Innovatie: Play to Win

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Innovatie: Play to Win"

Transcriptie

1 Innovatie: Play to Win Organisaties vragen zich niet meer zozeer af waarom ze zouden moeten innoveren, maar hoe ze succesvol kunnen innoveren. Innovatie is voor organisaties die echt willen doorstoten en die spelen om te winnen een eerste levensbehoefte. Innovatie vraagt echter om visie en moed. Het top management bepaalt de ambitie van de onderneming en ontwikkelt op basis hiervan een lange termijn visie, ze bepaalt waar de focus van de onderneming komt te liggen. Innovatie twee sleutels tot succes Ondernemingen kennen ruwweg twee verschillende strategische ambities: > Play-to-win strategie: de onderneming is gericht op marktdominantie. De organisatie kiest voor radicale innovaties in zowel zijn producten als in het business model. > Play-not-to-lose strategie: de onderneming is gericht op mee blijven spelen en kiest daarom voor geleidelijk verdergaande innovaties. Deze strategie levert over het algemeen kleine veranderingen op in het bestaande aanbod. In dit artikel bespreken we een randvoorwaarden voor succes voor ondernemingen die een play-to-win strategie ambiëren. Om te kunnen winnen worden dergelijke ondernemingen genoodzaakt risico s te nemen, dat maakt de kans op falen echter groter. Daarom moeten deze ondernemingen innovatie in de kern van hun onderneming zetten. Booz Allen Hamilton doet al een aantal jaar internationaal onderzoek onder organisaties: the Booz Allen Hamilton Global Innovation Uit dit onderzoek is gebleken dat de hoeveelheid geld die besteed wordt aan R&D, geen graadmeter is voor innovatiesucces. Bij ondernemingen die succesvol innoveren en in hun sector streven naar marktdominantie bleek dat twee factoren sterk bepalend zijn voor wel of geen succesvolle innovatie. De eerste factor is Strategic Alignment. Dit betekent dat de innovatiestrategie moet overeenstemmen met de overkoepelende bedrijfsstrategie. De tweede factor is Klantfocus. Succesvolle innovators hebben in alle fasen van het innovatieproces zicht op de keuzes en behoeften van hun klanten, daarentegen is de kans op falen aanzienlijk wanneer de klant uit beeld is geraakt. In dit artikel wordt de succesfactor Strategic Alignment besproken, in deel 2 van dit artikel komt de factor Klantfocus aan bod. Succesfactor 1: Strategic Alignment Op basis van analyse van de overeenkomsten en verschillen tussen het gevoerde innovatiebeleid van de organisaties hebben Booz Allen Hamilton drie onderscheidende innovatiestrategieën gedefinieerd die aansluiten bij verschillende bedrijfsstrategieën. > Need seekers: deze ondernemingen betrekken bestaande en potentiële klanten actief in de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en processen. Deze organisaties streven er naar de eerste op de markt te zijn met deze innovaties. > Market readers: deze organisaties volgen hun markten intensief en voeren een voorzichtige benadering door het creëren van extra waarde door incrementele verandering. > Technology drivers: deze organisaties werken vanuit hun technologische competenties, investeren in R&D voor het realiseren van baanbrekende innovaties en incrementele verandering, proberen vaak aan te sluiten bij onuitgesproken behoeften van klanten. 1The Booz Allen Hamilton Global Innovation is een onderzoek waarin het succes van beursgenoteerde ondernemingen die het meest ter wereld aan R&D spenderen, is onderzocht. De mate van succes is geoperationaliseerd als de verhouding tussen uitgaven aan R&D en financieel resultaat. Een onderneming heeft een succesvolle innovatiestrategie wanneer in vergelijking tot andere organisaties significant meer financieel resultaat behaald wordt voor iedere dollar die is uitgegeven aan R&D. 1

2 Het is interessant dat geen van deze strategieën per definitie meer succesvol is dan de andere. Bij de meest succesvolle innovators ter wereld komen elk van deze drie strategieën terug. Niet de innovatiestrategie als zodanig, maar de mate waarin de innovatiestrategie aansluit bij de bedrijfsstrategie, ofwel strategic alignment, blijkt bepalend te zijn voor het innovatiesucces. In figuur 1 worden de drie innovatiestrategieën met elkaar vergeleken op basis van vier essentiële innovatiekenmerken. > Het eerste kenmerk is het type innovaties waarop de focus ligt: incrementele verandering of baanbrekende innovaties. Market readers hebben een voorkeur voor incrementele verandering. De twee anderen richten zich veel meer op doorbraak innovaties. > Het tweede kenmerk is positie op de markt: wil een organisatie de eerste zijn met een nieuw product of richt de organisatie zich op het snel volgen van de markt? De Need seeker heeft als innovatieprioriteit om als eerste op de markt te komen. Terwijl de Market reader nadrukkelijk een snelle volger wil zijn. > Als derde is de bron van de innovaties benoemd; wordt vanuit de technologie verder ontwikkeld of zijn marktontwikkelingen en inzichten de basis voor innovaties? Technology drivers innoveren vanuit technologische mogelijkheden terwijl de andere twee type organisaties innoveren vanuit de markt. > Het vierde kenmerk is de manier waarop de consument wordt betrokken in het innovatieproces, direct of meer indirect. Need seekers richten hun innovatie inspanningen op het direct en proactief verkrijgen van input van klanten in alle fasen van het innovatieproces. Technology drivers besteden hier duidelijk minder aandacht aan. Zij baseren zich meer op scenarioplanning en trendanalyse. Figuur 1: Profielschets drie innovatiestrategieën Bron: Booz/Allen/Hamilton Tot zover de theoretische profilering van de drie innovatiestrategieën. Nu gaan we iedere innovatiestrategie nader verkennen aan de hand van een of enkele voorbeeldorganisaties. Need seekers De Walt, fabrikant van professioneel elektrisch gereedschap en onderdeel van Black & Decker opereert in haar innovatiebeleid duidelijk als een Need seeker. In het hele ontwikkelproces is er intensief contact met klanten. Zo worden prototypes getest door ze in bruikleen te geven en te onderzoeken hoe klanten er in de praktijk mee werken. Tegelijkertijd is het innovatieproces zo ingericht dat De Walt het nieuwe product op de markt brengt voordat de concurrentie daartoe in staat is. Een ander interessant voorbeeld van een organisatie die als Need seeker opereert is TomTom. TomTom is begonnen als ontwikkelaar van software applicaties voor mobiele telefoons en andere handheld apparatuur. Daardoor heeft dit bedrijf kennis opgebouwd over gebruiksvriendelijke software voor kleine apparaten en technieken voor datacompressie. Vanuit deze competenties en goed inzicht in verschillende potentiële klantengroepen heeft TomTom een gestage stroom navigatieproducten ontwikkeld. Market readers Market readers voeren een redelijk voorzichtige innovatiestrategie. Ze geven voorkeur aan incrementele innovaties en sluiten aan bij succesvolle innovaties van anderen. De Market reader strategie is net zo klantgericht als de Need seeker strategie en kan even succesvol zijn. Vanuit onze visie is de HEMA bijvoorbeeld een Market reader. De HEMA is er een meester in om aan te sluiten op bewezen innovatiesuccessen van anderen. Door hun duidelijke eigen stijl en profilering weten zij deze successen te vertalen naar unieke producten. De HEMA is nooit de eerste maar biedt vaak een zeer interessant alternatief; een voorbeeld is de HEMA webwinkel. Op het moment dat online winkelen voet kreeg op Nederlandse bodem werd HEMA.nl gelanceerd, deze webwinkel won bovendien in 2008 de thuiswinkelaward. Hierbij gaf de vakjury de volgende motivatie: HEMA.nl is een zeer volledige site die prettig navigeert en naadloos aansluit bij wat HEMA is en wil zijn. Als bezoeker krijg je meteen het HEMA-gevoel. Dat is een unieke prestatie. Het team achter hema.nl heeft niet de zoveelste webwinkel gerealiseerd, de site is écht HEMA. Dit getuigt van inventiviteit, originaliteit en creativiteit. 2

3 De marketingdirecteur van HEMA is in 2008 uitgeroepen tot Marketing of the Year. De jury van deze prijs zegt over HEMA: HEMA is een unieke formule die zich keer op keer vernieuwt zonder van de kern af te wijken. Dat kan alleen als er sterke controle is op de uitgangspunten. Technology drivers Siemens en Philips zijn duidelijke voorbeelden van organisaties die innoveren vanuit hun eigen technologische capaciteiten en niet zozeer vanuit het focussen op directe klanteninput. Dat betekent niet dat beide organisaties weinig aandacht besteden aan het voorspellen van toekomstige marktbehoeften. Juist door inzicht te hebben in waar klantenbehoeften liggen en dat te vertalen naar unieke oplossingen gebaseerd op technologische expertise, zijn deze organisaties succesvol. De geschiedenis van Philips leert dat alleen aandacht voor technologie niet voldoende is voor succes. Door een gedegen technologische basis en continue R&D-ontwikkeling (die niet altijd direct productgericht is) zijn deze organisaties in staat om met unieke innovaties te komen die door concurrenten niet eenvoudig zijn na te maken. Innovatiestrategie in lijn met bedrijfsstrategie In dit artikel staat strategic alignment als sleutel tot innovatiesucces centraal. In het voorgaande hebben we drie innovatiestrategieën gepresenteerd. Hoe sluiten deze nu aan bij de verschillende bedrijfsstrategieën die gevoerd worden. Kunnen we een koppeling maken tussen verschillende bedrijfsstrategieën en de verschillende innovatiestrategieën. Met andere woorden: bij welke bedrijfsstrategie hoort welke innovatiestrategie? Om deze vraag te kunnen beantwoorden moeten we eerst een onderscheid kunnen maken tussen verschillende bedrijfsstrategieën. We doen dit door uit te gaan van het bekende waardedisciplinemodel van Treacy & Wiersema. In dit model worden drie hoofdbedrijfsstrategieën onderscheiden: > Product leadership > Operational excellency > Customer intimacy Het waardediscipline-model in een notedop Organisaties kunnen niet alles voor iedereen zijn. Tot deze conclusie komen Treacy & Wiersema in hun boek Discipline of Market Leaders. Om als beste uit de strijd te komen moeten organisaties een keuze maken uit één van de drie waardedisciplines, te weten operational excellence, product leadership of customer intimacy. Het idee achter de waardediscipline is dat de keuze uit één van de drie disciplines bepalend is voor de structuur en het proces van de organisatie. De gehele organisatie wordt hierbij ingericht volgens de gekozen waardediscipline. Op de andere twee waardedisciplines wordt op drempelniveau gepresteerd. Succesvolle marktleiders kiezen voor één waardediscipline en passen het daarbij behorende operationele model consequent toe. Dit operationele model is een coherent geheel van operationele organisatieprocessen, organisatiestructuur, managementsystemen en cultuur. De kern van het operationele model bestaat uit een verzameling organisatieprocessen die bepalend is voor het vermogen van een organisatie om onovertroffen waarde aan de klant te kunnen bieden en daarbij winstgevend te zijn. In figuur 2 zijn de operationele modellen voor de verschillende waardedisciplines gegeven. Figuur 2. Operationele modellen voor de verschillende waardedisciplines (Treacy en Wiersema, 1995) Operationeel excellerende onderneming - kernwoord FORMULE > Processen voor productaanvoer en basisservice zijn gestroomlijnd om moeite en kosten te minimaliseren. > Handelingen zijn gestandaardiseerd, scherp gecontroleerd en centraal gepland. > Managementsystemen richten zich op geïntegreerde, betrouwbare, snelle transacties en normering. > Cultuur die verspilling verafschuwt en efficiency beloont. > Managementsystemen richten zich op verkrijgen van resultaat bij geselecteerde en gekoesterde klantenkring. > Cultuur omarmt specifieke oplossingen en innige klantrelaties. Productleider kernwoord FLEXIBILITEIT > Kernprocessen zijn uitvinden, productontwikkeling en marktexploitatie. > Organisatiestructuur is los en beweegt zich voortdurend in de richting van gebieden met het hoogste potentieel. > Managementsystemen zijn resultaatgericht. Experimenteel gedrag wordt beloond, evenals resultaat met nieuwe initiatieven. Klantvertrouwelijke onderneming kernwoord OPLOSSING > Kernprocessen zijn ontwikkeling van oplossingen, resultaatmanagement en relatiemanagement. > Organisatiestructuur delegeert besluitvorming naar werknemers die het dichtst bij de klant zijn. > Managementsystemen richten zich op verkrijgen van resultaat bij geselecteerde en gekoesterde klantenkring. > Cultuur omarmt specifieke oplossingen en innige klantrelaties. 3

4 Strategic alignment tussen innovatie- en bedrijfsstrategie Het blijkt mogelijk om een goede aansluiting te vinden tussen de hoofd bedrijfsstrategieën onderscheiden door Treacy en Wiersema en de drie innovatiestrategieën. In figuur 3 is aangegeven hoe de innovatiestrategieën aansluiten bij de drie bedrijfsstrategieën. Figuur 3: Innovatiestrategieën in relatie tot het waardediscipline model De eerste match zien we tussen Product leadership en Technology driver. Technology drivers en product leaders hebben gemeen dat ze zich vanuit de eigen (technologische) competenties ontwikkelen en excellente producten en diensten aanbieden. Een tweede match bestaat tussen Need seeker en Customer intimacy. De organisatie wordt ingericht rondom de wensen en behoeften van de klant. Maar Need seekers gaan een stap verder, zij innoveren vanuit diepgaand inzicht in de klant en willen tevens de eerste en de beste zijn. Hiervoor hebben zij ook kenmerken van een productleader nodig. Dit betekent dat een organisatie met een customer intimate bedrijfsstrategie die een actief innovatiebeleid wil voeren, de competenties in de hoek van product leadership extra zal moeten ontwikkelen, de in figuur 3 aangegeven minimum verwachting is onvoldoende. Een Market reader opereert vanuit excellent inzicht in de markt en de klant en is daarbij ook in staat als close follower, snel en tegen beheerste kosten en risico s, producten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Dit vraagt om een operational excellente organisatie, die ook excelleert in het verwerven van marktinzicht. Een customer intimate beleid is niet nodig, maar een goed ontwikkelde radar voor wat speelt bij de verschillende marktpartijen is onontbeerlijk. Door het structureel monitoren van ontwikkelingen bij concurrenten, leveranciers en klanten ontstaan de ideeën voor innovaties. De combinatie van beide modellen is naar ons idee zeer waardevol, doordat duidelijk wordt dat een play to win innovatiestrategie bij alle ondernemingen past en niet is voorbehouden aan Product leaders, mits de gevoerde innovatiestrategie aansluit bij de gevoerde bedrijfsstrategie. Strategic alignment maakt dat een onderneming haar competenties optimaal benut en voorkomt dat binnen een onderneming een tweedeling ontstaat waarbij voor de day-to-day business en voor het innovatiebeleid conflicterende competenties benodigd zijn. Zoals de drie basisstrategieën uit het waardedisciplinemodel ieder een eigen operationeel model hebben (zie figuur 2), zijn wij van mening dat ook de drie verschillende innovatiestrategieën een eigen set aan succesfactoren hebben. Door het realiseren van strategic alignment ontstaat optimale aansluiting tussen de kritische succesfactoren die samenhangen met een gekozen bedrijfsstrategie en een gekozen innovatie-strategie. Dit maakt de succeskans natuurlijk veel groter. Een organisatie hoeft op minder gebieden te excelleren en kan zodoende gericht investeren in de ontwikkeling van de kernfactoren. Daarbij komt dat strategiekeuzes die niet op elkaar aansluiten, kunnen leiden tot de noodzaak om competenties te ontwikkelen die haaks op elkaar staan. 4

5 Succesfactoren per innovatiestrategie In de media worden veelvuldig lijstjes met succesfactoren voor innovatie gepresenteerd. Zo komen uit een recent internationaal onderzoek van BCG de volgende drie succesfactoren naar voren: > Innovatieve bedrijven weten alles van de klant. Dit is een van de twee sleutelfactoren die in het begin van dit artikel zijn benoemd. Breder gezien zijn innovatiebedrijven open naar de buitenwereld, niet alleen naar de klant maar ook naar ontwikkelingen op andere markten, bij andere organisaties, bij kenniscentra, etc. Innovatieve bedrijven kijken met open blik om zich heen en zijn bereid en in staat om te leren. > Innovatieve bedrijven hebben visie, zijn gericht op de toekomst. Dit is inherent aan ieder bedrijf die de play to win strategie volgt. Want dit vereist dat een bedrijf beslissingen durft te nemen die in de toekomst hopelijk tot resultaat leiden maar op korte termijn niets opleveren, of erger alleen maar geld kosten of zelfs een negatief effect op de omzet hebben. > Innovatieve bedrijven hebben een bedrijfscultuur die innovatie stimuleert. Deze cultuur uit zich bijvoorbeeld in de bereidheid om te kannibaliseren op eigen investeringen, maar ook door medewerkers ruimte te bieden fouten te maken. Met andere woorden; asymmetrisch te belonen, dit betekent successen belonen en fouten niet afstraffen. Met daarbij de kant-tekening dat van iedere fout natuurlijk wel geleerd moet worden, want meerdere keren dezelfde fout maken is ook bij asymmetrisch belonen onaanvaardbaar. Bovenstaande succesfactoren gelden voor iedere echt innovatieve onderneming maar echter niet voldoende. Afhankelijk van de gekozen innovatiestrategie is een andere set aan succesfactoren noodzakelijk. Op basis van onze advieservaring en gesprekken met vakgenoten hebben wij onderstaand de succesfactoren per innovatiestrategie voor u in kaart gebracht. We maken hierbij een indeling naar organisatie en marktbewerking. Het biedt u aanknopingspunten om de innovatiestrategie van uw organisatie onder de loep te nemen en een betere afstemming tussen competentie, marktstrategie en innovatiestrategie te realiseren. Daarnaast willen wij in dit artikel antwoord geven op vragen als: > Welke onderscheidende competenties moet een Need seeker hebben? Need seeker Customer intimate organisaties zijn voor de volle 100% gericht op het bieden van oplossingen voor kun klanten. Dit vraagt een uitmuntend inzicht in wat leeft en speelt bij klanten. Customer intimate organisaties die een Need seeker innovatiestrategie willen volgen, moeten nog een stap verder gaan. Zij hebben inzicht nodig in wat klanten nu echt bezighoudt en wat hen beweegt zonder dat klanten dat zichzelf altijd bewust zijn. Juist door die stap verder te zijn in het verkrijgen van klanteninzicht, ontstaan de gouden ideeën die een Need seeker nodig heeft. De grootste valkuil voor een Need seeker is het ontbreken van nieuwe inzichten. Door te blijven focussen op dezelfde klantengroepen en vanuit dezelfde invalshoek naar deze klanten te blijven kijken, loopt de Need seeker het risico af te zakken naar kleine incrementele innovaties. Er ontstaat als het ware een blinde vlek. De uitdaging voor de Need seeker is het periodiek vinden van een echt nieuw inzicht. Anders is het risico groot dat een buitenstaander vanuit het niets de markt binnendringt en de regels van het spel verandert. Dus niet blijven werken aan steeds betere stratenboeken en routeplanners maar inzien dat GPS bijvoorbeeld compleet nieuwe kansen biedt. Een andere valkuil van de Need seeker is het innoveren voor de happy few. Door steeds meer in de huid van de klant te kruipen ontstaat het risico dat gewenste oplossingen zo klantspecifiek zijn dat kleine niches ontstaan waardoor een gezond rendement niet meer mogelijk is. De Need seeker loopt altijd het risico om door een Market reader ingehaald te worden. Zijn belangrijkste bescherming daartegen is zijn goede relatie met klanten ofwel zijn klantbezit. Key succesfactoren: > Organisatie o Denken vanuit klantsituatie klantsucces o Veel klantcontact in alle lagen van de organisatie o Vanuit innig begrip voor klanten, afstand kunnen nemen van hier en nu o Netwerkorganisatie, goed kunnen managen van partnerships > Marktbewerking o Meer verkopen aan bestaande klanten (cross selling en upselling) o Langer behouden van bestaande klanten (afhankelijkheid vergroten), vervlechten met proces van klant o Time to market o Push strategie als start, daarna pull strategie > Waarin is de marktstrategie van een Market Reader onderscheidend ten opzichte van ondernemingen die één van de andere twee innovatiestrategieën volgen? 5

6 Market reader Het kernwoord vanuit het operational excellence model van Treacy en Wiersema is formule. Dat is de basis waaruit de Market reader opereert. De competenties die specifiek benodigd zijn voor het innovatiebeleid sluiten dan ook nauw aan bij het formule denken. De cruciale succesfactoren zijn allemaal gebaseerd op het optimaal beheersen van processen, waardoor snelheid en efficiency wordt gerealiseerd. De grootste asset van een Market reader is ketenregie, door het beheersen van de toegang tot de markt en de sourcing kan een grote voorsprong op de concurrentie worden gerealiseerd. De grootste valkuil is gebrek aan snelheid of te laat instappen waardoor de concurrent hem voor is. Key succesfactoren: > Organisatie o Gestructureerd monitoren van marktinformatie: concurrentie, keten, aanpalende branches, internationaal. o Vaste beslisprocedure voor go/no go en timing innovatieprojecten. o Goed managen productlevenscycli. Kunnen saneren en kunnen omgaan met kannibalisatie. o Goed ketenmanagement: snelle en betrouwbare toegang tot sourcing en distributie. o Snel kunnen opschalen > Marktbewerking o Volume positionering o Focus op early adopters en early- en late majority o Realiseren van kosteloos onderscheid ten opzichte van concurrerend aanbod (als tweede op de markt, niet alleen op prijs concurreren, maar meerwaarde voor klanten realiseren) Technology driver Flexibiliteit staat centraal in het operationele model van de product leader. Ook in de key succesfactoren voor een innovatiestrategie als Technology driver komt flexibiliteit naar voren. Een Technology driver moet in staat zijn zowel lange termijn R&D-activiteiten aan te sturen als het maken van een goede match tussen technologische mogelijkheden en behoeften in de markt. De belangrijkste asset van een Technology driver is technologische kennis. Om de concurrentie op afstand te houden zijn patenten onontbeerlijk. De grootste valkuil is het missen van voldoende contact met de markt, we kennen allemaal wel voorbeelden van technologische hoogstandjes die door de markt niet zijn geaccepteerd. (vb DAT recorder van Philips) Key succesfactoren: > Organisatie o Wereldwijd netwerk voor kennisuitwisseling en R&D-samenwerking o HRM-beleid dat gericht is op koesteren van zeer diverse unieke talenten o Aansturingsmodel R&D-afdeling dat enerzijds voldoende vrijheid en anderzijds voldoende richting biedt o Feeling voor lange termijn ontwikkelingen in de wereld o Techniek kunnen vertalen naar klantwaarde o Durven desinvesteren o Inhoudelijke dialoog tussen R&D en marketing o Voldoende financiële middelen om lange adem te hebben en missers te kunnen opvangen o Risico management > Marktbewerking o Marktintroductiestrategie gericht op het overwinnen van acceptatiehordes; vooruitzien en flexibel kunnen schakelen o Zetten van standaarden of flexibiliteit om te kunnen aansluiten bij marktstandaarden o Ontwikkelen van productranges gebaseerd op zelfde basistechnologie o Klantenfeedback opvangen en verwerken Need Seekers Klantbezit Ontbreken nieuwe grote insights / Micro-innovaties Market Readers Ketenregie Gebrek aan snelheid Me-three Technology drivers Tabel 2: Kernwoorden voor drie innovatiestrategieën Patenten (technologie bescherming) Afstand tot markt Techniek lovebaby 6

7 Tot slot In dit artikel is besproken hoe drie innovatiestrategieën, onderscheiden door Booz Allen Hamilton gekoppeld kunnen worden aan een breed bekende indeling voor organisatiestrategieën: het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema. Wanneer de innovatiestrategie in de lijn ligt van de organisatiestrategie is de kans op een succesvolle innovatie groot. We hebben antwoord gegeven op de vraag wat een onderneming in huis moet hebben om in één van de drie innovatiestrategieën succesvol te zijn. En andersom geredeneerd, biedt dit overzicht een onderneming inzicht in welke innovatiestrategie het best bij de onderneming past gezien zijn sterke punten. De tweede factor voor succesvolle innovatie: klantfocus, is nog niet belicht. In een vervolg op dit artikel gaan we hier nader op in waarbij we vanuit twee invalshoeken naar klantfocus kijken: > De eerste invalshoek is die van het betrekken van klanten bij het innovatie-ontwikkelproces; toetsen of het ontwikkelproces op het goede spoor zit. > De tweede invalshoek is strategischer van aard: Hoe ontwikkelt een onderneming customer insight? ofwel hoe kunt u onuitgesproken behoeften identificeren als bron voor ideeën voor innovaties?. In ons volgende artikel gaan we in op vragen als: > Bij wie gaat de onderneming klantenonderzoek uitvoeren? > Hoe realiseer je een eenduidig begrip van klantbehoeften en voorkom je dat ieder zijn eigen interpretatie geeft aan de gevonden inzichten? > Hoe voorkom je dat je als onderneming langjarige ontwikkelprojecten optuigt, gebaseerd op onderzoeksresultaten die tijdsgebonden blijken te zijn? Referenties: Jaruzelski, B. & Dehoff K. (2007). The Customer Connection: The Global Innovation 1000, strategy+business; Booz Allen Hamilton. Mandour, Y. et al. (2005). Een praktische kijk op marketing en strategie-modellen, Den Haag, Academic Service. Engelen, W. van (red.) (2007). Ideeën genoeg, slagvaardig innoveren in de dienstverlening, Amsterdam, Pearson Education. 7

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Verslag 3 e workshop 2014 d.d.6 oktober 2014

Verslag 3 e workshop 2014 d.d.6 oktober 2014 Verslag 3 e workshop 2014 d.d.6 oktober 2014 Op 6 oktober vond de derde van drie workshops in 2014 plaats van de Jongejan & Partners Academy met als jaarthema Innovatiekracht. Onderwerp van deze workshop:

Nadere informatie

November 2008 Chris Block. Waarom is technologiemarketing zo belangrijk?

November 2008 Chris Block. Waarom is technologiemarketing zo belangrijk? November 2008 Chris Block Waarom is technologiemarketing zo belangrijk? Situering van T+M in het innovatie landschap Business Strategie Innovatie strategie Organisatie van Innovatie Beheer van innovatie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Ordina Finance Management Consultants

Ordina Finance Management Consultants Ordina Finance Management Consultants Scoren met waardecreatie Capabilities! Ordina Artikelen Reeks SCOREN MET WAARDECREATIE Instrument om uw concurrentievoordeel te vatten. Inleiding Het is van doorslaggevend

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen Klanten binden door excellente dienstverlening Customer Excellence als onderscheidend vermogen De wijze waarop consumenten naar dienstverlening kijken, verandert met hoge snelheid. Steeds meer consumenten

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant

Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Snelheid van handel(en) Han van Eck Sr. Solution Consultant Voorstellen 05041964 23 5 2 3 2 Aan de slag!! We weten nu wat de toekomst brengt. Nu moeten we kijken naar wat in uw branche speelt om vervolgens

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De Veranderende Ontwikkelaar

De Veranderende Ontwikkelaar De Veranderende Ontwikkelaar Succes door innovatie 12 december 2014 P4 Presentatie Matthijs Haak (1502697) Eerste mentor: dr. ir. E.W.T.M. (Erwin) Heurkens Tweede mentor: ing. R. (Ronald) van Warmerdam

Nadere informatie

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Van klantgericht naar innovatief Inmiddels is het niet genoeg om als organisatie klantgericht te zijn in je processen en producten. De huidige omstandigheden zoals snellere

Nadere informatie

Big data: een nieuwe dynamiek in de klantrelatie..

Big data: een nieuwe dynamiek in de klantrelatie.. F-reader 004 F R I E N D S F reader Big data: een nieuwe dynamiek in de klantrelatie.. Op dit moment is het buzz woord BIG DATA! Ieder blog, marketing- of retail vakblad schrijft erover, de toekomst van

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community

Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de

Nadere informatie

Innoveren = Marktgericht communiceren

Innoveren = Marktgericht communiceren Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door

Nadere informatie

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips

verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips verbeteren omzet & winst: 10 praktische tips Hoe kun je op een snelle manier je financiële resultaten aanzienlijk verbeteren? Welke ingangen kun je daarvoor zoal gebruiken? financiële eindcijfers op zich

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter

LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter 1 Huidig gebruik van social media LinkedIn is het meest gebruikte platform van Nederlandse bedrijven, gevolgd door Facebook en Twitter Huidig gebruik van social media % van respondenten, meerdere antwoorden

Nadere informatie

Medisch Applicatie Centrum Midden-Brabant. januari 2010

Medisch Applicatie Centrum Midden-Brabant. januari 2010 januari 2010 Pagina: 2 Missie Het Medisch Applicatie Centrum (MAC) is een onafhankelijk Midden Brabants samenwerkingsverband van gezondheidszorginstellingen, verzekeraars, kennisinstellingen en bedrijven

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen.

Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. 28 Point of View Succes lijkt grootste barrière om na te denken over vernieuwen. Wim Eysink, partner bij Deloitte Risk Services, en Wim Scheper, Innovation Leader bij Deloitte, in gesprek over nieuwe businessmodellen,

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Samenwerken! Noodzaak of Kans?

Samenwerken! Noodzaak of Kans? Brug tussen onderwijs en ondernemer Visie op CRM voor onderwijsinstellingen Samenwerken! Noodzaak of Kans? 14 oktober 2011 Samenwerken! Kans of Noodzaak? Overheid HBO instelling WO instelling Netwerk van

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Customer Experience. in de praktijk. Marco van der Hut Marketinghut.nl

Customer Experience. in de praktijk. Marco van der Hut Marketinghut.nl Customer Experience in de praktijk Marco van der Hut Marketinghut.nl Customer Experience is de som van ervaringen (de totaalindruk) die klanten met een organisatie hebben, opgebouwd door alle interacties

Nadere informatie

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM

Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%

Nadere informatie

De veranderende ontwikkelaar. 8 december 2014 P4 Onderzoeksrapport. Urban Area Development lab. info@m-hk.nl

De veranderende ontwikkelaar. 8 december 2014 P4 Onderzoeksrapport. Urban Area Development lab. info@m-hk.nl De veranderende ontwikkelaar 8 december 2014 P4 Onderzoeksrapport Urban Area Development lab info@m-hk.nl De veranderende ontwikkelaar Colofon P4 Onderzoeksrapport Student E-mail: info@m-hk.nl Universiteit

Nadere informatie

In welke landen liggen kansen?

In welke landen liggen kansen? 2 Heb je een sterk onderscheidend product? Bijv: Enige in de wereld Unieke eigenschappen geschiedenis, geografie, sociale betekenis Functioneel/performance Ambachtelijke kwaliteit Beschikbaarheid / prijs

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL MEERKEUZEVRAGEN Tijd: 20 minuten Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. Vraag 1 Internet verkoop is niet langer gebonden

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Thema 5. Strategisch management

Thema 5. Strategisch management Thema 5 Strategisch management 1. Strategie van een onderneming: definitie en typologie De strategie van een onderneming verwijst naar het GEDRAG van de onderneming. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau

Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau Factsheet STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE Mirabeau STRATEGIE & DIGITALE TRANSFORMATIE We helpen u met resultaatgerichte strategieën en digitale transformaties De vraag hoe digitaal verder ontwikkelt

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden NEVI Contract Management-dag De kracht van organiseren Best practice bij Nationale-Nederlanden 1 Programma Nationale-Nederlanden in vogelvlucht Mission statement Sourcing Organisatie Sourcing incl. contractmanagement

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

KB Innovatieweek Workshop Innovatie Leiderschap Gert Staal, 19 oktober 2015

KB Innovatieweek Workshop Innovatie Leiderschap Gert Staal, 19 oktober 2015 KB Innovatieweek Workshop Innovatie Leiderschap Gert Staal, 19 oktober 2015 1 Belangrijke vragen Innovatie management: wat is dat nu eigenlijk? Hoe pak je innovatie aan zonder het gelijk vreselijk ingewikkeld

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

Workshop Innovatiecapaciteit Nationaal Bibliotheekcongres Gert Staal, 9 december 2015

Workshop Innovatiecapaciteit Nationaal Bibliotheekcongres Gert Staal, 9 december 2015 Workshop Innovatiecapaciteit Nationaal Bibliotheekcongres Gert Staal, 9 december 2015 1 Belangrijke vragen Innovatie management: wat is dat nu eigenlijk? Hoe pak je innovatie aan zonder het gelijk vreselijk

Nadere informatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie

Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Ontwikkeling Benchmarkinstrument Klantgerichte Organisatie Platform voor Klantgericht Ondernemen Rijksuniversiteit Groningen CMotions Janny Hoekstra Ronald Wiekenkamp CIC 2 Startpunt: gevalideerde theorie

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

De Digitale Corporatie

De Digitale Corporatie De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?

Nadere informatie

Klantwinstgevendheid Sligro Food Group

Klantwinstgevendheid Sligro Food Group Klantwinstgevendheid Sligro Food Group Agenda Sligro Food Group Doel van klantwinstgevendheid Uitgangspunten Randvoorwaarden Aanpak op hoofdlijnen Het model Valkuilen Wat bereiken we er nu mee? Sligro

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld

Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Gemeente Drimmelen Informatie over nieuwe strategische visie die wordt ontwikkeld Strategisch beleidsplan 2013-2015 Een scherpe koers WAAROM EEN NIEUW BELEIDSPLAN? Oude beleidsplan loopt van 2010 t/m 2013

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

www.pwc.nl Focus op uw business met Big Data Strategische en operationele kansen verzilveren

www.pwc.nl Focus op uw business met Big Data Strategische en operationele kansen verzilveren www.pwc.nl Focus op uw business met Big Data Strategische en operationele kansen verzilveren Intelligence at the moment voor goede strategische beslissingen Big Data belooft intelligence at the moment:

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie