jaar ABGP Dè onafhankelijke vakorganisatie

Transcriptie

1 jaar ABGP Dè onafhankelijke vakorganisatie ABGP magazine september 2010

2 Voor al uw beroepstrainingen, o.a. RTGB (boa s, arrestantenzorg, handhavers enz.) Weerbaarheidstraining (agressietraining) Groepsdynamica B-fi t (gezond en fi t plan) Uniek in Nederland SGO bij honden (situatiegericht optreden bij honden) Trainingsbureau Mind, Body and Soul b.v. Parallelweg , 1948 NN Beverwijk Tel: mindbodyandsoul@casema.nl

3 C O L O F O N Bondskantoor Langsom 3a 1066 EW Amsterdam Tel Fax K.v.K. V ABN-AMRO: Postbank: Ledenadministratie Antwoordnummer TE Amsterdam Eindredactie F.R. Vos R. Hinse Redactie V. van Weelden Advertentie-acquisitie MPA Meijers Publishing & Advertising BV Tel Fax Lay-out & druk Compact Drukwerken Postbus CD Maastricht DE ABGP is aangesloten bij Het ambtenarencentrum foto s Marja de Vries Internet Aan de inhoud van de artikelen in dit magazine kunnen geen rechten ontleend worden. Geachte Leden, De vakanties zijn grotendeels weer voorbij en iedereen schikt zich weer in het arbeidsgareel. Ik hoop dat een ieder weer heelhuids en gezond is teruggekeerd en uitgerust zijn of haar werkzaamheden kan hervatten. Onderhandse gunning voor GVB. Goed nieuws voor alle werknemers van het GVB Amsterdam, de Stads Regio Amsterdam heeft besloten dat het GVB de vervoersconcessie middels een onderhandse gunning mag uitvoeren van 1 januari 2012 tot Het bestuur van de ABGP wil de GVB directie en alle mensen die zich tot het uiterste hebben ingezet om dit te bereiken van harte feliciteren met het behaalde resultaat. Wij zijn er van overtuigd dat dit het beste is voor alle personeelsleden van het GVB. Oude artikelen bekijken. Als u nog eens een artikel terug wil zoeken wat u wellicht al eens in een eerdere uitgave van het ABGP magazine heeft gelezen (en het betreffende magazine is inmiddels niet voorhanden) of als u wilt weten of er al eens een artikel over een bepaald onderwerp is verschenen, dan kunt u dit opzoeken op onze website U kunt hier alle magazines inzien vanaf Ledenwerfactie. Het zijn onzekere tijden voor werknemers, waarbij lidmaatschap van een vakbond eigenlijk essentieel is. Werknemers kunnen zich alleen op deze manier wapenen tegen aanvallen van de werkgevers op de arbeidsvoorwaarden. Het ABGP bestuur heeft mede daarom besloten om de ledenwerfactie de eerste 6 maanden lid voor slechts permanent te maken. Zie de ledenwerf pagina in dit magazine en op onze website Tevens is het zo dat ABGP leden die een nieuw lid aanbrengen 10,00 krijgen (wel op het inschrijfformulier uw naam vermelden). Waarom zou u kiezen voor de ABGP? De ABGP behandelt u niet als een nummer. Onze lijnen zijn kort, de besluitvorming is snel! En de ABGP-kaderleden vertegenwoordigen u in vele ondernemingsraden. Daarnaast biedt de ABGP u: Individueel maatwerk Collectieve belangenbehartiging Beleid wordt bepaald op werkvloer Juridische ondersteuning bij arbeidsgerelateerde geschillen Korting op diverse verzekeringen Korting bij gerenommeerde bedrijven Hulp aan bij het invullen van de belastingpapieren Rectificatie. In het vorige ABGP Magazine van juli is een storende fout geslopen op de voorpagina, daar staat namelijk WAO akkoord en daar moet natuurlijk AOW- akkoord staan. Het verwijst namelijk naar een artikel in het magazine. Hierbij de excuses van de hoofdredactie wat maar weer eens aangeeft dat ze ook maar gewoon tot het menselijke ras behoren en dus fouten maken. Iets wat ze overigens wel tot het minimum wensen te beperken als het even kan. Met vriendelijke groeten Rob Hinse voorzitter 3

4 ORakel Spreekrecht voor OR bij aandeelhouders Ondernemingsraden hebben per 1 juli 2010 spreekrecht tijdens aandeelhoudersvergaderingen van NV s. Ze mogen hun standpunt kenbaar maken over bijvoorbeeld benoemingen en ontslag van bestuurders en commissarissen en beloningen van bestuurders. De aandeelhoudersvergadering is niet verplicht het standpunt van de ondernemingsraad over te nemen. Het gaat dus om een recht voor de ondernemingsraad zijn mening te geven voordat de aandeelhouders een besluit nemen. Bron: Rijksvoorlichtingsdienst Tips: Huiswerk voor de reorganisatie De bestuurder heeft een toekomstige reorganisatie aangekondigd. Maar het duurt nog even voordat de bestuurder zijn voorgenomen besluit formuleert. Een prima moment voor de ondernemingsraad om zich al globaal voor te bereiden op wat komen gaat. Onderstaand een aantal tips. 01. Trek lering uit een voorgaande reorganisatie Haal de evaluatie van een voorgaande reorganisatie nog eens boven tafel. Welke leermomenten heeft de OR hier destijds uitgehaald? Beoordeel welke van deze leerpunten nu belangrijke aandachtspunten zijn voor de komende reorganisatie. Heeft de OR destijds geen evaluatie uitgevoerd, lees dan de adviesaanvraag en het advies van de OR hierop door. Hoe beoordeelt de OR zijn vorige advies en het voorgaande proces nu, en tot welke aandachtspunten komt de OR voor dit nieuwe traject? momenten in het traject zij in ieder geval met elkaar te maken krijgen. Ook kan de bestuurder hierbij aangeven op welke termijn hij straks het advies van de OR verwacht. Zit hier veel haast achter, dan kan de OR op voorhand al de afspraak maken om een of meerdere dagen de hei op te gaan om zorgvuldig naar de plannen te kijken. De OR hoeft bij het ontvangen van de uiteindelijke adviesaanvraag niet meer over het traject na te denken maar hij kan zich direct met de inhoud ervan bezighouden. 03. Maak overige afspraken met de bestuurder Geef op voorhand aan welke elementen de OR terug wil zien in de adviesaanvraag van de bestuurder. Wil de OR 02. Helderheid over betrokkenheid ondernemingsraad Krijg helder hoe de OR het traject vorm wil geven. Wil de OR vroegtijdig betrokken worden en een proactieve rol spelen? Wil de OR straks eerst werken met een preadvies en na bespreking met de bestuurder pas zijn definitieve advies formuleren? Beschrijf de voor de OR wenselijke stappen in het adviestraject en bespreek deze met de bestuurder. Zo krijgen OR en bestuurder helder op welke 4

5 werken met een preadvies voorafgaand aan zijn definitieve advies, maak hier dan ook afspraken over met de bestuurder. Benoem welke bijlagen de OR bij de adviesaanvraag wil ontvangen (bijvoorbeeld oude en nieuwe formatieplaatsenplan, functiebeschrijvingen van nieuwe functies). Bespreek ook of de OR eventueel gebruik wil maken van een externe deskundige. 04. Zorg voor commitment binnen de ondernemingsraad Een belangrijk uitgangspunt is dat de voltallige ondernemingsraad achter de werkwijze, uitgangspunten en randvoorwaarden van de OR staat. Besteed daarom voldoende tijd aan de voorbereiding van het reorganisatietraject. Neem alle OR-leden hierin mee en creëer een situatie waarbij alle OR-leden zich achter de aanpak van de OR scharen. In het krijgen van intern draagvlak zal de OR moeten investeren. Wanneer de OR op één lijn staat, zal hij betere resultaten bereiken en efficiënter kunnen werken. 05. Ga op zoek naar informatie Wanneer de ondernemingsraad op hoofdlijnen weet waar de reorganisatie straks plaats gaat vinden kan hij hierover al algemene informatie op internet verzamelen. Ook kan hij inventariseren welke informatie er binnen de organisatie al over beschikbaar is. De OR kan zich op hoofdlijnen vast buigen over het sociaal plan, door te onderzoeken aan welke eisen een sociaal plan moet voldoen en hoe een sociaal plan tot stand komt. En door vast te stellen welke rol de OR hierbij kan spelen. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de verschillende manieren van het omgaan met boventallige medewerkers en herplaatsingprocedures. Ligt er nog een sociaal plan van de vorige reorganisatie dan kan de OR dit hanteren als uitgangspunt. 06. Stel een vragenlijst op Welke vragen roept de aangekondigde reorganisatie op dit moment al op? Inventariseer en rubriceer deze vragen. Stel vervolgens vast welke vragen de OR nu al aan de bestuurder kan voorleggen en wie de overige vragen kan beantwoorden. Zitten er vragen bij waarop de OR zelf het antwoord kan vinden, bespreek dan wie deze antwoorden op gaat zoeken. Verzamel alle antwoorden en koppel deze terug aan alle OR-leden. Hanteer dit document bij de verdere uitwerking van de voorbereidingen. 07. Inventariseer randvoorwaarden/aandachtspunten Houd een brainstorm binnen de OR over de aandachtspunten en randvoorwaarden die de OR op voorhand al heeft bij de voorgenomen reorganisatie. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan: vroegtijdige betrokkenheid OR, uiterste inspanning leveren om gedwongen ontslag te voorkomen, geen advies uitbrengen zonder dat het sociaal plan bij de OR ligt, enzovoort. De OR kan deze randvoorwaarden al meegeven aan de bestuurder. De bestuurder kan hiermee dan rekening houden bij het uitwerken van het voorgenomen besluit. 08. Breng je netwerk in kaart Inventariseer wie de OR binnen de organisatie kan benaderen om mee te denken of informatie te verstrekken. De OR kan vooraf de vakbonden benaderen om aan te geven welke elementen hij graag in het sociaal plan ziet opgenomen. Het is handig om vooraf te weten welke vakbonden de OR moet benaderen en wie de contactpersonen voor de OR zijn. Denkt de OR een externe deskundigen in te moeten schakelen, stel dan vast wie de OR hiervoor wil benaderen. Het is raadzaam om dit vooraf al aan de betreffende deskundige te melden. Zijn er OR en in de buurt die ook ervaring hebben met reorganisaties, benader ze en leer van hun ervaringen. 09. Interne werkwijze ondernemingsraad Gaat de hele OR straks met de adviesaanvraag aan de slag of is het beter dat een vaste commissie van de OR het eerste voorwerk doet? Is het een optie om een projectgroep in te stellen waarin ook niet-or-leden zitting nemen of is het verstandig de vaste commissie met niet-orleden aan te vullen? Moeten er straks extra overleggen worden ingepland? Wie benadert de externe deskundige die de OR in wil schakelen? Wie onderhoudt het contact met de belangrijke netwerkcontacten van de OR? Bespreek ook hoe de OR de interne communicatie gedurende het traject verzorgt. Het zal soms nodig zijn om snel te schakelen. Sluiting Organon uitgesteld De sluiting van Organon in Oss en Schaijk wordt uitgesteld tot 31 december. Dat heeft het farmaceutische bedrijf MSD in Oss, het voormalige Organon, bekendgemaakt. De partijen hebben besloten om de alternatieven voor de activiteiten opnieuw te evalueren en voorstellen te onderzoeken op het gebied van onder meer werkgelegenheid, kennis, continuïteit en toekomstperspectieven. Indien er op uiterlijk 31 december 2010 geen oplossing, acceptabel voor alle partijen, is bereikt, zullen de partijen terugkeren naar hun oorspronkelijke juridische en feitelijke posities, aldus MSD. 5

6 Door het verplaatsen van de researchafdeling van Oss naar Amerika dreigen bij MSD, het voormalige Organon, 2175 van de 4500 werknemers hun baan verliezen. De rechtszaak van de ondernemingsraad van Organon, die zich buitenspel voelde staan bij het door moederbedrijf MSD aangekondigde massaontslag, wordt nu opgeschort tot januari De ondernemingsraad zou de Ondernemingskamer vragen het besluit van het massaontslag terug te draaien. Ook wilde de OR dat alle activiteiten worden opgeschort om delen van de onderneming af te stoten, bezittingen te verkopen of werkzaamheden te verplaatsen. MSD heeft laten weten dat er geïnteresseerde kopers zijn voor de Nederlandse Organon-divisie, maar dat er nog geen serieuze gesprekken gevoerd worden. De gemeente Oss noemt het nieuws over voorlopige opschorting van de grote reorganisatie bij MSD een positief bericht. Ook demissionair minister Economische Zaken juicht het toe dat de ondernemingsraad en de directie van MSD-Organon hebben besloten om samen na te denken over de toekomst van het bedrijf. Bron: ANP Zinvol overleg tussen OR en bestuurder Het overleg tussen ondernemingsraad en bestuurder vormt de kern van de medezeggenschap. In dat overleg moet de ondernemingsraad succes boeken. Hoe zorgt de OR ervoor dat het overleg met de bestuurder zinvol is? 01. Voorbereiding Bereid de overlegvergadering zorgvuldig voor. Bepaal vooraf met elkaar welk doel de OR per agendapunt nastreeft, welke vragen hij hierbij heeft en welke informatie hij aan de bestuurder wil verstrekken. Moeten OR en bestuurder onderhandelen, stel dan vast wat de OR maximaal kan realiseren en welke toezeggingen de OR minimaal moet binnenhalen. Formuleer deze zaken zo concreet mogelijk, zodat de bestuurder snel duidelijk heeft wat de OR bedoelt. Hierdoor krijgt de bestuurder ook minder gelegenheid om af te dwalen. 02. Strategie Neem in het vooroverleg de strategie door. Op welke manier kan de OR het beste zijn inhoudelijk resultaat bereiken? Denk hierbij bijvoorbeeld aan: krijgt de bestuurder de informatie vooraf op papier of geeft de OR ter plekke een presentatie. Hierdoor komt een inhoudelijke discussie vaak beter tot stand en is de discussie meer toegespitst op het eigenlijke doel. Een ander voorbeeld is de keuze die de OR heeft om eerst zelf het woord te nemen of de bestuurder de aftrap te laten doen. 03. Rollen verdelen Spreek af wie welke rol tijdens het overleg vervult. Wie doet het woord, wie opent het betoog en wie vult vervolgens aan. Een keuze kan zijn dat degene die sterk is qua mondelinge communicatie het OR-betoog begint en de standpunten of argumenten van de OR duidelijk verwoordt. Waarna een inhoudelijk deskundige het gesprek overneemt en zaken aanvult of onderbouwt. Bepaal ook of het nodig is een procesbewaker te benoemen. 04. Bewust geen bijdrage leveren Het kan zijn dat u als OR-lid het collectieve besluit niet kunt onderschrijven. Voer dan in ieder geval tijdens de overlegvergadering niet het woord. Bestuurders hebben vaak snel door wie er wel en wie er niet helemaal achter het OR-besluit staan. Wanneer zij dit weten proberen zij hier natuurlijk gebruik van te maken. De kans is groot dat dit ten koste gaat van het resultaat van de OR. Het kan ook zo zijn dat u bewust geen bijdrage wilt leveren omdat de woordvoerder het prima doet en u niet de opbouw van zijn betoog wil verstoren. Of omdat u onvoldoende kennis over het onderwerp heeft. Zorg dat de OR zich inhoudelijk goed voorbereidt, zodat de bestuurder ook merkt dat de OR weet waar hij het over heeft. Geef duidelijk aan welke informatie de OR waarvoor wenst te ontvangen. Staan er nieuwe inhoudelijke thema s op de agenda, verzamel dan eerst wat algemene achtergrondinformatie. Weet de OR bijvoorbeeld al globaal wat competentiemanagement is, dan is hij beter in staat hierover met de bestuurder een voorstel te bespreken. 06. Wees vasthoudend Check of de bestuurder daadwerkelijk de vragen beantwoordt. Geeft de bestuurder bepaalde toezeggingen, 6

7 maak deze dan concreet. Geeft de bestuurder aan dat hij over een voorstel van de OR na wil denken, vraag dan hoe lang hij daarvoor nodig heeft en wanneer de OR op welke wijze een reactie ontvangt. Vindt de bestuurder een initiatiefvoorstel van de OR op dit moment geen prioriteit, vraag dan wanneer het terug kan komen op de agenda. 07. Terugkoppeling OR-training Is de OR op cursus geweest, koppel de uitkomst hiervan dan terug aan de bestuurder. Geef op hoofdlijnen aan wat de cursus heeft opgeleverd en welke consequenties dit heeft voor de werkwijze van de OR in de toekomst. Benoem ook waarom de OR bepaalde zaken graag anders wil zien. Dit is helemaal belangrijk wanneer de OR wat wil veranderen in relatie tot de samenwerking met de bestuurder. Een bestuurder is dan niet verrast wanneer de OR ineens kiest voor een andere opstelling, maar kent de achtergrond hiervan. 08. Rol van de ambtelijk secretaris In principe heeft de ambtelijk secretaris geen inhoudelijke inbreng tijdens de overlegvergadering, Maar de OR kan wel met de ambtelijk secretaris afspreken dat de ambtelijk secretaris zaken terughaalt wanneer OR en/of bestuurder afdwalen. Of wanneer blijkt dat de OR onvoldoende antwoord op vragen krijgt. Ook kan de ambtelijk secretaris een wakende rol spelen bij het al dan niet behalen van de OR-doelen. Ziet de OR iets over het hoofd, dan kan de ambtelijk secretaris dit op een discrete manier signaleren aan de voorzitter van de OR. 09. Visualiseer We zien vaak dat een OR met goede voornemens het overleg in gaat, maar dat achteraf niet alles is gerealiseerd. Soms domweg omdat de OR-leden zaken zijn vergeten. Probeer dan eens tijdens een overlegvergadering met een flip-over te werken. Hierop kan de OR bijvoorbeeld zijn vragen of aandachtspunten noteren. Iedereen houdt dan overzicht over de wel en niet afgehandelde punten. Dit kan ook zorgen voor meer structuur tijdens de bespreking van een agendapunt. 10. Time-out Merkt een van de vergaderdeelnemers dat de sfeer in negatieve zin verandert tijdens de overlegvergadering, vraag dan even om een pauze of schorsing. Dit geeft de OR de gelegenheid om oplopende emoties het hoofd te bieden, even af te koelen, misschien af te spreken dat iemand anders het woord over neemt of een gewijzigde strategie te bepalen. Dit is ook zinvol wanneer de bestuurder tijdens het overleg met nieuwe informatie of met afwijkende voorstellen komt. 11. Help elkaar Dit geeft de ander de gelegenheid de zaken weer op een rijtje te zetten. Merk je dat het OR-lid dat het woord voert te emotioneel wordt, neem het dan ook even over. Dat kan heel subtiel door zelf een open vraag aan de bestuurder te stellen. Voel je zelf dat je vastloopt of dat je te emotioneel wordt, draag dan zelf het woord aan een ander over door bijvoorbeeld aan een ander OR-lid te vragen of hij nog een aanvulling heeft. Tips: Adviesrecht en de rol van de achterban Ondernemingsraden behandelen regelmatig voorgenomen besluiten. Vaak gaat het om beleidsvoornemens die consequenties hebben voor de medewerkers in de organisatie. Onderstaand een aantal tips over het betrekken van de achterban bij dergelijake trajecten. 1. Rol van de achterban De achterban kan de OR informeren over bestaande problemen, kan hierover achtergrondinformatie verstrekken en zijn visie geven. Ook kan de achterban meedenken over mogelijke oplossingsrichtingen of consequenties van voorgenomen besluiten. Benadert de OR de achterban, dan is het belangrijk om goed te communiceren met welk doel de OR dit doet, zodat de OR richting de achter- 7

8 ban geen valse verwachtingen wekt. Daarnaast moet de OR zorgvuldig vaststellen welke medewerkers hij hiervoor moet benaderen. activiteiten en middelen bijvoorbeeld logisch. Denken zij dat de bestuurder hiermee het probleem oplost of de voorgenomen doelstellingen realiseert? 5. Oordeelsvorming Hierbij vindt een discussie plaats over de standpunten van de OR-leden en hun argumenten. De OR denkt na over de voor- en nadelen van de oplossing en over de consequenties van het voorgenomen besluit. Gaat het om een beleidsvoornemen dat grote impact heeft op de medewerkers of een deel daarvan, dan kan de OR in deze fase ook overwegen om de betrokken medewerkers in te schakelen. De OR kan hun bijvoorbeeld vragen mee te denken over mogelijke consequenties van het besluit. Welke positieve en negatieve neveneffecten zien zij en hoe schatten zij de praktische haalbaarheid van de voorstellen in. 2. Momenten waarop de OR de achterban betrekt De OR stelt vast op welk moment of welke momenten hij de achterban wil betrekken. Dit kan al in een vroeg stadium, wanneer de bestuurder nadenkt over een beleidsvoornemen. Maar het kan ook na ontvangst van een voorgenomen besluit bij de beeldvormende, oordeelsvormende of besluitvormende fase, of bij de evaluatie. In de meeste gevallen zal het niet nodig zijn of alleen bij de evaluatie. Maar bij complexe en ingrijpende thema s kan het de OR veel opleveren om op enig moment de achterban in te schakelen. 3. Vooronderzoek De OR hoort bijvoorbeeld tijdens de bespreking van de algemene gang van zaken dat de bestuurder een beleidsvoornemen gaat uitwerken. Op dat moment kan de OR er al voor kiezen om aan de bestuurder zijn wensenlijstje mee te geven. De OR kan al nadenken over zaken die hij straks belangrijk vindt bij de beoordeling van het voorgenomen besluit. Hierbij kan de OR de betreffende achterban betrekken. Waar lopen de medewerkers tegenaan, welke problemen zien zij bijvoorbeeld graag opgelost en welke oplossingsrichtingen zien zij? Mede op basis van deze input komt het wensenlijstje van de OR dan tot stand. 4. Beeldvorming Op enig moment ontvangt de OR het voorgenomen besluit van de bestuurder en vormt de OR zich een beeld van dit besluit. In deze fase stelt de OR vast waar het voorgenomen besluit over gaat en welke onduidelijkheden er zijn. De OR kan bovenkomende vragen aan de bestuurder voorleggen. Maar ook vanuit de achterban kan de OR aanvullende informatie over het onderwerp verzamelen. Vinden zij de door de bestuurder in te zetten 6. Besluitvorming Op dit moment maakt de OR zijn definitieve keuze. Is direct helder wat de OR moet besluiten, dan heeft de achterban hier geen rol bij. Maar soms wil de OR zich nog wat verder verdiepen in de materie voordat hij een definitief besluit kan nemen. Dan kan het voorleggen van het conceptadvies aan de achterban of een delegatie daarvan een optie zijn. De medewerkers kunnen de OR nog aandachtspunten meegeven die hij in zijn advies kan opnemen. 7. Evaluatie Vraagt de OR aan de bestuurder om de invoering van het voorgenomen besluit op enig moment te evalueren, dan kan de OR hieraan ook voorwaarden stellen. Zo kan de OR de bestuurder vragen om bij de op te stellen evaluatie enkele betrokken medewerkers uit te nodigen. Zij ondervinden aan den lijve de consequenties van het nieuwe beleid en kunnen onderwerpen aandragen die belangrijk zijn om te evalueren. Ook kunnen zij meedenken over de manier waarop de evaluatie plaats kan vinden. 8. Aandachtspunten/ valkuilen Op welk moment de OR ook kiest om medewerkers te betrekken bij een adviestraject, wees duidelijk over de rol die de medewerkers hierbij vervullen. Schep geen valse verwachtingen. Maak duidelijk dat de medewerkers de OR van extra input kunnen voorzien, maar dat de OR de vrijheid houdt om zelfstandig besluiten te nemen. Het is dus aan de OR om de informatie al dan niet in te zetten bij zijn besluitvorming. Geef duidelijk aan wat de OR met de verkregen inbreng doet. 9. Terugkoppeling aan medewerkers Informeer de medewerkers die een bijdrage leverden over de uitkomst van het traject. Deel hun het uiteindelijke besluit van de OR mee. Geef hierbij aan wat hun medewerking voor de OR betekende en welk effect dit had op het uiteindelijke resultaat. Dit kan de OR mondeling doen, maar ook via een brief. 8

9 10. Resultaat bekendmaken Maak aan alle medewerkers in de organisatie het OR-besluit bekend en de reactie hierop van de bestuurder. Bereikt de OR een succes, vier dit dan door het met de achterban te delen. Bedank de medewerkers die hun medewerking hieraan verleenden. Geef aan welke afspraken de OR over een toekomstige evaluatie heeft gemaakt en welke eventuele vervolgstappen aan het traject verbonden zijn. 11. Evaluatie Evalueer als OR hoe de leden de inbreng van de medewerkers hebben ervaren. Welke meerwaarde had de inbreng van de medewerkers? Schakelde de OR de medewerkers op het juiste moment in? Was de communicatie hierover naar de medewerkers voldoende? Hoe hebben de medewerkers het ervaren om een bijdrage te leveren? Was hun rol helder? Wat was positief, welke punten zijn er ter verbetering en wat moet de OR een volgende keer nalaten? BVMP adviseert over wijziging WOR De Beroepsvereniging voor Medezeggenschapsprofessionals (BVMP) adviseert demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid naar aanleiding van het kabinetsstandpunt over de wijziging van de WOR. Het advies spitst zich toe op de ondernemingsovereenkomst. BVMP vindt het kabinetsstandpunt in deze te vrijblijvend en kondigt aan in september met nader advies te komen. De BVMP formuleert in zijn brief aan de demissionaire minister vijf aanbevelingen. De vereniging vindt het niet nodig de WOR aan te scherpen voor het geval er in een convenant afspraken worden gemaakt over de definitie van het begrip belangrijk in verband met het al of niet adviesplichtig zijn van voorgenomen besluiten. De vereniging is van mening dat dit voldoende uitgekristalliseerd is in de praktijk. De medezeggenschapsprofessionals zijn het erover eens dat er duidelijke regels moeten komen voor de manier waarop een convenant kan worden opgezegd. Een opzegtermijn van zes maanden achten zij redelijk. De OR zou bij zijn achterban moeten controleren of hij mandaat heeft voor het sluiten van een convenant als het gaat om ingrijpende organisatiewijzigingen of betrokkenheid van de OR bij de arbeidsvoorwaardenvorming. De In art. 32 lid 2 wordt alleen gesproken over convenanten tussen ondernemer en OR. Het is gebruikelijk, met name bij fusies, dat er ook andere partijen bij betrokken zijn. Het is onduidelijk of zij ook partij zijn in geval van een geschil over de naleving van het convenant. Momenteel kan een geschillenprocedure daarom op basis van art. 36 WOR worden gevoerd en/of op basis van het civiele overeenkomstenrecht. De BVMP adviseert de WOR zodanig aan te passen dat duidelijkheid ontstaat over de juridische context. Ten slotte benadrukt de BVMP nogmaals dat zij het geen goede zaak vindt dat er middels een convenant kan worden afgezien van bevoegdheden. Dit draagt niet bij aan een goede uitoefening van de functie van medezeggenschap, aldus de vereniging. 9

10 Ontruimingsoefening is van levensbelang Maar ook ondernemingsraden hebben hierin een taak. Zij moeten stimuleren dat dit beleid wordt opgesteld en dat er regelmatig wordt geoefend in het belang van veilige arbeidsomstandigheden. Onderzoek van de Brandwonden Stichting toont aan dat organisaties zelden een ontruiming oefenen. De praktische kennis over hoe te handelen ontbreekt en kan levensgevaarlijk zijn. De Brandpreventieweken, jaarlijks georganiseerd door de brandweer en de Brandwonden Stichting, gaan met de campagne in oktober werknemers nogmaals met de neus op de feiten drukken: oefen een ontruiming. Cruciaal belang Voor de brandveiligheid binnen organisaties is het van cruciaal belang dat er met regelmaat wordt geoefend. Minimaal één keer per jaar. Ook moet er een gedegen vluchtplan zijn, dat stelselmatig tegen het licht wordt gehouden en zonodig bijgesteld. Bedrijfshulpverleners zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van dit veiligheidsbeleid. De regering wijst nadrukkelijk bedrijven en instelling op het feit dat zij bij wet primair verantwoordelijk zijn voor een brandveilige omgeving. Reden genoeg om de campagne nogmaals te richten op organisaties. Alle organisaties worden opgeroepen bedrijfhulpverleners te stimuleren om een ontruiming te oefenen. Met deze vernieuwde campagne proberen we elke werknemer te wijzen op zijn verantwoordelijkheid om anderen te helpen vluchten, aldus de voorzitter van de Brandpreventieweken en Lector Brandpreventie. De campagne start 1 oktober. Medewerkers zijn afhankelijk van mensen die in staat zijn om adequaat te handelen als er brand uitbreekt. Daarom is het zo alarmerend, dat er te weinig ontruimingsoefeningen worden gehouden. zegt René Hagen. Landelijke oproep tot ontruimingsoefening De brandweer roept organisaties op om hun ontruiming te oefenen. Op de website kunnen organisaties alles vinden (vanaf 1 september) over ontruimingsoefeningen. Van een voorbeeld ontruimingsoefening van andere organisaties, een stappenplan, praktische tips tot een evaluatieformulier. Uiteraard behoort hulp van de brandweer ook tot de mogelijkheden. Neem hiervoor contact op met je plaatselijke brandweerkorps. Werkgever vindt mantelzorg niet zijn probleem Veel werkgevers weten niet wat er speelt op het gebied van mantelzorg en vinden het dan ook veelal een zaak van de werknemer. Daarnaast blijkt dat de werkgever het aantal mantelzorgende werknemers ernstig onderschat. Hierdoor zijn ondernemers in Nederland niet voorbereid op sterke toename van (grijs) verzuim als gevolg van mantelzorgtaken. Dit blijkt uit onderzoek waarvoor ongeveer 1200 werkgevers zijn ondervraagd. Een op de acht werknemers in Nederland is mantelzorger en 20 tot 30 procent hiervan voelt zich overbelast. Toch meent 33 procent van de werkgevers dat de mantelzorgtaken van hun werknemer een volledige privé-aangelegenheid is. Geen aandacht Ruim 40 procent vindt daarbij dat mantelzorg geen specifieke aandacht binnen de onderneming nodig heeft omdat de (wettelijke) verlofmogelijkheden toereikend zijn, terwijl bijna 30 procent van mening is dat de flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden volstaat. Meer dan 80 procent van de bedrijven heeft in de arbeidsvoorwaardelijke sfeer niets (extra s) geregeld voor mantelzorgers. Slechts enkele procenten is dit van plan. Verder van huis Werkgevers blijken zich nog weinig te hebben aangetrokken van de oproep die SER-voorzitter heeft gedaan. 10

11 Hij spoorde werkgevers aan mantelzorgers in de werksfeer adequaat te ondersteunen. Als werkgevers deze oproep aan hun laars lappen, zal het (grijs) verzuim en ziekteverzuim onder mantelzorgende werknemers sterk toenemen. Dan is zowel de werkgever als de werknemer nog verder van huis. minder dan 2 procent is. In werkelijkheid is dit een op de acht, een verschil van ruim 10 procent. Opvallend is dat naar mate de omvang van de bedrijven toeneemt, de onwetendheid over het aantal mantelzorgende werknemers ook stijgt; bij bedrijven met meer dan 500 werknemers ligt dit op 75 procent. Soepel Werkgevers gaan redelijk soepel om met tijdelijk verzuim tijdens werktijd als gevolg van mantelzorgtaken. Het regelen van bepaalde zaken tijdens kantoortijd zoals bijvoorbeeld indicatiestelling of subsidieaanvraag, wordt nog soepeler behandeld. Omvang Maar liefst 46 procent van de bedrijven weet niet hoeveel van hun werknemers mantelzorgtaken hebben. Ruim 43 procent denkt dat het aantal mantelzorgende werknemers Een ziekmelding (verborgen verzuim) om zorgtaken te kunnen uitvoeren wordt het strengst behandeld. Het is opvallend dat in de gezondheidszorg iets strenger dan gemiddeld wordt opgetreden. Over het algemeen kan worden gesteld dat werkgevers meestal wel een luisterend oor hebben en bereid zijn in te spelen op individuele situaties. Bron: NU Meer nadruk op werk bij langdurig zieke werklozen Demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil meer nadruk op werk bij langdurig zieke werklozen. Langdurig zieke werklozen moeten straks ook ander, vergelijkbaar werk zoeken voordat zij in de Ziektewet kunnen komen. Demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid schrijft in een brief aan de Tweede Kamer dat hij onderzoek doet naar de mogelijkheid deze wet aan te passen. Nu komen deze zogenoemde vangnetters al in de Ziektewet als zij hun eigen werk niet meer kunnen doen. Door werk meer voorop te zetten wil de demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid meer balans krijgen tussen inkomensbescherming en activering van mensen. Langdurig zieke werklozen kunnen moeilijk aan werk worden geholpen. Voor vangnetters is een bijkomend probleem dat zij geen werkgever meer hebben. Momenteel ligt de nadruk vooral op het verstrekken van een uitkering: acties om deze zieken weer te laten participeren blijven te lang uit en daarmee worden kansen gemist om langdurige afhankelijkheid van een uitkering te voorkomen. Vangnetters zijn werknemers voor wie de werkgever geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft zoals langdurig zieke werklozen, zieke uitzendkrachten en zieke werknemers met een tijdelijk dienstverband. Zij komen in de Ziektewet. UWV neemt maatregelen voor begeleiding langdurig zieke werklozen Demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid reageert in zijn brief aan de Tweede Kamer onder meer op een rapport van de Inspectie Werk en Inkomen waaruit blijkt dat langdurig zieke werklozen vaak onvoldoende aan de slag komen. De begeleiding door UWV kan ook beter: sneller en meer op maat, aldus IWI. De demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid onderschrijft de kritiek en vindt ook dat de kans op werk voor deze groep langdurig zieken meer voorop moet staan. Het UWV heeft op verzoek van de demissionair minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid hiervoor een plan opgesteld dat hij samen met het IWI-rapport ook naar de Tweede Kamer heeft gestuurd. Het UWV gaat de registratie van de hulp aan zieke werklozen verbeteren, maakt voor hen nu eerder plannen met mogelijkheden om weer te gaan werken en neemt maatregelen om de verbeteringen te waarborgen. In zeven regio s komt een nieuwe aanpak waarbij bestaande instrumenten eerder en beter benut worden. Kern ervan is dat de beoordeling van het ziekteproces en de kansen op werk hand in hand gaan; tot nu toe kwamen de kansen op werk nadien aan bod. Als de nieuwe aanpak succesvol is, wil het UWV die voor het gehele land invoeren. 11