interview dirk piessens finance stuurt serviceniveau zaken doen met rusland: haalbare kaart? interview met rondetafelgesprek

Transcriptie

1 alexia hoste, advocaat bij advocatenkantoor crivits & persyn jaargang 16 - april 2012 Maandelijks - Niet in JULI en augustus - afgiftekantoor 1099 Brussel X - P Het vinden van de juiste structuur en strategie is niet langer het belangrijkste voor ondernemingen, maar wel de organisatie van de informatie. Hier speelt de CFO een cruciale rol in. professor hans strikwerda tijdens de cfo themadag erp & bi interview interview met dirk piessens finance director benelux bij spicers finance stuurt serviceniveau rondetafelgesprek zaken doen met rusland: haalbare kaart? cfo magazine april

2 MEE MET HET ECHTE LEVEN De uitdaging is leveranciers te moeten betalen nog vóór de start van uw eigen verkoop. Samen optimaliseren we de behoefte aan werkkapitaal van uw onderneming. Goederen in bewerking en afgewerkte producten kunnen binnen uw exploitatiecyclus een belangrijk kapitaal vertegenwoordigen. Om die stock sneller om te zetten in liquide middelen helpen wij u met onze oplossingen op maat. Bespreek ze met uw relatiebeheerder of surf naar workingcapital.bnpparibasfortis.be WITH YOU ACROSS EUROPE AND BEYOND

3 Patrick Devlies (Financieel Directeur VDAB) over de ABC-implementatie bij VDAB: Activity Based Management en de kaasschaafmethode gaan niet samen. cfo barometer tie inside aelektronische factur inhoud cfo magazine jaargang 16 performance management slimmer omgaan met kosten In economisch onzekere tijden blijft kostenbeheersing hoog op de agenda van de CFO staan. De meest ingrijpende oefeningen rond kostenreductie zijn intussen al achter de rug. Dat maakt het voor de CFO niet bepaald makkelijk wanneer de druk op de kosten aanhoudt. Cost Management is vandaag vooral een kwestie van analyse, gerichte maatregelen en heldere communicatie. banking sepa legt finish op 1 februari 2014: een stand van zaken in vijf vragen Bedrijven die facturen willen innen via domiciliëring moeten tegen 1 februari 2014 klaarzijn met de aanpassing van hun systemen aan de SEPA-regels. De datum is opgelegd door een Europese verordening en het ziet er niet naar uit dat ons land afwijkingen gaat vragen. Hetzelfde geldt overigens ook voor het uitvoeren van overschrijvingen. CFO Magazine neemt een stand van zaken. } 36 } 31 fiscaliteit zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden In een vorige bijdrage hebben we reeds een stand van zaken gegeven van de fiscale behandeling in België van grensoverschrijdende zetelverplaatsingen. Dit blijft een buitengewoon actueel thema. Ook het Europese Hof van Justitie mengt zich in het debat: in de zogenaamde zaak National Grid Indus stond de onmiddellijke eindafrekening in de Nederlandse vennootschapsbelasting wegens een uitgaande } 16 zetelverplaatsing centraal. edito } 5 Machtige of onmachtige CFO? coverinterview } 6 Interview met Dirk Piessens, Finance Director van Spicers Finance stuurt serviceniveau it } 12 De uitdaging van de heterogene IT-afdeling fiscaliteit } 16 Zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden performance management } 18 Op naar een betere beleidsvoering door transparante kostenstructuur ABC-implementatie draagt bij tot verdere professionalisering VDAB markvisie business analytics } 22 Inzicht in de toekomst cfo thema } 24 Shared services: hoe concreet gaan implementeren? de academica } 28 Internationaliseren: een kwestie van overnemen én samenwerken? banking } 31 SEPA legt finish op 1 februari 2014 excel } 35 De functie draaitabel ophalen correct en nuttig gebruiken performance management } 36 Slimmer omgaan met kosten sociaal recht } 38 Berekening van de opzeggingsvergoeding bij ontslag tijdens een periode van tijdskrediet: uiteindelijk toch witte rook? tandem } 41 Efficiënte samenwerking volgens geïntegreerd contributiemodel rondetafelgesprek } 42 Zaken doen met Rusland: haalbare kaart? de kettingvraag } 46 COLOFON Financial Media: Hoefijzer 54, 9880 Aalter, t , f , office@fm.be Uitgever: Peter De Roeck, , peter.de.roeck@fm.be Content Manager: Sarah Heuninck sarah.heuninck@fm.be Redactieadviesraad: Filip Cailliau, CFO Spector Imaging; Werner De Laet, CFO Mobistar; Barbara De Saedeleer, CFO Omega Pharma; Patrick Descamps, CFO EOC Group; Frank Hautman, CFO Iko Europe; Christoffel Maekelberg, onafhankelijk CFO; Els Neirynck, CFO Joris Ide; Sam Strijckmans, CFO Nitto Europe; Walter Van Cauwenberge, CFO Atlas Invest; Stefaan Vandamme, CFO Van de Velde Lay-out: Filip Erkens, avgeat@telenet.be Fotografie: Jerry De Brie (jerry.de.brie@pandora.be) Illustraties: Filip Dieusart Druk: Symeta Sales & marketing, eventscoördinatie: Aurelie Hoornaert, , aurelie.hoornaert@fm.be Back-office en abonnementen: Sandy Scherrens, , sandy.scherrens@fm.be CFO Magazine: is een uitgave van Financial Media, Hoefijzer 54, 9880 Aalter. Het tijdschrift verschijnt 10 keer per jaar en kan verkregen worden via abonnement. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen cfo magazine vallen april niet onder 2012 de 3 verantwoordelijkheid van de uitgever. De redactionele bijdragen vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s) Verantwoordelijke uitgever: Peter De Roeck, Hoefijzer 54, 9880 Aalter.

4 Zelfs in het meest extreme klimaat is groei mogelijk. Nieuwe groeikansen ontdekken terwijl anderen moeite hebben om het hoofd boven water te houden kan een uitdaging zijn. Ons Growing Beyond-programma toont aan hoe de meest succesvolle organisaties nieuwe markten betreden, innovatie stimuleren en hun talent koesteren om zelfs in moeilijke omstandigheden nog te blijven groeien. Ga voor meer informatie naar ey.com/be/growingbeyond. See More Growth 2012 EYGM Limited. All Rights Reserved.

5 zwart-wit Machtige of onmachtige CFO? zorgt de CFO ervoor....ltd.ltd Terwijl de belangrijkste assets van het bedrijf de medewerkers in veiligheid zijn gebracht.ltd.,/x-#+$!!? DTL.... dat de toekomst en de continuïteit van het bedrijf gevrijwaard blijven. DE MOOISTE JAARVERSLAGEN WELIJK VERTROU Kaaiman POLIS bron van de informatie en de vraag is: wat ermee aan te vangen? Laten we ons punt duidelijk maken. Tijdens onze recente CFO Themadag rond ERP & BI stelde professor Hans Strikwerda al dat het vinden van de juiste structuur en de definiering van de juiste strategie minder fundamenteel belangrijk wordt binnen een organisatie. Vandaag en morgen staat vooral de organisatie van de informatie als hoogste punt op de agenda. Interne afdelingen en hun performanties hebben hier niet langer belang: de focus ligt op de klanten en de frontlinie van de organisatie. Klanten zijn gemeenschappelijke eigendom van de onderneming, en niet langer van een bepaald departement, of een persoon. Het moet niet verder uitgelegd worden dat transparantie, goed doordachte processen en eventueel informaticaondersteuning hier essentieel zijn. En nu komt u als CFO op de proppen, want hier wringt het schoentje bij de overgang van die voorbijgestreefde unit-organisatie naar die nieuwe structuur: interne informatieasymmetrie of dus de situatie waarin de informatieverstrekker meer weet dan de informatie-ontvanger is niet langer aan de orde. En laat die asymmetrie nu vaak nog de bron van macht zijn in vele ondernemingen, bepalend voor de hiërarchie en interne competitie. Veel managers kunnen er mentaal niet mee om en crashen in het nieuwe systeem. U voelt ons al aankomen: u heeft er als CFO een nieuwe verantwoordelijkheid bij. Door alle ERP, BI en andere rapporterings- en automatiseringsprojecten krijgt u meer dan ooit de rol van organisator van de informatie toebedeeld. U zal de leiding moeten nemen om uw organisatie en uw collega s in dit nieuwe denken mee te nemen. Daarbijzal u met een andere ethiek en missie dan de journalist van Jo Coudron de vraag moeten stellen wat de waarde van de (management)informatie nu eigenlijk is en waar dat gevoelig evenwichtspunt ligt tussen snelheid en kwaliteit? U heeft een andere missie dan die journalist en u beseft dat u onmiddellijk de juiste informatie moet verspreiden, maar u beseft ook dat u uw organisatie machtiger maakt door die kennis en informatie met zoveel mogelijk mensen te delen. Kennis is macht is een achterhaalde wijsheid, kennis delen is macht des te actueler en het nieuwe credo. Aan u de keuze dus: een machtige CFO of een CFO van een machtige organisatie? DTL. Reageren op dit edito? Mail Peter.De.Roeck@fm.be gelukkig zijn er zijn eigen teamleden en zijn netwerk van collega's cfo. cfo magazine april peter de roeck uitgever Enkele dagen terug had ik de gelegenheid om een uiteenzetting van sociale media deskundige Jo Coudron bij te wonen. In zijn uiteenzetting schetst de man het beeld van de evoluerende media naar steeds snellere informatieverspreiding en dat naar zoveel mogelijk mensen. Zo poneerde hij ook de boute stelling dat journalisten via twitter zomaar berichten de wereld mogen insturen, met als bijkomende boodschap dat het om onbevestigde berichten gaat en dat die journalist dan later op de dag zijn bericht mag terugtrekken. Een nefaste evolutie als je het mij vraagt, dat je ook als CFO, zeker van een beursgenoteerd bedrijf, allicht de wenkbrauwen doet fronsen. Maar het andere deel van zijn stelling, namelijk dat zoveel mogelijk mensen zo snel mogelijk over de informatie moeten beschikken, zet ons aan het denken. Wat heeft deze inleiding nu met uw rol als CFO te maken? Wel, wat zwart-wit gesteld misschien, maar u zit als CFO eigenlijk in dezelfde situatie als die journalist! U zit aan de... da van DE MOOISTE JAARVERSLAGEN WELIJ VERTROU Kaaiman POLIS

6 coverinterview sociaal recht interview met dirk piessens finance director van spicers 6 cfo magazine april 2012

7 finance stuurt serviceniveau auteur: dries van damme foto s: jerry de brie Distributeurs van kantoorbenodigdheden werken in een sterk concurrentiële markt. Wanneer alle spelers vergelijkbare producten aanbieden, dan moet de differentiatie van elders komen. Spicers doet dat door zijn resellers binnen de 24 uur te bevoorraden en een scala aan diensten aan te bieden. Finance director Dirk Piessens legt uit hoe de financiële afdeling er mee voor zorgt dat het bedrijf die belofte waar maakt. cfo magazine april

8 Voor de Benelux-regio bevinden de aankoop-, logistieke, administratieve en ICT-ondersteuning van Spicers zich in Deinze. Spicers telt honderd medewerkers in België en vier in Nederland. In de Benelux realiseert het bedrijf een omzet van 51 miljoen euro bij ongeveer actieve klanten. Dirk Piessens kwam vier jaar geleden bij het bedrijf in dienst, een jaar nadat de Britse groep DS Smith de voormalige groothandel Timmermans had overgenomen en onder de paraplu van Spicers had geplaatst. Die overgang van een familiaal bedrijf naar een vestiging van een multinationale onderneming vroeg heel wat aanpassingen. Dirk Piessens richtte zich daarbij in de eerste plaats op de stroomlijning van de financiële en boekhoudkundige processen en van het finance team. In die context vond onder meer een ingrijpend project plaats rond de automatisering van de inkomende en uitgaande facturatiestromen. Het leverde Spicers de award van Best Finance Team op (zie kader). De overname van Spicers door het Spaanse, beursgenoteerde Unipapel vond een paar maanden geleden plaats. Is er voor de finance director van de Benelux toch al een verschil merkbaar? Dirk Piessens: Zonder twijfel. De Spaanse mentaliteit is anders dan de Britse. Op het vlak van financiële rapportering zijn Britten rigide. De zuiderse landen stellen zich iets flexibeler op. Die aanpak ligt me beter. Het Britse keurslijf paste niet altijd goed bij de context van de locale Belgische en Nederlandse activiteit. Op dat vlak zijn de Spanjaarden een stuk pragmatischer. De rol van finance is cruciaal voor een bedrijf in onze sector. We moeten de ideale balans nastreven tussen een zo laag mogelijk werkkapitaal en een zo hoog mogelijke dienstverlening aan klanten. Spicers is een groothandel van kantoorbenodigdheden, opgericht in Gent in 1954 onder de naam Timmermans. In 1980 vestigde het bedrijf zich in Deinze op een terrein van 3,2 hectare, waarvan vierkante meter is bebouwd. Timmermans investeerde in automatisering, met onder meer rollerbanen en flowracks. In 2005 nam DS Smith het bedrijf over en veranderde de naam van Timmermans in Spicers Belgium. Sinds eind 2011 behoort de onderneming tot de Spaanse groep Unipapel. Dat is met 1,3 miljard euro omzet in de markt van kantoorartikelen en electronic office supplies de Europese marktleider. De nieuwe groep is ruim twee en een halve keer groter dan de nummer twee in diezelfde markt. Papel beschikt onder meer over drie fabrieken voor de productie van enveloppes, filing, cursusblokken en schriften. Vanuit twintig geautomatiseerde distributiecentra met een capaciteit tot sku bedient Unipapel dagelijks meer dan klanten. Verwacht u een moeilijk integratietraject om Spicers in te passen binnen de structuur van Unipapel? Het is moeilijk in te schatten, maar ik verwacht geen problemen. Uiteraard verandert er nu weer vrij veel. Er komen onder meer andere templates voor de rapportering. Op vraag van Unipapel zullen we een gemeenschappelijke tool implementeren. Dat zal zeker een positieve impact hebben op onze organisatie. U gaat met Spicers voor de tweede keer door een integratieperiode. U kwam in dienst bij Spicers in 2007, kort nadat het familiebedrijf Timmermans door het Britse DS Smith was overgenomen. Hoe is uw rol sinds die tijd geëvolueerd? In de beginfase kwam het er vooral op aan de mindset van het team te veranderen. We moesten de overgang maken van een typische structuur van een familiebedrijf naar een vestiging van een multinationale groep. We kregen onder meer te maken met kortere deadlines en met audits. Dat vroeg een vrij grote aanpassing. Ik herinner me dat het eerste auditrapport bijzonder lijvig was. Niet dat we als bedrijf verkeerd bezig waren, maar het geeft wel aan dat we op dat moment nog vrij ver stonden van de manier waarop Spicers ons binnen de groep wilde inpassen. Na een integratietraject van ongeveer een jaar waren alle gevraagde aanpassingen uitgevoerd. Een ingrijpende verandering was voor ons onder meer dat we de IFRS moesten volgen, in plaats van de Belgische GAAP. Voor ik bij Spicers aan de slag ging, had ik onder meer bij een Amerikaans bedrijf gewerkt en ervaring opgedaan met de US GAAP. Ik was vertrouwd met concepten als goodwill en herwaarderingsregels. Die ervaring kwam goed van pas tijdens dat transformatietraject bij Spicers. Maar ook al vormen we intussen al een tijdje een onderdeel van een internationale groep, eigenlijk hebben we het familiale karakter van het bedrijf altijd weten te behouden. De hiërarchie is vrij vlak en de sfeer is informeel. 8 cfo magazine april 2012

9 werkverbetering Waaruit bestond de grootste uitdaging van dat eerste integratietraject? Het moeilijkste was wellicht om het team mee op dat spoor te krijgen. Het finance team bestaat uit acht medewerkers. Ze waren een bepaalde manier van werken gewoon waar ze zich comfortabel bij voelden. Die moesten ze nu achter zich laten. Zoiets is niet makkelijk. Stap voor stap heb ik de teamleden ervan kunnen overtuigen dat die nieuwe aanpak niet voor een werkvermeerdering zou zorgen, maar voor een werkverbetering. De audits van DS Smith waren erop gericht de risico s van het bedrijf te beperken en de klantentevredenheid te verhogen. Uiteindelijk haalden we daar zelf ook resultaat uit: inzicht in het werkkapitaal, in de klantenportefeuille, de producten, enzovoort. Kreeg uw rol na het integratietraject andere accenten? Toch wel. Bij aanvang was ik vooral hands-on bezig. We moesten toen op korte tijd vrij veel veranderen in onze organisatie. Vandaag is de situatie helemaal anders. We hebben een team uitgebouwd dat voor een groot stuk zelfsturend werkt en we hebben veel geautomatiseerd. Alles samen heeft dat ervoor gezorgd dat finance als afdeling in vergelijking met vroeger veel meer toegevoegde waarde creëert voor het bedrijf en voor de klant. De nadruk van mijn rol ligt nu meer in die hoek. We hebben onder meer inzicht verworven in de processen en de diverse kengetallen. Dankzij dat inzicht kan het finance team nu veel meer toegevoegde waarde realiseren. Hoe zou u de rol van finance dan omschrijven? Het is onze taak de juiste balans te vinden tussen werkkapitaal en dienstverlening. We werken samen met meer dan vijfhonderd leveranciers. Die zijn goed voor een aanbod van ongeveer artikelen die binnen de 24 uur leverbaar zijn. Dat zorgt voor een spanningsveld. Onze uitdaging bestaat erin het werkkapitaal te verminderen zonder aan het niveau van de service te raken. Wanneer we in dat verband bepaalde beslissingen nemen, dan gebeurt dat altijd op basis van een grondige analyse. We hebben een goed zicht op de rotatie van de producten. Dat laat ons toe onze voorraadhoogtes te optimaliseren. Het moet net goed zijn: niet te veel voorraad, want dat is dood kapitaal, maar ook niet te weinig, want dan lopen we het risico dat we onze levertermijn niet waar kunnen maken. Ik zie bij collega s van andere finance teams dat de crisis de reductie van het werkkapitaal heeft versneld. Bovendien gaat het om resultaten die niet cyclusafhankelijk zijn. Wanneer de economische crisis voorbij zal zijn, denk ik niet dat het werkkapitaal weer zal toenemen. Hoe belangrijk is cost management voor Spicers? Bij ons vormen vooral de transportkosten een zware kostenpost. We sturen het transport van onze bestellingen dan ook voortdurend bij om de kosten te optimaliseren. Het komt erop aan de ideale oplossing te vinden. Ook hier gaat het om een combinatie van tijd en service. De bestelling moet op tijd bij de klant aankomen, zonder beschadiging. De beheersing van de transportkosten is onder meer belangrijk omdat we een distributeur zijn. Onze klanten zijn resellers en die ons verkiezen op basis van onze service: onder meer het beschikbaar stellen van een groot assortiment (one-stop-shop)-artikelen, de marketingondersteuning die we bieden, de e-commerceoplossingen die we in huis hebben en bijhorende ICT-services. Verder hoeven onze klanten in principe bio Dirk Piessens studeerde accountancy-informatica en fiscaliteit aan de Katholieke Hogeschool Mechelen. Hij begon zijn carrière als credit controller bij ICT-distributeur Ingram Micro, waar hij doorgroeide tot chief accountant. Vervolgens werkte hij vier jaar als assistent controller bij ISP Filters in Sint-Niklaas. Van 1999 tot 2007 was Dirk Piessens actief in de automobielsector, bij twee toeleveranciers van Volvo. Eerst als finance & administration manager bij Autoliv, daarna als finance director voor West-Europa bij Tower. Eind 2007 ging hij bij Spicers aan de slag. Het verschil met Spicers en Tower kon niet groter zijn, stelt hij. Bij mijn twee vorige werkgevers was Volvo de enige klant, terwijl Spicers een paar duizend klanten bedient. Het parcours dat ik tot nog toe aflegde, heeft me wel een brede kijk op de business bezorgd. geen voorraden te houden, moeten ze niet zelf over een magazijn beschikken en kunnen we voor hen zelf de verdeling van de kantoorbenodigdheden tot bij de eindgebruiker organiseren, via een zogenaamde drop-shipment. extra dienstverlening Speelt finance een rol bij de manier waarop Spicers zich differentieert in de markt? Heel zeker. Dat gebeurt onder meer via het kredietbeleid dat we hebben uitgewerkt. Al onze klanten hebben een duidelijk zicht op wat er bij ons kan en wat niet. We hebben bij finance ook veel geautomatiseerd, wat mee de basis vormt waarop we voor onze klanten extra dienstverlening uitbouwen. Zo kunnen klanten online hun facturen nakijken en de status ervan opvragen. Voor de zelfstandige exploitant van een winkel van papierwaren is het mooi meegenomen dat hij ons daarvoor niet langer tijdens de kantooruren moet bellen. Op welke manier pakken jullie risicobeheer aan? Risk management vindt plaats in het kader van interne audits. Als finance director ben ik daar uiteraard bij betrokken, maar cfo magazine april

10 kers een natuurlijke reflex tijdens een crisisperiode. De impact blijft echter beperkt, want de eindgebruiker ziet doorgaans snel in dat de kwaliteit van het kantoormateriaal ook een invloed heeft op de kwaliteit van de prestaties van de mensen die ermee moeten werken. Om goed te kunnen werken, moet je over voldoende en degelijk materiaal beschikken. dat geldt evenzeer voor de andere afdelingen. Het beheer van de voorraadrisico s, bijvoorbeeld, is een taak voor de afdeling replenishment. Omdat we geen productiebedrijf zijn, beperken de risico s zich vooral tot het werkkapitaal. Het grootste risico blijft uiteraard de economie op zich. Als bedrijf heb je daar totaal geen vat op. Met Spicers zijn we actief in de markt van de verbruiksgoederen en die zijn behoorlijk crisisgevoelig. Wanneer het economisch minder gaat, merken we dat sommige klanten al eens van de vertrouwde bestelling durven afwijken om een goedkoper alternatief uit te testen of om minder voorraad in te slaan. Besparen op de aankoop van kantoorbenodigdheden is bij de eindgebruiwinnaar best finance team kmo Eerder dit jaar won Spicers de award voor Best Finance Team in de categorie KMO. De jury waardeerde vooral de innovatieve aanpak van het bedrijf. Het finance team realiseerde een project rond de professionalisering en automatisering van de administratie. Van een organisatie die op papier verliep, stapte Spicers op relatief korte tijd over naar een volledig geïnformatiseerde omgeving. In een eerste fase realiseerde het bedrijf een project rond elektronische facturatie. Van de papieren facturen die Spicers een paar jaar geleden nog uitstuurde, is vandaag 85 procent vervangen door elektronische facturen. De resterende papieren facturatie heeft Spicers uitbesteed aan een externe partner. Dankzij de elektronische factuur daalde ook die kostenpost met bijna 70 procent. Daarna pakte Spicers de inkomende facturatiestroom aan. Het volume is niet min: gemiddeld 100 facturen per dag, of zo n per jaar. Samen zijn die goed voor factuurlijnen die het bedrijf moet afpunten aan de hand van de informatie uit bestel- en leverbonnen. Die controle gebeurt vandaag zo goed als volledig automatisch. Dankzij de projecten is er meer tijd voor analyse en interpretatie, wat leidt tot meer inzicht in de klantenportfolio en bijgevolg ook in een betere margebewaking. Tegelijk slaagt Spicers erin de toegenomen activiteit en het stijgende volume inkomende en uitgaande facturen met het bestaande team te verwerken. De award is een erkenning voor het hele bedrijf, stelt Dirk Piessens. Ook heel wat klanten hebben het bedrijf intussen gefeliciteerd. Iemand vertelde mij dat die award het gevoel bevestigt dat hij als klant over Spicers altijd al had. Zoiets doet uiteraard enorm veel plezier. In welke mate voelen jullie de huidige economische crisis? We hebben onze positie kunnen verbeteren omdat we onze dealers extra ondersteunen, onder meer door hen een dynamisch voorraadbeheer aan te bieden. Door onze schaalgrootte kunnen we de fulfillment van hun orders tegen lagere kosten uitvoeren. Het vertrouwen van onze dealers in het concept van toegevoegde waarde komt tot uiting in de dealergroep Calipage. Dat is een Europees initiatief van Spicers dat inmiddels 550 dealers verenigt. Het gaat om een wervend marketingconcept waarmee we onze klanten helpen in hun strijd om de eindverbruiker die op zoek is naar kantoorartikelen. Calipage draait op een webshop en gebruikt Spicers als back-office. De bestellingen worden voor ruim 99 procent binnen de 24 uur bij de eindverbruiker afgeleverd, op naam en voor rekening van de Calipage-dealer. Dat we onze marktpositie in de huidige economische omstandigheden hebben kunnen verbeteren, vormt op zich al best een mooi resultaat. Tegelijk blijft het een uitdaging om het beheer van het bedrijf verder te optimaliseren. Ik vind het daarbij belangrijk dat ik de medewerkers van het finance team een boeiende job kan bieden. We hebben de voorbije jaren heel wat aandacht besteed aan retentie. Dat werpt intussen zijn vruchten af. Een hecht team levert namelijk de beste resultaten af. Het komt er vooral op aan om iedere medewerker van het team de job te geven die het beste bij hem of haar past: the right man (or woman) on the right place. appelen en citroenen Doen jullie met het team alles zelf, of roep je ook externe expertise in? We doen zo veel mogelijk in eigen huis. Alleen voor audits werken we samen met externe consultants. Ik sta zelf in voor de opvolging van de evolutie in de wetgeving. We willen daar liever niet voor afhankelijk zijn van een externe partij. Om het nog even over wetgeving te hebben: wat vindt u van het Belgische belastingbeleid? We maken gebruik van de notionele belastingaftrek, maar daarnaast blijft er vrij weinig ruimte over om de belastingdruk op ons bedrijf te verminderen. We maken op dat vlak geen gebruik van allerlei fiscale hoogstandjes of ingewikkelde constructies. De belastingpercentages van Belgische bedrijven worden vaak vergeleken met die van buitenlandse ondernemingen, en dan lijkt het altijd alsof we hier veel meer belastingen betalen. Toch denk ik dat die vergelijkingen niet altijd opgaan. Je moet ook rekening houden met de belastbare basis. In andere landen ligt het belastingpercentage vaak een stuk lager, dat klopt, maar de belastbare basis is er doorgaans wel veel breder. > Lees dit interview met videoverslaggeving op de tabletversie van CFO Magazine. U vindt onze gratis app in de store en het magazine is voor abonnees gratis te downloaden. 10 cfo magazine april 2012

11 TAX SHELTER MARKTLEIDER via TAX SHELTER met ufund sinds tevreden investeerders dankzij het jaarlijkse belastingvoordeel En u, gaat u DIT jaar nog TE veel belastingen betalen? ufund - Tax ShelTer marktleider Louizalaan Brussel - Tel.: 02/

12 it de uitdaging van de heterogene it-afdeling Bent u als CFO klaar voor het zogenaamde post-pc tijdperk? Toestellen als smartphones en tablet pc s winnen in snel tempo aan belang. Kantoortechnologie wordt namelijk alsmaar diverser én mobieler. Twee eigenschappen waar u rekening mee zal moeten houden. En steeds meer werknemers brengen hun eigen toestellen mee naar kantoor. De manier waarop IT wordt georganiseerd, zal fundamenteel veranderen. Tot voor een jaar of tien à vijftien was het nog gemakkelijk. De meeste medewerkers in uw bedrijf hadden een eigen vaste pc die netjes op hun bureau bleef staan. Later brak de draagbare pc door. Maar sinds kort is het hek van de dam. In ons land werden vorig jaar bijvoorbeeld 1,2 miljoen smartphones verkocht. Dat zijn er meer dan het aantal verkochte laptops, blijkt uit cijfers van GFK Retail & Technology. Een spectaculaire stijging werd bovendien opgetekend bij de tablets, met de ipad van Apple als voorloper. Want ook die markt heeft zich op korte tijd sterk ontwikkeld. Van tablets werden er in 2011 in ons land zowat verkocht. Dat zijn er maar liefst 408 procent meer dan in vorig jaar. diversiteit De cijfers van GfK slaan op de algemene verkoop bij consumenten, maar ook bij bedrijven. En ze hebben ook een belangrijke impact voor organisaties en hun ITafdeling. Meer types van toestellen betekent in realiteit vaak ook meer complexiteit. Bijvoorbeeld niet alleen meer alleen Microsoft en BlackBerry als het gaat om welkom in het post pc-tijdperk Vandaag worden er meer niet-pc s, zoals smartphones en tablet pc s, verkocht dan pc s (zowel vaste als draagbare computers). En bovendien zal deze trend zich verder zetten: Verkoop tablet pc s wereldwijd 2011: 64 miljoen stuks 2012: 99 miljoen stuks 2015: 268 miljoen stuks bron: jp morgan/npd displaysearch, 2012 Verkoop smartphones wereldwijd 2011: 468 miljoen stuks 2012: 630 miljoen stuks 2015: 1,1 miljard stuks bron: gartner, 2011 respectievelijk bedrijfssoftware en smartphones. Zo duiken er ook bij u op kantoor nieuwe spelers op, zoals dus Apple dat de iphone en ipad levert. Onderzoeksbureau Forrester verwacht dat het bedrijfsleven dit jaar wereldwijd 19 miljard dollar gaat spenderen aan producten van Apple. Drie jaar geleden was dat amper 2 miljard dollar. Microsoft staat met Windows nog wel stevig overeind, met een geschatte zakelijke omzet van 69 miljard dollar. Al pikt Apple pikt jaarlijks wat van hun marktaandeel in. Vooral in de markt van zogenaamde tablets is Apple heer en meester met zijn ipad. Werden er vorige jaar, zo blijkt uit onderzoek van JP Morgan, nog 64 miljoen tablets verkocht, dan zijn dat er bijna 100 miljoen dit jaar. En meer dan een kwart miljard stuks in Maar de diversificatie op kantoor gaat om meer dan Apple alleen. Denk maar aan namen als Samsung of Google, de drijvende kracht achter het vooraanstaande besturingssysteem Android. Bovendien verandert de markt zeer snel. Bedrijven en hun werknemers werken anders dan pakweg tien jaar geleden. Ze zijn meer onderweg, productiever en willen sneller beslissingen nemen, stelt Kalman Tiboldi, Chief Business Innovation Officer bij TVH, een aanbieder van wisselstukken voor industriële voertuigen. In onze organisatie ondersteunen we voor mobiele toestellen per definitie drie verschillende technologieën: BlackBerry, iphone en de toestellen die Android gebruiken. En dan gaat het alleen nog maar om de smartphones. Want er doen bij ons ook diverse types van tablet pc s de ronde. Waaronder de ipad van Apple. Al duiken er in onze organisatie ook tablet pc s van fabrikant Samsung op, vertelt Tiboldi. TVH hanteert met zijn IT-afdeling een vrij open aanpak. Al lijkt het bedrijf momenteel tot de minderheid te behoren. Veel bedrijven, en CFO s in het bijzonder, houden de opmars van diverse technologieën nog tegen. Sinds mensenheugenis willen organisaties zoveel mogelijk standaardiseren op een beperkt aantal technologieën en fabrikanten. Bijvoorbeeld enkel computers van HP en computersoftware van Microsoft. Want standaardiseren betekent besparen op hardware, onderdelen, onderhoud en dus ook op kosten. Alleen heeft de nieuwe golf van toestellen, met iphone en ipad op kop, vandaag ook een grote aantrekkingskracht bij gewone managers, en zeker niet enkel bij informatici, stelt Tiboldi vast. mobiliteit Het arsenaal aan hulpmiddelen wordt in een bedrijf niet alleen diverser, tegelijk wordt het mobieler. Bij veel bedrijven en hun werknemers is mobiliteit een topprioriteit. Dat weerspiegelt zich op de werkvloer. Vandaag beschikt een doorsnee medewerker voor het uitoefenen van zijn job al snel over drie (mobiele) apparaten, zoals laptop, smartphone of tablet pc. En die trend zal zich doorzetten. Gebruikers verwachten meer keuze, maar dat betekent niet meteen dat werkgevers alle technologie ook ter beschikking zal stellen. Onlangs rustte KPMG in ons land zowat 850 medewerkers met een ipad 2. Maar bedrijven die bijvoorbeeld ipads betalen voor hun personeel, blijken in ons land eerder schaars. In tegenstelling tot de kantoor-pc is zo n ipad eerder een aanvullend toestel. Nuttig, maar niet noodzakelijk in strikte zin. Dat bedrijven niet betalen voor ipads of smartphones van hun personeel is voor de meesten overigens geen probleem. Want de mobiliteit gaat nog een stapje verder: veel werknemers hebben de neiging om hun smartphone of tablet pc van thuis mee te brengen. Inmiddels heeft het verschijnsel een eigen naam gekregen: 12 cfo magazine april 2012

13 BYOD, van Bring Your Own Device, een term die op Google al goed is voor meer dan een twee miljoen resultaten. Op het eerste zicht is het een lucratief idee. Want als medewerkers zelf in hun technologie voorzien, moet u het als bedrijf en CFO natuurlijk ook niet financieren. Toch proberen veel Belgische bedrijven de trend van BYOD tegen te houden. In de meeste organisaties is de beleidslijn eerder niet BYOD, weet Danielle Jacobs van Beltug, een vereniging van professionele telecomgebruikers in ons land. In principe worden eigen toestellen niet aanvaard door de IT-afdeling. En kunnen personeelsleden enkel aan de slag met de technologie die vanuit het management en IT wordt voorgedragen. En die is traditioneel eerder beperkt qua keuze. De vraag is overigens hoe lang dit houdbaar is, want de grens tussen privé en werk vervaagt. Ook, zo benadrukt Jacobs, bij topmanagers die bijvoorbeeld hun eigen privé ipad op kantoor aan het bedrijfsnetwerk willen koppelen. hoe beheren? Toch valt de trend moeilijk tegen te gaan. Onderzoeksbureau Gartner voorspelt bijvoorbeeld dat binnen twee jaar zowat 90 procent van de organisaties de consumententoestellen van hun personeel zullen ondersteunen. Sommigen doen dit nu al voor een stuk. Een aantal Belgische bedrijven, vaak uit de IT-sector, zoals Siemens of Mobistar, bieden hun medewerkers bijvoorbeeld een forfaitair bedrag aan waardoor ze zelf hun mobiele toestel of tablet pc kunnen kiezen en meebrengen. Ook een HR-dienstverlener als SD Worx hanteert intussen een vrij open aanpak ten aanzien van toestellen, zoals iphone of ipad, die werknemers van thuis uit meebrengen. Het tracht nieuwe technologieën zo goed als mogelijk te ondersteunen. Er wordt gestandaardiseerd op een beperkt aantal fabrikanten voor volledige ondersteuning, maar andere technologie kan dus ook. Al is het maar omdat binnen de organisatie het besef is gerijpt dat men dit als IT-afdeling moeilijk kan tegenhouden. Ook TVH gaat met zijn aanpak meer en meer in de richting Bring Your Own Device. Het staat bij ons op de planning, bevestigt Kalman Tiboldi. Neen zeggen aan deze trend, vindt Tiboldi geen goed idee. Daarom raad ik bedrijven aan om met de eindgebruikers in te praten. Begin met een pilootprogramma en voorzie diverse gebruikersprofielen. Intussen heeft TVH er zijn interne IT-organisatie op afgestemd. Want dat is dan weer de keerzijde van mobiliteit en diversiteit: u moet al die mobiele toestellen wel beheren en beveiligen. En dat vereist investeringen. TVH maakt hiervoor gebruik van een nieuwe categorie van software, het zogenaamde mobile device management. Dit is een centrale toepassing die het beheer van alle mobiele toestellen in een organisatie onder zijn hoede neemt. Dergelijk software zorgt ook voor de beveiliging van de toestellen: de inhoud kan bijvoorbeeld, in geval van diefstal, worden gewist. En men kan ook controleren welke toepassingen of apps op al die toestellen worden geïnstalleerd. Voor menig CFO of CEO is het gebruik van persoonlijke toestellen traditioneel een nachtmerrie, bijvoorbeeld doordat er vertrouwelijke gegevens op de toestellen achterblijven. Want die gaan na de werkuren mogelijk allemaal mee naar huis. Daarom dat fabrikanten zoals BlackBerry met oplossingen komen waarbij privé en professionele data kunnen worden gescheiden. Als iemand zijn toestel verliest of gewoon het bedrijf verlaat kunnen de bedrijfsdata worden gewist. Maar Tiboldi wijst ook op de consequenties voor werknemers, zoals voor privacy. Bij dat beheer van smartphones of tablets kan je bijvoorbeeld vrij nauwkeurig de locatie te weten komen waar je medewerkers ook zich privé bevinden, stelt hij. alles toelaten? De manier waarop IT wordt georganiseerd, zal op termijn fundamenteel veranderen, meent Tiboldi. Een IT-dienst moet volgens hem meer opener worden. Al is het maar omdat gebruikers zelf veel meer alternatieven hebben dan pakweg vijf jaar geleden. IT moet, volgens hem, ook korter op de bal spelen in functie van de business. Vandaag worden door bedrijven bijvoorbeeld nog veel softwaretoepassingen zelf ontwikkeld, maar de trend gaat meer en meer naar aankopen van software. Meer aankopen dus, maar ook huren. Of gratis gebruiken. Steeds meer toepassingen en data komen ergens op internet terecht en vallen al dan niet buiten het oog van de IT-afdeling. Bij SD Worx wordt bijvoorbeeld het gebruik van externe opslag op internet, zoals in gratis online-opslagdiensten als Dropbox, verboden. En ook TVH heeft nog restricties. Helemaal vrij kiezen mogen werknemers niet. Het is de taak van IT en management om een lijst te definiëren van toestellen en toepassingen die zijn toegestaan, vindt Tiboldi. Want ook al geef je de gebruiker veel meer keuze en vrijheid, IT blijft noodzakelijk. Niet alleen om alles te beheren en te beveiligen, maar ook om noodzakelijke beperkingen op te leggen. william visterin Voor menig CFO of CEO is het gebruik van persoonlijke toestellen traditioneel een nachtmerrie, bijvoorbeeld doordat er vertrouwelijke gegevens op de toestellen achterblijven. Want die gaan na de werkuren mogelijk allemaal mee naar huis. cfo magazine april

14 advertorial Verandering als enige constante Concentra vertrouwt op Agresso Business World van UNIT4 Concentra is een mediagroep met duizend medewerkers en een omzet van 211 miljoen euro. Gazet van Antwerpen en Het Belang van Limburg behoren tot de bekendste titels van de groep, naast onder andere Metro, Hebbes en Vacature. In de audiovisuele markt is Concentra actief met onder meer TV Limburg, ATV, Nostalgie en Acht. De activiteiten van de groep geven aan dat het regionale aspect bij Concentra belangrijk blijft, maar dat het bedrijf ook volop meestapt in de multimediale evolutie van de sector. Concentra bevindt zich dan ook min of meer permanent in een staat van verandering. Binnen die context ging de groep op zoek naar een nieuwe financiële applicatie die de snel veranderende businessomgeving adequaat zou kunnen ondersteunen. Tot het jaar 2000 werkte de financiële afdeling met een algemeen boekhoudpakket, vertelt Kristiaan De Beukelaer, group controller bij Concentra. Het was niet alleen de millenniumbug die ons op de beperkingen van die applicatie wees. Doorheen de jaren was ook de vraag naar managementinformatie sterk gewijzigd. Het was duidelijk dat we aan een nieuwe tool toe waren. Tot eind de jaren 90 voerde Concentra een vrij eenvoudige boekhouding waarmee perfect aan alle wettelijke vereisten was voldaan. De synergie tussen Gazet van Antwerpen en Het Belang van Limburg bracht echter nieuwe managementinformatiebehoeften met zich mee. Door het ontstaan van nieuwe activiteiten met name rond radio, tv en online bleven die behoeften bovendien almaar evolueren. Ook technologisch waren we aan vernieuwing toe, zegt Noël Bergs, ERP-applicatiebeheerder bij Concentra. Onze IT-afdeling had de keuze gemaakt om alle applicaties op Microsoft te standaardiseren, met onder meer SQL Server voor het datawarehouse. De oude boekhoudtoepassing had dan wel lange tijd voor stabiliteit gezorgd bij Concentra, op het analytische vlak was de oplossing te beperkt. Zo was het niet mogelijk om alle dimensies perfect te isoleren, legt Niets is zo veranderlijk als het medialandschap. De voorbije tien jaar kende de sector meer dan één ingrijpende evolutie. Binnen de geglobaliseerde wereld neemt het belang van lokale verankering sterk toe. Concentra speelt op die behoefte in via haar dagbladen en andere publicaties, maar ook online, met tv en radio. Het ERP-pakket Agresso Business World van UNIT4 biedt het bedrijf daarbij een oplossing die voldoende wendbaar is om snel transparantie creëren in die continu evoluerende omgeving. Kristiaan De Beukelaer uit. Er bleef te veel vermenging tussen verschillende dimensies. Concentra ging daarom op zoek naar een nieuwe applicatie die de nieuwe behoeften zou kunnen afdekken, tegen die achtergrond van een snel veranderende business. Eén geïntegreerde oplossing Concentra wilde een systeem dat in staat zou zijn de complexe groepsstructuur te administreren, maar tegelijk zonder daarbij de analytische boekhouding los te laten. Bovendien wilde de groep met het traject ook invulling geven aan de toegenomen behoefte aan integratie. Zo had de HR-afdeling tot voor de introductie van het ERP-pakket nog niet echt veel IT-ondersteuning. Ook bij inkoop was er geen overkoepelende oplossing in gebruik en de tijdregistratie gebeurde via een stuk maatwerk. Kristiaan De Beukelaer: Die behoeften wezen ons vanzelf in de richting van ERP: één overkoepelende, geïntegreerde oplossing. Tegelijk klonk vanuit het management steeds luider de vraag naar meer gedetailleerd inzicht in de financiële informatie. Noël Bergs: We wilden dan ook graag een oplossing die maximale flexibiliteit zou bieden op het vlak van functionele inrichting. Het project mocht echter bovenal in geen geval een rem zetten op de verdere ontwikkeling van de business. Kristiaan De Beukelaer: We waren erg op onze hoede er geen grote, zware investering van te maken. Concentra wilde een heldere business case met een duidelijke return. Belangrijk voor de groep was dat de nieuwe oplossing de nodige dynamiek zou geven aan de analytische boekhouding. Dat moest Concentra toelaten om sneller in te spelen op de veranderingen in de business. De groep is voortdurend in beweging: nieuwe bedrijven komen erbij, andere verdwijnen weer. Concentra heeft verschillende pakketten van nabij onderzocht. Uit die studie bleek dat Agresso Business World van UNIT4 op het vlak van wendbaarheid en flexibiliteit de beste garanties kon bieden. Technologisch was het een pluspunt dat Agresso aansluit bij Microsoft SQL Server. Ook de gebruiksvriendelijkheid van het pakket vormde een extra troef. Vroeger was ik een echte data cleansing expert in Excel, lacht Kristiaan De Beukelaer. Daar wilden we definitief van af. De uitdaging voor het nieuwe pakket bestond erin ons een oplossing te bieden die de vertrouwde omgeving van Excel zou combineren met de kracht van een stabiele database. Met de tool Excelerator formuleerde UNIT4 daarbij het antwoord waar Concentra naartoe op zoek was. Implementatie volgens plan Tijdens het selectietraject was Concentra bij verschillende gebruikers van Agresso Busi- 14

15 Kristiaan De Beukelaer, group controller, en Noël Bergs, ERP-applicatiebeheerder bij Concentra: Onze business is de voorbije tien jaar sterk veranderd. Dankzij Agresso Business World van UNIT4 hebben we vanuit het finance team die veranderingen altijd snel en in eigen beheer kunnen ondersteunen. ness World op bezoek geweest. Daar had de groep extra aandacht voor de gerealiseerde procesoptimalisering. Noël Bergs: Dat bracht ons tot de volgende stap. Eenmaal de keuze was gemaakt, verplichtte UNIT4 ons om alle bestaande processen in kaart te brengen en een grondige optimalisering door te voeren. Dat maakte de weg vrij voor de implementatie van de basisfunctionaliteit. Daarna breidde Concentra de scope van UNIT4 stap voor stap verder uit. Noël Bergs: We hebben onder meer een projectomgeving gecreëerd, zodat we ook de productie van de groep die puur op basis van tijd wordt geregistreerd in het systeem konden onderbrengen. Zoals bij elke ERP-implementatie kende ook het parcours van UNIT4 en Concentra onverwachte uitdagingen. Zoiets is een gedeelde verantwoordelijkheid, stelt Noël Bergs, maar omdat er een goede samenwerking was en beide partijen steeds hun verantwoordelijkheid namen, kunnen we het geheel zonder twijfel als een geslaagd project beschouwen. Concentra breidden haar procesautomatisering intussen ook uit richting freelancers. Dat is niet onbelangrijk wanneer we weten dat het bedrijf voor een belangrijk deel van zijn activiteiten rekent op de medewerking van lokale freelancejournalisten. Vroeger vroeg de opvolging van de freelancers bijzonder veel manueel werk. Via een nieuw systeem voeren de freelancers die administratie intussen zo goed als volledig zelf uit. Op basis van de input van de freelancer stelt dat systeem automatisch een tarief voor. Na goedkeuring boekt het systeem dat automatisch weg. Intussen is er een interface in de maak die de boekingen uit het systeem automatisch in Agresso zal laden. Dat zal in de backoffice opnieuw voor een mooie tijdwinst en een toename van de productiviteit zorgen. Aanpasbaarheid en transparantie De aangehaalde voorbeelden geven aan dat de focus van IT bij Concentra duidelijk op de business is gericht, en niet zozeer op de technologie. Noël Bergs: Vooral integratie is heel belangrijk. We zijn een bedrijf waarin heel veel technologische ondersteuning bestaat: voor de zogenaamde content flow van onze publicaties, voor het beheer van de advertenties, de abonnementen, enzovoort. Voor Concentra was het cruciaal dat het bedrijf waar dat nodig was meteen ook de link kon maken naar Agresso. Het is de combinatie van transparantie, wendbaarheid en snelheid die ons voor Agresso gewonnen heeft, zegt Kristiaan De Beukelaer. Het zijn de drie aspecten die samenhangen met de evolutie die de groep voortdurend doormaakt. Ook gebruiksgemak is een eigenschap die het financiële team van Concentra naar waarde weet te schatten. Het pakket biedt ons een hoge graad van aanpasbaarheid, zonder dat we aan transparantie verliezen. Wijzigingen in de parametrisering van het pakket voeren de medewerkers van het finance team zelf uit. Ze hoeven daarvoor niet aan te kloppen bij de ICT-afdeling en al helemaal niet bij een externe consultant. Toch is het vooral de wendbaarheid van Agresso die Concentra ondersteunt bij het parcours van de groep in de snel evoluerende markt. Vandaag heeft de groep ongeveer vijftig maatschappijen in portefeuille. Voor Concentra is het van cruciaal belang dat Agresso de wijzigingen in de samenstelling van die portefeuille heel snel kan opvolgen. Kristiaan UNIT4 Business Software nv De Beukelaer: Zodra er een meerderheidsparticipatie is, zijn de bedrijven uit de groep verplicht om met Agresso te werken. En dat gaat vlug. Kristiaan De Beukelaer geeft het voorbeeld van een uitgeverij die Concentra in april van 2011 overnam. In augustus draaide die acquisitie al op Agresso. Ook de opstart van een nieuwe business of een nieuwe vennootschap kan Concentra heel snel opvangen in Agresso. Uiteraard is het engagement van de medewerkers een voorwaarde voor succes, maar dat engagement volgt snel wanneer blijkt dat de oplossing de beloftes ook echt waar maakt. Agresso heeft de analytische boekhouding van Concentra de dynamiek gegeven waar de groep naartoe op zoek was, onder meer via functionaliteit rond rapportering. Kristiaan De Beukelaer: Dat laat het management toe de interactie tussen alle mogelijke dimensies van onze business van nabij op te volgen. Het geeft Concentra de wendbaarheid die nodig is om in haar business de juiste beslissingen te nemen, ondersteund door de juiste cijfers. auteur: dries van damme foto s: jerry de brie UNIT4 Business Software UNIT4 is, met de hoofdzetel in het Nederlandse Sliedrecht en kantoren in 17 Europese landen, Europa s tweede grootste ERP-leverancier. Daarbuiten telt de onderneming nog vestigingen in zeven landen (in Noord-Amerika, Azië en Afrika) en verkoopkantoren in meerdere andere landen. In 2009 boekte zij een omzet van bijna 380 miljoen euro. De groep telt medewerkers. UNIT4 is genoteerd op de Euronext Amsterdam en opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX). Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0) Fax: +32 (0) unit4bs@unit4.com Website: 15

16 fiscaliteit zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden europese rechter veroordeelt onmiddellijke exitheffing In een vorige bijdrage hebben we reeds een stand van zaken gegeven van de fiscale behandeling in België van grensoverschrijdende zetelverplaatsingen. Dit blijft een buitengewoon actueel thema. Ook het Europese Hof van Justitie mengt zich in het debat: in de zogenaamde zaak National Grid Indus stond de onmiddellijke eindafreke ning in de Nederlandse vennootschapsbelasting wegens een uitgaande zetelverplaatsing centraal. hoe behandelt belgië een outbound zetelverplaatsing? Ter duiding van het Europese arrest vatten we eerst de Belgische fiscale behandeling van een uitwaartse zetelverplaatsing nog even samen: tot voor kort kreeg een emigrerende vennootschap aan de grens de fiscale afrekening gepresenteerd. Zo een verhuis werd beschouwd als een verkapte liquidatie in België en derhalve werden de liquidatiemeerwaarden belast aan 33,99% vennootschapsbelasting. Doch, door de omzetting van de EU-Fusierichtlijn in de Belgische belastingwetgeving en na kritiek door de Europese Commissie is er in beginsel vanaf 1 januari 2011 geen exitheffing meer wanneer een emigrerende Belgische vennootschap als voornaamste voorwaarde een belastbare vaste inrichting in België achterlaat. national grid indus bv migreert van nederland naar het verenigd koninkrijk Op 29 november 2011 heeft het Europese Hof van Justitie in Luxemburg een uitspraak gedaan omtrent een zetelverplaatsing van Nederland naar het VK. National Grid Indus BV werd opgericht naar Nederlands recht en had haar feitelijke bestuurszetel bij onze Noorderburen tot 15 december Deze vennootschap heeft tevens een GBP vordering op National Grid Company plc, een in het VK gevestigde vennootschap. Na een stijging van de GBP tegenover de toenmalige NLG, ontstond een niet-gerealiseerde valutawinst van GBP op deze vordering in hoofde van de Nederlandse schuldeiser. Welnu, op 15 december 2000 heeft National Grid Indus haar feitelijke bestuurszetel naar het VK verplaatst, maar behield geen vaste inrichting in Nederland. Krachtens het Nederlands - Brits dubbelbelastingverdrag werd National Grid Indus na zulke migratie een fiscaal inwoner van het VK, en dus niet meer van Nederland. Bovendien was de vennootschap voortaan niet meer blootgesteld aan een wisselrisico. maar is meteen nederlandse exit-belasting verschuldigd De Nederlandse belastingdienst legde aan National Grid Indus een fiscale eindafrekening voor over de ten tijde van haar zetelverplaatsing aanwezige latente meerwaarden. Er werd geen uitstel van betaling verleend. National Grid Indus betwistte echter deze belastingheffing bij het Gerechtshof van Amsterdam. In essentie vindt National Grid Indus dat de voornoemde exit-heffing in strijd is met de Europese vrijheid van vestiging. Immers, zulke belasting zou geenszins verschuldigd zijn als de vennootschap binnen de Nederlandse landsgrenzen zou zijn verhuisd. wat zegt het europese hof van justitie? Uiteindelijk legde het Gerechtshof van Amsterdam de volgende vraag voor aan het Europese Hof van Justitie te Luxemburg: Is een dergelijke exit-heffing wegens migratie binnen de EU in strijd met de vrijheid van vestiging van het EUrecht? Om te beginnen oordeelt het Hof dat National Grid Indus terecht de vrijheid van vestiging principieel inroept, maar vond het wel relevant dat de zetelverplaatsing de hoedanigheid van de rechtspersoon naar Nederlands recht niet heeft aangetast. Op die manier onderscheidt deze casus zich van eerdere uitspraken van het Hof van Justitie, onder meer Daily Mail (1988) en Cartesio (2008). Voorts merkt het Hof op dat een migrerende Nederlandse vennootschap zonder meer een liquiditeitsnadeel ondervindt. Inderdaad, krachtens de nationale belastingregelgeving van onze Noorderburen (en net zoals dat in België het geval kan zijn zoals hoger beschreven) leidt de overzetting van de feitelijke bestuurszetel van een Nederlandse vennootschap naar een andere EU-Lidstaat immers tot de onmiddellijke belasting in de vennootschapsbelasting van de latente meerwaarden die desgevallend kleven op de aldus verplaatste activa. Omgekeerd, stelt ook de Europese rechter vast dat zulke meerwaarden dan weer niet worden belast wanneer een dergelijke vennootschap haar zetel binnen het Nederlandse grondgebied verplaatst. Welnu, dit verschil in fiscale behandeling leidt ertoe dat een Nederlandse vennootschap ontmoedigd wordt om binnen de EU te migreren en dit is een verboden beperking van de Europese vrijheid van vestiging, aldus het Hof. Het is interessant om vast te stellen dat de Europese rechter een parallel trekt met eerdere baanbrekende zaken die weliswaar de personenbelasting aanbelangen, naemlijk de zaak-n (2006) en de zaak- Hugues Lasteyrie de Saillant (2004), om tot het onevenredig karakter van de Nederlandse belastingregeling te besluiten. verdeling van heffingsbevoegdheid tussen eu-lidstaten is geoorloofd Verder herinnert de Europese rechter eraan dat de handhaving van de verdeling van de heffingsbevoegdheid tussen EU- Lidstaten onderling als dusdanig een legitieme doelstelling is, net zoals de vrijwaring van de coherentie van de nationale belastingsystemen van de diverse 16 cfo magazine april 2012

17 kurt de haen & tanja de landtsheer vmb accountants & belastingconsulenten EU-Lidstaten. Vanuit dat oogpunt kan de verplaatsing van de feitelijke bestuurszetel van een vennootschap van één EU- Lidstaat naar een andere EU-Lidstaat niet betekenen dat de EU-Lidstaat van oorsprong zou moeten afzien van zijn recht om een meerwaarde te belasten die vóór de genoemde migratie in het kader van zijn fiscale bevoegdheid is ontstaan. Doch, om de evenredigheid van een dergelijke regeling te beoordelen, moet wel een onderscheid worden gemaakt tussen de vaststelling van het bedrag van de heffing en de eigenlijke inning daarvan. definitieve vaststelling mag, maar onmiddellijke invordering niet De Europese rechter is met name de mening toegedaan dat, met het oog op het uitoefenen van zijn fiscale bevoegdheid, een EU-Lidstaat handelt in overeenstemming met het evenredigheidsbeginsel wanneer dat land een exit-heffing, die verschuldigd is over latente meerwaarden die op zijn grondgebied zijn aangegroeid, definitief vaststelt op datum van emigratie. Doch, het Europese Hof van Justitie is er wel van overtuigd dat de nationale wetgeving van een EU-Lidstaat de belastingplichtigen de keuze moet laten tussen: ππ Ofwel, het onmiddellijk betalen van de verschuldigde belasting op grond van de voornoemde eindheffing wanneer de vennootschap haar werkelijke leiding verplaatst naar een andere EU- Lidstaat.Immers, deze keuze biedt de belastingplichtigen het voordeel van het wegvallen van de administratieve rompslomp die gepaard gaat met het volgen van de betreffende activa totdat de meerwaarden worden gerealiseerd; ππ Ofwel, het krijgen van uitstel van betaling tot het moment waarop de meerwaarden daadwerkelijk worden verwezenlijkt. Deze keuze neemt dan weer het liquiditeitsnadeel weg dat gepaard gaat met een onmiddellijke betaling van de verschuldigde exit-belasting. Het Hof vindt wel dat in deze hypothese de EU-Lidstaten het recht moeten hebben om eventueel een rente aan te rekenen. Anders verwoord: het Hof is van mening dat de onmiddellijke invordering van een exit-heffing wegens migratie binnen de EU, zonder dat aan de betrokken vennootschap de optie wordt gelaten om dit bedrag aan verschuldigde vennootschapsbelasting op een later tijdstip te betalen, niet aan het evenredigheidsbeginsel voldoet. Daarom is een dergelijke situatie in strijd met de vrijheid van vestiging binnen de EU, aldus de Europese rechter. De exitbelasting wordt in casu met andere woorden op onevenredige wijze verdeeld over Nederland en het VK. is ook de onmiddellijke belgische exit-heffing strijdig met het eu-recht? Het hierboven besproken arrest-national Grid Indus is zonder meer een interessante casus die alweer een verdere nuance aanbrengt in dit immer evolutieve debat. Hamvraag is uiteraard wat de impact van de uitspraak van de Europese rechter is op gebeurlijke zetelverplaatsingen van Belgische vennootschappen naar andere EU-Lidstaten? Naar onze mening zijn (nog) geen éénop-één conclusies ter zake uit de uitspraak in de zaak-national Grid Indus te trekken, niet in het minst omdat het ons begrip is dat het Europese Hof zijn licht liet schijnen over Nederlandse interne belastingwetgeving die nog niet volledig was afgestemd op de bepalingen van de EU-Fusierichtlijn. Wij komen tot deze voorzichtige interpretatie omdat het arrest nooit gewag maakt van de vereiste een belaste vaste inrichting in Nederland te laten hangen als absolute voorwaarde om van een belastingneutrale zetelverplaatsing te kunnen genieten. Doch, feit is wel dat het Europese Hof van Justitie zonder meer aanstoot neemt aan het gegeven dat een migrerende vennootschap aan de grens onverwijld wordt geconfronteerd met een exit-heffing zonder ter zake de keuze te hebben om op een gespreide of uitgestelde betaling ervan te kunnen terugvallen. Zulke optie is evenmin terug te vinden in de vergelijkbare huidige Belgische belastingwetgeving en dit kan vragen doen rijzen. Men zou de huidige Belgische wetgeving kunnen proberen te rijmen met het arrest door te stellen dat een Belgische migrerende vennootschap alleszins de keuze heeft tussen een belastingneutrale migratie (op voorwaarde dat er een belastbare vaste inrichting in België achterblijft) of een belastbare migratie (wanneer er geen belastbare vaste inrichting blijft plakken). Niettemin lijkt deze redenering ons niet in overeenstemming met de eindconclusie van de Europese rechter, want de zaak- National Grid Indus betrof uitdrukkelijk een emigratie zonder achterblijvende vaste inrichting en in dezelfde omstandigheden laat ook de Belgische regelgeving geen optie tot uitstel van betaling van de aldus verschuldigde exit-heffing toe. Dus nogmaals: het huidige wettelijke kader in België (en naar verluidt evenzeer dit in Duitsland en Frankrijk) kan de wenkbrauwen van de Europese rechtbank (terecht) doen fronsen. cfo magazine april

18 performance management op naar een betere beleidsvoering door transparante kostenstructuur abc-implementatie draagt bij tot verdere professionalisering vdab Rome is niet gebouwd in één dag, een Activity Based Costing-systeem evenmin. Dat kunnen ze bij VDAB enkel beamen. Een complex dienstverleningsaanbod en de opdracht tot het opstellen van een prestatiebegroting, maken dat een degelijk beleidsvoeringsysteem zich stilaan opdrong bij de Vlaamse arbeidsbemiddelaar. We spraken met financieel directeur Patrick Devlies, eveneens de sponsor van dit project, en ABC-project leider Marc Janssen over hun reeds gerealiseerde successen, uitdagingen en de toekomstperspectieven van de ABCimplementatie bij VDAB. De eerste stap tot het optimaliseren van de financiële administratie en het opzetten van een betere beleidsondersteuning werd bij VDAB reeds in de jaren negentig gezet door het implementeren van een ERP-systeem, namelijk Oracle Peoplesoft. Toch bleef de interne nood bestaan aan het krijgen van meer inzichten in de relatie tussen organisatiedoelstellingen, processen en middelen. Deze nood werd versterkt door het beleid van de huidig gedelegeerd bestuurder, die een duidelijke missie heeft om de VDAB sterker te positioneren in het vernieuwde landschap van de arbeidsmarkt. Bovendien werd ook de externe druk steeds hoger: de Vlaamse regering vraagt via de beheersovereenkomst met de VDAB namelijk een prestatiebegroting. Waar dit voorheen eerder een algemeen geformuleerde doelstelling was, worden ook hier de noden concreter. In de laatste beheersovereenkomst, die de periode behelst vanaf 2011 tot 2015, is de opdracht om te werken aan een prestatiebegroting scherper gesteld en zijn er meer details over opgenomen over de wijze waarop dat moet gebeuren. Dit heeft te maken met het integreren van de beleidscyclus met de begrotingscyclus van de Vlaamse Regering. In het verleden waren dat eerder aparte verhalen. Het project is de voorbije twee jaar in een stroomversnelling gekomen. Om een ABC concept uit te werken en het model reëel te bouwen als opstap naar prestatiebegroting, is hierbij beroep gedaan op een externe projectleider van Ernst & Young, die nauw samenwerkt met het interne VDAB-team. eenduidige definiëring ABC moet de waardeketen bij VDAB meer transparant maken. De dienstverleningen zijn zeker niet louter bedrijfseconomisch en op financieel resultaat gestuurd. Het is de missie van de VDAB om werkzoekenden aan werk te helpen en vacatures in te vullen. De beslissingscriteria liggen dus soms anders dan in commercieel gedreven bedrijven, maar toch zijn de middelen ook bij VDAB beperkt. Er wordt gehandeld met gelden van de belastingbetaler, maar het is ook in het eigen belang de budgetten zo efficiënt mogelijk te besteden. Een ABC-systeem lijkt hier dus zeker een oplossing te bieden, maar vanzelfsprekend is deze implementatie niet. Marc Janssen legt uit. Als je op een markt een product aanbiedt, is je aanbod en de prijs duidelijk voor de klant. Binnen een overheidsinstelling is deze band er veel minder, maar moet je toch ook kunnen aantonen hoe de toegekende middelen worden aangewend. Een correcte definiëring van prestaties en kosten is hier dus noodzakelijk. Patrick Devlies vult aan: De druk om efficiënter te werken is er natuurlijk altijd, zeker in periodes van budgettaire tekorten. Keuzes moeten er altijd gemaakt worden, maar door het gebrek aan een gedegen systeem konden we dat niet altijd even gefundeerd doen. Vroeger beschreven we ons dienstenaanbod in termen van onze eigen interne organisatie en eigen systemen en bouwden we altijd maar aan. Nieuwe opdrachten werden systematisch toegevoegd aan ons aanbod, maar niet geïntegreerd. Er was niet altijd voldoende aandacht voor de structuur, wat ten koste ging van de globale bedrijfsarchitectuur. Met het oog op meer transparantie en slagkracht, stelde er zich de nood aan een schematische voorstelling van onze diensten, zowel in relatie tot de klanten en hun behoeften als tot de interne processen. We zijn een nonprofit organisatie waarvan slechts een klein deel van de dienstverlening, voornamelijk de werknemersopleidingen, op de markt wordt aangeboden. Het merendeel van onze diensten bestaan uit een complex aanbod, wat prijsvergelijking heel moeilijk maakt. Toch is er de noodzaak om efficiënter te kunnen werken, intern te benchmarken en de causale verbanden tussen middelen, processen en diensten beter te begrijpen. Daarnaast is er ook de verdere uitbesteding van de dienstverlening aan marktspelers, wat een vergelijking van prestaties en kosten met externe partners noodzakelijk maakt. Men is dan begonnen met het opstellen van een gemeenschappelijke definiëring van de diensten, een zogenaamde productdiensten matrix waarin de verschillende componenten van de productie worden samengesteld tot een bepaalde dienstverlening. Dit bleek een hele uitdaging en een leerproces dat vandaag nog niet ten einde is. time driven abc Gezien de sterk gediversifieerde dienstverlening die wordt aangeboden, ligt de moeilijkheid bij VDAB in de complexe relatie tussen middelen, processen en diensten. Daarom werd bewust niet gekozen voor een bepaalde dienst, maar voor een bepaalde regio als pilootproject. Naast de nood aan een uniforme definiëring van de dienstverlening, kwam hier ook een volgend probleem naar boven. VDAB is vandaag geen procesmatig georganiseerde organisatie, zodat relaties tussen processen en activiteiten moeilijk te achterhalen bleken. Dit laatste is natuurlijk absoluut noodzakelijk binnen een ABC-model. Het 18 cfo magazine april 2012

19 ABC-project is dan ook een motor voor de kanteling van een organisatie gestuurd op basis van hiërarchische afdelingen naar een meer procesmatig gestuurde organisatie met onder andere proceseigenaars. Zo zijn we de grote processen gaan uittekenen met soms generieke, soms specifieke, processtappen die leiden tot de realisatie van de diensten uit de productdienstenmatrix legt Patrick Devlies uit. Het ABC-systeem van VDAB kent drie belangrijke informatiebronnen: ππ Tijdsbesteding: Omdat de activiteiten van het personeel het grootste deel van de te versleutelen kosten uitmaakt, werd gekozen voor een time driven ABC-aanpak. Dit zorgt voor een relatief beperkt aantal en eenvoudige verdeelsleutels en laat toe om te sturen op de aanwending van de capaciteit. Om tot de gemiddelde arbeidsduur van een bepaalde activiteit te komen, worden jaarlijks tijdsbevragingen opgezet bij alle medewerkers. Deze bevraging roept wel eens bezorgde vragen op bij het personeel, maar wordt ook ervaren als een kans om zichtbaar te maken waar men in de praktijk mee bezig is. ππ Boekhoudkundige kosten: Uit het financieel systeem worden de kosten per afdeling of resourcegroep gehaald. Voor elke afdeling kent men zo ook de ingezette VTE s, omdat men voorheen reeds werkte met standaardloonkosten. Door de combinatie te maken, komt men tot de loonkost per tijdseenheid per afdeling. Die wordt vermenigvuldigd met de benodigde tijd om tot de kostprijs van de activiteit te komen. Tenslotte zijn er ook directe kosten die niet versleuteld hoeven te worden en direct aan de kostobjecten kunnen worden toegerekend. ππ Volumegegevens over diensten, activiteiten en drivers: VDAB heeft heel wat operationele systemen die data registreren en zo drivers ter beschikking kunnen stellen. Het gebrek aan uniforme definiëring van diensten en processen en de aanwezigheid van legacy systemen maken dit niet altijd evident. niet enkel finance Een organisatie moet wel degelijk rijp zijn voor dit project. Een ABC-implementatie wordt in eerste instantie misschien gepercipieerd als een louter financiële aangelegenheid, maar dat is het zeker niet. Bij VDAB is de financiële afdeling wel een driver geweest voor het project, vanuit een groeiende managementondersteunende rol voor Financiën. Toch trad er een dynamische wisselwerking op met verschillende andere projecten die bijdragen tot de verdere professionalisering van VDAB. ABC kan dus zeker de aanzet zijn of een aanknopingspunt om de beleidsvoering van de hele organisatie op een hoger niveau te brengen. Zo was er een sterke samenwerking met IT, planning en klantenbeheer, de studiedienst en het team verantwoordelijk voor de procesinnovatie binnen VDAB. Het project team zelf bestaat uit externe projectmedewerkers van Ernst & Young en een zestal interne medewerkers, afkomstig uit die verschillende diensten. Deze mensen zijn intensief bezig met ABC, naast hun andere dagdagelijkse taken. De bijdrage van Ernst & Young is belangrijk op het niveau van de projectsturing, de design van het ABC-model en de uitvoering van de nodige datatransfers met de productiesystemen en de tijdsbevraging. Vanuit Finance zie je de samenhang en zijn we het ook gewoon om analytisch te redeneren. Toch is vanzelfsprekend ook de business intensief betrokken, bijvoorbeeld bij het opstellen van onze product dienstenmatrix. Wij kunnen aanvullen waar nodig en de business een spiegel voorhouden om zo uiteindelijk tot een coherent geheel te komen vind Patrick Devlies. tot in de puntjes? Bij het opzetten van een ABC-systeem wordt steeds een afweging gemaakt over de mate van detail waarin men gaat werken. Devlies benadrukt hierbij dat het zeker niet de bedoeling de activiteiten zodanig te verfijnen tot elke processtap in kaart is gebracht. Elke berekening moet relevante informatie opleveren voor het maken van managementkeuzes. Vaak wil de business daarin zelfs een stap verder gaan dan Finance, althans tot wanneer blijkt welke extra inspanningen dit vereist. Theoretisch kunnen vele analyses waardevol zijn, maar het is essentieel Het is in de eerste fase aan te raden niet meteen de meest verfijnde drivers te nemen, maar vooral de meest beschikbare. cfo magazine april

20 vdab in cijfers Momenteel beschikt VDAB over een begroting van 588 miljoen, waarmee zij diensten verlenen aan burgers, bedrijven, overheden en andere actoren op de arbeidsmarkt. De toegekende middelen worden als volgt aangewend: 237 miljoen personeelskosten en 98 miljoen werkingskosten: 5000 medewerkers zorgen voor een zeer diverse dienstverlening 84 miljoen uitbesteding: een deel van de diensten wordt via tendering uitbesteed aan private partners 161 miljoen transfers: VDAB betaalt ook toelagen zoals tewerkstellingspremies, opleidingscheques en andere tegemoetkomingen 8 miljoen investeringen daar een grens in te trekken en voldoende managementvoordeel te kunnen halen uit de opgezette modellen. Globaal is men bij VDAB in de loop van het project opgeschoven naar een minder gedetailleerde benadering, zeker tegenover het pilootproject. Het is vooral het juist meten in functie van de gewenste aansturing dat nu centraal staat, niet de mate van detail. ABC heeft hier niet tot doel om de laatste waarheid naar boven te brengen over kostprijzen. De vraag blijft toch wie formeel beslist over hoever wordt gegaan in de berekeningen. Patrick Devlies licht toe: Er is binnen VDAB een stuurgroep actief rond het ABC project die rapporteert aan het management en waar vertegenwoordigers van de productiekant in zetelen. Hier wordt regelmatig overleg gepleegd over de stand van zaken en twee maal per jaar presenteren we de vooruitgang van ons project aan een technische werkgroep van onze raad van bestuur. Het is hier dat finaal over de grote keuzes van het ABCmodel wordt beslist. dataverzameling- en rapportering is bottleneck Omdat men bij VDAB reeds vertrouwd was met een ERP-pakket, werd gekozen voor Oracle Peoplesoft als software voor het ABC-systeem te dragen. ABC situeert zich applicatiegewijs op een kruispunt tussen financiële systemen, productiesystemen en het datawarehouse. Na enige twijfel hebben we gekozen voor een ABCtoepassing binnen de bestaande ERP. Dit heeft voordelen omdat we daardoor technische experts in huis hebben, de integratie met financiële informatie gemakkelijker wordt en we sneller zelf de kennis verwerven van het opgebouwde model. Het aanreiken van de gegevens vanuit andere omgevingen blijkt wel complexer dan gedacht. We hebben ons ABC-model gebouwd, maar zijn er nog niet in geslaagd om de invoer van gegevens te automatiseren. Dit gebeurt vandaag nog zeer ambachtelijk. Daarnaast blijkt er ook een tweede probleem: de export van de ABCdata naar de management informatiesystemen is niet vanzelfsprekend. Hiervoor werken we nauw samen met ons BI-team om te zoeken naar mogelijkheden om te rapporteren naar het management en naar analysetools om de ABC-informatie ter beschikking te stellen van financiële en planningsexperten. Maar in dit domein zijn de resources schaars, omdat ICT en Business reeds zovele complexe projecten lopende hebben zegt Patrick Devlies. andere perceptie van finance door abc Mensen zien het nut in van ABC en dat maakt dat ze onze rol als financieel team ook anders gaan bekijken. Natuurlijk is niet iedereen even sterk betrokken en zijn er altijd wel voor- en tegenstanders. Toch hebben we in de organisatie wel wat los gemaakt met ons project, maar VDAB heeft nu éénmaal talrijke uitdagingen en zorgen. Elk project doe je met een voorhoede, we kunnen er alleen maar voor proberen te zorgen dat die sterk genoeg is om ABC in de organisatie verder te laten doordringen. Deze ABC-implementatie heeft volgens de financieel directeur dus ook bijgedragen in de algemene evolutie van financiën naar een meer proactieve en coachende benadering. Toch is er ook hier nog wat werk aan de winkel. VDAB is een heel open organisatie met vele stakeholders, denk maar aan sociale partners en beroepsfederaties. Die hebben zeer diverse doelstellingen en dit maakt een geïntegreerd management niet evident. de weg naar abm is vrij Men heeft bij VDAB dus al een serieuze weg afgelegd, maar het is ook duidelijk dat de ABC-implementatie nog niet ten einde is. Sinds het najaar van 2011 heeft men de volledige dataset van 2010 beschikbaar, die vooral zal gebruikt worden binnen het project om technisch te gaan valideren. De gegevens van 2011 zullen echter niet zo lang op zich laten wachten en naar buiten gebracht worden als eerste echte ABC-rapportering, op basis van kostenobjecten en de product-dienstenmatrix. Weliswaar hebben we het hier nog steeds over een high level benadering, een meer gedetailleerde analyse van activiteiten, afdelingen en resource groepen wordt mogelijk gemaakt tegen midden dit jaar. Toch zal ook nadien het model nog evolueren. ABC is een systeem dat niet af is en nooit af zal zijn. We blijven volop bezig met het zoeken naar causale verbanden tussen onze dienstverlening en de ingezette middelen. De volgende stap is ABM (Activity Based Management), waarbij we zo ook kunnen bijdragen aan de integratie van de beleids-en beheerscyclus met de financiële cyclus. De prestatiebegroting waar we naartoe gaan, kadert in de evolutie van een transactiebenadering naar meer accrualbasedcosting door de overheid. De Vlaamse overheid zal meer afstappen van haar korte termijn instrumentaria en meer prestatiegericht gaan denken. Deze kentering zal absoluut nodig zijn, want ABM en kaasschaafmethode als begrotingstechniek gaan niet samen aldus Devlies. sarah heuninck 20 cfo magazine april 2012