DOSSIER MANAGEMENT BUY-OUT

Transcriptie

1 Mgmt. Scope nr. 08 / 2014 / 9,80 MEETING OF MINDS LARD FRIESE CEO NN GROUP DOSSIER MANAGEMENT BUY-OUT HARRY SMEETS EWALD DRAAIJER TON KRAAK JOEP BRUINS JOS DE BLOK

2

3 FUEL YOUR FUTURE DIPLOMA PROGRAMME IN BUSINESS MANAGEMENT AND LEADERSHIP ERASMUS EXECUTIVE PROGRAMME IN STRATEGIC MANAGEMENT BUSINESS WAS USUAL ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME Inhoud 12. nr. 08 / 2014 DOSSIER MANAGEMENT BUY-OUT 32. STRENGER SELECTEREN Harry Smeets Volgens de ceo van AXA weten private equity-partijen vaak niet wie in het team toegevoegde waarde heeft. Ondernemers in plaats van managers. The fast track for young executives. Develop your talents and skills in leadership, strategy, marketing and finance. RSM.NL/BML RSM.NL/OPEN A high-impact programme preparing executives for top management responsibilities. Learn to master strategic management and let your organisation benefit from it. RSM.NL/ESM BUSINESS WAS USUAL RSM.NL/AMLP You can make a difference in today s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive Education can help you understand and master the business challenges you face. Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and Amsterdam, and can also be delivered in-company. Fuel your future. Choose your Open Programme! Accredited by ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY Powerful programme for senior managers and directors. An intensive learning journey to enlarge your impact in leadership, strategy and finance. 12. LARD FRIESE Na de beursgang De topman trilt nog na van de gongslag waarmee in juli van dit jaar NN Group aan de beurs genoteerd werd. In de periode van onrust die we doormaakten, heb ik vooral gezorgd voor een duidelijke koers. 20. CORPORATE GOVERNANCE Waakhond slaat door De Nederlandsche Bank gaat meer en meer op de stoel van de ondernemingsleiding zitten. Nu wil DNB zelfs wettelijke bevoegdheid om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen. 26. DOELGERICHT Analyse Met slechts één sterk punt redden bedrijven het niet in de huidige competitieve markt. Scoren is alleen weggelegd voor volmaakt tweebenige spelers. 29. PETER PAUL DE VRIES Diversiteit Onze columnist lost eigenhandig het tekort aan vrouwen in de top op. 5. Mgmt. Scope 40. ALLEEN VOOR DURFALS Analyse Een management buy-out is een optie voor ambitieuze managers die niet kunnen wachten om te gaan ondernemen. Natuurlijk zijn er risico s aan verbonden. 44. ZIJ GINGEN U VOOR Rondetafeldiscussie Louterende ervaringen én verhalen over voldoening en trots: de ervaren ondernemers aan onze ronde tafel vertellen wat zij allemaal tegenkwamen bij hun buy-out.

4 Inhoud nr. 08 / ICT IN DE BOARDROOM Ontembare projecten Op grote ict-projecten lijkt een vloek te rusten. Marco Gianotten beschrijft vijf ongemakkelijke waarheden die in elke boardroom bekend moeten zijn. 8. COLOFON 9. EDITORIAL 56. BUURTZORG Besturen is flauwekul De strategie is dat er geen strategie is. En geen managementtaal, geen beleid en zéker geen stippen aan de horizon. Jos de Blok en Gonnie Kronenberg van Buurtzorg Nederland zijn wars van alles waar de gemiddelde bestuurder dol op is. 10. KORT 18. KOMEN & GAAN 19. WANDELGANGEN 29. COLUMN PETER PAUL DE VRIES 64. GEZONDHEIDSMANAGEMENT Vermijdbaar verzuim De focus op verzuim verschuift naar een focus op preventie en investeren in inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers. 63. COLUMN PIETER VAN DEN HOOGENBAND 6. Mgmt. Scope

5 WORD NU ABONNEE COLOFON nr. 08 / 2014 WAAR BLIJVEN DE TOPVROUWEN? Quinty Danko Hoofdredacteur Management NEEM EEN JAARABONNEMENT 49,- REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL Management Scope verschijnt 30 oktober De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 16 oktober Hoezo glazen plafond? Topvrouwen doen gewoon hun werk, besteden daar net als mannen zeventig uur per week aan, nemen harde beslissingen, voeren reorganisaties door en voelen zich niet anders dan hun mannelijke collega s. De topvrouwen breken door. Dit schreef ik twaalf jaar geleden in Intermediair. Helaas zijn we nog niet erg opgeschoten met de vrouwen aan de top. Tussen 2002 en 2009 ging het wel langzaam de goede kant uit, maar de crisis heeft de opklimmende vrouwen teruggezet. In onzekere tijden blijken commissarissen, nog meer dan ze gewoonlijk al doen, ieder risico te willen uitsluiten. Ze kozen weer voor mensen (mannen) die ze zelf kennen en bewezen ervaring hebben in een richting die de selecterende commissaris zelf ook heeft bewandeld. Meer diversiteit zou goed zijn in de bestuurskamer Op dit moment blijkt uit de jaarlijkse Female Board Index van Mijntje Lückerath, hoogleraar Corporate Governance aan de Tilburg University, dat slechts zes procent van de raden van bestuur van de 87 beursgenoteerde bedrijven die zij onderzocht uit vrouwen bestaat. In de raden van commissarissen gaat het beter; daar is 19,5 procent vrouw. Dat was vorig jaar nog 17,5 procent. Bij 21 van de 87 beursgenoteerde bedrijven is meer dan twintig procent van de bestuurders (rvb en rvc) vrouw, bij 36 bedrijven ligt het percentage vrouwen tussen de nul en twintig procent en bij maar liefst dertig bedrijven zit geen enkele vrouw in het bestuur. Volgens de Wet bestuur & toezicht zou op 1 januari 2016 dertig procent van de bestuurders (rvb en rvc) vrouw moeten zijn. Of zo n streefcijfer nu wel of niet verstandig is, weet ik niet. Het nadeel is het gevaar van de excuustruus, die het imago van vrouwen aan de top juist kan schaden. Het voordeel is dat er bij de selectie veel serieuzer wordt gezocht naar geschikte vrouwen die er uiteindelijk toch vaak blijken te zijn. Ongeacht of dat met een wet afgedwongen moet worden, zou meer diversiteit goed zijn voor besturen. Maar hoe krijgen we die vrouwen naar voren? Voor Management Scope zou het ook een verrijking zijn als er meer vrouwen aan de top staan die we kunnen interviewen. Onze columnist Peter Paul de Vries doet op pagina 29 een oproep aan de golden skirts, een groep vrouwen die het afgelopen decennium naam heeft gemaakt als commissaris. Hij noemt ze old girls, maar ik gebruik liever de term golden skirts om een verschil aan te geven met het old boys-netwerk. De Vries roept de doorgewinterde vrouwen op om allemaal een lijstje te maken van vijf vrouwen uit hun netwerk die nog niet op de standaardlijstjes voorkomen. Nu weet ik dat veel golden skirts dat al doen, maar blijkbaar niet voldoende en niet zichtbaar genoeg. Dit lijkt me een mooie uitdaging. Met de vrouwen in Management Scope moet het goed komen, er is immers net een aantal vrouwelijke bestuurders benoemd, zoals Maelys Castella, cfo bij Akzo Nobel; Geraldine Matchett cfo bij DSM en Marjan Rintel, directievoorzitter van NS Reizigers. Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via: managementscope.nl/nieuwsbrief 9. Mgmt. Scope

6 Tekst Erik Bouwer Kort FAMILIEBANDEN Nederland kent ongeveer familiebedrijven, die samen 53 procent bijdragen aan het BNP en voor 49 procent van de werkgelegenheid zorgen. Ruim veertigduizend van deze bedrijven hebben een directeur die ouder is dan zestig jaar, zo blijkt uit onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken: die directeuren staan op het punt om hun familiebedrijf over te dragen aan hun kind(eren). De overgang van de ene generatie naar de volgende is vaak een moeizaam, emotioneel proces dat niet of nauwelijks wordt gepland, aldus onderzoekers van PwC. Het familiebedrijf staat er meestal relatief goed voor, maar is vaak conservatief gefinancierd en daardoor is er weinig ruimte voor groei. De onderzoekers zien dat de huidige generatiekloof tussen babyboomers en millennials groter is dan tussen babyboomers en hun ouders. Millennials eisen veel meer transparantie en gaan veel sneller hun eigen weg als het ze niet bevalt. De tip van de onderzoekers: trek zeker vijf tot zeven jaar uit om samen aan een opvolgingsplan te werken. NEDERLAND TERUG IN DE TOP-10? Het Nederlandse concurrentievermogen staat dit jaar stabiel op de achtste plaats, zo blijkt uit onderzoek van het World Economic Forum. Het onderzoek in Nederland werd uitgevoerd onder leiding van Henk Volberda, hoogleraar aan de RSM van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Onder andere ons excellente hoger onderwijs, de snelle toepassing van nieuwe technologieën en de continue aandacht voor innovatie dragen bij aan deze positie. Het topsectorenbeleid heeft gezorgd voor een groter aanbod aan kenniswerkers en een betere samenwerking tussen universiteiten en het bedrijfsleven. Ook onze infrastructuur is van hoog niveau. Punt van aandacht blijft onze arbeidsmarkt, die gezien wordt als te star. TOEZICHT Hoewel Goed toezicht van Dick Ruimschotel een wel erg lijvig boek is, heeft het me toch getriggerd om het te bekijken. Wat blijkt: het boek is een must voor toezichthouders, maar u hoeft echt niet alle 808 pagina s te lezen. Een aantal hoofdstukken is boeiend voor alle toezichthouders en afhankelijk van uw werkgebied leest u hier en daar nog een specifiek deel van het boek. Ruimschotel geeft namelijk een overzicht van toezicht in al zijn verschijningsvormen, variërend van internationaal toezicht, toezicht op de financiële sector en omgevingstoezicht tot toezicht bij maatschappelijke ondernemingen, toezicht in het bedrijfsleven, sociaal toezicht en zelftoezicht. Bij veel thema s voegt hij concrete cases toe die het boek toegankelijk maken. Zoals over het toezicht in het Radboudumc (2006) en bij Ahold (2002), de financiële problemen bij de Amarantis Onderwijsgroep (2012) en bij woningcorporatie Vestia (2012). Ook een interessante casus is die over de kredietcrisis ( ), met een reconstructie en evaluatie van de rol van het toezicht. Zijn kennis heeft de auteur opgebouwd doordat hij meewerkte aan vele onderzoeken en bijgedragen heeft aan de ontwikkeling van monitoringsmethoden voor toezicht. In de afgelopen vijfentwintig jaar heeft hij afwisselend gewerkt bij UvA, Erasmus Universiteit, European University en VU en bij private onderzoeksinstellingen zoals Intomart, Twynstra Gudde en AEF. Ruimschotel heeft meegewerkt aan de Politie Monitor en de Output Monitor Openbaar Ministerie. In 1998 startte hij zijn eigen bedrijf, Compliance Management Consultants, waarmee hij studies deed voor overheden en bedrijven, met name in de financiële sector. GOED TOEZICHT. DICK RUIMSCHOTEL. UITGEVERIJ: MEDIAWERF. PRIJS: 79,00 BESTUURDER GEBAAT BIJ WAAKHOND Bestuurders zijn uiteindelijk beter af wanneer zij opereren onder het toeziend oog van kritische toezichthouders. Aan de hand van uitvoerig onderzoek van bestuurskundigen van de TU Delft, GenP Governance en de VU bij woningcorporaties, werd duidelijk dat de problemen daar niet alleen door falend leiderschap zijn ontstaan. De onderzoekers fileerden zes woningcorporaties en kwamen tot de conclusie dat de kans op falen groter wordt als leiders meer ruimte krijgen doordat personen in de omgeving van de bestuurders het falen lange tijd toegelaten of zelfs bevorderd hebben. De top van de governance boog in de meeste gevallen bovendien mee met de ongewenste trends. Bestuurders en politici op lokaal niveau bleven ook passief. Zij traden niet op vanwege de belangen van gemeenten bij investeringen van grote omvang. Het eindresultaat: bestuurders die langzaam maar zeker autonome posities verkrijgen en zelf gaan geloven in onaantastbaarheid. Toezichthouders moeten veel meer hun best doen om te zorgen dat bestuurders goed blijven functioneren. WE GAAN NU KIJKEN NAAR NIEUWE MENSEN VOOR HET BESTUUR Jan Hommen Bestuursvoorzitter KPMG (FD) EENSTEMMIG OVER COMPETENTIES Welke competenties maken een leider succesvol? En hebben managers op verschillende niveaus in de organisatie hier verschillende ideeën over? Een onderzoek gepubliceerd in Harvard Business Review onder ruim 332 duizend leiders, hun peers en hun onderdanen, geeft inzicht. De respondenten, onderverdeeld in vier verschillende hiërarchische niveaus, werd gevraagd om van zestien competenties de vier belangrijkste aan te wijzen. Managers kiezen daarbij, ongeacht hun hiërarchische niveau, steeds voor dezelfde set aan competenties: interpersoonlijke vaardigheden, persoonlijkheid, integriteit en resultaatgerichtheid. Die competenties moeten wel steeds onderling in balans zijn. Afgezien van competenties die bij specifieke functieniveaus horen, is er dus brede overeenstemming over de vermogens van goede leiders. 10% Online retail groeit jaarlijks met circa tien procent. In 2012 werd van alle aankopen in Nederland nog maar zeventien procent online gedaan. Uit onderzoek van het programma Shopping2020 onder ruim 440 managers blijkt dat dit percentage de komende jaren flink gaat stijgen: naar 28 procent in 2017 en naar 36 procent in De twaalfduizend ondervraagde consumenten verwachten een sterkere toename van het percentage online aankopen in 2020: 52 procent. Shopping2020 is een onderzoeks- en actieprogramma van twintig Nederlandse brancheorganisaties, waaronder Thuiswinkel.org. Het doel van dit programma is om de Nederlandse retailwereld wakker te schudden met het oog op de toekomst. 10. Mgmt. Scope 11. Mgmt. Scope

7 EEN BEURSGANG DWINGT JE HET BEDRIJF ECHT GOED TE BEGRIJPEN De beursnotering van NN Group is alweer een paar maanden een feit. Topman Lard Friese kijkt terug op een woelige periode. Lard Friese

8 Interview Charles Honée Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Marcel Bakker Het is een moment dat Lard Friese niet snel zal vergeten: de gongslag waarmee hij op 2 juli dit jaar NN Group officieel liet noteren aan Euronext Amsterdam. LARD FRIESE (51) Opleiding Rechten, Universiteit Utrecht Loopbaan heden Chairman executive board en ceo NN Group Corporate governance Het is een moment dat Lard Friese niet snel zal vergeten: de gongslag waarmee hij op 2 juli dit jaar NN Group officieel liet noteren aan Euronext Amsterdam. De klap markeerde de succesvolle beursgang van de verzekeraar en was het sluitstuk van een hele intensieve periode, zegt de 51-jarige ceo. Dat mag een understatement genoemd worden. Aan die feestelijke julidag ging een periode van ruim vier jaar vooraf waarin het verzekeringsbedrijf werd losgekoppeld van ING Groep. Dat moest gebeuren vanwege een afspraak met de Europese Commissie; ING heeft als gevolg van de kredietcrisis in 2008 een kapitaalinjectie van tien miljard euro van de staat gekregen. Om daarvoor de goedkeuring van Brussel te krijgen, moest ING Groep wél al zijn verzekeringsen vermogensbeheeractiviteiten afstoten. Het is niet eenvoudig een uitstekende partij te zijn Een zeer uitdagende klus in woelige tijden op de kredietcrisis volgde de Europese schuldencrisis. Bovendien kreeg Nationale-Nederlanden veel kritiek vanwege de problematiek rondom de beleggingsverzekeringen. Tegelijkertijd was onze agenda ingewikkeld, want in de context van ING Groep was die voor een groot deel bepaald door de afspraken met de Europese Commissie, zegt de bestuursvoorzitter in zijn werkkamer in de Schoen langs de Zuidas. Charles Honée van Allen & Overy interviewt de topman van NN Group, die vertelt dat het een ingewikkelde tijd was. We moesten behoorlijk navigeren. Vandaar dat de officiële beursgang op die woensdagmorgen in juli zo n speciaal moment was: het leek of alle bewegingen in het bedrijf er naartoe hadden geleid. Friese: We hadden in de voorafgaande jaren momentum opgebouwd. In het laatste jaar hebben we gezien hoe al onze twaalfduizend medewerkers zijn opgestaan om het bedrijf als het ware over de finishlijn te dragen. Dat was heel bijzonder teamwork. Zoiets maak je niet vaak mee, het heeft op mij veel indruk gemaakt. Wat zijn voor u de voornaamste uitdagingen geweest in dat hele verzelfstandigingsproces? Het belangrijkst is ervoor te zorgen dat je in zo n periode van onrust van herstructurering, het verkopen en afstoten van bedrijven in bijvoorbeeld Azië de mensen in de onderneming gemotiveerd houdt. Dat je als leider kunt blijven binden en een duidelijk toekomstbeeld schetst, ondanks de onzekerheid die onlosmakelijk is verbonden aan een herstructurering van deze omvang. Zaak is dus dat je heel goed blijft communiceren over de doelstellingen en de focus op de klant houdt. Je moet continu duidelijk maken waar je naartoe werkt, zodat iedereen blijft geloven in het bedrijf. En gefocust is op wat ze elke dag doen. Wat vergt zoiets van u als leider? Op de eerste plaats was ik niet alleen we werkten met een team. Maar het vraagt vooral rust. Als zaken onzeker lijken, moet je zorgen dat je koers houdt en rustig blijft. Daarnaast moet je goed en intensief communiceren met al je stakeholders. Je medewerkers, maar ook klanten en aandeelhouders. Zorgen dat je de logica uitlegt van de stappen die je neemt, zodat iedereen kan zien: dit gaat niet bruusk, maar met discipline en doordachtheid. Wat zijn de beloften die u in die periode heeft gedaan aan uw stakeholders? Om te beginnen moet je een consistente strategie hebben. Daarnaast is een beursgang een proces waarbij je als management wordt gedwongen je bedrijf helemaal door te lichten en goed te begrijpen what makes it tick. Zodat je niet een strategie bouwt die misschien gebaseerd is op persoonlijke ambities, maar eentje die past bij het soort business dat je hebt en bij de marktomgeving. Je moet realistisch zijn. We zijn een verzekerings- en vermogensbeheerbedrijf in achttien landen, hoofdzakelijk in Europa en Japan. We hebben een combinatie van businesses in groeimarkten en in volwassen markten. De groeisegmenten financieren hun eigen groei, dus dat is aantrekkelijk. Het kapitaal dat ze in surplus genereren, gaat naar de holding. Het tempo van de groei in die opkomende landen hangt de komende jaren voor een groot deel af van de mate waarin Europa herstelt van de crisis. In landen waar op dit moment op het gebied van pensioenen en sparen onderpenetratie is, zien we een correlatie met de groei van het BNP. Oftewel: als de economie van een land groeit, groeien we mee. Samen met het kapitaal dat we in minder hard groeiende markten zoals Nederland genereren, kunnen we een solide balans bieden en een aantrekkelijk dividendbeleid. We zijn daar goed voor gepositioneerd. Aan onze klanten bieden we de gelegenheid om hun financiële posities voor zichzelf en hun gezinnen op lange termijn goed te organiseren. Daar leveren we diensten, technologie, expertise en producten voor. We richten ons voornamelijk op gezinnen en huishoudens, maar in Japan en Nederland zijn we bijvoorbeeld groot bij het midden- en kleinbedrijf Lid bestuur ING Verzekeringen, vanaf 2013 vicevoorzitter Ceo ING Insurance Benelux Ceo Nationale-Nederlanden Ceo en vicevoorzitter directie Ceska Pojistovna a.s., Tsjechië; de grootste verzekeraar van Centraal-Europa Senior vice president en chief retailer services officer Europe VNU/ACNielsen, tevens lid van de Europese board Senior vice president AEGON Japan Directielid AEGON Verschillende functies bij NOG Verzekeringen Belastingadviseur bij Kammer Luhrmann Van Dien & Co (het huidige PwC) Interesses Golf Thuis Getrouwd, drie zoons MEER OVER LARD FRIESE OP: Mgmt. Scope 15. Mgmt. Scope

9 Voor onze medewerkers zijn we een heel leuk bedrijf om voor te werken, met een echt internationale cultuur. Paspoorten doen er niet toe: we willen talent, het beste van de landen en culturen waarin we opereren. Er lopen hier mensen van allerlei achtergronden rond die diversiteit vinden we belangrijk en maakt ons bedrijf sterk. De verzekeringsmarkt is geen makkelijke. Waarin onderscheidt NN Group zich? Dat valt inderdaad niet mee. Technisch zijn verzekeringsproducten ingewikkeld, maar dat aspect interesseert klanten ook niet. Waarin we ons willen onderscheiden, is dat klanten een uitstekende en eenvoudige ervaring met ons hebben. Dat ze in alle landen waar we opereren zeggen: ik ben bij NN door goede mensen behandeld, ze zijn makkelijk te bereiken, ik begrijp wat ze zeggen, ze helpen me kundig en ik betaal er niet te veel voor. Kortom: we willen een uitstekende partij zijn om zaken mee te doen. Zo eenvoudig is het. Maar om dat consistent voor elkaar te krijgen, is niet zo eenvoudig. Ons grote voordeel is dat we onze eigen bedrijven vanaf de grond hebben opgebouwd, dus we kennen de lokale markten goed onze mensen in Tsjechië weten wat er omgaat bij de Tsjechen. En er is veel ondernemerschap: bedrijven die nu leidend zijn in veel landen, zijn ooit begonnen met een paar vierkante meter, een schoenendoos en een bureaulamp. We staan helemaal niet onder druk Kunt u wat meer vertellen over de kernwaarden van NN Group? Een verzekeraar heeft ook een maatschappelijke rol. Wat doet u om die uit te dragen? Je moet als bedrijf heel goed weten wat je raison d être is. Die van ons is: bepaalde risico s van mensen overnemen en door cycli heen dragen. Maar ook willen we mensen in staat stellen om zelf te bepalen welke risico s ze willen lopen. Een vergelijking die me ooit werd verteld: je kunt iemand wel de sleutels van een Boeing geven om zelf te gaan vliegen, maar is dat verantwoord? Is dat empowerment? Je moet je dus goed inleven in de wensen en doelstellingen van je klanten. Je verantwoordelijk opstellen, zonder bevoogdend te zijn. Daarom is ons merkmantra you matter. Dat zeggen we tegen al onze stakeholders: tell us what matters to you, because what matters to you, matters to us. Dat is heel krachtig, want je stelt mensen zelf in het centrum. We willen echt begrijpen wat onze klanten en andere stakeholders willen. Dat kun je niet los zien van de samenleving. En als we dat allemaal goed doen, then we will become a company that matters. Om een voorbeeld te noemen: in Tsjechië hebben we een aantal jaar geleden een product geïntroduceerd, speciaal gericht op vrouwen en borstkanker. De kern van het product is een verzekering tegen de kosten van een behandeling, maar rondom die ziekte gebeurt natuurlijk veel meer. Er is zeker in landen die minder goed georganiseerd zijn dan wij veel onwetendheid en angst over borstkanker. Waar moet je heen, met wie kun je praten, hoe ga je er mee om? En het is gemakkelijker voor vrouwen om daar met elkaar over te praten. Daarom hebben we een hele community opgericht, For You. Via allerlei technieken face to face, internetgroepen, tijdschriften kunnen we vrouwen voorlichten, zodat ze veel meer te weten kunnen komen over de ziekte. En o ja, naast dit platform kunnen ze zich ook nog verzekeren. De reacties zijn heel positief: men verwacht zoiets niet van een verzekeraar, dat die bijdraagt aan bewustzijn. Een moderne vorm van de klassieke verzekeraarsrol. Je moet je eigen beperkingen kennen Wat is uw visie op de Nederlandse verzekeringsmarkt? Er wordt al tijden gesproken over consolidatie. Wat zal dit betekenen voor uw bedrijf? Nederland is een lastige markt, zeker op het gebied van levensverzekeringen. De schadeverzekeringsmarkt is nog altijd goed, maar op het gebied van levensverzekeringen speelt een aantal factoren een rol. Ten eerste natuurlijk de algemene macro-economische situatie. Daarnaast zijn eind jaren 90 de regels veranderd, waardoor de verschillen tussen banken en verzekeraars als het gaat om de fiscale aspecten van langetermijnsparen vrijwel verdwenen zijn. Dat maakt het een lastige markt, er zijn veel spelers. Over consolidatie wordt inderdaad veel gesproken, maar ik moet nog zien hoe het gaat lopen. Wij zijn de grootste levensverzekeraar van het land, dus we hebben voldoende schaal. We staan helemaal niet onder druk. Ook omdat de Europese Commissie heeft bepaald dat we niet mogen acquireren totdat ING Group zijn belang in NN Group verder heeft afgebouwd (het voormalige moederbedrijf houdt op dit moment nog 68 procent van de aandelen, uiterlijk 2016 moet dat zijn afgebouwd tot nul procent, red.). Daarnaast moet je je altijd afvragen of het bedrijfsmatig verstandig is. Voor de sector zou het overigens goed zijn als er dankzij consolidatie meer lucht in de markt komt. Het toezicht op financiële instellingen is de laatste jaren ook aangescherpt. Wat merkt u daarvan? De rol van De Nederlandsche Bank is erg veranderd. Ze zitten veel dichter op de huid. Het voordeel is dat er extra checks en balances zijn, en dat is altijd goed. Het nadeel is dat het veel tijd en geld kost, waarbij je moet opletten of het wel effectief blijft. DNB wil voorkomen dat financiële instellingen te grote risico s nemen. Maar maakt dat het niet lastig om te ondernemen? Nou, ons past daarbij wel enige realiteitszin. Nederlandse financiële instellingen hebben een behoorlijke rol gespeeld in de financiële crisis er waren veel bedrijven die staatssteun nodig hadden. Een extra check is daarom niet verkeerd. We moeten verstandig en prudent zijn. Aan de andere kant: Nederland is geen eiland. We zijn het huis van grote financiële partijen die internationaal concurreren. Dat moet de toezichthouder en in feite dus het parlement en de samenleving goed in de gaten houden. Je moet bedrijfstakken wel in staat stellen op een level playing field te kunnen opereren. Anders verlies je concurrentiekracht en verhoog je juist het risico voor die instellingen. Als u uw eigen leiderschapsstijl zou moeten omschrijven, wat zou u dan zeggen? (stilte) Ik ben resultaatgericht en geef mijn mensen veel ruimte. Ik houd mensen ook accountable. Je moet je eigen leiderschap serieus nemen, maar je beperkingen kennen. Je moet goed in de gaten houden dat je aan het hoofd staat van een bedrijf van twaalfduizend mensen in achttien landen. Mijn rol is: een duidelijke strategie en prioriteiten aangeven, veel en helder communiceren, de boel goed organiseren en veel aandacht besteden aan goede governance. Maar het allerbelangrijkst is zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plekken hebt. Je moet goed weten wat je zelf kunt, maar vooral wat je niet kunt. Je moet niet bang zijn om hulp te vragen het is een teken van kracht, niet van zwakte. Met elkaar weten en kunnen we heel veel. Wat is uw droom voor NN Group? Ik wil dat op de middellange termijn klanten nog meer dan nu zeggen: bij NN werken goede mensen, waar je prima zaken mee kunt doen en die goed helpen met de financiële huishouding. Dat aandeelhouders ons een goed en degelijk bedrijf vinden, met aantrekkelijke returns en een geloofwaardig en kundig management. En dat onze concurrenten zeggen: Wat doen ze daar toch bij NN? Wat is het geheim? Wat is de secret sauce? INTERVIEW CHARLES HONÉE Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/charles-honee. 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 Uit Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx Xxxx Komen & Gaan In XXX BESTUURDERS Martin Muhr Bedrijf Essent Functie cfo Leo Epskamp Bedrijf TMG Functie cfo Marjan Rintel Bedrijf NS Functie lid exco en directie vz Rob van Wingerden Bedrijf BAM Functie ceo Xxx Robin Spencer Bedrijf NN Functie ceo Geraldine Matchett Bedrijf DSM Functie cfo Maëlys Castella Bedrijf AkzoNobel Functie cfo Hans van der Noordaa Bedrijf Delta Lloyd Functie ceo (januari 2015) COMMISSARISSEN René Hooft Graafland Bedrijf Ahold Functie commissaris Peter Paul de Vries Bedrijf Euronext Functie commissaris XXX XXX Kathleen Steel Bedrijf NIBC Functie commissaris Robert Ogtrop Bedrijf Desso Functie commissaris Tjalling Tiemstra RoyalHaskoningDHV Functie commissaris Feike Sijbesma Bedrijf Ahold Functie commissaris Martijn van der Vorm Bedrijf Ahold Functie commissaris BESTUURDERS Martin Rogers Bedrijf BAM Functie lid rvb Ad Rutten Bedrijf Schiphol Functie coo Rolf Dieter Schwalb Bedrijf DSM Functie cfo Nico de Vries Bedrijf BAM Functie ceo Fred Arp Bedrijf TMG Functie cfo (november) Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPN Functie cfo Tom de Witte Bedrijf Vastned Functie cfo Eli Leenaars Bedrijf ING Functie lid exco Matthias Richsel Bedrijf Shell Functie lid exco Niek Hoek Bedrijf Delta Lloyd Functie ceo (januari 2015) René Hooft Graafland Bedrijf Heineken Functie cfo (april 2015) COMMISSARISSEN Abel Slippens Bedrijf Van Lanschot Functie commissaris TIJD OM OP TE KRASSEN Prinsjesdag 2014: een mooie zonnige dag met Willem- Alexander in de Gouden Koets en Beatrix achter het raam langs de route naar de Ridderzaal om naar haar opvolger te zwaaien. Even wuiven misschien? Old monarch greets new monarch. Máxima, de macht áchter de troon, zat er tijdens het voorlezen van de Troonrede gewoon openlijk náást. Misschien kunnen ze volgend jaar eens van plaats wisselen. Reken maar dat er dan geen minister meer in slaap valt. Prinsjesdag was ook de dag waarop bekend werd dat ING-bestuurder Hans van der Noordaa de opvolger wordt van de onverwacht vertrekkende Delta Lloyd-ceo Niek Hoek. De aankondiging was goed getimed, want Van der Noordaa was eigenlijk ook een prins. Nog beter zelfs: een kroonprins. En óók bij een Huis van Oranje met een leeuw in het wapen eh logo. Maar aan erfopvolging doen ze niet in een beursgenoteerd bedrijf en dus moest Van der Noordaa duelleren voor de eer om topman Jan Hommen op te volgen met een andere kroonprins: Eli Leenaars. Op het Brusselse strijdtoneel waar zwaar onderhandeld moest worden met de Europese Commissie over het wisselgeld voor de Nederlandse staatssteun won de wendbaarder Leenaars het glansrijk van de stuggere Van der Noordaa. Maar uiteindelijk verloren de twee ING-veteranen het samen van een jonkie dat de Belgische tak van ING leidde: Ralph Hamers nam plaats op het pluche. Het wachten was vervolgens op de leegloop die na zo n troonwisseling doorgaans op gang pleegt te komen: de gepasseerde vijftigers gaan op zoek naar een nieuwe, laatste-kans-topjob voor ze de grote six-0 bereiken, waardoor de nieuwe topman weer stoelen vrij krijgt om zijn eigen hofhouding om zich heen te verzamelen. Eerst werd onlangs het vertrek van Leenaars bekend, gevolgd door het nieuws over de overstap van Van der Noordaa naar Delta Lloyd. Gelukkig heeft Van der Noordaa verstand van verzekeren. Zo was hij op enig moment ceo van de Europese verzekeringsactiviteiten van ING. Maar hij zal ook meer armslag moeten uitonderhandelen met DNB, dat Delta Lloyd s scherp aan de wind varende beleggingsbeleid aan de ketting wil leggen. En onderhandelingen voeren, daar was de wat hoekige opvolger van Hoek nu net niet zo sterk in. Maar wie weet gaat dat op het Frederiksplein beter dan in de Brusselse Wetstraat. Als scheidend Delta Lloyd-topman Hoek op 1 januari de deur achter zich dichttrekt, is hij veertien jaar eerste man bij de verzekeraar geweest. Die dubbele seven year itch is niet iedere ceo gegeven. BAM-ceo Nico de Vries bijvoorbeeld moet na vier jaar al de bouwplaats af als hoofduitvoerder. Hij werkte overigens al 37 jaar bij de bouwer, waarvan zestien jaar als lid van de raad van bestuur. Dus echt bám is zijn vertrek nu ook weer niet. Bovendien zag de markt het al aankomen. BAM leed forse verliezen op een aantal projecten, zag veel beurswaarde verdampen en werd in een analistenrapport zelfs een tikkende tijdbom genoemd vanwege de hoge schuldenlast. Het is echter de vraag of de nieuwe topman verschil kan maken. Rob van Wingerden werkt namelijk ook al meer dan vijfentwintig jaar bij de bouwer en zit al zes jaar in de raad van bestuur. Daarmee beschikt hij echter ook over de ervaring die de cfo en coo missen: cfo Thessa Menssen trad aan in 2012 en Erik Bax zit er pas een paar maanden. Better safe than sorry, moeten de commissarissen hebben gedacht. Doe eens gek, zou je president-commissaris Peter Elverding desondanks willen toeroepen. Misschien vraagt het onklaar maken van die tikkende tijdbom wel minder om grijzende slapen en eerder om de onorthodoxe benoeming van een wakkere slimmerik, die ook nog eens de ingenieurscultuur kan verbouwen en de aandeelhouders aan boord weet te houden. Soms is het tijd voor het aantreden van een nieuwe generatie en moet de oude zich achter het raam terugtrekken, net als Bea. En BAM is niet voor niets koninklijk. Illustratie Yvonne Kroese Wandelgangen 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese DNB WALST OVER GOVERNANCE HEEN ken behandelen. In de eerste plaats zal ik wat dieper ingaan op de geschiktheidstoets en de problemen die ik daarbij signaleer. Ten tweede wil ik ingaan op een recente ontwikkeling. DNB heeft in juli dit jaar in zijn jaarlijkse wetgevingsbrief laten weten de bevoegdheid te willen hebben om bestuurders of commissarissen die om wat voor reden dan ook gehertoetst worden, hangende die toetsing te schorsen. Schorsing heeft grote gevolgen voor reputaties GESCHIKT/ONGESCHIKT Allereerst de verplichte geschiktheidstoets. Zoals bekend is DNB sinds 2012 bezig alle bestuurders en commissarissen van financiële instellingen die onder toezicht vallen, te toetsen op betrouwbaarheid en geschiktheid. Die toets bestaat in feite uit twee delen: een bureauonderzoek waarbij bestuurders hun diploma s moeten overleggen en referenties worden opgevraagd, en een toetsingsgesprek. DNB zegt te kijken naar het geheel van kennis, vaardigheden en professioneel gedrag, maar daarbij blijft vaag waar de precieze scheidslijn tussen geschikt en ongeschikt ligt. DNB zegt situationeel te toetsen, wat zou betekenen dat de samenstelling van de groep waarbinnen een bestuurder functioneert, ook wordt meegewogen. Uit gesprekken met getoetste bestuurders en commissarissen blijkt echter dat de betekenis van het collectief beperkt lijkt te zijn: men ervaart de toetsing als zeer individueel. Daarnaast hanteert DNB een lijst van maar liefst zestien competenties waaraan een beleidsbepaler moet voldoen, waaronder authenticiteit, onafhankelijkheid, overtuigingskracht, stressbestendigheid en voorzittersvaardigheid. Stuk voor stuk belangrijke eigenschappen, maar Charles Honée hekelde al eerder de verplichte geschiktheidstoets van De Nederlandsche Bank. Dat DNB nu wettelijke bevoegdheid wil om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen, gaat hem echter veel te ver. Corporate governance Het toezicht op de financiële sector in Nederland is de laatste jaren sterk in beweging. Zoals ik ook al constateerde in een eerdere analyse in dit magazine (Management Scope nr. 2/2014) heeft De Nederlandsche Bank (DNB) als één van de twee grote financiële waakhonden in ons land een flink aantal nieuwe bevoegdheden toebedeeld gekregen. DNB heeft de laatste jaren veel aandacht voor zaken als geschiktheid van bestuurders en commissarissen en de bestuurscultuur bij financiële instellingen in Nederland. De reden daarvoor moge duidelijk zijn: een aantal van de problemen bij grote financiële instellingen in het begin van deze eeuw werd, in de ogen van DNB, veroorzaakt door kwesties als een eenzijdige bestuurscultuur, te weinig oplettende commissarissen of een boardroom-klimaat waarin geen ruimte zou zijn geweest voor kritiek. Terecht dat de waakhond wat meer zijn tanden laat zien, zou je kunnen zeggen. Toch lijkt het toezicht nu door te schieten. Ik plaatste in die vorige analyse al enige kritische kanttekeningen bij de krachtige middelen die DNB tegenwoordig kan inzetten bij het toezicht. Het begrippenkader aan de hand waarvan DNB toezicht houdt op raden van bestuur en commissarissen van financiële ondernemingen is breed en vaag DNB kijkt bijvoorbeeld of er bij ondernemingen sprake is van een evenwichtige en adequate organisatiestructuur, waarin genoeg ruimte is voor georganiseerde tegenspraak. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de veelbesproken geschiktheidstoets die bestuurders, commissarissen en andere beleidsbepalers van financiële instellingen moeten afleggen, waarbij er geen onafhankelijk toezicht op de toetsing is en er in de praktijk voor een afgetoetste beleidsbepaler slechts een weinig reële mogelijkheid tot beroep bestaat. In deze analyse wil ik, hierop voortbordurend, twee za- 20. Mgmt. Scope 21. Mgmt. Scope

12 DNB kan het hele systeem van corporate governance opzij zetten Van bureaustoel, duct tape, ventilatoren tot brandblussers. er is natuurlijk geen enkele topman of -vrouw, bestuurder of commissaris die op álle competenties hoog scoort, terwijl niet duidelijk is welke weging leidt tot geschiktheid. Ik schrijf nadrukkelijk lijkt, nergens wordt helemaal duidelijk wat het precieze kader voor de geschiktheidstoets is. Het geheel van criteria is zo breed opgetuigd dat het niet moeilijk is om mensen op basis van één wat minder aanwezige competentie of vaardigheid af te toetsen. Dat gevoel bestaat ook in het veld. Bestuurders en commissarissen hebben het idee examen te moeten doen zonder dat precies duidelijk is wat de leerstof is. Er bestaat geen gepubliceerd format voor het toetsingsgesprek, geen vragenlijst waar kandidaten zich op kunnen voorbereiden. Van het gesprek wordt door een medewerker van DNB een verslag gemaakt, maar de kandidaat krijgt dat verslag niet te zien. HERTOETSING Dat brengt me bij het tweede deel van deze analyse. Wie eenmaal goedgekeurd is door DNB, is en blijft aan de goede kant van de streep. Tenzij er redelijke aanleiding voor DNB is om de bewuste beleidsbepaler te hertoetsen. Over die aanleiding laat DNB zich verder niet uit het volstaat als de toezichthouder twijfels heeft over het functioneren van een bestuurder. Een aanleiding kan bijvoorbeeld ook een wisseling van de samenstelling van de groep zijn waar DNB bij de eerste toetsing de facto bestuurders individueel toetst, blijkt bij hertoetsing de groepssamenstelling dus wél mee te wegen. Nieuw is dat DNB nu ook nog graag de wettelijke bevoegdheid wil krijgen om een bestuurder hangende een hertoetsing te schorsen, zoals de toezichthouder in een recente brief aan de Minister van Financiën heeft verzocht (de wetgeving is inmiddels in de maak). De reden: DNB zegt graag snel en doortastend te willen kunnen optreden als het bij een financiële instelling mis dreigt te gaan. Dit om, let wel, de reputatieschade voor de onderneming te beperken. Zou DNB het middel van schorsing inzetten, dan lijkt dat echter erger dan de kwaal, want de reputationele aspecten van zo n schorsing zijn immens. Lijkt een beleidsbepaler niet goed te functioneren, dan gaat hij op voor hertoetsing en wordt hij, als het aan DNB ligt, gedurende dat proces op non-actief gezet. Met een dergelijk zwaar middel gaat DNB in feite op de stoel van de ondernemingsleiding zitten. Het schorsen van een bestuurder is normaal gesproken het domein van de raad van commissarissen. In feite walst de toezichthouder met dit beleid dwars door de governance van een onderneming heen. De raad van commissarissen komt daarmee volledig in de knel met zijn eigen verantwoordelijkheden, en kan zich in gemoede afvragen wat een schorsing door de toezichthouder eigenlijk voor zijn functioneren zou betekenen. KOERSGEVOELIGE INFORMATIE Ook in de praktijk zal dit beleid, mocht het wet worden, grote problemen opleveren. Een beursgenoteerd fonds zal het moeten melden als één van zijn bestuurders of commissarissen wordt geschorst, want dat is koersgevoelige informatie. Terwijl de uitkomst van de hertoetsing op dat moment nog niet eens vaststaat, is het kwaad al geschied. En wat te denken van een situatie waarbij een onderneming twee statutaire bestuurders heeft, waarvan er een wordt geschorst? Der- gelijke ondernemingen hanteren voor strategische beslissingen vaak een vier ogen-principe. Met een schorsing wordt zo n vennootschap onbestuurbaar. Het moge duidelijk zijn dat DNB met toetsing, hertoetsing en zelfs mogelijk schorsing van bestuurders, commissarissen en beleidsbepalers, ongemeen ingrijpende instrumenten in handen heeft waarmee in feite het hele systeem van corporate governance opzij kan worden gezet. De beleidsbepalers zouden daarmee vogelvrij worden verklaard. Alleen al als de toezichthouder twijfel heeft over het functioneren van een bestuurder of commissaris, kan die in de situatie terechtkomen dat hij op non-actief wordt gezet, om vervolgens te worden gewogen zonder dat duidelijk is hoe de weegschaal eruit ziet. Effectieve procedurele waarborgen zijn er in mijn ogen onvoldoende. En mocht DNB bij de toetsing fouten maken en een bestuurder of commissaris onterecht aftoetsen met alle reputatieschade van dien dan is de aansprakelijkheid van DNB zeer beperkt: alleen bij opzet of grove schuld kan de toezichthouder aansprakelijk worden gesteld. Er bestaat dus ook vanuit dit opzicht geen normerende werking. Al met al zou de beoogde machtsuitbreiding van de externe toezichthouder een zeer onwenselijke en verlammende situatie op kunnen leveren voor financiële ondernemingen. Dat moet anders kunnen. TEKST CHARLES HONÉE Partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ charles-honee. Met één zakelijk account heb je voor iedereen alles snel in huis. Van o ce manager tot CFO. Je kunt het zo gek niet bedenken, we hebben alles voor iedereen. En het voordeel is: je bestelt op rekening en kunt je betaaloverzicht altijd online inzien. Ga dus snel naar bol.com/zakelijk Ideaal voor relatiegeschenken. Bijvoorbeeld een bol.com cadeaukaart. 22. Mgmt. Scope de winkel van ons allemaal

13 Ik wil geen medelijden, ik wil zaken met u doen. U weet ongetwijfeld dat bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook vaak succesvoller zijn. Ik wil u daarom een voorstel doen. Net4kids zorgt voor een concreet kinderhulpproject dat aansluit bij de visie van uw bedrijf. En in ruil daarvoor ontvang ik uw financiële support. Deal? Laten we verder praten op

14 Tekst Carol Velthuis Illustratie Yvonne Kroese TREFZEKERE TWEEBENERS Bedrijven die hun concurrenten voorbij willen streven, hebben tweebenigheid nodig: gericht excelleren in de ene strategische dimensie en tegelijk zichzelf ontwikkelen in de andere. pende industrieën te vinden. Ikea is een succesvol voorbeeld: het concern blinkt al decennia uit in een low cost-strategie, maar heeft ondertussen het been bijgetrokken waar het gaat om productdifferentiatie, onder andere via design. Met de Post Scriptum-collectie zette Ikea in 1995 een hoogwaardiger, experimenteel getinte lijn van designproducten op naast het reguliere aanbod. Daarbij leunde het Zweedse concern op topdesigners zoals Hella Jongerius, die in 2005 een aantal vazen ontwierp. Naast design blinkt Ikea ook uit in specifieke andere kwaliteitsdimensies, zoals onmiddellijke beschikbaarheid van meubels (geen wachttijd, zoals bij de traditionele meubelbranche, maar levering uit voorraad) en additionele diensten, zoals kinderopvang en restaurants bij de winkels. Kortom, geen eendimensionale low cost-strategie, maar een gebalanceerde mix van sterke lage prijs en gerichte kwaliteitsaspecten. In kleding is H&M een goed voorbeeld. Dit bedrijf staat vooral bekend om zijn lage prijzen, maar verraste zijn klanten de laatste tien jaar geregeld met betaalbare collecties, ontworpen door topdesigners als Viktor & Rolf, Stella McCartney en Karl Lagerfeld. Ook H&M s reguliere aanbod wordt gekenmerkt door zowel lage kosten als gerichte differentiatiekenmerken, zoals een zeer breed assortiment en tweewekelijks wisselende collecties die razendsnel inspelen op modetrends. Dat is heel wat afwisselender dan de halfjaarlijkse voor- en najaarscollecties van de traditionele modemerken. VEROVEREN Het vinden van de juiste balans luistert nauw. Veel bedrijven zijn zeer sterk gericht op één dimensie, bijvoorbeeld klantgerichtheid. Sales begrijpt exact wat de klant wil, de operatie komt flexibel tegemoet aan veranderende klantwensen, de service-afdeling staat dag en nacht klaar om problemen op te lossen. Toch kampen de bedrijven met een kwakkelend marktaandeel. Klanten vragen om flexibele service maar kiezen toch, onder kostendruk in hun eigen markt, voor een goedkoper alternatief. Omdat het rendement laag is worden prijzen verhoogd, wat leidt tot nog meer klantverlies. Het kostenbeen moet worden bijgetrokken, prijs en waarde zijn niet in balans. Het lijkt een oplossing om in de kosten te snijden, maar de manier waarop is bepalend. Wat immers dreigt, is een stuck in the middle situatie. Na een besparingsoperatie is een bedrijf vaak wel efficiënter, maar zien we dat het op prijs nog steeds niet van de prijsvechters wint. En dat terwijl de herstructurering Eén kernsterkte is in de competitieve markt onvoldoende Nieuw businessmodel Tweebenigheid zien we letterlijk in het voetbal. Topvoetballers die stijf links- of rechtsbenig zijn, komen vandaag de dag niet ver meer. Ze moeten ook veel kunnen met hun slechte been, waarbij volmaakt tweebenige spelers (Messi, Sneijder) de absolute top bereiken. In het strategische denken wordt meestal de keuze waarin een bedrijf uitblinkt (kwaliteit óf kosten) benadrukt. Bekend zijn de concurrentiestrategieën van Michael Porter, waarbij organisaties zich onderscheiden van hun concurrenten door uit te blinken in een low cost-strategie óf in een productdifferentiatie-strategie (al dan niet in een niche-markt). Deze keuze van een onderscheidende kernsterkte blijft cruciaal, maar is in de huidige competitieve markten niet voldoende. Daarnaast is van groot belang om ook sterk te opereren in de tegenliggende dimensie en hierin exact het juiste evenwicht te vinden dat past bij klantbehoeften. In de juiste, uitgekiende balans tussen kosten en productdifferentiatie ligt de sleutel tot succes in steeds competitievere markten. IKEA EN H&M Voorbeelden van strategische tweebenigheid zijn in uiteenlo- 26. Mgmt. Scope 27. Mgmt. Scope

15 ... TOPVROUWENKETTINGBRIEF Verruil ongerichte besparingen en compromissen voor precisie snijwerk wel de kerncompetentie, klantgerichtheid, heeft uitgehold door de kaasschaaf te hanteren in operatie, sales en service. De klanttevredenheid en omzet dalen verder en nieuwe besparingsprogramma s worden klaargezet. Kunst is om deze negatieve spiraal te doorbreken door een gerichte stretch van de performance: het veroveren in de tegenliggende dimensie, in dit geval efficiëntie, zonder de sterkte van klantgerichtheid aan te tasten (en deze bij voorkeur zelfs te verbeteren). Maar hoe kan dat: fors besparen en tegelijk toch de sterkte behouden of versterken? Dat vraagt om een aanpak die innovatief is, en gebaseerd is op goed begrip van de klantwensen, de operatie en de wisselwerking daartussen. Dit granulair begrip betreft inzicht in wat klanten echt waarderen en waarvoor ze ook bereid zijn te betalen. De operatie maakt misschien hoge kosten voor diensten die de klant niet ziet of waardeert. Denk aan persoonlijke dienstverlening, aan klanten die digitale self-service even hoog waarderen of dure assemblage en eindeloze mogelijkheden in stoffering terwijl klanten bereid zijn het product zelf in elkaar te zetten en enkele kleuren voldoende vinden (zoals bij Ikea). Vanuit dit inzicht wordt, in plaats van compromissen en ongerichte kostenbesparingen ( alle afdelingen twintig procent minder fte s ) precisie snijwerk verricht: gerichte carve-out van kosten met behoud van de voor klanten relevante kerncompetenties. PROPOSITIE AANSCHERPEN Daarnaast geldt: frustration breeds innovation. Als volkomen helder is dat het been bijtrekken niet ten koste mag gaan van de kernsterkte, worden innovatieve oplossingen gevonden. Baanbrekende innovaties in proces en dienstverlening nemen dan de plaats in van simpelweg zonder visie, overal in gelijke mate resources verminderen. Bijvoorbeeld radicale vereenvoudiging van het product- of dienstenassortiment, vereenvoudiging van processen, verminderen van het aantal managementlagen en goed begeleide outsourcing of offshoring. De operatie is niet geslaagd wanneer het kortetermijnbedrijfsrendement weer op pijl is, maar pas als de propositie aan de klant aangescherpt is door betere producten of diensten en/of scherpere prijsstelling waarmee de bron van het probleem, kwakkelend marktaandeel, structureel wordt aangepakt. VASTHOUDEN EN VERSTERKEN Het realiseren van een tweebenige strategie is te vergelijken met het stevig aantrekken van de zeilen op een zeilschip: zodra je de juiste wind vangt, schiet je vooruit. Kunst is deze balans goed vast te houden door effectief lijnmanagement en het inbedden van de stem van de klant binnen het bedrijf. Sterk lijnmanagement is daarbij essentieel voor blijvend resultaat. Soms zijn verbeterprogramma s en projecten nodig voor fundamentele verbetering, maar de grootste winst komt voort uit het continue streven te onderzoeken als onderdeel van het dagelijkse werk én in alle lagen van het bedrijf hoe zaken slimmer, sneller, klantvriendelijker en goedkoper kunnen. Om te zorgen dat de juiste mensen aan boord zijn en dat deze de juiste open en gedreven verbeterhouding hebben, speelt lijnmanagement een doorslaggevende rol. Om spot-on de juiste keuzes te maken in de prijs-waarde-balans moet de stem van de klant overal in het bedrijf doordringen. Periodieke stages voor het management (inclusief de rvb) in client-facing-rollen, zoals het callcenter of de services, zijn daarvoor zeer effectief. Veelvuldige directe klantinteractie niet alleen door topmanagement en in de serviceafdeling, maar ook bij productontwikkelaars en operationeel management, is zeer waardevol. De kunst is vervolgens to innovate on behalf of the customer: niet letterlijk doen wat de klant vraagt, maar vanuit fundamenteel begrip van achterliggende drijfveren en issues van klanten, de oplossingen daarvoor steeds verder aanscherpen. Dit verbeterproces vergt een lange adem en een heldere visie vanuit het topmanagement. INTERVIEW CAROL VELTHUIS Carol Velthuis is principal bij strategieconsultant A.T. Kearney. Vrouwen aan de top, het is zo n onderwerp dat periodiek opkomt. Met dezelfde voors en tegens. En met dezelfde oplossingsmogelijkheden. Die discussie woedt een tijdje, en dan? Dan gebeurt er vervolgens weinig. Maar het is toch belachelijk dat bij tal van studies blijkt dat veertig tot vijftig procent vrouw is dames die nét zo intelligent zijn als hun mannelijke tegenhangers terwijl in de top van het bedrijfsleven het percentage blijft hangen in de low teens. Sinds vorig jaar moet elk beursfonds in het jaarverslag uitleggen wat er op het gebied van diversiteit is gedaan. Als er dan een vrouw wordt benoemd, roept dat meteen de vraag op of het vanwege de wetgeving is of vanwege de kwaliteit van de kandidaat. Hoe zit dat bij Value8?, vroeg Ad Scheepbouwer toen ik hem jaren geleden voor Management Scope interviewde en vroeg naar het percentage vrouwen in managementfuncties. Welnu, we hebben inmiddels één vrouw in de driekoppige raad van bestuur. Vanuit mijn perspectief als medebestuurder is de helft van de andere bestuurders vrouw. En ze is geen bestuurder geworden omdat ze vrouw is, maar gewoon omdat ze goed is. Als ze man was geweest Kees in plaats van Kee dan had hij de functie ook gekregen. Bij de beursfondsen waarbij Value8 betrokken is, hebben we twee keer een vrouwelijke bestuurder voorgedragen en twee keer een vrouwelijke commissaris. Topvrouwen, maak een lijstje van onbekende goede vrouwen Tot zover het goede nieuws. Nu mijn eigen bijdrage. Onze eigen raad van commissarissen is honderd procent man. Om het nog erger te maken: blank, boven de zestig en uit de financiële sector. Het zijn uitstekende, constructief-kritische commissarissen. Geen ja-knikkers, geen nee-schudders. Maar diversiteit nou ja, die diversiteit zit vooral in de woonplaatsen. Onlangs ben ik benoemd tot commissaris bij Euronext Amsterdam. Die benoeming, nota bene op voordracht van werknemers, heb ik als long term beurs-supporter vereerd aanvaard. Maar mijn bijdrage aan diversiteit is nul komma nul. Ook ik ben toegegeven man en blank. Het liefst wil ik de schuld geven aan de vrouwen zelf, maar dat is zeker niet het hele verhaal. Het is gevaarlijk om de lage vertegenwoordiging toe te schrijven aan typische mannelijke en vrouwelijke eigenschappen, maar ik ga het toch proberen. Bij voetbal heb je jongetjes die zeuren bij de coach of ze in de spits mogen en je hebt jongetjes die zich gedwee in de rol van verdediger schikken. Mannen zijn bovengemiddeld uitgerust met die eerste eigenschap; het haantjesgedrag overigens zonder de dames van kippetjesgedrag te willen beschuldigen. Vrouwen aan de top worden ook wel bitchy gevonden. Harde vrouwen met een zekere arrogantie over zich. Weet u nog: die foto van Nina Brink op de voorpagina van de Volkskrant vlak voor de beursgang van World Online. Zo dus! Of haar toenmalige vriendin Neelie Kroes, die grossierde in commissariaten. Toen ik, als begin twintiger, als vergaderbezoeker van de VEB bij de aandeelhoudersvergadering van de Nationale Investeringsbank een paar vragen stelde aan topman (professor) Jonkhart, kreeg ik van president-commissaris Neelie Kroes de sneer dat ik na de vergadering wel college van Jonkhart kon krijgen. Kennelijk had ik met mijn vraag waarom heeft de NIB met honderdtachtig medewerkers achttien commissarissen nodig? een gevoelige snaar geraakt. Veel respect voor Neelie overigens. Oh ja, ik zou de schuld nog aan de vrouwen zelf geven. Kijk, naast het old boys network hebben we tegenwoordig ook een old girls network. Denk aan Marike van Lier Lels of onze eigen Tineke Scope Bahlmann. Als alle vrouwen uit het old girls network nu eens een lijstje maken van vijf goede vrouwelijke professionals die nog geen deel uitmaken van dat netwerk en die vrouwen maken weer hun eigen lijstje van vijf een topvrouwenkettingbrief dan lost het probleem zich vanzelf op. Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries. Column Peter Paul de Vries 28. Mgmt. Scope 29. Mgmt. Scope

16 DÈ AFRIKA SPECIALIST! Dossier SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op voor een reis op maat. Kenia. Tanzania. Madagaskar. Seychellen. Mauritius. Zuid-Afrika Oeganda. Zimbabwe. Namibië. Botswana. Mozambique. Zambia XXX MANAGEMENT BUY-OUT Xxx Managers die zich beknot voelen in hun groei en ambitie, kunnen een management buy-out overwegen. Het feit dat lef de ondernemers scheidt van de managers, zorgt voor een zweem van romantiek. De realiteit is dat een management buy-out een bumpy road is met vele risico s. 36. Xxx Xxx 32. Harry Smeets Volgens de AXA-ceo liegen de cijfers niet. In samenwerking met Xxx Ebbinge en KPMG 40. Analyse Een management buy-out betekent kiezen voor avontuur. 44. Rondetafeldiscussie Ondernemen in een snelkookpan. Dossier Xxx Management buy-out De mogelijkheden zijn eindeloos, privé reizen geheel conform uw wensen!

17 PRIVATE EQUITY ONTBEERT INVOELEND VERMOGEN Ceo Harry Smeets van AXA Stenman Group gelooft in private equity, maar heeft wel de nodige kritische noten. De partijen hebben te weinig oog voor het aantrekken van ondernemers. Harry Smeets

18 Interview Ron Jansen Tekst Erik Bouwer Fotografie Erik van der Burgt Als het slecht gaat met een bedrijf, ligt dat aan het topmanagement. Private equity moet bepalen welke ondernemers er zo nodig zijn. HARRY SMEETS (48) Opleiding - BBA Nyenrode Business University - International Business, San Jose State University, Californië - Bedrijfseconomie, VU Amsterdam Loopbaan heden Ceo AXA Stenman Group BV Dossier Management buy-out Behalve de vestigingsplaats Veenendaal herken je in AXA Stenman Group niet veel meer terug van De Veenendaalsche IJzerindustrie. De producent van enerzijds fietsaccessoires en anderzijds hang- en sluitwerk werd 112 jaar geleden opgezet door twee broers. AXA ging naar de beurs na een eerdere management buy-out in 1991 (investeringsmaatschappij Gilde). In 2004 werd geconcludeerd dat de beursnotering onvoldoende hielp om nieuw kapitaal aan te trekken. Private equity-maatschappij Bencis Capital Partners (BCP) uit Amsterdam nam AXA in 2007 over. Begin 2013 koos BCP voor een nieuwe directie, wat bij AXA voor een verandering in de koers van de onderneming en in de snelheid van handelen zorgde. Zo werd het internationale managementteam sterk gewijzigd en de beide businessunits qua aansturing aangepakt. Naast de algemene kosten werd ook flink gesneden in het Nederlandse personeelsbestand. In Polen werd de productie van hangen sluitwerk uitgebreid met nieuwe producten en in Frankrijk werd de productie van fietsverlichting uitgebreid. Ondertussen vond AXA een nieuwe kapitaalverschaffer in Gilde Buy Out Partners, een oude bekende. De nieuwe strategie van AXA is gebaseerd op groei en verdere internationalisatie, terwijl de kostenkant strak wordt gehouden. Uitspraken als het ligt aan de markt zijn slappe smoesjes Ceo Harry Smeets spreekt over zijn ervaringen met private equity en de ruimte die volgens hem nodig is om te kunnen ondernemen. Als het slecht gaat met een bedrijf, ligt dat aan het topmanagement. Niet aan de markt of aan andere omstandigheden. Smeets is nu anderhalf jaar aan boord als ceo en heeft in korte tijd veel veranderingen doorgevoerd. Toen ik het roer overnam, was mijn voorganger al een paar maanden weg. Dat zie je wel vaker bij private equity: men heeft afscheid moeten nemen van de directeur, maar heeft niet meteen een opvolger klaar staan. AXA is een sterk merk en het bedrijf draaide op dat moment onvoldoende, zowel de omzet als het rendement ging al een paar jaar op rij licht omlaag. Niet dramatisch, maar het ontbrak aan een groeipad. En dat is in de huidige economie niet de manier waarop je het moet doen. Je moet nu meer ondernemen dan managen. BCP zag dit ook in en wist dat het bedrijf veel succesvoller kon en moest worden. Bij mijn start heb ik samen met mijn cfo Huib Knulst eerst in vijf weken tijd een rapport opgesteld met wat er volgens ons moest gebeuren. Dat hebben we gepresenteerd aan de raad van commissarissen. Daarbij hebben wij bij BCP om een duidelijk mandaat gevraagd. Dit bedrijf was al vijf jaar lang licht aan het afzakken in omzet en dat hebben we binnen een jaar omgedraaid in een substantiële stijging. Daarbij zijn de kosten vele miljoenen lager. De winstgevendheid groeit hierdoor enorm; we maken sprongen in de winst van dertig procent per jaar. We kunnen nu over acquisities gaan nadenken. Wat waren daarna de belangrijkste veranderingen? Iedere beslissing neem je omdat je het rendement wil verbeteren. Dat is goed voor iedereen. Dat betekent dus ook dat je veel meer tempo moet maken dan dat men in het bedrijf gewend is. We hebben eerst in enkele weken het managementinformatiesysteem opnieuw opgezet, waardoor we een veel beter inzicht kregen in de prestaties van de businessunits, maar ook van iedere productgroep. Op holdingniveau, voor de beide businesslines, maar ook voor de verschillende fabrieken werken we nu met circa twintig kpi s. Met die informatie en kengetallen kunnen we het bedrijf perfect besturen. Daarnaast hebben we in hoog tempo de kosten verlaagd, onder andere door in Nederland bijna een derde van het personeel te laten afvloeien. Maar ook in de buitenlanden hebben we veel veranderd. Dat was pijnlijk en vervelend, maar we hebben nu meer omzet met minder mensen en het gaat goed. Van het zevenkoppige internationale managementteam hebben we zes topmanagers vervangen. Anders duurt een cultuurverandering veel te lang. De oude wijsheid geldt ook hier; de trap moet je Managing partner/dga adviesbureau Management Drives Europe Ceo Nesbic Graphic Industies Directeur-eigenaar Perfecta Frying Equipment Commercieel directeur Lease Plan Nederland Senior management consultant Boer&Croon Management Consultants Commercieel directeur Smeets Autogroep MD Programme Mercedes-Benz Deutschland Nevenfuncties Commissaris NGI Thuis Getrouwd, vier kinderen. MEER OVER HARRY SMEETS OP: Mgmt. Scope 35. Mgmt. Scope

19 Het omdraaien van dalende winstgevendheid mag niet langer dan een jaar duren van bovenaf schoonvegen. Tegelijkertijd zijn we aan omzetgroei gaan werken; dat gaat heel goed en is eigenlijk het leukste deel van het ondernemerschap. Hoe stelt u een nieuw team samen? Als de prestaties van een bedrijf afzakken, dan ligt dat aan de top van een bedrijf. Uitspraken als het ligt aan de markt of de economie is zo moeilijk vind ik slappe smoesjes. Dan moet je maar harder werken, actiever zijn en nieuwe dingen bedenken. AXA is met hang- en sluitwerk actief in de bouwsector die in zwaar weer verkeert en in de fietsaccessoires, waar het aantal fietsverkopen internationaal nog steeds daalt. Maar we gaan dit jaar wel twaalf tot veertien procent in omzet groeien. Nogmaals, met minder mensen en fors lagere kosten. Het kan dus gewoon. Je zult naar de cijfers moeten kijken die liegen niet om te zien hoe iemand een bedrijf of een onderdeel van een bedrijf leidt. En daarnaast voer je gesprekken. Niet alleen met de directeur, maar juist ook met de mensen onder hem. Mensen waar je over twijfelt maar die wel een goede performance laten zien, die geef je natuurlijk een kans. Maar wanneer de performance niet goed is en je bovendien niet het gevoel hebt dat het met die directeur goed komt, dan moet je heel snel ingrijpen. Die snelheid is niet iets waar private equity zich in onderscheidt. Wordt daardoor te laat afscheid genomen? Private equity is altijd heel loyaal en wil liever geen gedoe in het management. Als je personen uit het topmanagement gaat vervangen, geeft dat onrust bij medewerkers maar ook bij grote klanten. Met BCP is afgesproken dat ik samen met cfo Huib Knulst op dit vlak onze eigen lijn kon volgen. Een private equity-partij heeft vaak moeite om goed te beoordelen wie in een team de ondernemers zijn, en wie de managers. Dat is ook niet verwonderlijk: de meeste mensen uit private equity hebben een bancaire of een corporate finance achtergrond. Slechts een minderheid heeft langere tijd een groot bedrijf aangestuurd, in een lijnfunctie gewerkt of zelf een eigen bedrijf gehad. Voor mij is dat makkelijker, ik kom uit een ondernemersgezin. Hoe kijkt u aan tegen de private equity-paradox: de kapitaalverstrekker kan het verschil maken met het benoemen van een goede ceo en cfo, maar daar zijn ze het minst goed in? We zijn een half jaar geleden van eigenaar veranderd. Nadat wij de eerste grote rendementsstijging hadden gerealiseerd, heeft BCP AXA Stenman Groep verkocht aan Gilde Buy Out partners. We hebben de volledige due diligence in drie maanden tijd op pragmatische wijze afgewikkeld. Dat is vrij uitzonderlijk, maar zowel Bencis als Gilde vond dat een goed idee. Tijdens het reguliere werk is er een online dataroom gevuld, zijn alle stukken opgeleverd en zijn er heel veel vaak onzinnige vragen van adviseurs beantwoord en alle contracten gemaakt. Bij de ondertekening van die contracten, op het overigens veel te dure advocatenkantoor, werd in een van de speeches door een private equity-partner gezegd: De directeuren waar we het meeste last van hebben en waar we de minste grip op hebben, die presteren vaak het beste. Ik denk dus dat dit juist de ondernemers zijn. Personen die zich onafhankelijk voelen en die als het moet ook kunnen kiezen uit andere mooie kansen. Die durven in te grijpen en beslissingen te nemen. Zij hebben een houding van: ik wil iets bijdragen aan het bedrijf en dat is fantastisch om te doen. Private equity-maatschappijen staan echter voor een lastige taak. Zij moeten bedrijven scannen, contacten onderhouden met intermediairs, met familiebedrijven en met concerns die mogelijk een onderdeel willen afstoten. Daarna moet men berekeningen maken over toekomstverwachtingen. Dan moet men pitchen met een goed verhaal en de beste prijs en structuur. Wanneer ze dan eindelijk beet hebben, moeten ze de complete due diligence organiseren: een complex proces met een heel bataljon aan verschillende dure externe adviseurs die men moet aansturen. Dan moet men allerlei contracten en overeenkomsten opstellen. Eerst een intentieverklaring, dan de koopcontracten, zekerheden en garanties, managementcontracten, aandelenparticipaties voor het management, enzovoorts. Daarnaast moeten ze de financiering bekijken en aanpassen; en tussendoor moeten ze ook nog het juiste management zien te vinden. Het zou heel bijzonder zijn als een private equity-firma over al deze kwaliteiten beschikt en overal volledige aandacht voor heeft. Ik vrees dan ook dat het vinden van het juiste management niet de juiste aandacht krijgt. Men komt dan al snel uit bij personen die bij grote bedrijven hebben gewerkt. Het is de vraag of deze mensen over voldoende creativiteit en agressiviteit beschikken om in deze economie een bedrijf dat kabbelt toch succesvol te maken. BCP heeft pas na een aantal jaren besloten om het initieel aangestelde management te vervangen. Laten firma s rendement liggen doordat ze te weinig investeren in het vinden van het juiste management of niet tijdig ingrijpen? Je zou kunnen zeggen dat daar in het geval van AXA inderdaad wel wat lang mee is gewacht. Ik zou veel eerder ingrijpen bij een bedrijf dat meerdere jaren voortkabbelt of krimpt. Het omdraaien van een negatieve trend van dalende winstgevendheid mag niet langer dan een jaar duren, anders moet je je afvragen of je wel de juiste mensen in de top hebt geplaatst. Nogmaals, in de huidige economie moet je niet managen, maar scherp ondernemen en tempo maken. Er is geen tijd te verliezen. Daarom verwacht ik ook dat private equity het nu moeilijker gaat krijgen. Een reorganisatie gericht op alleen kostenreductie noem ik een domme reorganisatie. Dat helpt niet; je moet ondanks het verplichte beginsel van afspiegelen wel het beste team overhouden met voldoende creativiteit en brutaliteit naar de markt toe. Private equity-partijen kunnen dit niet goed beoordelen omdat ze daarvoor logischerwijs te veel op afstand staan. Het vinden van het juiste management krijgt niet de juiste aandacht Het is ook lastig om management te vinden dat goed is in saneren, kosten verlagen en dat tegelijkertijd ook de nodige groei kan realiseren. Maar alleen door die wig te maken, kun je blijvend en structureel het rendement verhogen. Je moet naar cijfers en naar mensen kijken en op de juiste drijfveren letten; als je doordouwers nodig hebt, moet je daar specifiek naar op zoek gaan zodat je een gevarieerd en gebalanceerd team kunt samenstellen. We hebben hier in een half jaar tijd nieuwe salesactiviteiten in vijf landen opgestart. Daar kun je heel lang over doen, maar je kunt ook je kansen grijpen en ervoor gaan. Maar ook 36. Mgmt. Scope 37. Mgmt. Scope

20 in Nederland zagen we nog kansen. Ondanks een krimpende Nederlandse bouwmarkt hebben we nieuwe deals gesloten met bestaande grote klanten en een aantal grote concurrenten uit het schap van de doe-het-zelfmarkt geduwd. Wie kan er snel analyseren en durft snel beslissingen te nemen en wie is creatief genoeg om te ondernemen? Private equity-firma s zijn wel ervaren in het beoordelen van bedrijven, maar als je zelf met je voeten in de modder hebt gestaan, kijk je toch anders naar de topmensen en ben je veel kritischer over wie wat moet doen. Bij AXA is voor mij een meer technische man neergezet als directeur van het bedrijf. Natuurlijk is AXA een heel technisch bedrijf, maar het probleem zat hier niet in de techniek. Onze producten staan bekend om hun topkwaliteit. Neem dan iemand als ceo aan die commercie en internationalisatie in het bedrijf inbrengt en die vooral beslissingen durft te nemen. Ik ben er sowieso een voorstander van om directeuren aan te nemen die atypisch zijn voor de branche. Het lijkt wel comfortabel om iemand te kiezen die over branchekennis beschikt, maar dan krijg je minder frisse en nieuwe ideeën. Private equity-partijen zitten overigens wel steeds vaker met adviseurs om tafel om managementteams te evalueren. De zoektocht naar het juiste management krijgt niet genoeg aandacht Hoe werkt u samen met private equity? Eigenlijk vanaf het begin heel goed. Ze weten wel dat ik mijn vrijheid nodig heb. Wij vonden het belangrijk dat er niet te veel schulden kwamen binnen AXA. We wilden financiële over-leverage vermijden. Gilde heeft de overname daarom met een groot stuk eigen vermogen gefinancierd. Hier hebben we als management stevig aan deelgenomen. Met ING is daarna snel geschakeld om de bestaande financiering anders in te richten, door onder andere meer rekening te houden met valutarisico s: we doen veel zaken met het buitenland. Op dat dit gebied hebben we sterk geprofiteerd van de knowhow van Gilde. Daarnaast sparren we met Gilde veel over de strategische richting die het bedrijf op moet. We halen zestig procent van de omzet uit fietsaccessoires, maar die zijn minder winstgevend dan het hang- en sluitwerk. Dat laatste lijkt minder sexy, maar is meer winstgevend. Gilde is goed in dit soort strategische afwegingen. Wij bekijken echter niet alles vanuit een strategie. Die ruimte moet Gilde ons ook geven. Ik kende bijvoorbeeld een erg goede Nederlandse senior accountmanager van Turkse afkomst. Die hebben we gevraagd om voor ons aan de slag te gaan in Turkije. Want een paar uur googelen leidde tot de conclusie dat de bouwsector daar booming is. Daar hebben we geen adviseurs voor nodig. Zowel intern als vanuit de commissarissen wordt dan uiteraard gevraagd naar een goede onderbouwing van dat plan. Tja, dat maak je dan achteraf. Inmiddels hebben we de eerste opdrachten uit Turkije binnen; er gaan volgende week al wat pallets AXA-scharnieren en raamuitzetters heen. Mijn voorstel naar de commissarissen is dan: laten we over een half jaar maar bepalen of het de goede beslissing is geweest. Ligt een deel van de oplossing in meer specialisatie bij de investeerders? Dat zou een oplossing kunnen zijn, maar nog beter zou het zijn om te werken aan meer diversiteit binnen de private equity-firma s zelf: dus iets minder corporate finance en bancaire medewerkers en meer mensen die uit de business komen. Nu kiest men vaak voor collega s die men van vroeger kent. Dat is de overigens meestal niet uitgesproken kritiek van directies van bedrijven die met private equity werken: men heeft te weinig invoelend vermogen ten aanzien van wat de ondernemer allemaal doormaakt. Nu het minder goed gaat met de economie wordt de aansturing een meer kritische factor. Private equity verdient zijn geld met het inkopen en verkopen van bedrijven, maar in de tussentijd moet er wel groei worden gerealiseerd. Bij voorkeur autonoom. Die tussenstap wordt gedaan, als je de juiste mensen hebt, door het management. Met ieder bedrijf kun je geld verdienen. Dat bedrijven failliet gaan, is überhaupt al onnodig; als dat gebeurt, ligt het volledig aan het topmanagement en zeker niet aan de mensen op de werkvloer, aan de markt of aan de regelgeving. Is er voldoende sense of urgency om te veranderen bij de private equity-firma s? Er werd natuurlijk jarenlang erg gemakkelijk geld verdiend. De corebusiness van private equity is het op een intelligente manier financieren van ondernemingen en daarmee waarde creëren. Nieuw kapitaal, het inbrengen van nieuw management en het vergroten van de expansiemogelijkheden zijn ook grote voordelen van private equity. Maar om in de toekomst dezelfde hoge rendementen te kunnen blijven maken, zal er slimmer gewerkt moeten worden. Veel strakker. Dus meer met ondernemers en niet met traditionele managers. INTERVIEW RON JANSEN Managing partner van Ebbinge; Advies, Interim en Search. Ebbinge werkt ruim twintig jaar voor en met private equity. Gespecialiseerd in advies rondom het samenstellen en ontwikkelen van het directieteam; zowel in de due diligence fase, tijdens het 100-dagenprogramma als ook bij het verkoopklaar maken. Deze kennis en ervaring is ook relevant voor het invullen van posities interim en via executive search voor directie posities of binnen de raad van commissarissen. IK WIL bereik Marketing-professionals die écht willen, bereiken meer. Zeker met Sandd, de zakelijke postbezorger en DM-expert die uw ambities wil helpen waarmaken.wilt u nieuwe doelgroepen bereiken? Meer traffic naar uw winkel of webshop? Meer donateurs of abonnees? Een gerichte DM-actie brengt nog altijd massa s mensen in beweging. Want een goede mailing is een boodschap die echt binnenkomt. Als u weet wie u wilt bereiken, weten wij hoe. Alle mensen die net een nieuwbouwhuis betrokken? Iedereen met een tuin van minstens 200m 2? Zeg maar wie u zoekt. Wilt u meer bereiken? Bel of kijk op sandd.nl Waar een wil is, is Sandd 38. Mgmt. Scope