Gecontroleerd veranderen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gecontroleerd veranderen"

Transcriptie

1 Compact_ 2011_1 3 Gecontroleerd veranderen Enterprise Architectuur als veranderinstrument André de Waal, ing. Niek de Visscher en Jan-Willem Sieben MBA A. de Waal is manager bij KPMG Advisory. Zijn aandachtsgebieden zijn het met IT inrichten van bedrijfskundige veranderingen, het verbeteren van de architectuurfunctie bij organisaties en het optimaliseren van Enterprise Architecturen. Zijn klanten zijn voornamelijk financiële instellingen als banken en verzekeraars. Het doorvoeren van transformaties bij organisaties kent vele aspecten die tegelijkertijd moeten worden geadresseerd om de transformatie succesvol te laten zijn. Ook de herinrichting van de IT-functie is een steeds belangrijker aspect hierbij. Door Enterprise Architectuur in te zetten als veranderinstrument kan de IT-functie op een beheerste, rendabele en duurzame wijze bijdragen aan een succesvolle transformatie. De auteurs gaan in dit artikel in op zowel de inhoudelijke kant van dit veranderinstrument als de beproefde werkwijzen uit de praktijk van dit relatief jonge vakgebied. Er wordt afgesloten met een aantal punten van aandacht die bij het inzetten van dit instrument van belang kunnen zijn. Ing. N.G. de Visscher werkt als manager bij KPMG Advisory. Als Enterprise Architect helpt hij organisaties bij het in kaart en balans brengen van bedrijfsstrategie en -doelstellingen, processen, applicaties en systemen. Daarnaast adviseert hij organisaties op het gebied van BPM en Business Process Automation (BPA), ITarchitectuur (o.a. SOA), Software Engineering en iteratieve ontwikkeling. J.W. Sieben MBA is als manager werkzaam bij KPMG Advisory. Hij houdt zich bezig met vraagstukken op het gebied van Enterprise Architectuur. Daarnaast adviseert hij organisaties bij het opstellen en implementeren van doelarchitecturen, servicegeoriënteerde architecturen en Business Process Management. Zijn klanten zijn voornamelijk overheden (rijk, provincies, ZBO s), maar ook organisaties uit de zakelijke dienstverlening, industrie en logistiek. Inleiding In dit artikel willen we ingaan op de vraag hoe Enterprise Architectuur de transformatie van een organisatie kan ondersteunen. Alhoewel de term Enterprise Architectuur veel interpretaties en omschrijvingen kent, is de meest gehanteerde definitie van Enterprise Architectuur gegeven door het Amerikaanse Institute of Electrical and Electronics Engineers ([IEEE00]). Zij luidt, vrij vertaald, als volgt: Enterprise Architectuur is de organisatie van de IT-functie, uitgedrukt in haar componenten, hun onderlinge relaties en die tot hun omgeving, en de principes die het ontwerp en de evolutie ervan definiëren. In de praktijk wordt dit vaak uitgewerkt als een beschrijving van het geheel aan ITmiddelen, -processen en -organisatie, op een gegeven moment in de tijd. Naar analogie met de bouwwereld: het hebben van een architectuur is essentieel bij het nieuw bouwen van een pand, of het grootschalig verbouwen ervan. Het vertaalt de wensen van de eigenaar van het pand naar de plannen voor nieuwe kamers, dakkapellen, parkeergarages, infrastructuur zoals een waterleiding, enz. Zo ook bij het inzetten van een architect bij de transformatie van een bedrijf. Het ontwikkelen en gebruiken van een Enterprise Architectuur biedt de mogelijkheid om transformaties van strategische omvang te vertalen naar veranderingen in de IT-functie (het geheel aan IT-middelen, -processen en -organisatieonderdelen). En doet dat op een zodanige wijze dat de moge-

2 4 Gecontroleerd veranderen We gaan in iets meer detail in op de factor strategieverandering. Hieronder verstaan we herstructureren, het toetreden tot nieuwe markten of juist het afstoten van bepaalde markten, productinnovatie, -differentiatie en -rationalisatie en zelfs het toegeven aan de persoonlijke wensen van bijvoorbeeld een nieuwe bestuurder. We kiezen ervoor om in dit artikel de stralijkheid ontstaat op het hoogst mogelijke abstractieniveau, dat van de enterprise ofwel de organisatie, beslissingen te nemen en deze gestructureerd en consistent door te voeren in de organisatie. Het geeft de organisatie ook de mogelijkheid om ingrijpende IT-veranderingen te toetsen aan een langetermijnvisie. Allereerst stellen we dat er niet zoiets bestaat als een silver bullet : gecontroleerd veranderen met Enterprise Architectuur is geenszins een recept voor een geslaagde transformatie. Wij geloven echter wel dat Enterprise Architectuur, in de juiste vorm en de juiste mate, een belangrijke succesfactor kan zijn voor een transformatie, op zowel persoonlijk, organisatorisch, als op technisch gebied. Ons devies is niet het kiezen van een architectuur, maar het opstellen en naleven van de juiste architectuur. En met juist bedoelen we hier niet dat de architectuur is opgesteld conform een vast en veelgebruikt raamwerk. Met juist bedoelen we dat er een goede aansluiting is met de context en het operationeel model van het bedrijf. Daarnaast denken wij dat het cruciaal is dat bij het aanstellen van een architect of architectuurteam gekeken moet worden naar organisatorische inbedding van dit team maar vooral ook naar de juiste vaardigheden op technisch, organisatorisch, leidinggevend en communicatief vlak. Hij of zij zal een set vaardigheden moeten bezitten die Enterprise Architectuur het draagvlak geeft dat benodigd is om de transformatie gecontroleerd door te voeren in de IT-functie. In het vervolg van het artikel zal nader worden ingegaan op de meest voorkomende typen transformatie en de daarbij passende Enterprise Architectuur-patronen, de rol van de architect en de architectuur in het proces van transformatie en ten slot- Strategieverandering te het opstellen van een Enterprise Architectuur-roadmap op basis van in de markt bekende raamwerken en modellen. Verder hopen we te onderbouwen dat de juiste Enterprise Architect de voorgenomen transformatie kan adviseren en vergemakkelijken en in die zin een efficiëntievoordeel kan bieden voor het bedrijf. Typen transformatie en Enterprise Architectuur-patronen In de inleiding en in wat nu volgt wordt de term transformatie gebruikt. Het is goed om even stil te staan bij wat we hiermee bedoelen. Net als voor Enterprise Architectuur zijn er vanuit de literatuur vele beschrijvingen en definities van transformatie bekend. De omschrijving die we hier kiezen is te duiden als: een ingrijpende verandering van de organisatie met als doel de afstemming van de organisatiestrategie met de organisatievorm, de werkprocessen en het geheel aan mensen en middelen te optimaliseren. ([Weil94]) Transformaties ontstaan zelden zomaar ; organisaties hebben in hun omgeving en intern verschillende invloeden die al dan niet een transformatie initiëren. In figuur 1 hebben we de invloedsfactoren voor een transformatie geprobeerd samen te vatten. Strategieverandering omvat die invloeden die door analyse van markt en portfolio een organisatie doen besluiten een verandering in te zetten. Een voorbeeld is het besluit van veel dagbladen hun producten en diensten uit te breiden met een onlinevariant. Carve-outs en Mergers & Acquisitions zijn factoren die, soms onverwacht, de organisatie ertoe bewegen om onderdelen af te stoten of te fuseren met andere organisaties. Een voorbeeld is de recente acquisitiegolf in de bedrijfssoftwaremarkt. Wet- en regelgeving omvat die factoren die een gevolg zijn van maatschappelijke of juridische afspraken of wetten. Ten slotte is agility een factor die een verandering van de verandervaardigheid beoogt, ofwel de capaciteit van een organisatie om veranderingen in de omgeving eenvoudiger te vertalen naar de operatie. Agility Transformatie Wet- en regelgeving De meeste invloeden zijn te herleiden tot één van deze basistypen. Wet- en regelgeving is wat ons betreft een vreemde eend in de bijt, hier komen we later nog op terug. Ook agility, of verandervaardigheid, neemt wat ons betreft een bijzondere plaats in. Naast een strategische keuze kan agility namelijk ook een gevolg zijn van een transformatie. Carve-outs Mergers & Acquisitions Figuur 1. Factoren van invloed op een transformatie.

3 Compact_ 2011_1 5 tegieverandering, met behulp van de waardedisciplines van Treacy en Wiersema ([Trea97]), verder onder te verdelen met de dimensies Product Leadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. Dit model geeft in het kort weer welke strategische opties er voor marktleiders zijn waaruit ze moeten kiezen om te kunnen excelleren. Hierin zijn drie basiskeuzen te onderscheiden: Customer Intimacy, waarbij de relatie met de klant centraal staat en diensten en producten nadrukkelijk op wensen van de klant worden ingericht of aangepast. Voorbeeld is van Lanschot Bankiers. Operational Excellence gaat uit van het optimaliseren van het proces dat ten grondslag ligt aan het produceren en leveren van diensten en producten. Voorbeeld: Toyota. Ten slotte benoemt Product Leadership het product en/of dienst van de organisatie als focuspunt. Voorbeeld: Apple. Kort gezegd kunnen we stellen dat een organisatie het proces van transformatie ingaat, omdat zij ziet dat een transformatie het antwoord is op de wens of noodzaak die zich in de omgeving manifesteert. Hoewel de term noodzaak onvermijdelijkheid impliceert, grijpen organisaties de transformatie ook vaak aan om een langgekoesterde wens voor een strategiewijziging in te laten gaan. Hoe kunnen Enterprise Architectuurpatronen bij transformatie helpen? Een goede architect staat in verbinding met zijn organisatie, en de wereld eromheen. Een verandering van buitenaf mag dus feitelijk niet als verrassing komen voor hem. Het liefst heeft hij beleid voorbereid en voorgelegd, zodat wanneer het feit zich aandient, er kordaat op gereageerd kan worden. Eén van de instrumenten die de architect daarvoor kan inzetten, is het gebruiken van patronen. Deze patronen kennen verschillende verschijningsvormen en verschillende namen: value traps, design patterns, industry blueprints en architectuurparadigma s, om er maar een paar te noemen. Naar onze mening dienen ze hetzelfde doel: het aanbieden van oplossingen voor standaardsituaties waarin een bedrijf zich kan bevinden. En deze patronen kennen een gelaagdheid; dat wil zeggen dat patronen die zich op enterpriseniveau manifesteren, terug kunnen komen op het niveau van individuele systemen of processen. Een voorbeeld van een patroon is het scheiden van proces, bedrijfsregels en informatie. Dit patroon, dat door één van onze klanten is benoemd als het scheiden van de know van de flow, is doorgevoerd op procesniveau (medewerkers die zich met de kennisregels, de know, bezighouden zijn niet betrokken in het proces ofwel de flow). Operational Excellence Customer Intimacy Product Leadership Figuur 2. De strategische waardedisciplines van Treacy en Wiersema. Voor onze behandeling van Enterprise Architectuur-patronen zullen we ingaan op typische antwoorden op de typen transformaties waarin bedrijven zich kunnen bevinden. Uiteraard kent iedere situatie haar eigen, unieke uitgangsvoorwaarden. Aan de orde komen: 1. Strategiewijziging a. Transformatie naar Product Leadership b. Transformatie naar Customer Intimacy c. Transformatie naar Operational Excellence 2. Mergers/acquisition a. Strategieën cf. Architecture as a Strategy ([Ross06]) b. Best-of-breed 3. Carve-out 4. Wet- en regelgeving 5. Verandervaardigheid. Transformatie naar Product Leadership het lego -patroon Product Leadership heeft een aantal kenmerkende eigenschappen: Het bedrijf is zeer sterk in innovatie en merkmarketing. De focus ligt op (product)ontwikkeling, een korte time-tomarket. Hoge winstmarges in een korte periode. Het bedrijf kent een flexibele bedrijfscultuur. Productontwikkeling neemt een centrale positie in binnen de organisatie. We zien in deze tak van de driehoek dat, ondanks het feit dat een bedrijf zich in een bepaalde sector bevindt, de inrichting van het bedrijf in principe onafhankelijk is van die sector. Het bedrijf is een ideeënfabriek, gericht op het snel en vaak lanceren van nieuwe producten en concepten. De IT die daarbij hoort is dus eveneens niet op producten gericht, maar op het creëren van producten. Het typische

4 6 Gecontroleerd veranderen patroon dat daarbij past is het zogenaamde lego -patroon: een weinig restrictieve, open omgeving waarin met bouwblokken wordt gewerkt. Deze bouwblokken zijn gestandaardiseerd, zodat de creativiteit vooral zit in de combinatie van die bouwblokken. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan een bedrijf dat korte, iteratieve systeemontwikkelprocessen inzet, liefst gezamenlijk met producteigenaren. De architect gedraagt zich in dit bedrijf als een bewaker van de standaardisatie van de bouwblokken, van het juist opdelen in bouwblokken en het handhaven van de slagvaardigheid van de IT-organisatie. Hij bewaakt het aantal procedures en adviseert zijn klant over de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt. Dit patroon is ook bekend als het lego -patroon. Transformatie naar Customer Intimacy het alles in één doos -patroon Customer Intimacy wordt gekenmerkt door: Het bedrijf blinkt uit in klantaandacht en klantenservice. De organisatie is in staat naar de wensen van de klant te luisteren. De beslissingsbevoegdheid ligt laag in de organisatie, is decentraal, en ligt bij de werknemers die dicht bij de klant staan. De bedrijfscultuur is gericht op langdurige relaties, klantloyaliteit en klantwaarde. Ook voor dit type bedrijf geldt dat de branche waarin het zich bevindt, van ondergeschikt belang is. Zoals het Product Leadership-bedrijf een ideeënfabriek was, is het kapitaal van dit bedrijf kennis van en over de klant. Of deze nu een levensverzekering afneemt, of een nieuw bankstel koopt. superieure operatie; redelijke kwaliteit voor een lage prijs; taak- en procesgedreven aansturing van werknemers (logistieke benadering); geen franje; het volume is belangrijk; weinig afwijkingen in productassortiment en procedures. Dit bedrijf richt zich, in tegenstelling tot de voorgaande twee bedrijven, met name op het product of de dienst die geleverd wordt. De IT-systemen zijn het liefst volledig aangepast aan het te produceren product en staan weinig aanpassing toe. De processen die ondersteund worden door de IT-systemen zijn optimaal getuned op doorlooptijd en aantal menselijke interacties. De Enterprise Architect stelt zich in dit bedrijf voornamelijk op als waakhond: zo veel mogelijk processen zijn geautomatiseerd en kennen een strenge controle aan de bron. Vervolgens vindt er zo min mogelijk interactie met het proces plaats (Straight Through Processing) en is het proces zelf efficiënt (Lean) en kent het een hoge transactionele integriteit. De ITafdeling streeft naar een hoog CMM-kwaliteitsniveau om de voorspelbaarheid te verhogen. Werknemers houden zich met name bezig met uitvalverwerking. Carve-outs en Mergers/acquisitions-patronen Jeanne Ross heeft een aantal operationele businessmodellen gedefinieerd ([Ross06]). De stelling is dat bedrijven die een duidelijk operationeel model hebben gekozen, meer profiteren van een carve-out of fusie dan bedrijven zonder deze duidelijke keuze. Daarnaast heeft het team van Ross ook de Enterprise Architectuur-patronen beschreven (zie figuur 3). De primaire systemen van dit bedrijf zijn dan ook gericht op relatiemanagement en de belangrijkste data binnen het bedrijf zijn de klantdata. De Enterprise Architect in dit bedrijf richt zich op het beleggen van eigenaarschap van (delen van) de klantdata en zorgt dat deze eenduidig en betrouwbaar voor het hele bedrijf beschikbaar zijn. Hierdoor krijgt het model van één centrale, bedrijfskritische applicatie, met daaromheen al het overige, al gauw de voorkeur boven een volledig gedistribueerde omgeving. Datakwaliteit, eenduidigheid van informatie en duidelijk belegde verantwoordelijkheden rondom processen die de hub raken, zijn belangrijke aandachtspunten. Transformatie naar Operational Excellence het fabrieks patroon Coordination de klanten worden gedeeld, maar bedrijfsonderdelen leveren in principe andere producten en diensten aan die klant, bijvoorbeeld SNS Reaal, Philips Diversification veelkleurig bedrijf met veel onderdelen die andere producten leveren aan mogelijk andere klanten, bijvoorbeeld Daewoo, TATA, Virgin Unification rechttoe-rechtaan bedrijf: één product, centraal bestuurd, mogelijk lokaal geoptimaliseerd, bijvoorbeeld Albert Heijn, Starbucks Replication bedrijf bezit en ondersteunt een concept, maar besteedt de werkelijke uitvoering en verkoop ervan uit aan franchisenemers of onderaannemers, bijvoorbeeld C1000, Kwik-Fit De kenmerken van een bedrijf dat zich op Operational Excellence richt zijn als volgt: Figuur 3. Operationele modellen te beschouwen bij carve-outs, fusies en overnames.

5 Compact_ 2011_1 7 Voor elk van deze operationele modellen volgt een IT-focus. Ieder model is het meest effectief als de ondersteunende IT toegespitst is op het gekozen model. Het hebben van een ITarchitectuur wordt daarmee benadrukt, maar bovenal het hebben van de juiste IT-architectuur voor dit operationele model. Bij afstoten, acquisitie of fusie is het dus van belang om te onderkennen of de operationele modellen van de twee bedrijven (of bedrijfsonderdelen) aansluiten bij elkaar. Er zijn daarna vier keuzen: 1. een nieuw operationeel model kiezen; 2. het model van bedrijf(sonderdeel) A hanteren; 3. het model van bedrijf(sonderdeel) B hanteren; 4. niets doen; beide onderdelen handhaven hun (verschillende) model. Deze keuze bepaalt in hoge mate de inspanningsverwachting voor de IT-afdelingen, maar geeft tegelijk ook richting aan de samenwerkings- en synergiedoelstellingen. Is de toekomstige keuze gericht op het Coordination-model, dan moet binnen de IT-afdeling gekozen worden voor vooral het delen van gemeenschappelijke gegevens en het leggen van betrouwbare verbindingen tussen de bedrijfsonderdelen. Hier ligt het gevaar van het beste van twee werelden ofwel best-of-breed op de loer. Hoewel dit een zinnige strategie lijkt, blijkt in de praktijk dat de werelden zo ver uit elkaar liggen, zelfs bij bedrijven uit dezelfde branche, dat systemen en processen zelden uitgewisseld kunnen worden, zonder daarmee direct een stoet randverschijnselen (gelieerde systemen, handmatige processen, kantoorautomatisering) naar binnen te slepen. En die randverschijnselen voldoen vaak niet aan het best-of-breed - paradigma. Bij Unification moet de IT-afdeling kiezen voor één van de twee. Het is immers niet de bedoeling meerdere merken naast elkaar te laten bestaan (labels uitgezonderd), dus profiteert het bedrijf het meest van een eenduidige en enkelvoudige vastlegging van gegevens. Het voordeligst is het vaak om, op basis van de te volgen productstrategie, de systemen van één van de twee te kiezen. Hier ligt het gevaar gelijk een slag maken op de loer. De integratie van beide bedrijven wordt aangepakt om direct procesverbeteringen door te voeren of nieuwe functionaliteiten in te voeren. Dit is vaak een recept voor mislukking, aangezien bij latere problemen niet kan worden achterhaald of de integratie van de bedrijven ten grondslag ligt aan die problemen, of één van de nieuwe functionaliteiten. Bij een keuze voor Diversification verandert aan de IT hooguit organisatorisch iets. Het idee is dat de twee bedrijfsonderdelen zelfstandig blijven functioneren. De businesscase voor de fusie of overname heeft waarschijnlijk vooral in toename marktaandeel of in concurrentievoordeel gezeten. De voordelen zijn voorzichtig te behalen op bijvoorbeeld inkoopafdelingen en het poolen van softwarelicenties. Gaan er meer processen gedeeld worden, dan is wellicht de strategie reeds gewijzigd naar Coordination. Bij een keuze voor Replication moeten we in het IT-perspectief vooral denken aan het standaardiseren van sommige diensten (zoals inkoop, facturatie) en het bouwblokgewijs vastleggen van de processen rondom het concept of het product. Het is de bedoeling dat deze gemakkelijk te kopiëren of te gebruiken zijn door nieuwe vestigingen. De architect is op zoek naar een gemakkelijk uit te rollen IT-strategie, die locatieonafhankelijk is. Vergelijk dit met het ontwerpen van een tent of caravan versus het ontwerpen van een wolkenkrabber of bungalow. De benadering bij een carve-out lijkt in beginsel eenvoudiger. De inspanning hier is afhankelijk van het model dat het bedrijf volgde. De Enterprise Architect met de vooruitziende blik heeft rekening gehouden met de mogelijkheid van een carve-out en waarschijnlijk opereert het bedrijf in één van de categorieën Diversification, Coordination of Replication. Carve-outs lijken in beginsel eenvoudiger dan strategiewijzigingen Als de scope van de carve-out goed is gekozen, geldt voor deze drie categorieën dat een carve-out relatief gemakkelijk te realiseren moet zijn; de onderdelen zijn immers voor het grootste gedeelte zelfstandig, en afhankelijk van de precieze scope moet hooguit een aantal systemen (en data) gekopieerd worden meegeleverd. De shared service-afdelingen hebben simpelweg een klant minder en wellicht gaat het inkoopvoordeel verloren. In de categorie Unification moet de Enterprise Architect allereerst droevig (of teleurgesteld) met de leiding van het bedrijf om tafel en vragen om toelichting van de businesscase. Het moet hem namelijk sterk lijken dat de carve-out gunstig is voor het bedrijf. Een carve-out op een Unification-bedrijf is namelijk een zeer gevoelige en tijdrovende operatie. De grenzen in de carve-out zijn, als het goed is, voor de IT-afdeling niet terug te vinden in de systemen en processen en zullen dus kunstmatig moeten worden aangebracht. Daarbij de integriteit en betrouwbaarheid van diezelfde systemen en processen handhaven is welhaast onmogelijk. Wet- en regelgeving Hoewel het vaak gezien wordt als unieke aanleiding, is onze stelling dat wet- en regelgeving an sich nooit de oorzaak is van

6 8 Gecontroleerd veranderen Wet- en regelgeving is nooit een opzichzelfstaand transformatietype een transformatie, aangezien het hier altijd om een tweetrapsraket gaat: de wet- en regelgeving stelt bijvoorbeeld nieuwe eisen aan het product. Deze nieuwe eisen worden vertaald naar requirements voor een systeem en kunnen volgens een normaal proces worden doorgevoerd. Wetgeving heeft soms grotere gevolgen dan slechts een nieuwe eis aan het product. In dat geval kan het bedrijf besluiten om de wetgeving in te voeren door middel van een reorganisatie of een strategiewijziging. Kortom, door middel van een transformatie. Wet- en regelgeving is wat ons betreft dus een aanleiding voor elk van de andere typen transformatie en nooit een opzichzelfstaand transformatietype. Verandervaardigheid Het transformatieproces de betrokken architect In deze paragraaf gaan we in op de antwoorden op de hoe - vraag van de ingezette transformatie, en dan met architectuur als gezichtspunt. Het besluit over een transformatie kan, zoals we hierboven hebben gezien, door directie of strategisch management van de organisatie genomen worden. Soms is het ook een gevolg van markt- of omgevingsdynamiek die noopt tot een reactieve wijze van besluitvorming. Naar onze mening moet de Enterprise Architect in beide gevallen in een vroeg stadium betrokken zijn bij de besluitvorming. Hij fungeert als adviseur, klankbord en geweten van de organisatie. Zoals we eerder al stelden, vinden we verandervaardigheid, of agility, sterk verbonden met Product Leadership. In principe zijn dezelfde aandachtspunten dus van belang: het componentsgewijs opzetten van het IT-landschap (conform het lego - patroon) levert de hoogste flexibiliteit voor toekomstige veranderingen. Groot verschil met het streven naar Product Leadership is hier echter dat het doel anders is: de organisatie heeft als doel om wendbaarder te zijn, beter in te kunnen spelen op externe factoren, en niet om haar marktdiscipline te verbeteren of te veranderen. Een voorbeeld van een dergelijke transformatie is het streven van overheidsorganisaties om wetswijzigingen sneller te kunnen doorvoeren. Dat streven staat los van het feit dat de meeste overheden streven naar een vorm van Customer Intimacy of Operational Excellence, afhankelijk van hun relatie met de burger of het bedrijfsleven. Inrichtingsprincipes Enterprise doelarchitectuur Richtlijnen, principes, keuzen Organisatiestrategie IT-strategie Richtlijnen, principes, keuzen Technische infrastructuur Portfoliomanagement, programma s en projecten Governance en IT-organisatie Figuur 4. De rol van Enterprise Architectuur bij een transformatieproces. In alle gevallen leidt de ingezette transformatie tot een sneeuwbaleffect dat in alle geledingen van de organisatie gevoeld kan gaan worden. Zoals in de eerste paragraaf beschreven, is de noodzaak van controle op deze transformatie essentieel. Vanuit de theorieën over verandermanagement en strategie komen handreikingen over, onder meer, het herinrichten van de financiële functie, marketing, de procesmodellen en de cultuuraspecten ([Thom93]). In menig MBA-programma wordt hieraan aandacht besteed en in de praktijk zijn succesvolle transformaties bekend. Het is echter nog tot op de dag van vandaag een uitdaging om strategische transformaties succesvol te vertalen naar duurzame IT-veranderingen. Vaak wordt de IT-functie van een organisatie gezien als een probleemkind bij veranderingen dat ingezette transformaties te laat, te chaotisch of op zijn minst moeizaam volgt. Uiteraard zijn er gevallen bekend van succesvolle transformaties die juist dankzij de mogelijkheden van informatietechnologie zijn ingezet. Toch wordt ook in deze gevallen de specifieke technologie die voor een verandering benodigd is (bijvoorbeeld het toevoegen van een digitaal distributiekanaal naar klanten) als het ware toegevoegd aan de bestaande informatiesystemen en dreigt het gevaar van wildgroei en onbeheersbaarheid indien deze veranderingen elkaar snel opvolgen. Enterprise Architectuur biedt de mogelijkheid om gecontroleerd de transformatie door te voeren in de IT-functie. De raamwerken, methoden en tools die tegenwoordig beschikbaar zijn hebben

7 Compact_ 2011_1 9 veelal dit doel en hebben hun praktijkwaarde bewezen. Het gebruikmaken van architectuurraamwerken biedt tevens de mogelijkheid om controls in te bouwen teneinde aan te tonen dat het proces van transformatie gevolgd wordt met maximale risicobeheersing. Daarnaast bieden deze raamwerken de mogelijkheid om tussentijdse controlemomenten in te voegen. Een voorbeeld hiervan is het gebruikmaken van de mogelijkheid om projecten en programma s die gestart worden in het kader van de transformatie, te toetsen aan de Enterprise Architectuur. Deze toetsing, die te vergelijken valt met een bouwvergunning, is in verschillende architectuurraamwerken opgenomen als bijvoorbeeld projectstartarchitectuur. In figuur 4 is schematisch aangegeven hoe de Enterprise Architectuur die rol kan vervullen. In figuur 4 is aangegeven dat de transformatie van de IT-functie (de combinatie van de IT-organisatie & governance met de technische infrastructuur) gestuurd wordt door de IT-strategie. De Enterprise Architectuur vertaalt deze IT-strategie naar richtlijnen, principes en keuzen voor beide onderdelen van de IT-functie. Een voorbeeld van een dergelijke relatie kan gegeven worden aan de hand van een organisatie die haar marktaandeel wil vergroten in een bestaande markt met bestaande producten. De IT-strategie van deze organisatie wordt dientengevolge geënt op drie pijlers, te weten eenvoud, schaalbaarheid en standaardisatie. Vervolgens worden deze kernelementen vertaald door de Enterprise Architect naar een patroon en inrichtingsprincipes voor de IT-functie, bijvoorbeeld gebruik voornamelijk standaardsoftware, outsource het werkplekbeheer naar een marktpartij en maximaliseer op servervirtualisatie. Dit voorbeeld geeft aan dat de Enterprise Architectuur inhoudelijk leidend is voor de IT-transformatie en op een hoog abstractieniveau richting geeft aan de veranderprojecten van de organisatie. Het is daarmee de blueprint of de bouwtekening van de nieuwe IT-functie overigens is daarmee niet gezegd dat de doelarchitectuur uitsluitend een mooie plaat is aan de muur van de IT-directeur. Een Enterprise Architectuur is veel meer een set van principes, richtlijnen en keuzen over de inrichting van de IT-functie. Uiteraard zijn grafische weergaven een prima communicatiemiddel om deze principes over te dragen aan belanghebbenden. Hierover later in dit artikel meer. De projecten die de organisatie uitvoert kennen vaak een borging met de architectuur die soms expliciet benoemd wordt in projectplannen. Een versie hiervan is de reeds genoemde en veelgebruikte projectstartarchitectuur, waarin de inhoude- lijke borging met de doelarchitectuur wordt beschreven en afwijkingen beargumenteerd worden opgenomen. Hiermee wordt tevens geborgd dat de projecten gecontroleerd bijdragen aan de gehele IT- en daarmee businesstransformatie. Dit biedt tevens de mogelijkheid aan een externe auditor van een dergelijk transformatieproces om te toetsen of projecten en programma s in overeenstemming zijn met de Enterprise Architectuur, dan wel er beargumenteerd en beheerst van afgeweken hebben. Overigens is het wel belangrijk een aantal succesfactoren van een dergelijke Enterprise Architectuur te benoemen: 1. Voorkom een ivoren toren -architectuur. Zoals hierboven beschreven, is het noodzakelijk dat elke belanghebbende in de organisatie de rol van de architectuur ook als zodanig ervaart en accepteert. De druk om een transformatie te laten slagen kan als gevolg hebben dat projecten in de IT-functie met hoge prioriteit en tijdsdruk worden omgeven zodat borging in het grote geheel als minder belangrijk wordt ervaren. Met name de traditionele aansturing van projecten op tijd en budget zet het daadwerkelijk inhoudelijk bijdragen van die projecten aan de transformatie onder druk. Het gevaar ontstaat dat projecten programmamanagers zonder architectuurborging hun projecten managen. Daarmee verwordt de Enterprise Architectuur tot een papieren tijger die al snel aan relevantie en actualiteit inlevert. De rol van de Enterprise Architect komt onder druk te staan en hem of haar rest nog weinig meer dan het adagium architecture pour l architecture. Dit vereist een business sense Doelarchitectuur is niet uitsluitend een mooie plaat aan de muur van de IT-directeur bij de Enterprise Architect, gecombineerd met voldoende draagvlak bij IT ers. 2. Reik hoog, maar blijf staan. Ga uit van mogelijkheden, maar ook onmogelijkheden van de techniek. De stand van de huidige IT-functie, zowel organisatorisch, bestuursmatig als technisch, is een zeer relevant vertrekpunt voor de Enterprise Architect. Een goede analyse van de huidige situatie is essentieel om de Enterprise Architectuur realistisch te laten zijn. 3. Kijk over de grenzen van de organisatie heen. Een Enterprise Architectuur heeft weliswaar als scope de IT-functie van de organisatie (per definitie), maar keten- of businesspartners, klanten en leveranciers kunnen waardevolle assets bieden of eisen stellen die de Enterprise Architectuur dient mee te nemen in het opstellen van de doelarchitectuur. Een voorbeeld daarvan is het gebruik van referentiearchitecturen zoals de NORA 1. 1 Nederlandse overheidsreferentiearchitectuur.

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1

6-4-2015. Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info. Docent: Marcel Gelsing. Les 1 Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentaties downloaden op: www.gelsing.info 1 Maak een (verbeter)voorstel voor Enterprise Architectuur, waarbij u zowel de mogelijkheden als de beperkingen van

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen

7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen 7 Aandachtspunten om een verkeerde CRM software selectie te voorkomen Organisaties die zich op dit moment (opnieuw) in een CRM software selectie traject begeven, hebben een grote uitdaging. Daar waar vroeger

Nadere informatie

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010 Applicatie Portfolio Optimalisatie BMC klantendag 4 maart 2010 Introductie Pim van der Kleij consultant applicatieen servicemanagement Benno Faase consultant servicemanagement 2 Sogeti Professioneel ICT-vakbedrijf

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding

Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Onderzoek naar het effect van de Novius Architectuur Academy Bedrijfsarchitectuur sterker door opleiding Door met meerdere collega s deel te nemen aan een opleiding voor bedrijfsarchitecten, werden mooie

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Presentatie NORA/MARIJ

Presentatie NORA/MARIJ Presentatie NORA/MARIJ 6 november 2009 Peter Bergman Adviseur Architectuur ICTU RENOIR RENOIR = REgie NuP Ondersteuning Implementatie en Realisatie Overzicht presentatie Families van (referentie-)architecturen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Archimate risico extensies modelleren

Archimate risico extensies modelleren Archimate risico extensies modelleren Notatiewijzen van risico analyses op basis van checklists versie 0.2 Bert Dingemans 1 Inleiding Risico s zijn een extra dimensie bij het uitwerken van een architectuur.

Nadere informatie

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9

Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Stakeholder behoeften beschrijven binnen Togaf 9 Inventarisatie van concerns, requirements, principes en patronen Bert Dingemans Togaf 9 kent verschillende entiteiten om de behoeften van stakeholders te

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie

Opgaven - De intelligente organisatie 3 e editie Opgaven hoofdstuk 1 1. Benoem het voornaamste voordeel van BI voor organisaties. 2. Uit welke processen bestaan de grote en kleine BI cyclus? 3. Wat is het verschil tussen contextuele en transactionele

Nadere informatie

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Kernwaarden versus principes Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Enkele definities van architectuurprincipes: Fundamentele organisatiespecifieke keuzes Richtinggevende afspraken Regels en richtlijnen

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Niet alles wat technisch kan, kan ook organisatorisch. In de vele jaren dat ik werkzaam ben in de ICT heb ik ook al

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect State of the Art volgens EAM Partners

De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect State of the Art volgens EAM Partners De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect Track: State of the Art volgens EAM Partners Rob Swinkels - 22 mei 2014 Quint Consulting & Learning Services Government &

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

De Digitale Corporatie

De Digitale Corporatie De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

NAF Insight ArchiMate. 8 maart 2012

NAF Insight ArchiMate. 8 maart 2012 NAF Insight ArchiMate 8 maart 2012 Programma 14:00 14:30 Opening en introductie Marc Lankhorst, Novay en NAF-bestuur 14:30 16:45 Parallelsessies 1 & 2 16:45 18:00 Netwerken en eten 18:00 19:10 Open Space

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Inbedding van architectuur

Inbedding van architectuur Inbedding van architectuur in organisaties Over de integratie van architectuur in de besluitvorming en planning processen van een organisatie ir. A.J. de Bruijne, ir. L.H.M. Osse Inleiding IT managers

Nadere informatie

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Cloud computing Waar begin je aan? Piloot Martin van den Berg, Sogeti NL 3 Agenda 4 Kijkje achter de wolken Yes, het werken in de cloud heeft

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR

BEVEILIGINGSARCHITECTUUR BEVEILIGINGSARCHITECTUUR Risico s onder controle Versie 1.0 Door: drs. Ir. Maikel J. Mardjan MBM - Architect 2011 cc Organisatieontwerp.nl AGENDA Is een beveiligingsarchitectuur wel nodig? Oorzaken beveiligingsincidenten

Nadere informatie

Functiebeschrijving Enterprise Architect

Functiebeschrijving Enterprise Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de CIO of aan de manager van

Nadere informatie

SOA en de echte waarheid over transformatie

SOA en de echte waarheid over transformatie SOA en de echte waarheid over transformatie Art Ligthart Partner, Ordina Apeldoorn IT Congres 2008 21 januari 2008 1 Wat gaan we doen? De consequenties van de invoering van Service Oriented Architectures

Nadere informatie

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle

Nadere informatie

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk

Curriculum Vitae. R.P.D. (Rob) Buijtendijk. InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Curriculum Vitae R.P.D. (Rob) Buijtendijk InnerVisie BV Contactpersoon: Rob Buijtendijk Postbus 414 1270 AK Huizen M: 06-54 23 84 80 T: 035-646 93 96 F: 035-646 93 97 E: rob.buijtendijk@innervisie.nl I:

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken

Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken Releasen met een druk op de knop: Met behulp van Continuous Delivery sneller uw doel bereiken De business organisatie heeft altijd stijgende verwachtingen van uw IT organisatie. Meer dan ooit is het van

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Enterprise Architectuur: historie, evolutie en de belofte

Enterprise Architectuur: historie, evolutie en de belofte Compact_ 2011_1 13. Enterprise Architectuur: historie, evolutie en de belofte Ing. Niek de Visscher Ing. N.G. de Visscher werkt als manager bij KPMG Advisory. Als Enterprise Architect helpt hij organisaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden

BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden BPM voor Sharepoint: het beste van twee werelden Analisten als Gartner en Forrester voorzien dat Sharepoint dé standaard wordt voor document management

Nadere informatie

Fusies en overnames onder architectuur

Fusies en overnames onder architectuur architectuur t slopen onder architectuur Fusies en overnames onder architectuur Effectiviteit en overlap in bedrijfsprocessen bepalen integratiestrategie De enterprise-architect moet deelnemen aan het

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Voorsprong door zekerheid van processen

Voorsprong door zekerheid van processen DEKRA Voorsprong door zekerheid van processen Borging van kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid Systeemcertificering No Doubt: Zekerheid in kwaliteit, veiligheid en duurzaamheid Ondernemen wordt met de

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie