Over Leiderschap & Innovatie

Transcriptie

1 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 Wat is de huidige en wat is de gewenste verdeling van tijd over de 3 managementrollen? Ondernemen (kansen zien, NBD) Leiden (inspireren, faciliteren) Managen traditioneel; PDCA (regels en procedures) Ondernemen : innoveren, doorbraken regelen, allianties Leiden : communiceren met mensen, er zijn Managen traditioneel : planning & control, regels en procedures Modern Management = dingen gedaan krijgen voor en door mensen

2 De boodschap voor technologie-intensieve organisaties: Het slechte nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces) informatiesystemen (Mintzberg, 1979) DELLE BOHICA Het goede nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de values (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een mission statement of collectieve ambitie Dominant managementparadigma: planning & control met behulp van verticale regels en procedures - balanced score card - werkvoorschriften en protocollen - tijdschrijfsystemen - aan- en afwezigheidsregistraties - vakantiekaarten - afdelingsbudgetten - begrotingsrealisatieoverzichten - groepsplannen - voortgangsrapportages - functioneringsgesprekken - reisaanvraagformulieren - reisdeclaratieprocedures - inkoopbonnen en verantwoordingsrichtlijnen - regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten - regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers - richtlijnen voor het spreken met de pers - sleutelprocedures - tekenbevoegdheden - parkeer(plaats)regelingen - arbo-rapportages - salarissystemen met toepassingsaanwijzingen - normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. - kerstkaart verzendingsprocedures - macro s voor brieven, verslagen, rapporten, slides - taakomschrijvingen - meldingsprocedures voor van alles en nog wat - relatiemanagement richtlijnen - kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen - procedures voor het leegschudden van het hoofd in databases

3 Wet van Pareto ofwel: 80/20 regel De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een patroon. Voorbeelden 80% van de klachten komt van 20% van de klanten 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost We gaan van een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie veel 'Tell me' (narratief) Liefdevolle liefdevolle bureaucratie of hypocratie of: hypocratie VERTROUWEN van het bevoegd gezag in de professionals weinig TREND - BERGAFWAARTS zorgeloze organisatie of non-organisatie 'Show me' 'Prove it to me' zacht ROEP OM TRANSPARANTIE door het bevoegd gezag hard

4 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC HET GROTE MISVERSTAND ITEM Wat professionals belangrijk vinden: Wat managers denken dat professionals belangrijk vinden: Interessant werk 1 5 Waardering en bevestiging 2 8 Betrokkenheid 3 10 Arbeidszekerheid 4 2 Goed salaris 5 1 Promotie- en groeimogelijkheden 6 3 Goede arbeidsomstandigheden 7 4 Persoonlijke loyaliteit 8 6 Tactvol optreden werkgever 9 7 Hulp bij problemen 10 9 BRON SYSTEMATICA (Management Team)

5 Fragmenten van collectieve ambities: Disneyland We give our customers an experience of happiness????? We recognize that this is a unique time, when our products will change the way people work and live. It s an adventure and we re in it together Holec Johnson & Johnson Philips Research De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten mag maar ook: moet worden geleerd We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services Een research succes is pas een succes als het leidt tot een business succes Light is a visible form of energy, it pushes back the night, welcomes the weary, protects those you love, banishes monsters from under beds and makes eyes sparkle. klinkt als poëzie, de analyse voorbij

6 Ideale situatie: Identiteit = Imago Wat willen we dat de mensen zeggen over MMC? daar zijn ze het vriendelijkst, word je met respect behandeld, komen ze hun afspraken na en weten ze waar ze het over hebben daar kun je het snelst terecht en word je het snelst geholpen daar laten ze zien hoe goed en veilig hun zorg is daar werk je met plezier en kun je je talenten ontplooien daar vinden ze kennis ontwikkelen, delen en toetsen belangrijk daar werken ze efficiënt zodat er veel ruimte is voor nieuwe dingen STELLING Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

7 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC Sturen op rijke output, tenzij. inputsturing throughput- of processturing outputsturing Input (wie) Arbeid Grondstoffen Kapitaal Vragen Kennis (= mensen) Throughput; werkproces (hoe) Output (wat) Producten/diensten Projectresultaten Milieueffecten Reputatie/image Antwoorden HOE = de professionele autonomie van de vakmens WAT = de strategische autonomie van de manager

8 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak als we niets doen. HOOG VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen) LAAG STER - high potential - bijdragen: innovatie en productie PRODUCTIETIJGER - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie fase 2 fase 1 fase 3 fase 4 TRAINEE - al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag VERTELLER - einde loopbaan als professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger A standaard ontwikkeling van de kenniswerker B HOOG LAAG HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)

9 T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau breed leren superspecialisme diep leren (state-of-the-art) Neue Kombinationen SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in vreemde afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren) Differentiëren ten behoeve van flow (Mihaly Csikszentmihalyi ) Hoog Moeilijkheid van de taken: zorg Angst Stress spanning Gebied waarin FLOW kan optreden routine verveling Laag apathie Laag Kennisniveau: Hoog

10 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC The only difference between a flowergirl and a lady, is the way they are treated. De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren * Gelijke monniken, gelijke kappen What s good for Peter must be good for Paul * Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)

11 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid DESTEPAontwikkelingen toename complexiteit van interacties Kenniswerkers op de vloer leergelegenheid missie, visie, collectieve ambitie efficiency ÈN innovatie

12 Innovatie, de belangrijkste concurrentiefactor in advanced economies In de Global Casino is iedereen bezig om het product of de dienst van de ander zo snel mogelijk overbodig te maken door daar een: - goedkoper, - beter, - mooier, - kleiner, - lichter, - gebruiksvriendelijker, - plezieriger, - duurzamer, - minder bijwerkingen vertonend, - multi-functioneler, - geïntegreerder, - nauwkeuriger, - betrouwbaarder alternatief voor te ontwikkelen. Sturen op efficiency èn innovatie BUSINESS-DRIVEN STRATEGY EN OPTION-DRIVEN STRATEGY (korte termijn oriëntatie) EN (lange termijn oriëntatie) Management of Operations EN Management of Opportunities gericht op efficiency EN gericht op innovatie (routinewerk) EN (improvisatiewerk) horizontale regelsystemen (richtlijnen, protocollen, procedures): bieden hier vaak ondersteuning werken hier vaak belemmerend

13 Efficiency ten dienste van innovatie * (operations management en kwaliteitsmanagement financieren innovatie) - Toyota is het meest constant presterende bedrijf in de automotive industry - De afgelopen 10 jaar is elk jaar de winst gestegen - KSF: efficiënte productieprocessen door voortdurende procesverbetering Gevolg: - Toyota heeft geld om te investeren in lange termijn research en innovatie (2004 publicatie in Nature over de fabricage van siliciumcarbide (SiC) waarmee elektronische componenten gemaakt kunnen worden die bij 600ºC nog functioneren). Bedrijven die zeggen dat ze door de toenemende concurrentiedruk veel minder geld hebben voor R&D en innovatie, hebben wellicht hun productieprocessen niet goed genoeg ingericht. (Naar: B. Dankbaar: Omgaan met de innovatieparadox. M&O, 2005) Strategie in de kenniseconomie: EN, EN, EN 1. Professional, product and service Leadership (innovation) focusing on continuous renewal of services based on state-ofthe-art knowledge (me-first; management of opportunities; productfocus; differentiation) 2. Operational Excellence (efficiency) focusing on providing a well-balanced products/services-mix with an optimal combination of price, quality and comfort (me-too; management of operations; process-focus) 3. Customer Intimacy focusing on providing complete solutions for well-selected groups of customers (Treacy & Wiersema, 1995)

14 Wat acht u de meest kritische succesfactoren bij het realiseren van de innovaties? visie & strategie houding medewerkers capabele medewerkers voldoende financiële middelen programma management kwaliteit leveranciers extern kennisnetwerk anders weet niet 2 % 9 % 10 % % % 32 % % % % (Bron: Resources Connection i.s.m. Ernst & Young; april N=628 directeuren en managers) Durf te experimenteren met open innovation Aspect van innovatiestrategie van Proctor & Gamble. Probleemoplossingswebsite gelanceerd samen met MIT, Harvard, Eli Lilly, Intel en nog enkele KIO s. Op de site zijn 10 onkraakbare problemen geplaatst waar al honderden mensjaren R&D aan besteed waren. Na 2 maanden waren 4 van de 10 problemen opgelost. Gemiddelde kosten per probleem: $ 9.000,- Zie sites als: Battle of Concepts, InnoCentive Dus: investeren in nieuwe kennisalliantievormen (crowd sourcing) kan even zinvol zijn als investeren in R&D

15 INNOVATIE EN SUCCES Innovatiedefinitie Onder een innovatie verstaan we de succesvolle introductie van iets nieuws: - een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt of - een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt. Een innovatie is succesvol: a) als de NPV over de life-cycle van de innovatie positief is b) of als de onderneming er relatief veel van geleerd heeft voor toekomstige innovaties DIFFERENT KINDS OF INNOVATIONS (Edquist, Hommen & McKelvey, 2001) Innovations Product innovations Process innovations In goods In services Technological Organizational Bestaan er ook markt innovaties?

16 INNOVATIE MATRIX verbeterd PRODUCT DIENST vernieuwd PROCES (technologie of organisatie) verbeterd verbeteren incrementele innovatie (TQM e.d.) product/service innovatie vernieuwd proces-innovatie radicale innovatie (new business development) VERBETERINGEN: - Ruis verminderen door steeds betere naaldjes - Verboden op het gras te lopen - Kruidenier achter de toonbank - 4 versnellingen, 5 versnellingen - Steeds hoger springen MS-DOS - Windows 95, 98, ME, 2000, Xp, Vista - Cursortoetsen - Soap series - Van 5 naar 6 treinen per uur over het spoor - Kaasschaafbezuinigingen INNOVATIES: - Geluid lezen met licht => CD - Zutritt nur für flamingo s - Zelfbediening => super markt - Variomatic - Fosbury flop - (Xerox => Apple) => Windows - Linux: continu open source => open innovatie - Muis - Reality TV (Big Brother, Gouden Kooi) - 12 treinen per uur over het spoor - Activiteit X verkopen levert op korte termijn geld op embryonic growth mature aging exit kost op korte termijn geld essentieel voor continuïteit op LT

17 Innovatie vereist kennisdeling Innoveren is creatieve destructie (decomponeren, deconstrueren, ontbinden in factoren) en daarna: het maken van neue Kombinationen. Zonder kennisdeling geen neue Kombinationen. Daarom moet kennis gedeeld worden. Dat vereist een cultuur waarin: - kennis delen beloond wordt - kennis geen macht is. DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (01) Relatieve bijdrage van factoren die bepalend zijn voor het innovatieve succes van bedrijven (= voldoen aan de eis Product, Service, Technology Leadership): - relatief hoge uitgaven voor R&D: 25 % - inrichting en besturing (management) van de organisatie : 75 % platte, weinig hiërarchische structuur werken in wisselende, cross-functional teams breed inzetbare (T-profiel) en hoogopgeleide medewerkers

18 DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (02) Management: staat open voor nieuwe ideeën en is outward-looking is inhoudelijk op de hoogte en volgt de relevante wetenschappelijke ontwikkelingen heeft veel contacten met kennisinstellingen (universiteiten, TNO) verdeelt aandacht goed over zorg voor efficiency (operational excellence) en zorg voor innovatie N.B.: de meest vernieuwende bedrijven hebben nooit enige subsidie van de overheid ontvangen (bron: onderzoek Strategic Renewal Center, EUR, 2005) n = 9000; succes: % omzet en % winst met producten/diensten die de laatste 3 jaar op de markt zijn gebracht; % van die producten/diensten first mover. Interne oorzaken van het mislukken van innovaties 1 Het naast-hogere management staat er niet achter, maakt geen heldere of te laat keuzen uit alternatieven of nog erger is niet geïnteresseerd. 2 Er is geen overeenstemming, of geen duidelijkheid over het beeld van de huidige en van de gewenste situatie (strategie) => korte termijn krijgt prioriteit: winst door efficiency verbetering ipv door innovatie 3 De organisatie is aan het eind van haar absorptievermogen (men wil te veel in te korte tijd; er is geen tijd voor consolidatie). 4 Bevoegdheden van projectleiders zijn niet in overeenstemming met hun verantwoordelijkheden; er is niet goed genoeg nagedacht over de fasering van het innovatieproces. 5 Te veel machtsspelletjes, politiek gedrag, territoriumdrift en competentiestrijd; afspraak is geen afspraak; ja zeggen en nee doen. 6 Mensen willen niet (meer) leren, willen zich niet (meer) verder ontwikkelen; conservatisme; houden wat je hebt; hechten aan routines. 7 Te veel kwaliteitsmanagement en te weinig aandacht voor de inrichting en besturing van kennisontwikkelings-, kennisdelings- en kennistoepassingsprocessen (= KM). 8 Intern ondernemerschap wordt onvoldoende gestimuleerd. 9 Er is te weinig collectieve ambitie (= esprit de corps, family feeling, sense of belonging)

19 Karakterisering van de drie NBD-fasen intern ondernemerschap PMW marktfase MBO manier van werken improviserend projectmatig routinematig ideegeneratiefase productcreatiefase managementmethode coördinatiemechanisme kritische (succes)factor input-sturing (persoonlijke competenties) throughput-sturing (op tijd en geld) output-sturing (marktaandeel; ROI) het individu het projectteam de unit-manager motivatie; attitude ambitie wederzijds vertrouwen en doorzettingsvermogen activiteiten o.a. MDS-toets en concurrentie-analyse veldtests: pilots roadblock: bureaucratie territoriumdrift competentiestrijd beoordelingssysteem zorg voor klanttevredenheid commercialisering communicatie

20 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 Ideeën genoeg; the proof of the pudding is in the eating! Puntensysteem bij Google: - een idee gegenereerd 1 punt - een flitsende presentatie gegeven over een idee: 10 punten - een experiment gedaan op basis van een idee: 100 punten - een idee geïmplementeerd (= innovatie gerealiseerd) 1000 punten

21 The five f s of the new competitive organization Focussed better Fast Flexible Friendly Fun core business get rid of bureaucrazy outward looking => innovative people, planet, profit If it s no fun, nobody is going to do any of this (Rosbeth Moss Kanter)