Ondernemingsplan Budel, september 2013

Transcriptie

1 Ondernemingsplan Budel, september 2013

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Ambitie en doelstellingen Vertreksituatie Opgave Monitoring van effecten Gebiedsafbakening 4 3 Rol en activiteiten centrummanagement 5 4 Organisatie Uitgangspunten voor de organisatie Opbouw organisatie 7 5 Investeringen en dekking Investeringen Dekking 10 Bijlagen: Resultaten van de enquêtes 12 Begroting Ledenlijst initiatiefgroep 14 Budel, september 2013

3 1 Inleiding Aanleiding Een bruisend centrum is goed voor een dorp. Een centrum dat het in economisch opzicht goed doet; waar mensen graag winkelen, een café of eetgelegenheid bezoeken of lekker over de markt slenteren. Dat is het centrum waarmee iedereen gebaat is. Dat is het kloppend hart van een dorp! Dat is dan ook precies waarmee het centrummanagement zich bezig houdt. Het economisch functioneren van ons centrum verbeteren is de kerntaak van centrummanagement. We willen zorgen dat Budel-centrum zo attractief wordt dat niet alleen de eigen inwoners er graag vertoeven maar dat het ook aantrekkingskracht heeft op mensen van buitenaf. de werkgroepen opgenomen. Dit plan geeft richting aan het centrummanagement de komende jaren. Leeswijzer Dit ondernemingsplan geeft de richting aan voor het centrummanagement in Budel in de periode 2014 tot en met Het geeft weer welke inhoudelijke opgaven er zijn (hoofdstuk twee en drie), en schetst de organisatie(vorm) in hoofdstuk vier. Hoofdstuk vijf geeft een overzicht van de te verwachten investeringen en de financiering daarvan. Procesgang In 2012 is een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd voor centrummanagement door Seinpost Adviesbureau. Ondernemers en gemeente zagen voldoende meerwaarde voor deze manier van samenwerken en hebben in een plan van aanpak de basis gelegd voor het centrummanagement. Op basis van dat plan van aanpak zijn een aantal concrete activiteiten opgepakt. Het Smokkelevent was een van de eerste proeven van een nieuwe manier van samenwerken. Via een enquête onder bezoekers en ondernemers zijn de wensen en ideeën voor een aantrekkelijk centrum opgehaald. Sindsdien is vanuit een initiatiefgroep, en later enkele werkgroepen verder gewerkt aan de uitwerking van de contouren uit het plan van aanpak in onderliggend ondernemersplan. Via de website en diverse nieuwsbrieven zijn ondernemers op de hoogte gehouden. Ook zijn er een aantal bijeenkomsten voor ondernemers georganiseerd om met hen in gesprek te gaan over de meerwaarde van centrummanagement, de activiteiten en de opzet van de organisatie. Als bijlage is een overzicht van de leden van de initiatiefgroep en de leden van 1

4 2 Ambitie en doelstellingen 2.1 Vertreksituatie Budel heeft een ruim dorpscentrum met een vrij compleet aanbod aan winkels. Het Schepenhuis is een toeristische trekpleister. Op de Markt is een horecaconcentratie en ook in andere delen van het centrum is horeca te vinden. De recent geopende Bierparel is een bijzondere toevoeging aan het centrum. Het dorpshart biedt consumenten en toeristen een aantrekkelijk palet aan functies. Tegelijk zijn er ontwikkelingen die de positie en het functioneren van het centrum beïnvloeden. Die ontwikkelingen versterken de noodzaak om te vernieuwen en te investeren. Consument steeds moeilijker te binden Het consumentengedrag verandert. De klantentrouw neemt af; consumenten kiezen steeds gemakkelijker voor andere aankoopplaatsen. Of zij kopen via internet. Centrumgebieden moeten zich onderscheiden en de consument verleiden. Het product centrum moet daarvoor aansluiten op de behoeften en verwachtingen van de consument. Dit stelt eisen aan de diversiteit aan winkels, horeca en op de markt. Maar ook activiteiten, evenementen en sfeer in het centrum zijn van belang. En natuurlijk mag de vindbaarheid en presentatie op internet niet vergeten worden. Concurrentie neemt toe De ontwikkeling van winkelgebieden buiten Budel staat niet stil. Ook in concurrerende centra zoals Weert werken ondernemers, gemeenten en eigenaren samen aan de versterking van hun winkelgebied. Opgaven volgens consumenten en ondernemers In juli 2013 heeft er een zogenaamde nulmeting plaatsgevonden. Ondernemers in en bezoekers aan ons centrum is gevraagd naar hun oordeel over de aantrekkelijkheid van het centrum. De belangrijkste uitkomsten (en aanknopingspunten voor het centrummanagement) zijn: Activiteiten: 41% van de ondernemers wenst meer activiteiten 33% van de bezoekers heeft dezelfde wens Parkeermogelijkheden: 71% van de ondernemers is hierover tevreden 58% van de bezoekers deelt deze mening Sfeer en uitstraling: De ondernemers beoordelen dit met een 5,9 51% van de bezoekers vindt dat het centrum geen goede sfeer en uitstraling heeft Panden: De ondernemers geven hun eigen pand een 7,2 en gemiddeld aan het centrum een 6,3 35% van de bezoekers vindt het goed, terwijl 51% aangeeft dit niet goed te vinden Samenwerking tussen ondernemers: De helft is tevreden over de huidige samenwerking. De andere helft van hen geeft aan niet tevreden te zijn! Gegeven de respons, ruim 154 bezoekers en zo n 40 ondernemers (ca. 50%), geeft het onderzoek een eerste indicatie. De komende jaren zal via vervolgmetingen het oordeel van ondernemers en bezoekers wederom in 2

5 beeld worden gebracht om de effecten van het centrummanagement te kunnen monitoren. Centrumontwikkelingsplan biedt basis voor vernieuwing Het centrumontwikkelingsplan schetst het wensbeeld voor het centrum en stelt ingrepen voor om dat te bereiken. De ruimtelijk-economische structuur verbetert daarmee. Gemeente, winkeliers, horecaondernemers en marktkooplieden hebben allen een bijdrage geleverd aan dit plan. maar er is ook een ander type samenwerking noodzakelijk Het centrumontwikkelingsplan richt zich vooral op de ruimtelijk economische structuur van het centrum. Maar er moet meer gebeuren om de consument blijvend te binden. En dat zal in gezamenlijkheid moeten plaatsvinden. De gemeente, ondernemers en eigenaren kunnen geen van allen zelfstandig méér sfeer creëren of een gevarieerder winkelaanbod bewerkstelligen. De samenwerking die daarvoor nodig is, noemen we centrummanagement. Ter verduidelijking wordt in figuur 1.2 kort samengevat wat centrummanagement is, maar ook wat het niet is. 2.2 Opgave Missie Om de bezoeker te verleiden om langer te blijven, meer te laten besteden en vaker te laten terug te komen, moeten gemeente, ondernemers (detaillisten, marktkooplieden en horecaondernemers) en eigenaren samen optrekken. Het gaat er niet alleen om bezoekers die al komen beter te bedienen, maar ook om nieuwe bezoekers aan te trekken. Samengevat is de missie voor het centrummanagement: In gezamenlijkheid werken aan de versterking van het economisch functioneren van het centrum van Budel. Doelstellingen Naast deze centrale doelstelling zijn de volgende (sub)doelstellingen van belang voor de activiteiten van het centrummanagement: Het kernwinkelgebied moet compact, compleet en comfortabel zijn. Dit heeft consequenties voor de omvang van het centrum, de branchering en de inrichting van de openbare ruimte; Het centrum moet gezelligheid en sfeer uitstralen, een prettig gebied zijn om er te verblijven. Dit stelt ook eisen aan de uitstraling en (beeld)kwaliteit van terrassen, de gevels en de gastvriendelijkheid. Basisvoorwaarden als schoon, heel en veilig moeten op orde zijn; Het centrum moet toegankelijk zijn. Het parkeren dient goed en zo dichtbij mogelijk worden geaccommodeerd. Bezoekers moeten de parkeerplaatsen goed weten te vinden; De aanwezige toeristische potentie kan en moet beter benut worden. Dit vraagt versterking van het product in combinatie met marketing en promotie. Figuur 2.1 Wat is centrummanagement wel en niet 3

6 2.3 Monitoring van effecten Deze doelstellingen zijn hierna uitgewerkt in activiteiten om de gestelde doelen te bereiken. Door hier concrete indicatoren aan te verbinden kan het effect van centrummanagement in beeld worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan indicatoren als bezoekersaantallen, beoordeling door de bezoeker en ondernemers van sfeer en beleving in een rapportcijfer etc. Met de enquête onder bezoekers en ondernemers heeft een nulmeting plaatsgevonden. Tweejaarlijks wordt deze herhaald. Jaarlijks zal voortgang van het centrummanagement worden geëvalueerd. In 2018 vindt een evaluatie van dit ondernemingsplan plaats. 2.4 Gebiedsafbakening Gezien de doelstellingen richt het centrummanagement zich op het volgende afgebakende gebied (zie fig. 2.2). De argumenten daarvoor zijn als volgt: - De activiteiten en investeringen vanuit het centrummanagement zullen zich vooral richten op dit werkgebied. Vooral de ondernemers in dat gebied zullen profiteren. - Binnen dit gebied is er duidelijk sprake van wederzijdse afhankelijkheid. - In dit deel zijn commerciële functies dominant in het straatbeeld. - We zoeken ook aansluiting bij het centrumplan van de gemeente (hier richt de gemeente haar investeringen op). - In de aanrijroutes bevinden zich ook ondernemingen, maar vooral ook andere functies zoals woningen. Ondernemingen in dit gebied profiteren minder van de investeringen dan de ondernemers in het centrumgebied. Ondernemers in aanloopgebieden kunnen uiteraard wel meedoen op vrijwillige basis - Gezien het streven naar een compact centrum zal in de toekomst 4 ook het merendeel van de ondernemers zich in dit gebied bevinden. Figuur 2.2 Centrumplan Budel, begrenzing centrumgebied

7 3 Rol en activiteiten centrummanagement Dit hoofdstuk beschrijft de mogelijke rol en activiteiten van centrummanagement in Budel. Centrummanagement als middel, niet als doel De in hoofdstuk 2 genoemde doelstellingen zijn alleen te bereiken als partijen de handen ineenslaan. Goede ideeën en energie om Budel te versterken en te verkopen zijn volop aanwezig. Partijen werken echter op dit moment nog teveel los van elkaar. Kansen worden daardoor gemist. De samenwerking moet leiden tot concrete, zichtbare resultaten. Het centrummanagement is daarvoor een middel, geen doel. Vorm volgt inhoud: de organisatievorm is altijd maatwerk en afhankelijk van de lokale omstandigheden en opgave. De essentie is samenwerken. Centrummanagement is een doe-club die vooral aan de slag gaat met uitvoering van concrete projecten en zorgt voor coördinatie. Desgewenst voert centrummanagement onderzoek uit en zorgt voor beleidsvoorbereiding en/of beleidsvorming, vooropgesteld dat dit voor alle partijen meerwaarde oplevert. Vitaliteit en weerbaarheid van belang voor een aantrekkelijk centrum De aantrekkelijkheid van het centrum voor consumenten wordt bepaald door de vitaliteit. Het gaat daarbij om het aanbod en de ruimtelijkeconomische structuur, de sfeer en beleving, hoe schoon, heel en veilig het is, de toegankelijkheid (denk o.a. aan parkeren en bereikbaarheid) van het aanbod en de marketing en promotie. Zoals in hoofdstuk 2 al gesteld, zijn externe ontwikkelingen zeker ook van belang voor het functioneren van het centrum. Daarop moet het centrum (ondernemers, eigenaren, gemeente) kunnen anticiperen en reageren om zodoende vitaal en aantrekkelijk te blijven. Het gaat daarbij om de weerbaarheid. Deze wordt bepaald door de organisatiegraad (werken partijen goed samen?), het kunnen anticiperen op trends en de concurrentie, et cetera. Vitaliteit omvat dus de kernkwaliteiten van het winkelgebied, terwijl de weerbaarheid gaat over de samenwerking en organisatie binnen het gebied. Met centrummanagement kan de vitaliteit vergroot worden en de benodigde samenwerking versterkt worden. 3.1 Speerpunten Starten met zichtbare resultaten De afgelopen periode richtte de samenwerking zich op het realiseren van quick-wins. Door de meerwaarde te laten zien, kan de basis die in 2013 is gelegd verder worden versterkt. Centrummanagement moet via zichtbare resultaten de achterban van de verschillende partners laten zien wat het is, en wat deze samenwerking oplevert. Alleen dan blijven individuele ondernemers overtuigt van de meerwaarde. Deze activiteiten, het beter samenwerken vormen de eerste stap om een passende organisatiestructuur voor het centrummanagement op te tuigen. Gaandeweg kan de focus verbreed worden. Zo kan het centrummanagement een rol spelen bij de uitvoering van de centrumvisie. Voor het uitwerken van de actiepunten uit dit Ondernemingsplan is de inzet van enthousiaste betrokkenen noodzakelijk. Dit gebeurt in de vorm van werkgroepen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een deelproject of de coördinatie binnen bepaalde thema s, zoals op het gebied van het centrum, veiligheid, communicatie, promotie, leegstand, branchering, parkeren en evenementen. Uit het overleg van de verschillende werkgroepen zijn prioriteiten naar voren gekomen die men in eerste instantie (lees hier in de jaren ) wil aanpakken. Niet alles wat er aan aandachtspunten uit de diverse bijeenkomsten naar voren is gekomen kan binnen een aantal maanden, zelfs binnen een jaar worden gerealiseerd! De werkgroepen hebben een werkplan opgesteld waar men 5

8 zich in eerste instantie op wil richten. Hieronder ziet u de speerpunten per werkgroep Werkgroep Ruimtelijk economische structuur & toegankelijkheid Inzicht in wensen van ondernemers & consumenten via een onderzoek* Bestrijding van leegstand Parkeervraagstukken (routing, fiets-parkeren) aanhangig maken bij de gemeente Werkgroep Sfeer, beleving, schoon, heel en veilig Vergroten van de gezelligheid in en herkenbaarheid van het centrum door: Feestverlichting (aanschaf / financiering) Markeren van de entrees Vaandels en banieren Kerststal en kerstbomen* Hanging baskets* Leilinden regelmatiger snoeien Overleg met gemeente over het beeldkwaliteitsplan en het uitstallingenbeleid Intensiveren van de samenwerking tussen politie en bedrijfsleven Werkgroep Marketing, promotie & communicatie Een (digitale) nieuwsbrief, waarmee ondernemers regelmatig worden geïnformeerd oer centrumzaken* Een up to date database met contactgegevens ondernemers* Afstemmen en versterken van bestaande (samenwerkings-) activiteiten* Evenementenkalender, waarmee bezoekers aan het centrum, maar ook toeristen in de omgeving, worden geïnformeerd over de activiteiten in ons centrum* Een website waarin het centrum zich als geheel presenteert naar onze klanten* Overleg met de gemeente over het evenementenbeleid Informatievoorziening/-borden Upgrade/kwaliteitsslag van bestaande activiteiten Duidelijke communicatie richting de consument over de (winkel) openingstijden Onderzoek haalbaarheid Wifi hotspot *Deze activiteiten zijn al opgestart Voor de jaren 2016 tot en met 2018 worden de voorgaande activiteiten gecontinueerd en indien gewenst aangepast aan de gewijzigde marktsituatie. Het bestuur moet flexibel kunnen inspelen op veranderde marktomstandigheden. Een werkbare horizon voor de eerste plannen is 2 jaar (2014 en 2015). Vanuit de actieve werkgroepen worden de komende jaren nieuwe wensen en ideeën ingebracht, welke dan ook op korte termijn kunnen worden geconcretiseerd. Verbeteren van de communicatie tussen ondernemers en de informatievoorziening door: 6

9 4 Organisatie In hoofdstuk 2 is al kort uitgelegd wat centrummanagement wel en niet inhoudt. Dit hoofdstuk zet de lijnen uit voor wat betreft de opbouw en werkwijze van de organisatie. 4.1 Uitgangspunten voor de organisatie Economisch functioneren centraal Zoals hiervoor geschetst, willen partijen met centrummanagement bereiken dat initiatieven beter verbonden worden. Het gaat om het samen optrekken en daarmee effectief organiseren. Uitgangspunten daarbij zijn: de samenwerking richt zich op het economisch functioneren; de primaire economische partners zijn ondernemers, horeca, warenmarkt, gemeente en vastgoedeigenaren; samenwerking met partijen financiers/banken en de Stichting VVV Cranendonck als politie, bewoners, et cetera vindt plaats via werkgroepen of anderszins; het centrummanagement is geen belangenbehartiging. Dit is een rol van de belangenorganisaties. Groeimodel Centrummanagement start met een bestuur en werkgroepen. In de periode is hiervoor de basis gelegd. Concrete activiteiten zijn opgepakt en gaandeweg heeft het centrummanagement vorm gekregen. Niet alleen wat betreft activiteiten (met een uitvoeringsprogramma), maar ook qua organisatie en financiering. Dit plan geeft de volgende stap in de ontwikkeling van centrummanagement Budel weer. En stelt een organisatiestructuur voor welke geschikt is voor de activiteiten de komende jaren. 4.2 Opbouw organisatie Primaire partners Binnen het centrummanagement vormen de volgende partijen de basis: Budelse Ondernemers Vereniging; horecaondernemers; warenmarkt; gemeente Cranendonck. Overige deelnemers De Kamer van Koophandel Brabant levert een bijdrage als vaste adviseur. Eigenaren en banken/financiers zijn belangrijke spelers in het centrum. Zij zijn echter niet georganiseerd. Met een selectie van betrokken en bekende eigenaren en financiers wordt samengewerkt. Partijen als de stichting VVV Cranendonck promotie, Stichting Vrienden van het Schepenhuis bevinden zich eveneens in de tweede schil. Via werkgroepen worden zij actief betrokken bij het centrummanagement. Bewoners zijn geen deelnemers in het centrummanagement. Desgewenst worden zij (op een later moment) wel betrokken bij activiteiten via een werkgroep. Dit geldt ook voor partijen zoals politie en brandweer. Organisatievorm Het centrummanagement wordt georganiseerd in een onafhankelijke stichting. Hiermee wordt de onafhankelijke status en het belang van samenwerking bevestigd. Praktisch gezien kan deze stichting ook eenvoudiger contracten aangaan en beschikken over eigen middelen. 7

10 Bestuur bepaalt strategie en coördineert Het bestuur heeft de dagelijkse leiding en de eindverantwoordelijkheid over het centrummanagement. De taken van het bestuur zijn: opstellen van het ondernemingsplan dat een meerjarenprogramma en -begroting bevat; jaarlijks opstellen van een uitvoeringsprogramma (activiteiten per werkgroep en begroting); toezicht op de besteding van de middelen; inrichten van werkgroepen voor de uitvoering van werkzaamheden en opdrachtverlening aan de werkgroepen; coördinatie van de werkzaamheden binnen het centrummanagement; jaarlijkse rapportage en verantwoording over de bereikte resultaten naar de partners; monitoring op basis van de indicatoren volgen van ontwikkelingen rondom bijvoorbeeld het centrumontwikkelingsplan etc. De winkeliers, horecaondernemers en de warenmarkt participeren in het bestuur. De vertegenwoordigers van de belangenorganisaties weten zich gesteund vanuit de achterban en zorgen voor afstemming met de achterban. De gemeente Cranendonck participeert niet via een bestuursfunctie. Zij neemt geen zitting in stichtingsbesturen om vermenging van rollen te voorkomen. Wel is de gemeente vertegenwoordigd via de bedrijfscontactfunctionaris als adviseur. De partners bepalen in onderling overleg wie de functie van voorzitter, penningmeester en secretaris (vicevoorzitter) invult. Het bestuur komt iedere 6 tot 8 weken bij elkaar. Zo vaak als nodig, maar minimaal eens per jaar organiseert het bestuur een gemeenschappelijke bijeenkomst voor de leden van de werkgroepen en het bestuur. Stuurgroep (Raad van Commissarissen) ziet toe op werking Een stuurgroep opereert als een Raad van Commissarissen en ziet toe op de juiste werking van het (bestuur van het) centrummanagement. De stuurgroep stelt het ondernemingsplan en het uitvoeringsprogramma vast. In deze stuurgroep participeren alle partners. De stuurgroep komt 2 tot 3 keer per jaar bij elkaar. Activiteiten worden opgepakt in werkgroepen De werkgroepen zijn op operationeel niveau actief. De volgende werkgroepen worden ingericht: Communicatie, marketing en promotie; Sfeer, beleving, schoon, heel en veilig; Ruimtelijk-economische structuur en toegankelijkheid In de werkgroepen nemen, afhankelijk van de benodigde kennis en expertise, vertegenwoordigers van de primaire partners, eigenaren/financiers, Stichting VVV Cranendonck, Stichting Vrienden van het Schepenhuis. Aan de werkgroepen neemt een lid van het bestuur deel. Het ondernemingsplan en het jaarlijks uitvoeringsprogramma vormen het kader voor de werkgroepen. Zij leveren daarvoor zelf de input. De functie van de werkgroepen is meerledig, zij voeren activiteiten en projecten uit en kanaliseren het overleg over centrumzaken op operationeel niveau. Iedere werkgroep kent een voorzitter die verantwoordelijk is voor de voorbereiding, verslaglegging en opvolging van de actiepunten. Rol gemeente Partner in het centrummanagement, maar ook eigen verantwoordelijkheid van het college richting de raad. Centrummanagement heeft ook een rol als adviseur richting de gemeente. 8

11 De gemeente kan dus bijvoorbeeld vroegtijdig beleidsvoornemens voorleggen aan haar partners. Rol ondernemersvereniging Ondernemersverenigingen blijven zorgen voor de belangenbehartiging. Zowel de horeca, als BOV en warenmarkt. Rol Stichting VVV Cranendonck Het voorstel is om de Stichting VVV Cranendonck in een werkgroep te laten participeren om een goede afstemming tussen deze organisatie en het centrummanagement te bewerkstelligen. Op het eerste oog lijkt er overlap in activiteiten te zijn. Beiden richten zich immers op promotie. Waar het centrummanagement zich richt op het centrum, onderneemt de Stichting (in principe) activiteiten gericht op de promotie van de gehele gemeente. Tegelijkertijd is de VVV op dit moment partner in het project hanging baskets. Rol eigenaren/financiers Eigenaren en financiers zijn niet georganiseerd. Omdat zij een sleutelrol vervullen in het functioneren van het centrum, is het belangrijk dat deze bloedgroepen goed aangehaakt worden. Daarom stelt het bestuur voor in gesprek te gaan met enkele eigenaren en de Rabobank om de bijdrage van deze partijen nader in te vullen. Resultaat hiervan moet een agenda zijn voor de werkgroep ruimtelijk-economische structuur. Waar deze partijen dan ook in kunnen participeren. Figuur 1.3 Organogram Werkwijze en communicatie Om de professionele werking van het centrummanagement te waarborgen, is het belangrijk de spelregels voor de werking goed vast te leggen. Dit plan vormt daarvoor de basis. Daarnaast zijn de spelregels in de vorm van statuten voor de Stichting Centrummanagement Budel en het bijbehorend huishoudelijk reglement vastgelegd. 9

12 5 Investeringen en dekking 5.1 Investeringen De investeringen voor centrummanagement bestaan uit kosten voor de organisatie en kosten voor projecten. Voor het draagvlak voor het centrummanagement is het van belang de kosten voor de organisatie beperkt te houden en vooral te investeren in zichtbare projecten/resultaten. Waarschijnlijk wordt er gedurende de opstartfase externe deskundigheid ingehuurd om de opstart te begeleiden, dit zijn incidentele kosten. Kosten voor de projecten In 2014 worden kosten gemaakt voor vooral de speerpunten (zie hoofdstuk 4). De werkgroepen krijgen een budget en een projectbeschrijving (op te stellen door het bestuur) op basis waarvan ze deze speerpunten kunnen pakken. Voor de projecten die opgenomen zijn in het activiteitenprogramma voor de periode zal een uitwerking moeten worden opgesteld. Kosten om het centrummanagement te laten werken Het centrummanagement maakt geen kosten voor bureaukosten en huisvesting. Wel zijn er andere werkingskosten. Om te beginnen een website. Op deze website presenteert het centrummanagement zichzelf en haar activiteiten. Hier zijn ook nieuwsberichten te vinden. Deze nieuwsberichten worden ook via een nieuwsbrief (deur aan deur) verspreid. De ruimten voor de bijeenkomsten van de werkgroepen worden om niet beschikbaar gesteld door de partners. Kosten voor de bijeenkomsten bestaan uit kosten voor koffie, thee et cetera. Daarnaast zijn er kosten voor secretariële ondersteuning om het bestuur en de werkgroepen in praktische zin (verslaglegging, agendavorming etc.) professioneel te begeleiden. De inkomsten van het centrummanagement zijn in eerste instantie afkomstig van de partners. De gemeente en de ondernemersvereniging leveren een financiële bijdrage. De bijdragen van de partners zijn: BOV en horeca ,-- via de zogenaamde centrumbijdrage (meer hierover hierna); Gemeente ,--; tijdsinzet van alle betrokken. In totaal bedraagt de bijdrage vanuit deze partners zo n ,--. Dit budget vormt het kader voor de projecten die worden opgepakt. 5.2 Dekking Freeriders Een belangrijk deel van de ondernemers is aangesloten bij de ondernemersvereniging. Zij dragen via de activiteiten van de vereniging bij aan de versterking van het centrum. Echter, op dit moment zijn niet alle ondernemers aangesloten bij één van de verenigingen. Een groot deel daarvan kan worden getypeerd als freerider. Zij profiteren wel van de 10

13 inspanningen door de georganiseerde ondernemers, maar dragen niet bij vanuit een lidmaatschap. Een verplichte centrumbijdrage Vanaf 2014 dragen ondernemers in het centrum verplicht bij aan het centrummanagement. Alle ondernemers in het centrumgebied (zie voor afbakening hoofdstuk 2) betalen op het moment dat zij reclame voeren (die zichtbaar zijn vanaf de openbare weg) zogenaamde reclamebelasting. Deze belasting wordt in de vorm van een subsidie (waarop de kosten voor de administratie door de gemeente in mindering wordt gebracht) teruggegeven Deze bijdrage bedraagt minimaal 250,-- en maximaal 600,--. De bijdrage wordt bepaald mede op basis van de WOZ-waarde van de panden. Consequenties voor bestaande verenigingen Door de invoering van centrummanagement kan de lidmaatschapsbijdrage van de Budelse Ondernemers Vereniging (BOV) dalen. Dat is het geval omdat een deel van de taken van de ondernemersvereniging door het centrummanagement overgenomen kunnen worden. Belangenbehartiging blijft evenwel de verantwoordelijkheid van de diverse ondernemersverenigingen. Bijlagen: Resultaten van de ondernemers en bezoekers enquête Begroting Leden initiatiefgroep 11

14 Samenvatting van de resultaten van de enquêtes: De werkgroep Ruimtelijke en economische structuur heeft in juni en juli 2013 een enquête georganiseerd onder de ondernemers in het centrum en de bezoekers ervan. Hierbij een korte samenvatting van de resultaten ervan. Activiteiten: 41% van de ondernemers wenst meer activiteiten in het centrum. 33% van de bezoekers heeft deze wens ook. Aandachtspunt: Verspreiden van activiteiten door het hele centrum en het groter opzetten van bestaande activiteiten. Hierdoor krijgen we ook een aanzuigende werking van meer bezoekers buiten ons dorp. Parkeermogelijkheden: 42% van de bezoekers vindt dit niet goed, terwijl 29% voldoende en 29% goed aangeeft. Van de ondernemers is 71% tevreden en zegt 29% dat het beter moet. Aandachtspunt: Inwoners weten alle parkeerplaatsen wel te vinden. Toeristen kunnen de grote parkeerplaatsen tegen het centrum vaak niet vinden. Betere bewegwijzering naar deze grote parkeerplaatsen is gewenst. Dit creëert ook direct meer ruimte binnen de blauwe zone. Sfeer en uitstraling: Ondernemers geven het centrum een kleine voldoende, een 5,9! 39% van de bezoekers vindt het voldoende, terwijl 51% vindt dat dat ons centrum geen goede sfeer / uitstraling heeft! Aandachtpunt: Meer groen, tijdig onderhoud leilinden, meer bankjes / vuilnisbakken, aanpak zwerfvuil (o.a. na weekmarkt) en onderhoud van bestrating! Panden: De ondernemers geven hun eigen pand gemiddeld een 7,2. Het gemiddelde cijfer voor alle panden in het centrum geeft men een 6,3. 35% van de bezoekers vindt het onderhoud en uitstraling van de panden goed, maar 51% geeft aan dit niet te vinden! Aandachtspunt: Inventarisatie van met name de gevels van (winkel- en horeca) panden en in overleg met pandeigenaren/gebruikers kijken hoe (met geringe middelen) dit kan worden verbeterd. Samenwerking tussen ondernemers: 50% van de ondernemers is niet tevreden over de onderlinge samenwerking. De overige 50% vindt het voldoende tot goed. Dit zijn vaak leden van de BOV. Aandachtspunt: Meer overleg en vooral communicatie tussen alle partijen. Zeker met het organiseren van grotere activiteiten in het centrum. Een taak voor centrummanagement Conclusie: Er is wel degelijk behoefte aan een meer samenhangend centrum. De consument moet met plezier naar ons centrum (blijven) komen en ook willen verblijven. Met name aan uitstraling en sfeer van zowel de openbare ruimte als de panden zelf valt nog zeer veel te winnen. Daarnaast is het aantrekken van nieuwe klanten, de toeristen, een belangrijke uitdaging. Zeker met de vergrijzing en krimp waar ook Budel in de toekomst mee krijgt te kampen. Alleen samen staan we sterk! 12

15 13

16 Leden initiatiefgroep: Het centrummanagement Budel is een samenwerkingsverband van en voor alle ondernemers in het kernwinkelgebied van Budel. In de initiatiefgroep zijn ondernemers vanuit horeca, detailhandel, dienstverlening en warenmarkt vertegenwoordigd: Namens de BOV: Hans van der Straaten Will Hesselberth Maarten Neeskens Namens de horeca: Denis Pront Ludo Neeskens Eric van Buul Namens de warenmarkt: Harold Bex De besturen van de Horeca en de Budelse Ondernemers Vereniging (BOV), de warenmarkt, de gemeente en de KvK steunen dit initiatief! 14