegen ze er aan toe dat talentmanagement tevens een van de minst ontwikkelde aspecten in het HR-beleid is (Strack et al., 2008). Managers beschikken vandaag de dag nog niet over de juiste ingesteldheid om talenten te ontwikkelen. Talentmanagement wordt immers nog vaak gezien als een tactisch probleem op korte termijn en niet als een integrale component van de langetermijnbedrijfsstrategie. Nog heel wat obstakels staan een effectief competentie- en talentmanagement in de weg. Bedrijfsleiders erkennen dat zij er niet genoeg aandacht aan besteden. Veel managers zien talent nog vaak als een kost, eerder dan als een investering, en benaderen talentmanagement op een reactieve manier. Ze werven aan op het moment dat ze mensen nodig hebben, en werken aan talentontwikkeling op het moment dat het nodige talent ontbreekt. Grafiek 1 beschrijft welke uitdagingen managers ondervinden bij het implementeren van talentmanagement. McKinsey deed navraag bij 98 business- en HR-managers uit grote bedrijven. Het cijfer bij elke stelling geeft weer hoeveel procent van de managers het betreffende item citeerden als obstakel voor een goed talentmanagement.

13 obstakels voor 13 een goed talentmanagement Grafiek 1: Obstakels voor een goed talentmanagement topmanagement spendeert te weinig tijd aan talentmanagement 59 organisatie is te veel opgedeeld in silo's 48 lijnmanagement is niet voldoende gemotiveerd om talentmanagement te ondersteunen 45 lijnmanagement is niet bereid om medewerkers strikt te beoordelen 40 topmanagement is te weinig betrokken bij het vorm geven van talentstrategieën 39 talentmanagement is onvoldoende gealigneerd met de bedrijfsstrategie 37 lijnmanagement is niet in staat om slechte performantie aan te pakken 37 Bron: Guthridge et al. (2008) Toch zijn sommige bedrijven wel in staat geweest om talentmanagement succesvol te implementeren. General Electric is zowat het meest sprekende voorbeeld van een groep die zijn succes voornamelijk heeft te danken aan een weldoordacht en consistent geïmplementeerd talentmanagement. Maar bedrijven als deze vormen meer de uitzondering dan de regel. En er zijn heel wat artikelen die aantonen dat het ontwikkelen en behouden van zowel toptalent als van het middenkader, die cruciaal zijn voor het doorvertalen van de strategie, uiterst moeilijk is. De inspanningen vanuit de HR-hoek om strategisch HR te definiëren en in te vullen, hebben dus nog niet genoeg overtuigd.

14 14 2. Oorlog om talent in tijden van structurele krapte Talent- en competentiemanagement dringen zich daarnaast onherroepelijk op vanuit de externe omgeving, met name de arbeidsmarkt. Voka heeft al herhaaldelijk gewezen op de structurele krapte die daar zal ontstaan ten gevolge van demografische ontwikkelingen. Het juiste talent aantrekken zal daardoor steeds moeilijker worden. Er bestaat veel kans dat u het niet zal vinden, en het dus zelf zal moeten ontwik kelen. Bij aanwerving komen de leercompetenties om de hoek kijken, zijnde de mogelijkheden van een individu om nieuwe functionele competenties te ontwikkelen. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen twee deelcomponenten, namelijk het leervermogen, dat nauw gerelateerd is aan de algemene cognitieve capaciteiten van het individu, en de leerbereidheid, de motivatie om te leren. Deze elementen kunnen meegenomen worden bij het selecteren van medewerkers maar kunnen ook verder gestimuleerd worden, door het ontwikkelen van een bedrijfscultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om de status quo in vraag te stellen en ervaring en kennis te delen. Zoals u verder zult lezen, spelen ook arbeidsorganisatie en beloning een mogelijke rol bij het ontwikkelen van competenties. Talentontwikkeling maakt een werkgever aantrekkelijker voor werknemers die meer en meer inzien dat blijvende inzetbaarheid onontbeerlijk wordt op de arbeidsmarkt van morgen. In die zin vormt het een troef om talent aan te trekken en daarnaast ook een middel om talent te boeien. 3. Talent- of competentiemanagement? De term talentmanagement dekt vele ladingen. Er zijn vermoedelijk bijna evenveel definities in omloop als er organisaties zijn die rond dit thema werken. Dit overstatement illustreert dat er nogal wat onduidelijkheid heerst omtrent de precieze betekenis van talentmanagement. Sommige bedrijven associëren talentmanagement met HR-inspanningen naar medewerkers die veel groeipotentieel bezitten, of de hiërarchische ladder binnen de organisatie (voor zover die nog bestaat) al stevig zijn opgeklommen. Anderen zien talentmanagement als een overkoepelende activiteit die het managen van de prestaties van alle medewerkers, op de korte én lange termijn omvat. Weer anderen zien vooral een koppeling tussen talentmanagement en het loopbaanbeleid binnen de organisatie. En een laatste groep van organisaties weet het eigenlijk zelf niet zo goed. Uit een recent internationaal onderzoek van Economist Intelligence Unit (2006) in opdracht van StepStone, blijkt dat 63 procent van de bedrijven geen eenduidige definitie van talentmanagement hanteert.

15 15 Ook het begrip competentiemanagement kent een veelheid aan definities in de literatuur. Toch kan er één duidelijke vraag worden geïdentificeerd die aan de grondslag ligt van competentiemanagement in elke organisatie, namelijk: hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat op het juiste moment en op de juiste plaats de juiste competenties aanwezig zijn in de organisatie om de vooropgestelde organisatiedoelen te bereiken? De bedoeling van deze Vokastudie is niet om deze semantische discussie rond talentmanagement en competentiemanagement voor eens en voor altijd op te lossen. We hanteren beide begrippen door elkaar. Hoewel talentmanagement meer dan competentiemanagement in is, houden we toch ook vast aan dit laatste begrip gezien de link met de politieke Competentieagenda. 4. Competenties Ook de term competenties is wat men noemt een fuzzy concept en verdient verduidelijking. Competenties zijn het geheel van kennis, vaardigheden, persoonlijkheidstrekken, attitudes, motieven, waarden, sociale rol, zelfbeeld en ervaringen die een persoon tot zijn of haar bezit heeft en die via een beïnvloeding van het gedrag zorgen voor een effectieve en/of superieure prestatie in de huidige job (Boyatzis 1982; De Prins & Melis 2005; Van Beirendonck 2004). In onderhavige studie maken we het onderscheid tussen kerncompetenties (op organisatieniveau) en individuele competenties (op het niveau van de mede werker). De kerncompetenties vormen daarbij de strategische variant van de competenties en worden door Hamel en Prahalad (1990) gedefinieerd als de unieke en onderscheidende kenmerken van de onderneming. Zij zorgen ervoor dat de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie en hierdoor een uniek competitief voordeel kan verschaffen aan de klant. Individuele competenties focussen daarentegen op de competenties van managers en werknemers binnen de organisatie en hoe deze competenties maximaal kunnen worden ontwikkeld en ingezet om de doelstellingen van de organisatie te bereiken (Hoekstra & van Sluijs 1999; Van Beirendonck 2004). Met deze studie gaan we in op beide. Binnen deze visie wordt er dus vanuit een managementperspectief gekeken naar competenties. We zullen daarbij kijken naar een competentiegebaseerde instroom en doorstroom, maar we leggen specifiek de nadruk op het ontwikkelen van competenties.

16 16 Hoe wordt onze strategie gerealiseerd bij middel van competentiemanagement (HR driven result)? Hoe kan competentiemanagement bijdragen aan realisatie van onze strategie en bedrijfsprestaties (result driven HR)? HR CEO kerncompetenties individuele competenties selectie en recrutering zinvolle strategie bedrijfsmodel motivatie opleiding en ontwikkeling (arbeids) organisatie regelmogelijkheden (empowerment) beloning taakeisen (jobdesign) BEDRIJFSPRESTATIES

17 17 Hoofdstuk 1 Strategisch competentiemanagement Prof. Dr. Kurt Verweire, Vlerick Leuven Gent Management School Alleen als het management in staat is om competentiemanagement te linken aan het managen van de kerncompetenties en aan de uitbouw van een concurrentievoordeel voor de organisatie, zal competentiemanagement echt als strategisch omschreven kunnen worden. Dat is vandaag echter, jammer genoeg, nauwelijks het geval. 1. Identificatie van competenties op organisatieniveau en de link met competentiemanagement Het uiteindelijke doel van talent- of competentiemanagement is het meer competitief maken van de organisatie en het verbeteren van de bedrijfsprestaties. Competentie management kan dus niet los gezien worden van het ontwikkelen en exploiteren van de kerncompetenties van de organisatie. Op de een of andere manier wordt competentiemanagement in de realiteit niet gelinkt aan het concurrentiële voordeel en de strategie van de organisatie. Talloze managementgoeroes hebben zich het hoofd gebroken over hoe competentiemanagement en humanresourcesmanagement meer algemeen zijn strategische rollen kan en moet vervullen. HR-managers krijgen op dat vlak de wind van voren. Maar misschien ligt het probleem niet zozeer bij het HR-management, dan wel bij het topmanagement zelf? Goed competentiemanagement veronderstelt dat managers in alle geledingen van de organisatie een goed beeld hebben van de kerncompetenties van de organisatie en de bronnen van concurrentievoordeel. Helaas is dit in het merendeel van de bedrijven niet het geval. Veel middenkaders kennen de kerncompetenties niet; zij kennen zelfs de strategie van het bedrijf niet. Het probleem ligt hier niet bij het middenkader, maar bij het topmanagement. Veel topmanagers zijn niet in staat om een zinvolle strategie a strategy that makes sense te definiëren en te operationaliseren. (Al moeten we hieraan toevoegen dat academici en consultants die werkzaam zijn in strategisch management niet echt behulpzaam geweest zijn bij het identificeren van wat een goede strategie nu precies inhoudt.) Voorts beschikken bedrijven vaak niet over een organisatie die in staat is om strategisch te denken en te handelen. Mensen willen strategische acties implemen teren, maar worden vaak intern tegengewerkt. Sla er boeken over politiek en macht in de organisatie maar op na, en u zult beseffen dat veel

18 18 problemen met strategie-implementatie vaak minder met de concurrentie dan wel met de interne organisatie te maken hebben. Vandaar dat het in het kader van beter competentie management ook aangewezen is om stil te staan bij wat het topmanagement kan doen om de medewerkers enthousiast en gemotiveerd te maken over wat ze doen en waarom ze dit doen. OEFENING > Stel uzelf de vraag: - Kennen mijn medewerkers de kerncompetenties van de organisatie? - Weten mijn medewerkers waar deze organisatie het verschil maakt? - Weten ze wat de bronnen van het succes zijn? 2. Wat is strategie? Heeft uw bedrijf een zinvolle strategie die werkt? En hoeveel van uw medewerkers kunnen deze strategie communiceren? Dit zijn geen academische, retorische vragen: u kan voor uzelf de volgende oefening doen: OEFENING > Haal de vijf kernconcepten uit uw strategie en noteer die op een blad papier. Hebt u ze neergeschreven? Als een paar van de volgende woorden opduiken in uw lijstje: groei, innovatie, klantgerichtheid, efficiëntie, stakeholders, dan zijn de volgende paragrafen het aandachtige lezen waard. Veel ondernemingen hebben een bedrijfsstrategie, maar er zijn slechts weinig bedrijven die een zinvolle strategie hebben. Onlangs vond ik nog volgende beschrijving m.b.t. strategie: Strategy is often like desert rain. Before the raindrops hit the desert floor, they evaporate, creating little or no effect below. Strategie is inderdaad een van de meest gecontesteerde begrippen in management. Iedereen vindt strategie belangrijk, maar niemand weet precies wat strategie inhoudt. Strategie wordt op zoveel manieren gebruikt, in zoveel verschillende betekenissen, dat het concept vaak betekenisloos is geworden. Dit is een stelling die Michael Porter (2006), de strategiegoeroe bij uitstek, onlangs nog poneerde en die wij volledig onderschrijven. Als bedrijven de vraag gesteld wordt wat hun strategie is, zijn de antwoorden uiteenlopend. Sommigen stellen dat hun strategie erin bestaat om aandeelhouderswaarde te creëren. Anderen beklemtonen dat zij vooral kwaliteit en innovatie willen nastreven. En nog anderen geloven dat hun strategie is gestoeld op groei door middel van fusies en overnames. Aandeelhouderswaarde, kwaliteit en innovatie, en groei door middel van fusies en overnames hebben allemaal wel met strategie te maken, maar zijn geen strategie op zich.

19 19 De onduidelijkheid rond het concept strategie ontstaat doordat het vaak wordt verward met enkele andere aan strategie gerelateerde termen zoals missie, visie, waarden, doelstellingen en objectieven. Een missie is een vertaling van wat een onderneming doet (de corebusiness) en waarom een onderneming dit doet (het doel, de raison d être ). Een missie moet zinvol zijn voor de medewerkers en moet hen trots maken dat ze voor die onderneming werken. Goede missies zijn authentiek. Een visie is een beeld van waar de onderneming naartoe wil gaan. Idealiter omvat dit beeld meer dan een aantal financiële objectieven. Goede visies zijn inspirerend en vaak ook specifiek genoeg, zodat een duidelijke richting wordt aangegeven waarnaar de onderneming wil evolueren. Waarden geven de basisfilosofie van de organisatie weer; het zijn die karakteristieken die doorheen de ganse organisatie worden gedragen en die de onderneming in staat stellen om het doel te helpen realiseren. Veel organisaties maken de fout om van missie, visie, en waarden direct over te gaan naar doelstellingen en objectieven. Doelstellingen worden vaak geformuleerd op een langere termijn; objectieven zijn eerder financieel van aard en gefocust op de korte termijn. Het creëren van groei van de omzet en van de winst (zowel op korte als op lange termijn) zijn typische voorbeelden van doelstellingen en objectieven. Het nastreven van aandeelhouderswaarde is een ander mooi voorbeeld van een doelstelling. Maar dit zijn duidelijk geen substituten voor strategie. Zoals Figuur 1 illustreert, specificeert strategie hoe de visie moet gerealiseerd worden. Grote bedrijven hebben een groepsstrategie (in het Engels wordt dit corporate strategy genoemd) die bepaalt in welke markten de onderneming actief wenst te zijn en wat de strategische logica van de groep is. Apple is geëvolueerd van een computerbedrijf tot een groep die actief is in computers, consumentenelektronica en online-diensten. De logica van de groep bestaat erin dat zij in elk van die markten concurreert met innovatieve producten die niet alleen superieur zijn op het vlak van design, maar ook qua gebruiksgemak tot de besten behoren. Voor elk van die businessunits moet de onderneming ook een bedrijfsstrategie uitwerken die aangeeft hoe zij gaan concurreren in elk van die markten. Bedrijfsstrategieën worden daarom ook vaak concurrentiestrategieën genoemd. In succesvolle bedrijven is competentiemanagement vaak een onderdeel van de bedrijfsstrategie. Maar sommige grote groepen zoals 3M, General Electric en Siemens hebben competentie- of talentmanagement ook op groepsniveau gebracht. In hun managementdevelopment-afdeling worden de grote talenten van de groep gevolgd bij hun managementopdrachten in de verschillende bedrijfs eenheden. Na een paar jaar kijkt men dan welke nieuwe managementuitdagingen die talenten verder moeten aanscherpen.

20 20 In het boek Execution: The discipline of getting things done van Bossidy en Charan (2002) staat heel goed beschreven hoe General Electric en Honeywell niet alleen hun managementontwikkeling maar ook hun groepsstrategie hebben uitgewerkt. In de volgende paragrafen staan we minder stil bij de groepsstrategie, maar werken we het concept bedrijfsstrategie verder uit. Figuur 1: Definities van enkele strategische concepten missie: beschrijft wat de onderneming doet en wat haar reden van bestaan is visie: is een mentaal beeld van wat de onderneming in de toekomst wil zijn waarden: zijn de cruciale karakteristieken die in de organisatie worden gedeeld en die nodig zijn om de missie te realiseren strategie: geeft aan hoe de visie moet worden bereikt doelstellingen: zijn afgeleid van de strategie en worden typisch geformuleerd voor de volgende 3 5 jaar objectieven: zijn geformuleerd voor de korte termijn en helpen de doelstellingen te bereiken. Objectieven zijn realistisch, meetbaar, en specifiek en leiden tot concrete acties

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Creativiteit is prioriteit

Creativiteit is prioriteit PERSBERICHT Hasselt, 9 november 2011 Creativiteit is prioriteit Creativiteit noodzakelijk voor toekomst Limburgse bedrijven Onderzoek VKW Limburg en UNIZO-Limburg: 4 op 5 bedrijven acht creativiteit noodzakelijk

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

VERNIEUWEND SAMENWERKEN

VERNIEUWEND SAMENWERKEN VERNIEUWEND SAMENWERKEN Samen vernieuwen we de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekenden 12 PUNTEN VOOR VERNIEUWEND SAMENWERKEN Beter samenwerken betekent veranderen. Maar hoe doe je dat? In deze

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Duurzame loopbanen: It takes two to tango

Duurzame loopbanen: It takes two to tango Duurzame loopbanen: It takes two to tango Prof. dr. Ans De Vos SD Worx Chair Next Generation Work: Creating Sustainable Careers ans.devos@ams.ac.be @AnsDeVos Een duurzame loopbaan? Het werk dat ik momenteel

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap!

Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! Het DNA van de onafhankelijke verzekeringsmakelaar. Een boek over ondernemend makelaarschap! De nieuwe DNA Innovatief waarden gedreven ondernemen Een nieuwe DNA, nood aan.sterke managers met zachte vaardigheden

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers.

De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen! omzet en 5 à 20 werknemers. De overdracht van KMO s in het segment van 2 à 5 miljoen omzet en 5 à 20 werknemers. Een acute nood aan een structurele, innovatieve en globale aanpak "#$%#&'$(%$) Dit document bevat vertrouwelijke informatie

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS

VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS VAN HIGH POTENTIALS NAAR HIGH CONTRIBUTORS Het gebeurt vaak dat veelbelovende krachten de hoge verwachtingen niet inlossen. Soms gaan zij weg nog vooraleer zij een reële bijdrage hebben geleverd. Talentbeheer

Nadere informatie

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid

De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid De Employability Scan Arbeidsmarktcongres 2013: Organisaties en inzetbaarheid Jill Nelissen Doctoranda Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, KU Leuven Doctoraatsproject over het thema Employability

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa

Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie voor de media Klantgerichtheid is de belangrijkste aanjager voor economische groei in Europa Voor nadere informatie, neem contact op met: Wilma Buis Algemeen Directeur van Mercuri Urval b.v. Tel: 033 450 1400 of 06 5025 3038 wilma.buis@mercuriurval.com Onderzoek Mercuri Urval achtergrondinformatie

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO

MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO DETAILED CURRICULUM MAAK WERK VAN EEN INNOVATIEVE ORGANISATIECULTUUR IN UW KMO Innovatie is noodzakelijk om in de huidige hyper-competitieve, internationale en volatiele markt continuïteit te kunnen verzekeren.

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

KWALITEITSCOÖRDINATOR

KWALITEITSCOÖRDINATOR 2007.03.31 A1 / administratief AWS1a/AWS1b/AWS2a KWALITEITSCOÖRDINATOR WERVING Bijdragen tot: Ontwikkelen en implementeren van een verbetermanagementsysteem waardoor het OCMW haar missie en visie, inclusief

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Belnet: tevreden klanten!

Belnet: tevreden klanten! Belnet: tevreden klanten! In het voorjaar 2012 legde Belnet haar oor te luisteren bij haar belangrijkste stakeholders: de klanten. Belnet gaf de opdracht voor een klanttevredenheidsonderzoek aan het Leuvense

Nadere informatie

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard

versie: 2005 Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen De Investors In People standaard versie: 2005 De Investors In People standaard Strategieën ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren Plannen Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties

Nadere informatie

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27

Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch management 25. 1 Wat is strategie? 27 Inhoud Uit het voorwoord bij de eerste editie 17 Voorwoord bij de tweede editie 21 Algemene aanbevelingen voor het gebruik van dit boek 23 Deel 1. Strategisch denken. Theoretische verkenningen van strategisch

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Themasessie 20/01. Kickoff Industrieproject

Themasessie 20/01. Kickoff Industrieproject Themasessie 20/01 Kickoff Industrieproject Visie Processen Leider schap Macro structuur Team Micro structuur Individu & cultuur Systemen VISIE In welke mate heee de organisage een expliciete visie? Bestaat

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie

Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010. De g-factor in uw bedrijf of organisatie Conferentie Met Recht Geletterd 29 november 2010 De g-factor in uw bedrijf of organisatie Achtergrond G-factor Kadert in toenemende aandacht voor laaggeletterdheid op de werkvloer: Pact van Vilvoorde (2001)

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Geïntegreerd strategisch loopbaanbeleid

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

Beheersovereenkomst 2012-2016

Beheersovereenkomst 2012-2016 Beheersovereenkomst 2012-2016 Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT Marconi 16-02-2012 Strategie Wat? Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT 16/02/2012 Welke zin hoort niet thuis

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie