Over Leiderschap & Innovatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Over Leiderschap & Innovatie"

Transcriptie

1 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 Wat is de huidige en wat is de gewenste verdeling van tijd over de 3 managementrollen? Ondernemen (kansen zien, NBD) Leiden (inspireren, faciliteren) Managen traditioneel; PDCA (regels en procedures) Ondernemen : innoveren, doorbraken regelen, allianties Leiden : communiceren met mensen, er zijn Managen traditioneel : planning & control, regels en procedures Modern Management = dingen gedaan krijgen voor en door mensen

2 De boodschap voor technologie-intensieve organisaties: Het slechte nieuws: professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces) informatiesystemen (Mintzberg, 1979) DELLE BOHICA Het goede nieuws: het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de values (hogere doelen) van de organisatie Vaak uitgedrukt in een mission statement of collectieve ambitie Dominant managementparadigma: planning & control met behulp van verticale regels en procedures - balanced score card - werkvoorschriften en protocollen - tijdschrijfsystemen - aan- en afwezigheidsregistraties - vakantiekaarten - afdelingsbudgetten - begrotingsrealisatieoverzichten - groepsplannen - voortgangsrapportages - functioneringsgesprekken - reisaanvraagformulieren - reisdeclaratieprocedures - inkoopbonnen en verantwoordingsrichtlijnen - regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten - regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers - richtlijnen voor het spreken met de pers - sleutelprocedures - tekenbevoegdheden - parkeer(plaats)regelingen - arbo-rapportages - salarissystemen met toepassingsaanwijzingen - normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. - kerstkaart verzendingsprocedures - macro s voor brieven, verslagen, rapporten, slides - taakomschrijvingen - meldingsprocedures voor van alles en nog wat - relatiemanagement richtlijnen - kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen - procedures voor het leegschudden van het hoofd in databases

3 Wet van Pareto ofwel: 80/20 regel De hoeveelheid bepalende objecten in een sociologische verzameling is doorgaans gering. Het merendeel van de objecten is over het algemeen relatief onbelangrijk. Deze bewering volgt globaal een patroon. Voorbeelden 80% van de klachten komt van 20% van de klanten 20% van de medewerkers van een vrijwilligersorganisatie doen 80% van het werk 80% van de problemen van een manager worden veroorzaakt door 20% van de medewerkers 80% van de weerstand tegen verandering komt van 20% van de medewerkers 20% van de beleidsnota bevat 80% van het nieuws met 20% van de oplossingen, wordt 80% van de problemen opgelost We gaan van een high-trust society naar een low-trust society, en hoe minder vertrouwen, hoe harder de roep om transparantie veel 'Tell me' (narratief) Liefdevolle liefdevolle bureaucratie of hypocratie of: hypocratie VERTROUWEN van het bevoegd gezag in de professionals weinig TREND - BERGAFWAARTS zorgeloze organisatie of non-organisatie 'Show me' 'Prove it to me' zacht ROEP OM TRANSPARANTIE door het bevoegd gezag hard

4 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC HET GROTE MISVERSTAND ITEM Wat professionals belangrijk vinden: Wat managers denken dat professionals belangrijk vinden: Interessant werk 1 5 Waardering en bevestiging 2 8 Betrokkenheid 3 10 Arbeidszekerheid 4 2 Goed salaris 5 1 Promotie- en groeimogelijkheden 6 3 Goede arbeidsomstandigheden 7 4 Persoonlijke loyaliteit 8 6 Tactvol optreden werkgever 9 7 Hulp bij problemen 10 9 BRON SYSTEMATICA (Management Team)

5 Fragmenten van collectieve ambities: Disneyland We give our customers an experience of happiness????? We recognize that this is a unique time, when our products will change the way people work and live. It s an adventure and we re in it together Holec Johnson & Johnson Philips Research De nadruk ligt op ondernemingszin, zakelijk gerichte agressie en bereidheid tot persoonlijke inzet. Kennis en kunde zijn belangrijk, karakter en loyaliteit niet minder. Van fouten mag maar ook: moet worden geleerd We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and all others who use our products and services Een research succes is pas een succes als het leidt tot een business succes Light is a visible form of energy, it pushes back the night, welcomes the weary, protects those you love, banishes monsters from under beds and makes eyes sparkle. klinkt als poëzie, de analyse voorbij

6 Ideale situatie: Identiteit = Imago Wat willen we dat de mensen zeggen over MMC? daar zijn ze het vriendelijkst, word je met respect behandeld, komen ze hun afspraken na en weten ze waar ze het over hebben daar kun je het snelst terecht en word je het snelst geholpen daar laten ze zien hoe goed en veilig hun zorg is daar werk je met plezier en kun je je talenten ontplooien daar vinden ze kennis ontwikkelen, delen en toetsen belangrijk daar werken ze efficiënt zodat er veel ruimte is voor nieuwe dingen STELLING Zonder een op shared values gebaseerde collectieve ambitie, wordt de organisatie op den duur een eilandenrijk waar bureaucratie welig tiert en passie ver te zoeken is.

7 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC Sturen op rijke output, tenzij. inputsturing throughput- of processturing outputsturing Input (wie) Arbeid Grondstoffen Kapitaal Vragen Kennis (= mensen) Throughput; werkproces (hoe) Output (wat) Producten/diensten Projectresultaten Milieueffecten Reputatie/image Antwoorden HOE = de professionele autonomie van de vakmens WAT = de strategische autonomie van de manager

8 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak als we niets doen. HOOG VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen) LAAG STER - high potential - bijdragen: innovatie en productie PRODUCTIETIJGER - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie fase 2 fase 1 fase 3 fase 4 TRAINEE - al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag VERTELLER - einde loopbaan als professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger A standaard ontwikkeling van de kenniswerker B HOOG LAAG HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)

9 T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau breed leren superspecialisme diep leren (state-of-the-art) Neue Kombinationen SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in vreemde afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren) Differentiëren ten behoeve van flow (Mihaly Csikszentmihalyi ) Hoog Moeilijkheid van de taken: zorg Angst Stress spanning Gebied waarin FLOW kan optreden routine verveling Laag apathie Laag Kennisniveau: Hoog

10 Hoe dient er dan wèl gemanaged te worden? Professionals verwachten dat leidinggevenden: - samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen - medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie - op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren (MBWA) - outputduidelijkheid geven en feedback; durf te differentieren! - assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak zoek samen het flow-gebied op - functioneren als hitteschild voor de ruis van boven - een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. 600 BC The only difference between a flowergirl and a lady, is the way they are treated. De professional heeft recht op differentiatie en managers moeten durven differentiëren * Gelijke monniken, gelijke kappen What s good for Peter must be good for Paul * Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Galjaard)

11 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 DYNAMIEK IN DE ADVANCED ECONOMIES Casino Society (Castells, 1998) toename snelheid DESTEPAontwikkelingen toename complexiteit van interacties Kenniswerkers op de vloer leergelegenheid missie, visie, collectieve ambitie efficiency ÈN innovatie

12 Innovatie, de belangrijkste concurrentiefactor in advanced economies In de Global Casino is iedereen bezig om het product of de dienst van de ander zo snel mogelijk overbodig te maken door daar een: - goedkoper, - beter, - mooier, - kleiner, - lichter, - gebruiksvriendelijker, - plezieriger, - duurzamer, - minder bijwerkingen vertonend, - multi-functioneler, - geïntegreerder, - nauwkeuriger, - betrouwbaarder alternatief voor te ontwikkelen. Sturen op efficiency èn innovatie BUSINESS-DRIVEN STRATEGY EN OPTION-DRIVEN STRATEGY (korte termijn oriëntatie) EN (lange termijn oriëntatie) Management of Operations EN Management of Opportunities gericht op efficiency EN gericht op innovatie (routinewerk) EN (improvisatiewerk) horizontale regelsystemen (richtlijnen, protocollen, procedures): bieden hier vaak ondersteuning werken hier vaak belemmerend

13 Efficiency ten dienste van innovatie * (operations management en kwaliteitsmanagement financieren innovatie) - Toyota is het meest constant presterende bedrijf in de automotive industry - De afgelopen 10 jaar is elk jaar de winst gestegen - KSF: efficiënte productieprocessen door voortdurende procesverbetering Gevolg: - Toyota heeft geld om te investeren in lange termijn research en innovatie (2004 publicatie in Nature over de fabricage van siliciumcarbide (SiC) waarmee elektronische componenten gemaakt kunnen worden die bij 600ºC nog functioneren). Bedrijven die zeggen dat ze door de toenemende concurrentiedruk veel minder geld hebben voor R&D en innovatie, hebben wellicht hun productieprocessen niet goed genoeg ingericht. (Naar: B. Dankbaar: Omgaan met de innovatieparadox. M&O, 2005) Strategie in de kenniseconomie: EN, EN, EN 1. Professional, product and service Leadership (innovation) focusing on continuous renewal of services based on state-ofthe-art knowledge (me-first; management of opportunities; productfocus; differentiation) 2. Operational Excellence (efficiency) focusing on providing a well-balanced products/services-mix with an optimal combination of price, quality and comfort (me-too; management of operations; process-focus) 3. Customer Intimacy focusing on providing complete solutions for well-selected groups of customers (Treacy & Wiersema, 1995)

14 Wat acht u de meest kritische succesfactoren bij het realiseren van de innovaties? visie & strategie houding medewerkers capabele medewerkers voldoende financiële middelen programma management kwaliteit leveranciers extern kennisnetwerk anders weet niet 2 % 9 % 10 % % % 32 % % % % (Bron: Resources Connection i.s.m. Ernst & Young; april N=628 directeuren en managers) Durf te experimenteren met open innovation Aspect van innovatiestrategie van Proctor & Gamble. Probleemoplossingswebsite gelanceerd samen met MIT, Harvard, Eli Lilly, Intel en nog enkele KIO s. Op de site zijn 10 onkraakbare problemen geplaatst waar al honderden mensjaren R&D aan besteed waren. Na 2 maanden waren 4 van de 10 problemen opgelost. Gemiddelde kosten per probleem: $ 9.000,- Zie sites als: Battle of Concepts, InnoCentive Dus: investeren in nieuwe kennisalliantievormen (crowd sourcing) kan even zinvol zijn als investeren in R&D

15 INNOVATIE EN SUCCES Innovatiedefinitie Onder een innovatie verstaan we de succesvolle introductie van iets nieuws: - een nieuw product of een nieuwe dienst in de markt of - een nieuw intern proces waarmee een product of dienst gemaakt wordt. Een innovatie is succesvol: a) als de NPV over de life-cycle van de innovatie positief is b) of als de onderneming er relatief veel van geleerd heeft voor toekomstige innovaties DIFFERENT KINDS OF INNOVATIONS (Edquist, Hommen & McKelvey, 2001) Innovations Product innovations Process innovations In goods In services Technological Organizational Bestaan er ook markt innovaties?

16 INNOVATIE MATRIX verbeterd PRODUCT DIENST vernieuwd PROCES (technologie of organisatie) verbeterd verbeteren incrementele innovatie (TQM e.d.) product/service innovatie vernieuwd proces-innovatie radicale innovatie (new business development) VERBETERINGEN: - Ruis verminderen door steeds betere naaldjes - Verboden op het gras te lopen - Kruidenier achter de toonbank - 4 versnellingen, 5 versnellingen - Steeds hoger springen MS-DOS - Windows 95, 98, ME, 2000, Xp, Vista - Cursortoetsen - Soap series - Van 5 naar 6 treinen per uur over het spoor - Kaasschaafbezuinigingen INNOVATIES: - Geluid lezen met licht => CD - Zutritt nur für flamingo s - Zelfbediening => super markt - Variomatic - Fosbury flop - (Xerox => Apple) => Windows - Linux: continu open source => open innovatie - Muis - Reality TV (Big Brother, Gouden Kooi) - 12 treinen per uur over het spoor - Activiteit X verkopen levert op korte termijn geld op embryonic growth mature aging exit kost op korte termijn geld essentieel voor continuïteit op LT

17 Innovatie vereist kennisdeling Innoveren is creatieve destructie (decomponeren, deconstrueren, ontbinden in factoren) en daarna: het maken van neue Kombinationen. Zonder kennisdeling geen neue Kombinationen. Daarom moet kennis gedeeld worden. Dat vereist een cultuur waarin: - kennis delen beloond wordt - kennis geen macht is. DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (01) Relatieve bijdrage van factoren die bepalend zijn voor het innovatieve succes van bedrijven (= voldoen aan de eis Product, Service, Technology Leadership): - relatief hoge uitgaven voor R&D: 25 % - inrichting en besturing (management) van de organisatie : 75 % platte, weinig hiërarchische structuur werken in wisselende, cross-functional teams breed inzetbare (T-profiel) en hoogopgeleide medewerkers

18 DE INNOVATIEVRIENDELIJKE ORGANISATIE (02) Management: staat open voor nieuwe ideeën en is outward-looking is inhoudelijk op de hoogte en volgt de relevante wetenschappelijke ontwikkelingen heeft veel contacten met kennisinstellingen (universiteiten, TNO) verdeelt aandacht goed over zorg voor efficiency (operational excellence) en zorg voor innovatie N.B.: de meest vernieuwende bedrijven hebben nooit enige subsidie van de overheid ontvangen (bron: onderzoek Strategic Renewal Center, EUR, 2005) n = 9000; succes: % omzet en % winst met producten/diensten die de laatste 3 jaar op de markt zijn gebracht; % van die producten/diensten first mover. Interne oorzaken van het mislukken van innovaties 1 Het naast-hogere management staat er niet achter, maakt geen heldere of te laat keuzen uit alternatieven of nog erger is niet geïnteresseerd. 2 Er is geen overeenstemming, of geen duidelijkheid over het beeld van de huidige en van de gewenste situatie (strategie) => korte termijn krijgt prioriteit: winst door efficiency verbetering ipv door innovatie 3 De organisatie is aan het eind van haar absorptievermogen (men wil te veel in te korte tijd; er is geen tijd voor consolidatie). 4 Bevoegdheden van projectleiders zijn niet in overeenstemming met hun verantwoordelijkheden; er is niet goed genoeg nagedacht over de fasering van het innovatieproces. 5 Te veel machtsspelletjes, politiek gedrag, territoriumdrift en competentiestrijd; afspraak is geen afspraak; ja zeggen en nee doen. 6 Mensen willen niet (meer) leren, willen zich niet (meer) verder ontwikkelen; conservatisme; houden wat je hebt; hechten aan routines. 7 Te veel kwaliteitsmanagement en te weinig aandacht voor de inrichting en besturing van kennisontwikkelings-, kennisdelings- en kennistoepassingsprocessen (= KM). 8 Intern ondernemerschap wordt onvoldoende gestimuleerd. 9 Er is te weinig collectieve ambitie (= esprit de corps, family feeling, sense of belonging)

19 Karakterisering van de drie NBD-fasen intern ondernemerschap PMW marktfase MBO manier van werken improviserend projectmatig routinematig ideegeneratiefase productcreatiefase managementmethode coördinatiemechanisme kritische (succes)factor input-sturing (persoonlijke competenties) throughput-sturing (op tijd en geld) output-sturing (marktaandeel; ROI) het individu het projectteam de unit-manager motivatie; attitude ambitie wederzijds vertrouwen en doorzettingsvermogen activiteiten o.a. MDS-toets en concurrentie-analyse veldtests: pilots roadblock: bureaucratie territoriumdrift competentiestrijd beoordelingssysteem zorg voor klanttevredenheid commercialisering communicatie

20 Directiedag VMRG 2011: Over Leiderschap & Innovatie Minder management, meer vakdeskundig leiderschap Zonder innovatie, geen toekomst Mathieu Weggeman Vught, 26 januari 2011 Ideeën genoeg; the proof of the pudding is in the eating! Puntensysteem bij Google: - een idee gegenereerd 1 punt - een flitsende presentatie gegeven over een idee: 10 punten - een experiment gedaan op basis van een idee: 100 punten - een idee geïmplementeerd (= innovatie gerealiseerd) 1000 punten

21 The five f s of the new competitive organization Focussed better Fast Flexible Friendly Fun core business get rid of bureaucrazy outward looking => innovative people, planet, profit If it s no fun, nobody is going to do any of this (Rosbeth Moss Kanter)

Leidinggeven aan professionals?

Leidinggeven aan professionals? Studiedag: Leiderschap de baas zijn Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Planning & control hebben hun beste tijd gehad Hoe dan wel? Dienend en vakdeskundig leiderschap! Mathieu Weggeman Utrecht,

Nadere informatie

Hoe professionals gemanaged willen worden!

Hoe professionals gemanaged willen worden! Bio-Rad QC symposium: Het Aap-Noot-Mies van de QC Hoe professionals gemanaged willen worden! Planning & control hebben hun beste tijd gehad Hoe dan wel? Dienend en vakdeskundig leiderschap! Mathieu Weggeman

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderwijsprofessionals: Durf te differentëren!

Leidinggeven aan onderwijsprofessionals: Durf te differentëren! Conferentie Onderwijscyclus: Vliegwiel voor kwaliteit: Leidinggeven aan onderwijsprofessionals: Durf te differentëren! Geef 80% van de professionals ruimte en vertrouwen Stuur hen op collectieve ambitie

Nadere informatie

Strategisch coachen in professionele organisaties is:

Strategisch coachen in professionele organisaties is: Kloosterhof en St!R: MasterTour Begeleidingskunde: Strategisch coachen in professionele organisaties is: Professionals helpen met foppen, (anarchistisch coachen) Managers helpen met differentiëren, (niemand

Nadere informatie

Wanneer is een docent een professional?

Wanneer is een docent een professional? mbocity 2013 Voor het leidinggeven aan onderwijsprofessionals dient één criterium allesbepalend te zijn: vakdeskundigheid! Mathieu Weggeman Ede, 25 november 2013 De 80/20-regel voor professionals: 80%

Nadere informatie

Innovatie: Wat is het en waarom is het nodig?

Innovatie: Wat is het en waarom is het nodig? NBA DCAA jaarcongres: Innovatie in Caribisch perspectief Innovatie: Wat is het en waarom is het nodig? Innovatie en de innovatievriendelijke organisatie Leidinggeven aan innovatie Prof.dr.ir. Mathieu Weggeman,

Nadere informatie

werken in een toekomstbestendige organisatie

werken in een toekomstbestendige organisatie Helicongres: werken in een toekomstbestendige organisatie Planning & control hebben hun beste tijd gehad Het gaat om collectieve ambitie en vakdeskundigheid Mathieu Weggeman Veghel, 24 maart 2016 De 80/20-regel

Nadere informatie

Vakmedianet ohnw congres. Modern Leiderschap. Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd?

Vakmedianet ohnw congres. Modern Leiderschap. Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd? Vakmedianet ohnw congres Modern Leiderschap Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd? De moderne leider durft te differentiëren in aansturing De moderne leider is uit het vak afkomstig De 80/20-regel

Nadere informatie

Hoe slimmer, hoe eerder dom!

Hoe slimmer, hoe eerder dom! Congres Arbeidsdeskundige: professional of amateur? Hoe slimmer, hoe eerder dom! Minder planning & control, meer collectieve ambitie Mission driven maar niet zo deskundig, is linke soep Mathieu Weggeman

Nadere informatie

Veranderen voor het verbeteren van de kwaliteit? Stap 1: Veranderen van uw managementstijl!

Veranderen voor het verbeteren van de kwaliteit? Stap 1: Veranderen van uw managementstijl! SOK Studiedag: Kwaliteitsvol veranderen op school Veranderen voor het verbeteren van de kwaliteit? Stap 1: Veranderen van uw managementstijl! Command & control hebben hun beste tijd gehad Hoe dan wel?

Nadere informatie

Hoe slimmer, hoe eerder dom!

Hoe slimmer, hoe eerder dom! Management Studiecentrum congres: De wereld van communicatie: Hoe slimmer, hoe eerder dom! De dynamiek van de kenniseconomie Steeds snellere veroudering van vakdeskundigheid Mathieu Weggeman, Rotterdam,

Nadere informatie

Zonder innovatie, geen toekomst! Dus wie niet durft, is er straks niet meer!

Zonder innovatie, geen toekomst! Dus wie niet durft, is er straks niet meer! Udense Ondernersvereniging de Kring: Zonder innovatie, geen toekomst! Dus wie niet durft, is er straks niet meer! Innovatie en innovatiemanagement Innoveren met de Nieuwe Generatie Mathieu Weggeman, Uden,

Nadere informatie

Symposium sturen op vertrouwen. Modern leiderschap. Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd?

Symposium sturen op vertrouwen. Modern leiderschap. Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd? Symposium sturen op vertrouwen Modern leiderschap Welke manier van leidinggeven vereist deze tijd? Antwoord: Differentiëren in aansturing: Planning & control èn sturen op vertrouwen Mathieu Weggeman s-hertogenbosch,

Nadere informatie

Leidinggeven aan dokters?

Leidinggeven aan dokters? NVAG-bijeenkomst sectie Management i.s.n. Leidinggeven aan dokters? Niet doen! Minder planning & control, meer collectieve ambitie Mission driven maar niet zo deskundig, is linke soep Mathieu Weggeman

Nadere informatie

Leidinggeven aan professionals?

Leidinggeven aan professionals? TCG TopSeminar: Leidinggeven in Verandering Leidinggeven aan professionals? Minder planning & control, meer collectieve ambitie Mission driven maar niet zo deskundig, is linke soep Mathieu Weggeman Groningen,

Nadere informatie

Kennisdelen, niet praten maar doen! over succesvol samen innoveren

Kennisdelen, niet praten maar doen! over succesvol samen innoveren Seminar Ondernemenderwijs: Van kenniscreatie naar kenniscirculatie. Kennisdelen, niet praten maar doen! over succesvol samen innoveren Mathieu Weggeman Utrecht, 3 juni 2010 Dynamiek in de advanced economies

Nadere informatie

Professionals en Leiderschap

Professionals en Leiderschap Collegereeks Psychologie van Leiderschap Professionals en Leiderschap Hoe professionals slim omgaan met bureaucratie en regeldruk Kenmerken van leiders van excellente organisaties Mathieu Weggeman Breukelen,

Nadere informatie

Leiderschap in moderne (3.0) organisaties

Leiderschap in moderne (3.0) organisaties FOCUS Collegereeks Organisatie 3.0 Leiderschap in moderne (3.0) organisaties Planning & control hebben hun beste tijd gehad Hoe dan wel? Vakdeskundig leiderschap en sturen op collectieve ambitie! Mathieu

Nadere informatie

Een collectieve ambitie, als voorwaarde voor flow en schoonheid in werkprocessen

Een collectieve ambitie, als voorwaarde voor flow en schoonheid in werkprocessen Arpa Event 2015 Een collectieve ambitie, als voorwaarde voor flow en schoonheid in werkprocessen Van planning & control naar sturen op kernwaarden En mooie organisaties maken Mathieu Weggeman Den Haag,

Nadere informatie

Leidinggeven aan professionals?

Leidinggeven aan professionals? THEMA-dagen Leidinggeven aan professionals? Geef professionals ruimte en stuur op vertrouwen [80%] Behalve als ze niet (meer) zo vakdeskundig zijn [20%] Mathieu Weggeman Lyon, 11 april 2014 De 80/20-regel

Nadere informatie

Leiding geven aan dokters, niet doen. Sectie Management van de NVAG opgericht 24-6-09

Leiding geven aan dokters, niet doen. Sectie Management van de NVAG opgericht 24-6-09 Leiding geven aan dokters, niet doen. Sectie Management van de NVAG opgericht 24-6-09 De voorzitter Paulien van Hessen opende de bijeenkomst met het profileren van managen van professionals als een apart

Nadere informatie

De rol van de HEAD in de zorgorganisatie van morgen

De rol van de HEAD in de zorgorganisatie van morgen HEAD Congres 2015: De rol van de HEAD in de zorgorganisatie van morgen Voor externen: his masters voice EN empatisch opponent Voor bestuur en management: state-of-the-art adviseur Voor de professionals:

Nadere informatie

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

IMEC: Hubert De Neve EVP Human Resources

IMEC: Hubert De Neve EVP Human Resources IMEC: PASSIE VOOR TALENT Hubert De Neve EVP Human Resources HUBERT DE NEVE THE EMBEDDED INTERNET: 4 DE GENERATIE 15B Devices Pervasive Ubiquitous Researchers Many Mainframes Servers, PC s Cell Phones Embedded

Nadere informatie

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder?

Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Next Generation Poultry Health Redt Innovatie de Vleeskuikenhouder? Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University De wereld wordt steeds complexer Dit vraagt om

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession. Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012

Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession. Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012 Managing Aircraft Maintenance in a global economic recession Seminar Asset Management Control Gilze-Rijen 8 november 2012 Leo van Rijn Vice President Base Maintenance KLM Engineering & Maintenance 40 years

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

KM en de lifecycle van de professional

KM en de lifecycle van de professional Gastcollege Studie- en Alumnivereniging NEXUS KM en de lifecycle van de professional Kennis en kennismanagement Hoe slimmer, hoe eerder dom! Mathieu Weggeman Eindhoven, 17 september 2014 Definitie van

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation!

Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Next-Generation Youth Care If we knew what we are doing, we wouldn t call it innovation! Paul Louis Iske Professor Open Innovation & Business Venturing, Maastricht University Internationaal Instituut voor

Nadere informatie

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY

Innovatie. prof.dr.ir. Han Gerrits. Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory INNOVATION FACTORY Innovatie prof.dr.ir. Han Gerrits Vrije Universiteit Amsterdam Innovation Factory Inhoud Wat is innovatie? Waarom is innovatie zo moeilijk? Innovatie in Banking Hoe kan een organisatie innovatiever worden?

Nadere informatie

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer

Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen. Presentatie ilab Rogier Laterveer Transformatie Structureel leegstaande kantoorgebouwen Presentatie ilab Rogier Laterveer Voorstellen Rogier Laterveer Docent, onderzoeker en architect Kenniscentrum voor Technologie & Innovatie Initiatiefnemer

Nadere informatie

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN

INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT SYSTEMEN INNOVATIE MANAGEMENT NORMEN, INNOTEK GEEL 26/11/2013 PROF. DR. BART LETEN WAARDECREATIE DOOR INNOVATIE MARTWAARDE VAN APPLE INNOVATIE IS EEN COMPLEXE ACTIVITEIT Innovatie

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Nationaal Congres Gastvrijheidszorg 12 juni 2014

Nationaal Congres Gastvrijheidszorg 12 juni 2014 Nationaal Congres Gastvrijheidszorg 12 juni 2014 ZORGONDERNEMERSCHAP ALS THERAPIE van medisch paternalisme naar consumentisme van Patiënt naar Klant prof. dr. L.H.L. Winter Zorgondernemerschap in vier

Nadere informatie

Beheersovereenkomst 2012-2016

Beheersovereenkomst 2012-2016 Beheersovereenkomst 2012-2016 Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT Marconi 16-02-2012 Strategie Wat? Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT 16/02/2012 Welke zin hoort niet thuis

Nadere informatie

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS

HUMAN RELATIONS. McDonald s België. McDonald s België HUMAN RELATIONS McDonald s België McDonald s België HUMAN RELATIONS HUMAN RELATIONS We believe in everyone s potential, so we create a work environment where everyone can keep on going McDonald s wereldwijd Aanwezig in

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 Philips en Sociale Innovatie Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 1 Philips (in Nederland) 120.000 medewerkers wereldwijd, 15.000 in Nederland. Health & Well

Nadere informatie

Meet your mentor and coach

Meet your mentor and coach Young Professional Program The importance of having a mentor in business Meet your mentor and coach What do Larry Page, and Steve Jobs have in common? They ve all received guidance from mentors. Yes even

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

Selling software anno 2014, een vak apart? Reint Jan Holterman 14 mei 2014

Selling software anno 2014, een vak apart? Reint Jan Holterman 14 mei 2014 Selling software anno 2014, een vak apart? Reint Jan Holterman 14 mei 2014 Even voorstellen Marketingadvies voor softwarebedrijven Marketing strategie Product positionering Content creatie Interim marketing

Nadere informatie

Betrek consumenten bij Innovatie Bastian Baas Sr. Strategy Consultant Motivaction

Betrek consumenten bij Innovatie Bastian Baas Sr. Strategy Consultant Motivaction Betrek consumenten bij Innovatie Bastian Baas Sr. Strategy Consultant Motivaction Wat is innovatie precies? Innovatie betreft de ontwikkeling en introductie van een nieuw concept of product dat eerder

Nadere informatie

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een Hi Paul, Robin, Bram, Jan, Wat ik wil voorstellen om bij de launch, waarom we samenwerken en wat we gaan doen, ook een (link naar) Ebook mee te geven met - ons onderscheidend vermogen en een tip van de

Nadere informatie

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS

PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS PEZY GROUP GLOBAL SOURCING LOCAL SUCCESS 15-10 2009 @ pezy group 1 China & India een kans of bedreiging voor een klein product ontwikkelbedrijf in Nederland? Inleiding bedrijfsactiviteiten Visie, trends

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014

RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD. Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 RESPONSIVE TO A CHANGING WORLD Yolk Henny van Egmond Congres over het nieuwe werken 2014 Ontwikkeling en groei van binnenuit We leven niet in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Future of Innovation. Ruud Smeulders, BrilliantBrains. Annual General Meeting of the NCCC 24 april 2013

Future of Innovation. Ruud Smeulders, BrilliantBrains. Annual General Meeting of the NCCC 24 april 2013 Future of Innovation Ruud Smeulders, BrilliantBrains Annual General Meeting of the NCCC 24 april 2013 1 the old future 2 But not many flying cars yet 3 only more crowded cities! 4 difficult to predict

Nadere informatie

Rabobank Management Development

Rabobank Management Development New perspectives Rabobank Management Development Rabobank HRR Management & Talent Development Wiesje ten Hoor Content 1. Profiel en Organisatie 2. MD Strategie 3. MD Proces 4. Development Profiel Rabobank

Nadere informatie

Skill Session TU/e 9-12-15: 9-12 uur

Skill Session TU/e 9-12-15: 9-12 uur Skill Session TU/e 9-12-15: 9-12 uur Op verzoek van deelnemers is deze powerpoint ter beschikking gesteld enkel voor eigen gebruik. Niets uit deze presentatie mag worden gereproduceerd en/of vermenigvuldigd

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility

UNIT 2 Begeleiding. Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility UNIT 2 Begeleiding Coaching proces, Instrumenten and vaardigheden voor Coacing en mobiliteit for Coaching and Mobility 1 2 Wat is coaching? Coaching is een methode voor het ontwikkelen van potentieel

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van

Nadere informatie

Gedachten rond Waarde-erend Coachen

Gedachten rond Waarde-erend Coachen Gedachten rond Waarde-erend Coachen Sandor Penninga & Joep C. de Jong Van Harte & Lingsma Agenda Gemeenschappelijke ervaring / awareness Relaties Beweging Ex-troductie Verbinding met AI Binnen Van Harte

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

CMM 3: levert het wat op?

CMM 3: levert het wat op? CMM 3: levert het wat op? Philips Analytical De noodzaak en voordelen van Software Process Improvement Wie is Philips Analytical? Waarom is voor ons software proces verbetering zo essentieel? Hoe hebben

Nadere informatie

Leiderschap, Mindset en Performance

Leiderschap, Mindset en Performance Leiderschap, Mindset en Performance NVP Limburg 26 November 2014 Geert Heling PhD Context: Uitdagingen Technology Innovation Responsiveness Internationalization Competition Performance Diversity Etc. Etc.

Nadere informatie

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc

Leer ze omgaan met onzekerheid. Nils de Witte - StudentsInc Leer ze omgaan met onzekerheid Nils de Witte - StudentsInc Programma en introductie Leer ze omgaan met onzekerheid verkennende discussie en ideeën nils de witte wat bedoel ik met onzekerheid waarom is

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Performance drivers @ Schoenen Torfs De weg naar betrokken en gelukkige medewerkers!

Performance drivers @ Schoenen Torfs De weg naar betrokken en gelukkige medewerkers! Performance drivers @ Schoenen Torfs De weg naar betrokken en gelukkige medewerkers! HR-Vandaag VOKA, 4 oktober 2012 Schoenen Torfs: evolutie 2005 2012 Familiebedrijf 1948, derde generatie 66 winkels,

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN ALS JE DENKT DAT AVONTUUR GEVAARLIJK IS. PROBEER

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT VNAB Marktdiner, Grand Hotel Huis ter Duin, 5 november 2015 Vandaag zijn

Nadere informatie

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013

HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA. 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 HNW 3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT 2013 CONGRES Over Het Nieuwe Werken 19 november 2013 Influence Index M

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

De case van Schoenen Torfs

De case van Schoenen Torfs De case van Schoenen Torfs Gelukkige medewerkers zorgen voor Gelukkige klanten HealthCare 2014, Brussel 2 oktober 2014 Schoenen Torfs: evolutie 2006 2013 Familiebedrijf 1948, derde generatie 72 winkels,

Nadere informatie

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control

Working capital management. De toenemende druk op Credit Control Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl

o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Theo Glaudemans Business Refresher theo.glaudemans@limebizz.nl o Rens Eijgermans Business Refresher rens.eijgermans@limebizz.nl o Heb je vragen of geef je mening en reactie op deze presentatie via

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Congres

Het Nieuwe Werken. Congres Het Nieuwe Werken Congres Over Het Nieuwe Werken Jouw beeld De Nieuwe Medewerker Onze rol Visie Ruimer kader Zijn rol DE NIEUWE MEDEWERKER JOUW BEELD Jouw beeld akkoord of niet? HNW leidt tot meer productiviteit

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Samenwerken bij innovatie: Hoe doe je dat eigenlijk? Rosalinde Klein Woolthuis (TNO / VU Universiteit)

Samenwerken bij innovatie: Hoe doe je dat eigenlijk? Rosalinde Klein Woolthuis (TNO / VU Universiteit) Samenwerken bij innovatie: Hoe doe je dat eigenlijk? Rosalinde Klein Woolthuis (TNO / VU Universiteit) Samenwerken en innovatie Samenwerken 2 partijen + Doel Complementair Zaken en sociaal? Innovatie Onzeker

Nadere informatie

De opleider als rolmodel

De opleider als rolmodel De opleider als rolmodel De opleider als rolmodel programma 14.00 welkom 14.15 voorstelronde/verwachtingen 14.35 excellent teacher en excellent rolemodel 14.55 groepswerk 15.10 plenaire rapportage 15.35

Nadere informatie

Exploitant. CM-Bureau

Exploitant. CM-Bureau Van Exploitant Naar CM-Bureau You do not lead by hitting people over the head that s assault, not leadership MT MediaGroep BV 2014, Berend Jan Veldkamp Dwight D. Eisenhouwer Over MT MediaGroep boeit en

Nadere informatie

Komt de Hudson bij Rotterdam het land in?

Komt de Hudson bij Rotterdam het land in? Netwerkbijeenkomst BV Limburg: Terug naar de Rijnlandse werkcultuur?! Komt de Hudson bij Rotterdam het land in? Mathieu Weggeman Baarlo, 25 januari 2013 Ideaal-typische kenmerken van twee bestuurlijke

Nadere informatie

Business Architectuur vanuit de Business

Business Architectuur vanuit de Business Business Architectuur vanuit de Business CGI GROUP INC. All rights reserved Jaap Schekkerman _experience the commitment TM Organization Facilities Processes Business & Informatie Architectuur, kun je vanuit

Nadere informatie

SLEUTELS DIE EEN DUURZAAM VERSCHIL MAKEN

SLEUTELS DIE EEN DUURZAAM VERSCHIL MAKEN SLEUTELS DIE EEN DUURZAAM VERSCHIL MAKEN Facts & Figures - Familiebedrijf (1948), 3 de /4 de generatie - 74 winkels, 600 medewerkers - Verdubbeling omzet 2006/20013 - Beste Werkgever (2006, 2010, 2011,

Nadere informatie

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Consultant Education Sick Pupils Educational Service Centre University Medical Centre The Netherlands

Nadere informatie

E-Services Economy. prof. dr. Jos van Hillegersberg j.vanhillegersberg@utwente.nl

E-Services Economy. prof. dr. Jos van Hillegersberg j.vanhillegersberg@utwente.nl E-Services Economy prof. dr. Jos van Hillegersberg j.vanhillegersberg@utwente.nl Hoogleraar Ontwerp en Implementatie van Informatiesystemen Management & Governance Universiteit Twente 1 Inhoud Algemene

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie