Identiteit en strategie. Edsco de Heus, adviseur en partner Smidswater

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Identiteit en strategie. Edsco de Heus, adviseur en partner Smidswater"

Transcriptie

1 Identiteit en strategie Edsco de Heus, adviseur en partner Smidswater

2 Maar wat zag hij in het heldere water? Hij zag zijn eigen spiegelbeeld. Dat was geen onhandig, donkergrijs kuiken meer. Hij was zelf een zwaan geworden! Wat was hij blij. Er kwamen een paar kinderen naar de kant van de vijver. Ze gooiden brood in het water. Er is een nieuwe bij! riep het kleinste kind en de anderen juichten: Ja! En hij is het mooist van allemaal! Toen voelde hij zich verlegen. Hij dacht eraan hoe hij gepest was, en nu vonden de kinderen hem de mooiste! Zijn veren ruisten, hij strekte zijn slanke hals en dacht blij: van zoveel geluk had ik niet kunnen dromen toen ik nog een lelijk jong eendje was. (Uit: Sprookjes van Hans Christian Andersen) Inleiding Strategievorming begint niet in het luchtledige. Dat kan ook niet: strategievorming heeft altijd een vertrekpunt nodig. Dat vertrekpunt noemen we de strategische intentie. Het is een wens, een droom, een collectieve ambitie en als zodanig het hart van het mission statement. Aandacht voor de missie kent bijna altijd een duidelijke aanleiding. Er is sprake van de noodzaak van een strategische heroriëntatie. Sterk gewijzigde marktomstandigheden kunnen daarom vragen. Ook fusies en overnames zijn niet zelden de motor voor de start van een dergelijk proces. Bij veel zorginstellingen zit de strategische heroriëntatie in de routine van de beleidscyclus. Actualisering van het strategische meerjarenbeleid staat elk jaar op de agenda. Dit laat onverlet dat er bijzondere aandacht moet zijn als de omstandigheden dat vereisen. De strategische intentie kan niet op zichzelf staan. De strategische intentie heeft onvoldoende identificatiekracht. Om succesvol aan deze intentie te kunnen werken moet er het besef zijn dat men op de een of andere manier bij elkaar hoort. Er moet een besef zijn van saamhorigheid, gedeeldheid en eenstemmigheid waaruit een gedeelde betekenis ontstaat. Hoe beter organisaties in staat zijn die betekenis te construeren, hoe groter de kans dat iedereen bijdraagt aan de strategische intentie. Bij een strategische intentie hoort een organisatie dus zichzelf ook de wezensvraag te stellen. Wat is de persoonlijkheid van de organisatie die deze missie uit te voeren heeft? Welke ideologie domineert de organisatie en welke waarden en normen liggen daaronder? Vanuit welk paradigma kijkt de organisatie naar zichzelf en de buitenwereld? Hoe maken we die eigenheid zichtbaar en hanteerbaar? Voor medewerkers en voor de buitenwereld? Ideologie, paradigma, tradities en verhalen zijn belangrijke constructen waarmee we de werkelijkheid vormgeven en dus identificatie bieden (Weick 1995). Mensen willen zich met die betekenis verbinden. In de communicatietheorie wordt dat aspect vaak aangeduid met het begrip identiteit. Figuur 6.1 Identiteit en imago Bron: Birkigt en Stadler (1988)

3 Missie en identiteit Een missie is onlosmakelijk verbonden met de vraag naar de identiteit van de organisatie. Dromen over een collectieve ambitie staan niet los van dromen over wie we zouden willen zijn, over onze identiteit, en in het verlengde daarvan hoe we graag gezien zouden willen worden door anderen. Identiteit is een lastig en complex begrip. In de literatuur komen we vaak de definitie van Birkigt en Stadler (1988) tegen. Zij beschrijven identiteit als das manifestierte Selbstverständnis des Unternehmens. Identiteit is dus het gemanifesteerde besef van het zelf dat zichtbaar wordt in de symboliek, de communicatie en het gedrag. Het model veronderstelt bewustzijn over het zelf, anders valt er immers niets te reproduceren, althans niet zoals het bedoeld is. De identificatiekracht neemt toe naarmate een organisatie in staat is haar eigen persoonlijkheid te bepalen en die vorm te geven met de corporate-identityinstrumenten, te weten gedrag, symboliek en communicatie. De missie is onlosmakelijk verbonden met de vraag hoe we de persoonlijkheid van een organisatie kernachtig zouden willen typeren. Wat is het wezen van de organisatie die deze missie uit te voeren heeft? De antwoorden op dergelijke vragen zijn fundamenteel. Ten eerste omdat doel en vehikel met elkaar verbonden worden; het is de organisatie die de missie wil uitvoeren. Die organisatie dient dan ook over de kwaliteiten te beschikken om dat te kunnen doen. Ten tweede omdat dat uiteindelijk richting geeft aan het te vestigen imago van een organisatie. Die kwaliteiten moeten herkend en erkend worden door relevante doelgroepen en begrepen worden in de context van de missie. Alleen dan ontstaat de overtuiging dat de organisatie in haar missie kan slagen. Met andere woorden: een goed imago is een voorwaarde voor het slagen van welke strategie dan ook en dient die strategie te dragen en te ondersteunen. Identiteit en imago zijn dan ook onlosmakelijk verbonden met het strategieproces, en in dat samenspel ontstaan de uitspraken over wat de betekenis van de organisatie is. Als onderdeel van het strategieproces moet de identiteit op hoofdlijnen worden bepaald. Een hulpmiddel om vanuit de strategie tot uitspraken over de identiteit te komen is de identiteitsmatrix (De Heus et al. 2003). Deze matrix (figuur 6.2) is een simpel en doeltreffend hulpmiddel dat zijn waarde in de praktijk heeft bewezen. In de identiteitsmatrix zetten we twee dingen tegenover elkaar. Op de ene as staan de kernwaarden die een organisatie wil uitdragen. Ze leiden dus tot normen voor gedrag. Op de andere as staan de thema s waarop die waarden betrekking hebben. Thema s zijn de onderwerpen die gezien de missie en het domein waarin de organisatie actief is, relevant zijn. Zo ontstaat een figuur met vlakken, en in die vlakken staan uitspraken over de identiteit. Het aantal thema s en waarden is doorgaans begrensd tot drie of maximaal vier, zodat het hanteerbaar blijft en de focus op de hoofdzaken gericht is. In der Beschränkung zeigt sich der Meister. Meestal is de opbouw zodanig dat de laatste kernwaarde een toegevoegde waarde is. Dat is een waarde die de organisatie nog niet bezit, maar onmisbaar is voor de toekomst omdat het gedrag dat er het gevolg van is nodig is om te overleven. Ondernemend kan zo n waarde bijvoorbeeld voor een zorginstelling zijn die gedwongen is marktgerichter te opereren. Zonder een ondernemende mentaliteit is dat schier onmogelijk als we ondernemen definiëren als kansen zien en benutten om die kansen uiteindelijk profijtelijk te maken.

4 Thema s Thema 3 Thema 2 Thema 1 Waarden Kernwaarde 1 Kernwaarde 2 Kernwaarde 3 Figuur 6.2 Identiteitsmatrix Curare Zorg is een grote, landelijke fictieve zorgorganisatie. Curare Zorg is in het brede veld van de zorg actief. De hoofdactiviteiten zijn: huishoudelijke hulp; verzorging en verpleging; intramurale zorg, jeugdgezondheidszorg; maatschappelijk werk. De missie van Curare Zorg luidt als volgt: Curare Zorg is er voor leven en gezondheid. Wij staan dicht bij mensen, in elke levensfase. Wij verbinden mensen met elkaar en met ons. Ons uitgangspunt is de regie over het eigen leven. Curare Zorg ontwikkelt zich tot een brede gezondheidsorganisatie: zorg, wonen, contact, comfort, service, veiligheid en plezier. Op het gebied van innovatie speelt Curare Zorg een voortrekkersrol. Als ondernemer streven we naar continuïteit. Ons rendement wordt maatschappelijk geïnvesteerd. Zo versterken wij, samen met anderen, de sociale cohesie in onze samenleving. Wij zijn er voor iedereen. De missie van Curare Zorg is breed geformuleerd. Wellicht wat te breed, maar datgene wat we eruit kunnen opmaken, geeft in elk geval een goede indruk waar deze zorginstelling voor staat en ook waar haar ambities liggen. Curare Zorg kiest een breder profiel dan zorginstelling alleen. Comfort, service, veiligheid en plezier zijn domeinen die we niet direct relateren aan een zorginstelling. De implicaties voor de gewenste identiteit zijn dan ook fors. De klassieke V-en-V-organisatie herkennen we nog maar ten dele in de missie.

5 De kernwaarden van Curare Zorg Persoonlijk: Persoonlijke benadering Nabij, lokaal verankerd Menselijke maat in zorg Betrouwbaar: Continu streven naar hoogst mogelijke kwaliteit van zorg onder alle omstandigheden Gecertificeerd Professioneel Altijd goed Probleemoplossend: Resultaatgericht Alert, praktisch en daadkrachtig Mogelijkheden creëren Inventieve oplossingen Probleemoplossend is de toegevoegde waarde, omdat deze waarde op gespannen voet staat met de aanbodgerichte manier van werken waaraan we ex-monopolisten in de zorg herkennen. Let wel: het is heel goed mogelijk dat er medewerkers zijn die wel degelijk probleemoplossend zijn, maar ze zijn dat binnen hun eigen systeem van zorgaanbieder. Het proces om tot kernwaarden te komen vraagt zorgvuldigheid en scherpte. Waarden moeten niet verworden tot containerbegrippen en papieren tijgers. Met andere woorden: laat ze werken. Een sterk waardegedreven organisatie in de zorg heeft de potentie om zeer succesvol te zijn. Want wat bepaalt het succes van een zorgonderneming? Daar is maar één antwoord op mogelijk: de effectiviteit van mensen. Daarom is het de verantwoordelijkheid van elke organisatie de capaciteiten en energie van haar mensen te verbeteren, te stimuleren en te kanaliseren, om haar loffelijke en waardevolle doelen te bereiken. Maar hoe doe je dat? Richard Barrett zegt daarover: Whilst attention to all stakeholders needs are important, the most critical [issues] are how existing employees feel about their organization, and the ability of the organization to attract the best employees. Both these issues can be addressed by building a vision-guided, valuesdriven corporate culture that focuses on employee fulfillment. Alle organisaties zijn natuurlijk min of meer visie- en waardegedreven. De top heeft immers altijd enig idee van waar deze met de organisatie heen wil, en welke waarden daarom hoog in het vaandel staan. Barrett beaamt dat, maar met een belangrijke kanttekening. All organizations are values-driven. The critical issue is whether the values are conscious, shared and lived. Building a values-driven culture where employees find an alignment between their personal values and the organization s values is the key to organizational success. Met andere woorden: alle medewerkers moeten zich, als individu en als collectief, met de visie en de waarden van de organisatie kunnen identificeren. Organisaties transformeren niet. Mensen wel.

6 De belangrijkste thema s voor Curare Zorg zijn uitgewerkt in de strategienota en ook weer terug te voeren tot de missie. Het zijn: 1. Dicht bij de klant We willen dicht bij mensen staan. Vooropstaat dat wij hun die diensten bieden die aansluiten bij hun wensen en behoeften in elke levensfase en die dus beantwoorden aan een vraag die veel breder is dan zorg alleen. 2. Meer dan zorg alleen We ontwikkelen mee in de richting die de klanten zelf aangeven. Zij zien zorg als een onderdeel van een veel breder pakket van diensten dat hen in staat stelt hun leven ten volle te leven. Zij gaan voor gezondheid en welbevinden. We willen dan ook de klant een samenhangend pakket diensten aanbieden dat het hele veld van wonen, comfort, service, zorg, veiligheid, contact en plezier omvat. Dus ook diensten voor gezonde mensen. Door onze dienstverlening te verbreden kunnen wij mensen, ziek én gezond, in elke levensfase bereiken. We sluiten zo beter aan op hun behoeften en wensen en zijn in staat persoonlijke arrangementen te maken. 3. Bewezen kwaliteit We willen alom bekendstaan als een uitstekende dienstverlener en dat geldt zeker ook voor de zorg die we leveren. Kwaliteit zit in de haarvaten van ons denken. Klanttevredenheid meten we en verbeteren we voortdurend, net als de medewerkerstevredenheid. 4. Maatschappelijk ondernemer We zijn in de eerste plaats ondernemer. Wij zoeken continu, op eigen initiatief en actief, naar nieuwe business. We zijn gericht op het grijpen van kansen, we mijden daarbij geen risico s. Wij bewegen ons op het terrein van nieuwe technologische toepassingen en we ontwikkelen en adopteren nieuwe concepten voor wonen en dienstverlening. Als ondernemer zijn en blijven wij uiteraard kritisch op de kostenkant en verwachten wij van iedereen een gezonde belangstelling voor een professionele, resultaatgerichte en efficiënte bedrijfsvoering. Maatschappelijk ondernemer Curare Zorg doet wat ze zegt, zegt wat ze doet Curare Zorg stimuleert en honoreert ondernemerschap Curare Zorg werkt met innovatieve oplossingen Meer dan zorg alleen Curare Zorg levert oplossingen die werken, ook met anderen Curare Zorg luistert goed, zoekt de vraag achter de vraag Curare Zorg weet wat anderen goed kunnen en is een goede gids Bewezen kwaliteit Curare Zorg meet zich met de hoogste standaarden Curare Zorg werkt met gedreven professionals Curare Zorg eist bewezen kwaliteit van partners Dicht bij de klant Curare Zorg is integer Curare Zorg is authentiek Curare Zorg doet meer dan de klant verwacht Betrouwbaar Persoonlijk Probleemoplossend

7 In het proces gaat het natuurlijk niet zozeer om welke woorden er nu staan, maar om de discussie over wat er moet staan en de betekenis ervan. De volgorde is ook niet arbitrair. Probleemoplossend is een toegevoegde waarde. Betrouwbaar en persoonlijk is de zorg en dus ook Curare Zorg traditioneel al. Als we de specificatie van probleemoplossend zien, herkennen we, zoals gezegd, daar niet direct de klassieke, aanbodgerichte zorginstellingen in. Ook de reeks thema s is niet willekeurig. De meeste zorginstellingen zijn inmiddels wel gecertificeerd en beschikken over een kwaliteitssysteem. In thuiszorgland beschikken de klassieke instellingen ook allemaal wel over een ledenorganisatie, vaak voortgekomen uit de oude kruisverenigingen, die allerlei gemaks- en wellnessdiensten aanbieden, zoals de kapper aan huis, klussendiensten of korting bij de schoonheidsspecialist. Vanuit de matrix worden ook deze activiteiten meer gefocust. In de toegevoegde waarde (probleemoplossend) en het toegevoegde thema (maatschappelijk ondernemen) wordt de richting van de ambitie duidelijk. Van identiteit naar gemeenschappelijke vertrekpunten De matrix levert zo een aantal uitspraken op over hoe de organisatie zichzelf graag zou willen zien. In de verbinding tussen corporate strategy, corporate identity en imago ontstaan de gemeenschappelijke vertrekpunten van de organisatie (Van Riel & Fombrun 2007, zie figuur 6.3). Dit is de tweede stap die nodig is om meer focus aan te brengen. Figuur 6.3 Gemeenschappelijke vertrekpunten

8 Al jaren wordt onderzoek gedaan naar de reputatie van ondernemingen. In de jaren tachtig van de twintigste eeuw werd er nog van uitgegaan dat imagovariabelen sterk branchespecifiek waren. Langzamerhand is duidelijk geworden dat alle bedrijven beoordeeld worden op een set gemeenschappelijke onderwerpen. Met name professor Van Riel, verbonden aan de Erasmus-universiteit, heeft in Nederland baanbrekend werk verricht op dit terrein. Nationale en internationale reputatiebarometers richten zich op deze onderwerpen, de zogenoemde reputation drivers. Op deze reputation drivers wordt aan consumenten gevraagd een oordeel te geven op basis van hun onderbuikgevoel (vertrouwen, goed gevoel, waardering, bewondering). In de lijstjes spelen die drivers ook een rol. Bekend is bijvoorbeeld de indeling naar rapportcijfers voor de klanttevredenheid. Bedrijven met een goede reputatie scoren op alle dimensies bovengemiddeld. Elke zorgorganisatie zal op deze reputation drivers goede resultaten moeten kunnen laten zien om een goede positie te verwerven op de bekende lijstjes. De reputation drivers zijn: 1 Producten en services 2 Innovatie 3 Arbeidsklimaat 4 Governance 5 Maatschappelijke betrokkenheid 6 Visie en leiderschap 7 Financiële prestaties

9 Op basis van de identiteitsmatrix en de reputation drivers kunnen we tot de gemeenschappelijke vertrekpunten komen voor Curare Zorg Nederland. Producten en services Curare Zorg is klanttevredenheid- en vraaggestuurd en hanteert het principe van one stop shopping. Curare Zorg-producten en -diensten zijn gecertificeerd. Curare Zorg is een leverancier van oplossingen als het gaat om gezondheid en gemak. Curare Zorg is altijd en overal bereikbaar, heeft een lokale focus, is dicht bij de mensen. Innovatie Curare Zorg beschikt over een hoge mate van probleemoplossend vermogen en verrast door slimme oplossingen. Binnen Curare Zorg is ruimte voor experimenten een belangrijke voorwaarde om tot vernieuwing te komen. Curare Zorg heeft de schaal om te kunnen investeren in innovatie en het vermogen om synergie te halen uit alle initiatieven. Arbeidsklimaat Curare Zorg behoort tot de top 3 van beste werkgevers in de zorg. Medewerkers krijgen binnen Curare Zorg de ruimte om hun werkdroom te realiseren, waarbij zij zelf invloed hebben op de omstandigheden waaronder zij werken. Bij Curare Zorg heerst een cultuur waarin mensen zich veilig voelen en bereid zijn het beste uit zichzelf te halen om zo bij te dragen aan de doelen van de organisatie. Governance Curare Zorg hanteert stipt de governancecode. Hierin is vastgelegd op welke wijze de bestuurlijke integriteit is gewaarborgd. Curare Zorg is open over de bedrijfsvoering en over de organisatie. Maatschappelijke betrokkenheid Curare Zorg is een maatschappelijke onderneming. Wat we verdienen, willen we investeren in nog betere dienstverlening, en we willen met onze verdiensten bijdragen aan de sociale cohesie van de samenleving. Wij participeren in tal van maatschappelijke projecten. Visie en leiderschap Curare Zorg is de smaakmaker in de markt van gezondheid en zorg, en staat in de top 3 van beste zorgorganisaties. Curare Zorg is aanwezig op de podia waarbij zorgvernieuwing het onderwerp is. Curare Zorg staat bekend als het beste en meest vooruitstrevende zorgbedrijf in Nederland. Prestaties Curare Zorg kenmerkt zich door een gezonde bedrijfsvoering. Continuïteit en winstgevendheid zijn gewaarborgd in de bedrijfsvoering. Curare Zorg zet vernieuwende initiatieven in de markt die bijdragen aan het rendement, tegen aanvaardbare risico s.

10 Gewenste associaties zijn: dichtbij, betrouwbaar, persoonlijk en alert. De associaties moeten feitelijk voortkomen uit de communicatieve positionering, die onderdeel is van het naamtraject. Aanscherping en vaststelling vinden in dat kader plaats. Communicatief maken van de gemeenschappelijke vertrekpunten: corporate story Feit is dat een opsomming van vertrekpunten weliswaar de succesvolle output kan zijn van een strategiesessie, maar om tot communicatie te komen is een volgende stap nodig. De gemeenschappelijke ambitie moet een verhaal worden, een levend verhaal: de corporate story. Verhalen zijn zeer effectieve voertuigen om boodschappen te framen. Dat wil zeggen: informatie van een denkraam voorzien waardoor associatie ontstaat (Rijnja & Van der Jagt 2004). De laatste jaren is een enorme opleving te zien in de belangstelling voor de corporate story: het verhaal van een organisatie. De corporate story is heel wezenlijk voor de identiteitsontwikkeling van een organisatie. In essentie komt het erop neer dat verhalen worden gebruikt om een werkelijkheid te creëren waarmee de luisteraar zich kan identificeren. Dat sluit aan bij de narratieve traditie waarin we zijn opgegroeid. Vanaf onze jongste jaren, als mythe en werkelijkheid nog door elkaar lopen, helpen verhalen ons de wereld om ons heen te begrijpen. De corporate story is het verhaal van een organisatie en brengt het verleden, het heden en de toekomst bij elkaar. Hij verbindt visie en missie met het concrete en voelbare beleid. Hij laat zien hoe de organisatie werkt aan haar ambities, in welke markten en vooral ook welke corporate values daarin belangrijk zijn. Het is dus een product van de eigen cultuur en heeft mythische karakteristieken. De corporate story is geen doods verhaal. Hij is organisch en beweegt en inspireert de verhalenvertellers en zij die luisteren. De keuzes van het motief, de thema s en de verhaaltechniek bepalen de identificatiekracht van de story. De corporate story verenigt verschillende functies in zich: zingeving de organisatie heeft een nuttige (maatschappelijke) taak; relevantie het is het waard om aan die taak een bijdrage te leveren; logica het verhaal van de organisatie klopt; verbinding alleen met elkaar kun je die taak uitvoeren; congruentie iedereen vertelt hetzelfde verhaal; identificatie je weet waar je bij hoort; aanjagen de corporate story zet een identiteitsproces in beweging. Waarom is de corporate story zo van belang voor het identiteitsbesef van een organisatie? Allereerst eist de turbulentie van deze tijd dat organisaties zich voortdurend en in hoog tempo aanpassen: ze bevinden zich in een permanente staat van reorganisatie. De corporate story biedt in die woelige baren in elk geval het kompas om op te varen. Hij is de rode draad voor de organisatie en daarmee een belangrijk procesinstrument. Organisaties bewegen niet meer schoksgewijs langs de gebaande paden van koersvaste meerjarenplannen met een looptijd van vijf jaar. Ze dartelen en zoeken hun koers.

11 Een tweede signalering heeft te maken met tegenbewegingen op onze onthechting. De maatschappij individualiseert, de overheid treedt terug als normen en waarden genererend instituut, gezinnen voeden minder op en laten dat meer over aan het onderwijs, kerk en politiek zijn geen grootmachten meer, de grote ideologieën lijken fossielen uit een lang vervlogen tijd. Mensen zijn op zoek naar nieuwe waarden, naar nieuwe zekerheden, zoeken opnieuw gemeenschapszin. Bedrijven met een levende corporate story beschikken over een sterke identiteit en bieden dus een gemeenschap, die echt is en doorleefd en daardoor onderscheidend. De corporate identity-instrumenten: toepassen van de story Onder de corporate identity verstaan we, zoals gezegd, de zelfpresentatie door middel van gedrag, communicatie en symboliek. In het concept van de corporate identity zijn twee zaken van belang. 1 De gewenste identiteit is strategisch gepland en tactisch/operationeel ingezet.uitgangspunt is dus de ideale identiteit. Het management stuurt op die identiteit. Deze energie is vooral intern gericht, waarbij sturen op de kernwaarden en gemeenschappelijke vertrekpunten veel van het management vergt in termen van leiderschap. 2 Idealiter komen gewenste identiteit en het werkelijke imago in hoge mate met elkaar overeen. De organisatie wordt gezien zoals ze wil zijn. Ook dat vergt de nodige inspanningen. De energie is hier vooral naar buiten gericht. Voor alle duidelijkheid, corporate identity is dus een beschrijving van hoe de organisatie gezien wil worden, corporate imago hoe de organisatie daadwerkelijk gezien wordt. Corporate communicatie is het managementinstrument waarmee de kloof tussen identiteit en imago gemanaged wordt met de instrumenten gedrag, communicatie en symboliek. De externe communicatie mag iets op de muziek vooruit lopen en kan zo aanjager van de gewenste identiteit zijn. Gedrag is het meest cruciale CI-instrument voor een zorgbedrijf, en in hoge mate geldt dit voor bijna elk bedrijf. Medewerkers maken het verschil bij de klanten. Het is het gedrag van de organisatie (tot op individueel niveau) dat bepaalt hoe doelgroepen de organisatie waarnemen. Communicatie is het meest flexibele CI-instrument en gaat over de verbale en visuele boodschappen. De symboliek geeft op impliciete wijze aan waar de organisatie voor zou willen staan. Dit zijn de drie instrumenten van de corporate-identity-mix waarmee een organisatie zich presenteert aan in- en externe doelgroepen. Een krachtige corporate identity is de schakel naar succes, want: er gaat een sterk motiverend effect van uit bij medewerkers. Medewerkers kunnen zich identificeren met de eigen organisatie, voelen zich er thuis. Dat effect is zichtbaar en merkbaar in het gedrag naar buiten en heeft daardoor een positief effect op hoe er naar de organisatie wordt gekeken. Van zeer groot belang, gezien het feit dat gedrag het meest bepalend is voor het imago; het wekt vertrouwen bij de externe doelgroepen rond de zorgorganisatie. Een duidelijk en consistent beeld komt overtuigend over. Consistente en helder uitgedragen boodschappen bieden een basis om op te bouwen.

12 Gezien de vele verschijningsvormen van communicatie en de vele functionarissen die zich met communicatie bezighouden, is het logisch dat er snel fragmentatie ontstaat in de boodschappen, dat de rode draad zoekraakt en dat er een diffuus imago ontstaat. Het organisatiemerk zal met zeer uiteenlopende beelden geladen worden, waardoor er geen communis opinio kan ontstaan over waar de organisatie voor gaat en staat als daar geen regie op komt. Met andere woorden: we staan dan toe dat er verschillende betekenissen van de werkelijkheid worden gebouwd en dat is een bron van misverstanden. De bekende eilandencultuur is een goed voorbeeld van het gevolg van het nietsturen op identiteit. Afdelingen of divisies zijn gesloten en construeren hun eigen betekenis. De Moor (1995) beschrijft goed hoe een subcultuur zichzelf in stand houdt. Nieuwe informatie wordt ofwel genegeerd ofwel in lijn gebracht met de eigen betekenis. Dat negeren is vaak geen bewust proces, maar simpelweg het gevolg van de kracht van de geconstrueerde betekenis. Mensen hebben niet de neiging hun werkelijkheid zomaar op te geven. Daar worden oorlogen voor gevoerd. Er zijn drie hoofdvormen van communicatie waarop regie zichtbaar moet worden: managementcommunicatie, marketingcommunicatie en organisatiecommunicatie. Managementcommunicatie Managementcommunicatie als belangrijkste vorm beperkt zich niet tot het topmanagement, maar gaat over alle managementlagen. Die zullen we goed moeten gebruiken om ervoor te zorgen dat: de juiste corporate story verteld wordt, overal en altijd; er vertrouwen is in de koers en leiding; de noodzakelijke veranderprocessen kunnen worden ingezet en op begrip en draagvlak kunnen rekenen; alle collega s zich steeds beter kunnen identificeren met de organisatie en haar story. Interne communicatie door het topmanagement functioneert goed als de communicatie consistent (boodschappen) en geloofwaardig is, betrokkenheid laat zien en goed geregisseerd is (timing en kanalen). Vanuit corporate communicatie ligt hier een belangrijke rol.

13 Marketingcommunicatie Bij marketingcommunicatie gaat het primair om vormen die gericht zijn op de verkoop van producten of diensten of de merken die ze op dat niveau symboliseren. Meestal is dit het domein van een afdeling Marketing. Figuur 6.5 De dynamiek van corporate identity (Bron: gebaseerd op Van Riel 2007) Organisatiecommunicatie Deze communicatie is de verzamelnaam voor public relations, public affairs, arbeidsmarktcommunicatie, financiële relaties en voorlichting. Deze communicatie richt zich op onze corporate doelgroepen; dat zijn de doelgroepen waar we een meer indirecte afhankelijkheidsrelatie mee hebben. In onze markt is dat nogal diffuus. Duidelijk moet worden welke doelen we bij relaties nastreven en wie verantwoordelijk is voor die relaties. Integratie en afstemming moeten plaatsvinden door: te werken vanuit gemeenschappelijke vertrekpunten; de keuze om corporate communicatie te organiseren als bedrijfsfunctie en bewust te sturen op identiteit en imago van de organisatie; een consequente toepassing van de huisstijl en de invoering van huisstijlmanagement; te werken vanuit één communicatieconcept dat de communicatieve positionering omvat Uiteraard is er geen sprake van een statische situatie. De elementen beïnvloeden elkaar en er zijn invloeden van buitenaf. Dat betekent dat corporate identity onderwerp is van voortdurende bijstelling en als onderwerp moet worden opgenomen in het proces van herijking van de strategie (zie figuur 6.5).

14 Identiteit en positionering Een merk is een netwerk van associaties en is verbonden met identiteit en imago. Het heeft betekenis voor in- en externe doelgroepen. In de praktijk maken veel zorginstellingen de stap van identiteit naar merkpositionering te gemakkelijk. Ze slaan een stap over. Ze hebben de strategische koers vastgesteld, ze weten wie ze willen zijn en hoe ze gezien willen worden, en dat bepaalt vervolgens hun merkpositionering. Die manier van werken verklaart waarom zoveel zorgbedrijven zich positioneren op merkbeloftes als u voert de regie op uw eigen zorg, wij leveren zorg die bij u past. Dat is je geraden ook, zal menig zorgconsument denken. Vanuit identiteit gedacht klopt de claim natuurlijk helemaal. De claim beschrijft de beweging om van een aanbodgerichte een vraaggestuurde organisatie te worden. Vanuit merkdenken gaat het hier mis. Het voert te ver om uitgebreid in te gaan op merken. Feit is dat in verdringingsmarkten en dat is de zorg ten dele aan het worden het merkdenken belangrijk is om een voorkeurspositie te bemachtigen in het overvolle consumentenbrein. Een positionering moet namelijk relevant en onderscheidend zijn, althans dat vergemakkelijkt de kans op succes. Gezien het aantal zorginstellingen dat deze positionering heeft gekozen, is er nauwelijks sprake van onderscheidend vermogen. En of het relevant is, is ook maar de vraag. Verschillende onderzoeken tonen aan dat het merendeel van de (oudere) zorgconsumenten helemaal niet zit te wachten op regie, maar eerder een warm bad wil ervaren. Ook binnen de zorgmarkt zoekt elke onderneming in de strijd om de klant een unieke (brein)positie bij klantgroepen die niet (snel) te kopiëren is en daardoor een langetermijnvoordeel oplevert ten opzichte van concurrenten. Deze breinpositie of communicatieve positionering bestaat uit een set van specifieke associaties die door stakeholders gekoppeld worden aan een merk, organisatie of product. Door interactie met de markt positioneert een merk zich al, louter door te zijn wat het merk is (merkidentiteit). Alleen: de concurrentie vraagt om een zo scherp mogelijke expliciete positionering. Door slechts te zijn ontwikkelen organisaties in de markten van de toekomst meestal onvoldoende profiel. Communicatieve positionering is zo expliciet mogelijk positie kiezen in de ogen van stakeholders ten opzichte van de concurrent, waardoor dat profiel scherp wordt en stakeholders als het ware argumentatie krijgen om te kiezen of niet te kiezen voor de organisatie die zich positioneert. Elke positionering (P. Pot, 2009) heeft zes dimensies, waarop de in te nemen breinpositie moet worden getoetst: Onderscheidend vermogen: positionering gaat om onderscheid ten opzichte van concurrenten. Als een gekozen breinpositie niet aan deze eis voldoet, is het vrijwel onmogelijk om een profiel als merk te ontwikkelen. Relevantie voor de doelgroep: sommige positioneringen zijn zeer onderscheidend, maar niet relevant voor de doelgroep. Relevantie in de toekomst: de gekozen positionering kan op dit moment relevant zijn, maar is zij dat ook over enkele jaren? Aansluiting met de huidige positionering: ingenomen breinposities zijn vaak lastig te veranderen. Is de gewenste breinpositie niet te ver van de huidige? Waarmaken. Er zijn weinig zaken communicatief dodelijker dan een belofte die een organisatie niet waar kan maken. Belangrijk is om te toetsen of dit zo is, en zo ja, wat hieraan kan worden gedaan. Of men dient een andere positionering in te gaan nemen. In lijn met businessdoelstellingen en ambities. Een in te nemen positionering moet uiteraard een nauwe samenhang hebben met de businessdoelstellingen van een organisatie. Hoe verhoudt de gewenste positionering zich tot bijvoorbeeld de markt waarin de organisatie opereert en de product/dienstportfolio?

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis

' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis IDENTITEITS- BEWIJS ' Dit is de tijd die niet verloren gaat: iedre minuut zet zich in toekomst om.' M. Vasalis 2 Onderwijs draait om mensen Als wij in onze onderwijsinstelling iets willen bereiken, dan

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Hart voor ondernemers

Hart voor ondernemers nieuwe verbinding merkboek Hart voor waarom een merkboek? Een merk gaat leven als het geleefd wordt, door de werk. Daar waar de buitenwereld het merk tegen komt op de touchpoints daar leeft het èn wordt

Nadere informatie

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn.

In de Visie is beschreven waar SGL in de toekomst voor wil staan, rekening houdend met ontwikkelingen die op dit moment aan de orde zijn. Bijlage 1 meerjarenbeleidsplan Missie, visie en kernwaarden SGL In dit document vindt u de hernieuwde Missie, Visie en kernwaarden. In de Missie is beschreven wat SGL uit wil dragen naar buiten. Daarbij

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur

Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2016.01 Vastgesteld door RvT: 31 oktober 2016 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden... 2 1.2. Kenmerken directeur-bestuurder...

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau

Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau Factsheet DYNAMIC IDENTITIES Mirabeau DYNAMIC IDENTITIES We ontwerpen brand identities die zich aan de actualiteit en gebruikerscontext weten aan te passen. Branding is digital branding geworden. Nog niet

Nadere informatie

Het Pi-manifest Kracht door persoonlijke groei & eigenheid

Het Pi-manifest Kracht door persoonlijke groei & eigenheid Inleiding Pi-groep is opgericht op 17 maart 2004. De visie die ten grondslag ligt aan het ontstaan van Pi-groep is in dit document vastgelegd. Met het vastleggen van de visie, missie en doelstellingen

Nadere informatie

identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord

identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord 1 identiteitsbewijs identiteitsbewijs onderwijsgroep noord identiteitsbewijs onderwijsgroep noord I Zijn wie je bent. Dat is geluk. I Erasmus 2 Onderwijs draait om mensen Als we met elkaar in het onderwijs

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt

Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt WHITEPAPER Hoe ouder, hoe trouwer Switchen & behouden in de 50-plusmarkt Onderzoek van het (een initiatief van Bindinc) toont aan dat onder 50-plussers merktrouw vaker voorkomt dan onder 50- minners. Daarbij

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid

Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Wat drijft uw Service? Met Ziel en Zaligheid Vandaag - verschillende perspectieven Van Dale Wat zijn drijfveren? Oorsprong Management Drives Oorsprong Clare Graves Levels of human Existence Ontwikkelen

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste

Nadere informatie

telefoon (088)

telefoon (088) VISIE OP KWALITEIT datum 4-2-2016 onderwerp Visie op kwaliteit Programma Herijking Kwaliteitssysteem van S.V. Damsma contactpersoon S.V. Damsma telefoon (088) 525 69 01 e-mail sv.damsma@avans.nl Visie

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Organization Branding; het merk als verbinder. Mary Hoogerbrugge

Organization Branding; het merk als verbinder. Mary Hoogerbrugge Organization Branding; het merk als verbinder Mary Hoogerbrugge Aandacht voor organization branding Giep Franzen Literatuurstudie: een naslagwerk SWOCC Missie: kennisontwikkeling en uitwisseling tussen

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

Positionering, identiteit en imago

Positionering, identiteit en imago WHITE PAPER Positionering, identiteit en imago Ontwerppartners bv Mauritsstraat 12 4811 EP Breda 076 522 80 66 www.ontwerppartners.nl Inleiding Dagelijks zijn wij met onze klanten in gesprek over branding

Nadere informatie

POSITIONEREN & PROFILEREN

POSITIONEREN & PROFILEREN POSITIONEREN & PROFILEREN Voorop in de vergroening 28 maart 2012 Ambitie Voorop in de vergroening De ambitie van Voorop in de vergroening is dat de AOC s in 2015 door samenleving, overheid en bedrijfsleven

Nadere informatie

Storytelling en corporate story

Storytelling en corporate story Storytelling en corporate story Merken met verhalen Door Edsco de Heus Waar zouden we zijn zonder verhalen? Vanaf onze jongste jaren, als mythe en werkelijkheid nog door elkaar lopen, helpen verhalen ons

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Handleiding Museumwijzer

Handleiding Museumwijzer Handleiding Museumwijzer Met deze handleiding geven we u kort een toelichting op het gebruik van de Museumwijzer en de plek van dit instrument binnen het overkoepelende SIA -Raak project Museumkompas van

Nadere informatie

Score Ram Mobile Data BV

Score Ram Mobile Data BV Score Ram Mobile Data BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Maatschappelijk ondernemen in het sociale domein

Maatschappelijk ondernemen in het sociale domein Maatschappelijk ondernemen in het sociale domein Inleiding Er verandert veel in het sociale domein. Hieraan zijn debet de overheveling van de jeugdzorg en onderdelen van de AWBZ ( via de WMO ) naar de

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

wat doen we aandacht ambitie leren dialoog

wat doen we aandacht ambitie leren dialoog wat doen we Schooldialoog helpt scholen in het voortgezet onderwijs met hun visie en identiteit, verbetering schoolcultuur, schoolplannen die uitkomen, inspirerende teamdagen, een school als lerende organisatie

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE

HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE HOOFDSTUK 2: KLANTGERICHTE MERKMEERWAARDE 1 INTRODUCTIE H:2 Waaraan kun je een effectieve merkenpositionering herkennen? Wat zijn de bronnen van klantgerichte merkmeerwaarde en welke effecten of voordelen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.

Nadere informatie

DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING MBO-COLLEGE ALMERE. ROC van Flevoland

DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING MBO-COLLEGE ALMERE. ROC van Flevoland DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING MBO-COLLEGE ALMERE ROC van Flevoland ROC van Flevoland Het Regionaal Opleidingen centrum van Flevoland behoort tot een van de ruim 40 ROC s van ons land. Inspelend op de veranderende

Nadere informatie

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken.

Visie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken. BUSINESSPLAN IDENTITEIT Om Matthijs Rolleman Producties meer richting te geven, is er een duidelijke identiteit ontwikkeld vanuit de theorie van Kay Morel s Identiteitsmarketing. Deze identiteit geeft

Nadere informatie

Corporate Identity, Communicatie en Cultuur

Corporate Identity, Communicatie en Cultuur Corporate Identity, Communicatie en Cultuur Over imago, identiteit en niet alweer een cultuur veranderingstraject Wim Haan RSM Wehrens Mennen De Vries Interim Services Topics Waarom benoemen steeds meer

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie Opdrachtsverklaring Missie - Visie 1. Missie Sint-Lodewijk biedt aangepast onderwijs en/of begeleiding op maat aan kinderen, jongeren en volwassenen met een motorische beperking. Ook het gezin en breder

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon

Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015 Goede maat en juiste toon 0 2015 2010 2015 2010 2015 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Profiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College

Profiel & Selectieprocedure. Directeur-bestuurder Stellingwerf College Profiel & Selectieprocedure Directeur-bestuurder Stellingwerf College juni 2016 Onze school Het Stellingwerf College, een openbare school voor vmbo, mavo, havo, vwo en verrijkt en versneld vwo in Oosterwolde

Nadere informatie

Deel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee?

Deel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee? Deel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee? 1.1 Het DNA van de Werkwinkel Waar staan we voor als Werkwinkel? Het antwoord op die vraag mag misschien op het eerste zicht heel evident lijken.

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit

Nadere informatie

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Strategie Onze missie Onze ambitie

Strategie Onze missie Onze ambitie Het beste waarmaken Ons DNA maakt dat we willen worden herkend aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit doordat we doen wat we belangrijk vinden, waar we goed in zijn en wat bij ons past. Vanuit de basis

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN

HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN HOOFDSTUK 11: MERKSTRATEGIEËN OPSTELLEN EN UITVOEREN 1 INTRODUCTIE H:11 Een merkstrategie voor een bedrijf identificeert welke merkelementen een bedrijf kiest voor toepassing op de diverse producten die

Nadere informatie

WHITEPAPER > EFFECTIEF BRAND & PACKAGING DESIGN

WHITEPAPER > EFFECTIEF BRAND & PACKAGING DESIGN WHITEPAPER > EFFECTIEF BRAND & PACKAGING DESIGN WIJ ZIJN > BOOM WIJ CREËREN > BRAND, IDENTITY & PACKAGING DESIGN WIJ > VERSTERKEN, INSPIREREN & MAKEN TROTS WHITEPAPER > EFFECTIEF BRAND & PACKAGING DESIGN

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

NIMA INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE-B1 EXAMEN 27 JANUARI 2015 VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDINDICATIES

NIMA INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE-B1 EXAMEN 27 JANUARI 2015 VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDINDICATIES VRAGEN EN DEFINITIEVE ANTWOORDINDICATIES EXAMEN B, ONDERDEEL 2 INTERNE EN CONCERNCOMMUNICATIE 27 JANUARI 2015 Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. 1 Vragen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE

EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE EFFECTIEF LEIDERSCHAP IN DE NIEUWE ECONOMIE De markt van morgen In de markt van morgen hebben we te maken met bewuste consumenten. Verzet tegen de oude economie groeit en bereikt een momentum waarbij je

Nadere informatie

Hans Sijbesma. Managing Director, AstraZeneca Nederland

Hans Sijbesma. Managing Director, AstraZeneca Nederland Hans Sijbesma Managing Director, AstraZeneca Nederland De ideale wereld De ideale wereld die ik voor me zie, is een wereld die we steeds beter achterlaten voor de volgende generaties. Het gaat erom dat

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

De marketing van duurzaamheid

De marketing van duurzaamheid 12-03-2012 1 De marketing van duurzaamheid Dr. Karel Jan Alsem 12 maart 2012 12-03-2012 2 Dr. Karel Jan Alsem Univ docent Strategic Marketing, en Branding Auteur van journal papers en boeken Eigenaar Alsem

Nadere informatie

Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren:

Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: OHT 1.1 Geïntegreerde communicatie In dit hoofdstuk zul je het volgende leren: De plaats van marketingcommunicatie in de marketingmix De instrumenten van de communicatiemix Geïntegreerde marketing- en

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op:

Van. Communicatie Uitgaande van deze context zal communicatie zich bij Heijmans in 2011 richten op: Memo Datum 20 december 2010 Onderwerp Communicatieplan Infra 2011 Van Marc Lucassen Telefoon +31 73 543 53 14 Fax +31 73 543 59 01 E-mail mlucassen@heijmans.nl Aan Vooraf Het afgelopen jaar was voor Heijmans

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Profiel gemeenteraadslid

Profiel gemeenteraadslid 1 1 Profiel gemeenteraadslid 2NB: Overal waar zij of ze staat kan ook hij gelezen worden. 3ALGEMEEN 4Een D66 gemeenteraadslid is gekozen door de inwoners van Utrecht en vertegenwoordigt hen op een 5integere

Nadere informatie

Variatie in organisaties

Variatie in organisaties Variatie in organisaties Godelieve Spaas Metaforen Sinds mensenheugenis gebruiken we metaforen om de essentie te verbeelden van een verschijnsel. Voor organisaties hebben we er honderden, zo niet duizenden.

Nadere informatie

Met andere ogen kijken naar...

Met andere ogen kijken naar... Met andere ogen kijken naar... Mens Organisatie Verandering Organisatie & ontwikkeling Loopbaan & verandering Vitaliteit & verzuim Iedere organisatie maakt ontwikkelingen door. Vanwege veranderende marktomstandigheden,

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting De titel van het Strategisch Meerjarenbeleidsplan is een citaat afkomstig van een leerling van de stagegroep 1a van het Praktijkcollege Tilburg. Het citaat geeft het droombeeld van de leerling weer op

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Ben Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid

Ben Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid Ben Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid De kracht van Ben ik tevreden? ligt in het hier en nu. Wensen van cliënten zetten direct aan tot actie. Meten is dus niet alleen weten, maar de start

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap

In het oog van de orkaan. School voor Politie Leiderschap In het oog van de orkaan School voor Politie Leiderschap Inleiding Essenties van het leiderschapsprogramma In het oog van de orkaan De titel van het programma verwijst naar de hevige turbulentie, als gevolg

Nadere informatie

Branding: Het business succes na Product Lifecycle Management

Branding: Het business succes na Product Lifecycle Management Branding: Het business succes na Product Lifecycle Management White paper afternoon Positioneringsgroep, 14 april 2011 Peter van Steensel - partner Doel van branding: onderscheid, focus en meerwaarde 0,001

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.2 24 JUNI 2014

NIMA B EXAMEN MARKETINGCOMMUNICATIE ONDERDEEL B1.2 24 JUNI 2014 EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL B1.2 Tijd: 14.15 15.15 uur (60 minuten) U wordt verzocht uw antwoorden kort en bondig te formuleren, de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier te beantwoorden, goed aan

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

BeCube = B. Merkstrategie

BeCube = B. Merkstrategie BeCube, brand & communications BeCube = B 3 Oftewel: wees tot de derde macht. Tijd, ruimte en kansen laten zich afdwingen. Verleg grenzen Er is altijd een oplossing. Altijd een stap meer. Merkstrategie

Nadere informatie

Instructie cliëntprofielen

Instructie cliëntprofielen Bijlage 4 Instructie cliëntprofielen Dit document beschrijft: 1. Inleiding cliëntprofielen 2. Proces ontwikkeling cliëntprofielen 3. Definitie cliëntprofielen 4. De cliëntprofielen op hoofdlijnen 5. De

Nadere informatie

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus

Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Voorbeeld antwoordblad Logische niveaus Datum: 10 november 2016 We doorlopen de stappen in twee richtingen. Eerst van buiten naar binnen en daarna omgekeerd, van binnen naar buiten. Gebruik zowel je hoofd

Nadere informatie