Service Level Agreements

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Service Level Agreements"

Transcriptie

1 Mw. A. de Touars 1. Inleiding Definitie Terminologie De functie van een Service Level Agreement en contractmanagement als kwaliteitsinstrument Doel van een Service Level Agreement Klanten/afnemers van Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Ontwikkelstadium facilitaire organisatie Kwaliteitsontwikkelfase Wat zijn de consequenties voor de organisatie Administreren van de dienstverlening Invloed van op het functioneren van medewerkers Betekenis van voor de klantorganisatie Welke diensten en producten zijn geschikt voor Welke verrekenmethoden kunnen worden gehanteerd Voor- en nadelen van Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Succesbepalende factoren Valkuilen Hoe komen tot stand Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement Inhoud Service Level Agreement Hebben juridische gevolgen Levensduur van een Service Level Agreement Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Succesbepalende factoren Valkuilen Hoe worden geïmplementeerd 27

2 Implementatie Doorlooptijd van een implementatietraject Hoe krijg je draagvlak Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Succesbepalende factoren Valkuilen Hoe worden onderhouden en beheerd Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements Hoe wordt kwaliteit bewaakt Definitie: wat wordt verstaan onder Service Level Agreements Wat wordt in de praktijk verstaan onder Service Level Agreements Aanleidingen om te werken met Service Level Agreements Terminologie De functie van een Service Level Agreement Met welk doel gebruiken organisaties Service Level Agreements Organisatiedoelen Doelen van de facilitaire organisatie Klanten/afnemers van Wanneer is de organisatie gereed om te werken met? Wat zijn de consequenties voor de organisatie Servicemeldpunt Welke diensten en producten zijn geschikt voor? Welke verrekenmethoden worden er gehanteerd? Voor- en nadelen van Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Succesbepalende factoren Valkuilen Ontwerp en hoe komen tot stand Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement Voorbeelden van Producten-en-dienstencatalogus 52

3 Hebben juridische gevolgen Levensduur van een Service Level Agreement Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Hoe worden geïmplementeerd Hoe verloopt de implementatie van Service Level Agreements Doorlooptijd implementatietraject Hoe krijg je draagvlak Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements Administratieve verwerking Wie beheren Hoe wordt kwaliteit bewaakt Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Overeenkomsten en verschillen tussen theorie en praktijk Definitie Het begrip Terminologie De functie van een Service Level Agreement Doel van een Service Level Agreement Klanten/afnemers van Wanneer is een organisatie gereed om te werken met? Organisatieconsequenties Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level A greements Verrekenmethoden Voor- en nadelen van Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Hoe komen tot stand Wat staat er omschreven in een Service Level Agreement Hebben juridische gevolgen Levensduur van een Service Level Agreement Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Invoering; hoe worden geïmplementeerd Het implementeren van Doorlooptijd van een implementatietraject 74

4 Draagvlak Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Beheer; hoe worden onderhouden en beheerd Het beheren en onderhouden van Service Level Agreements Kwaliteitsbewaking Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Samenvatting en conclusie per deelproces Definitie Ontwerp Invoering Beheer Eindconclusie Aanbevelingen Praktisch plan van aanpak om te komen tot het ontwikkelenen implementeren van Fase 1. Definitie Fase 2. Ontwerp Fase 3. Invoeren Fase 4. Onderhoud en beheer Definities Geraadpleegde literatuur Publicaties 105 Bijlage 1.Voorbeeldcontract Service Level Agreement 107 Bijlage 2.Het Servqual-model 113 Bijlage 3.Model vooronderzoek Inleiding Facilitaire organisaties raken steeds meer verankerd in organisaties. Van een uitvoerend organisatieonderdeel u vraagt wij draaien groeit de facilitaire organisatie naar een professioneler niveau. Klanten servicegericht handelen spelen binnen de kwaliteitsgedachte van organisaties een steeds grotere rol. Organisaties móeten ook wel veranderen; klanten worden mondiger en verlangen waar voor hun geld. Facilitaire organisaties moeten hierop anticiperen. Service Level Agreements zijn instrumentaria om in te spelen op de wensen en

5 behoeften van de interne organisatie. Door middel van Service Level Agreements kan de medewerker invloed uitoefenen op de kwaliteit van dienstverlening. Verhoogde kwaliteit levert minder storingen en verhoogt de continuïteit en productiviteit van primaire werkprocessen. Dit kan leiden tot het verbeteren van het primaire eindproduct waar de organisatie én externe klant uiteindelijk baat bij heeft. Dit artikel over is geschreven als scriptie ter afsluiting van de laatste fase van de deeltijdopleiding Facility Management aan Hogeschool Diedenoort. Het artikel bestaat uit drie onderdelen namelijk de literatuurstudie, zie hoofdstuk 1, het praktijkonderzoek, zie hoofdstuk 2 en het onderzoeken van overeenkomsten en verschillen, zie hoofdstuk 3. Deze drie onderdelen leiden uiteindelijk tot aanbevelingen en conclusies, zie hoofdstuk 4. Voor de leesbaarheid van het artikel bestaat er tussen de verschillende onderdelen een onderlinge samenhang. Deze samenhang wordt bereikt door in elk onderdeel dezelfde vier fasen uit te werken: Definitie: Wat zijn? Ontwerp: Hoe komen tot stand? Invoering: Hoe worden geïmplementeerd? Beheer: Hoe worden onderhouden en beheerd? 1.1 Definitie Oorspronkelijk komen uit Amerika waar ze vooral door de IT-branche worden gebruikt. De reden hiervoor is de snelle ontwikkeling van deze sector, waardoor de winstmarges die kunnen worden behaald steeds kleiner worden. Ook het vaststellen van te leveren serviceniveaus is voor deze branche van belang gezien de hoge investeringen. Prestatienormen vormen de basis waarop investeringen in soft- en hardware worden gedaan. Een Service Level Agreement of SLA is een schriftelijke overeenkomst tussen facilitaire organisatie en de (betalende) klant. In een Service Level Agreement wordt vastgelegd welke diensten en producten er door het facilitair bedrijf worden geleverd, tegen welke kwaliteit, hoeveelheid en tegen welke prijs (Kompier en Ouwehand, 1997). Naast de beschrijving van de te leveren diensten worden ook de rechten en plichten van zowel de aanbieder als afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau vastgelegd. Door Nota wordt de volgende definitie gehanteerd: Een Service Level Agreement is een contract tussen (interne) klantgroepen en een facilitaire leverancier waarin de minimale service aan de klanten via prestatie-indicatoren is vastgelegd.

6 Een Service Level Agreement is tevens een managementstool voor vragen als: Wie zijn interne klanten? Wat willen de interne klanten? Welke diensten biedt de leverancier? Hoe kunnen veranderingen in klantenwensen adequaat worden gerealiseerd? (Nota) Vanaf het moment dat de klant verantwoordelijk is voor zijn eigen budget en daardoor de facilitaire organisatie als leverancier gaat benaderen, wil de klant inzicht hebben in de kosten en kwaliteit van producten en diensten. Deze vraag naar inzichtelijkheid biedt een prima basis en draagvlak voor het werken met. De hoofdelementen die in een Service Level Agreement aan de orde komen, zijn: Welke producten en diensten worden geleverd? Welke kwaliteits- of prestatieniveaus horen bij die levering? Welke voorwaarden horen bij die levering? Op welke wijze worden de kosten van de geleverde producten en diensten verrekend? Daarnaast kunnen aspecten worden opgenomen over de wijze waarop de klant wordt geïnformeerd over de dienstverlening (rapportage) en kwaliteitsaspecten (Kompier en Ouwehand) Terminologie De Nederlandse vertaling voor Service Level Agreement is Serviceniveau-overeenkomst (SNO), Dienst Niveau Overeenkomst (DNO) of Dienstverleningsafspraken (DVA s) (Kompier en Ouwehand). Ook wordt de term Dienstverleningsovereenkomsten gehanteerd (DVO s). In dit artikel wordt de term gebruikt De functie van een Service Level Agreement hebben meerdere functies. Service Level Agreements worden gebruikt als instrument voor het realiseren van een pro-actieve serviceorganisatie. De kracht van een Service Level Agreement is haar dubbele werking. Ten eerste is het een managementtool dat zowel effectiviteit (de juiste dingen doen) en efficiency (zo goed mogelijk doen) van processen kan realiseren als ook service op maat. Ten tweede hebben de functie van procesindicator in de samenwerking klantleverancier. Het opstellen en invoeren van een Service Level Agreement levert veel managementin-

7 formatie op over de communicatiestructuur en -cultuur tussen interne klanten en leveranciers (Nota e.a.). Daarnaast is een Service Level Agreement een middel voor continue toetsing en optimalisatie van de eigen activiteiten, waarbij inhoud wordt gegeven aan het kwaliteitsdenken. Tevens bereikt de introductie van een andere beleving bij de klant over facilitaire dienstverlening. De klant gaat namelijk steeds meer inzien wat de betekenis en meerwaarde van facility management is voor zijn primaire proces. Uiteindelijk zal dit proces leiden tot een hoge mate van klanttevredenheid. zijn afspraken op operationeel niveau, maar hebben ook duidelijk facilitaire en algemene strategische functies. Dit komt door de positie die interne klanten hebben. Zij geven het facilitair bedrijf haar bestaansrecht. Bij niet tevreden klanten is er gevaar voor het bestaansrecht, waardoor zeker een rol kunnen spelen op strategisch niveau. Door Nota e.a. worden de volgende strategische functies aan toegekend: Facilitair strategische functies: Bijdrage leveren aan het efficiënter en effectiever maken van het facilitair deelproces. Leveren van input (wensen van klanten) voor het opstellen van de facilitaire strategie. facilitaire marketing; verankeren van het facilitair bestaansrecht. Algemeen strategische functies: Kostenreductiestrategie door standaardisatie en uniformering van diensten en producten. Scheppen van een organisatiebrede sfeer van bewustwording van serviceniveaus. Verbetering kwaliteit/prijsverhouding van de facilitaire dienstverlening. Ondersteunen van het personeelsbeleid door het afstemmen van optimale faciliteiten op werknemers. Versterken van de klant-leverancier waardeketen van back- tot front-office. Instrumenten voor het proces van lange fusie- en samenwerkingstrajecten van facilitaire processen.

8 en contractmanagement Een Service Level Agreement volgt de principes van contractmanagement. Centraal daarbij staat de keuze voor het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En één van de doelen is de regelcapaciteit op de verschillende hiërarchische niveaus te vergroten. Wanneer het strategisch management meer op afstand wil sturen, moeten er instrumenten zijn om inderdaad te kunnen sturen op hoofdlijnen en daarnaast de resultaten van organisatieonderdelen te toetsen. Bij uitbesteding van facilitaire diensten is de klantbehoefte, zoals opgenomen in de Service Level Agreement, vertaald in een programma van eisen dat de basis vormt voor het contract. Contractmanagement is meer dan alleen het toetsen van de feitelijke levering. Contractmanagement is ook het periodiek toetsen of de gemaakte afspraken nog voldoen aan de klantbehoefte. Een Service Level Agreement is daarbij een goed instrument (Kompier en Ouwehand) In het volgende model wordt weergegeven hoe het proces van contractmanagement verloopt. Bij het opstellen van een contract is het van belang dat de klant enig inzicht heeft in de facilitaire processen. Zonder dat inzicht is het moeilijk om op gelijkwaardige basis te onderhandelen. Klantbehoefte (faciliteiten Beheer SLA Programma van Eisen Contract als kwaliteitsinstrument zijn van belang voor kwaliteitsbeheersing. Kwaliteit van dienstverlening is moeilijk te beheersen omdat diensten worden geleverd door mensen. De interactie tussen klant en leveran- Klanttevredenheidstoets Professionele toets Feitelijke levering Analyse resultaten Afstemmen Afrekenen Aanpassen Figuur 1. Contractmanagement en regie, het proces van contractmanagement (ING).

9 cier is op dat moment de kwaliteitsbeleving van de dienst en product dat wordt geleverd. Door middel van prestatie-indicatoren kan er een constante kwaliteit worden geleverd. vormen een aanleiding om vooruit te denken en te plannen. In veel gevallen werken dienstverleners ad hoc. Een Service Level Agreement kan helpen om een basis te leggen voor een planning van werkzaamheden. Men zal dan de productie in capaciteit van serviceprocessen efficiënter en effectiever kunnen maken door het standaardiseren van producten en diensten. De standaardisatie leidt vervolgens tot kostenbesparing door te behalen schaalvoordelen. Door de vastgelegde afspraken ontstaat er een bepaalde afnamezekerheid waaraan de facilitaire organisatie haar bestaansrecht ontleent. Het afstemmen van vraag en aanbod in kwantiteit en kwaliteit maakt het de facilitaire organisatie mogelijk zich te professionaliseren. Een bepaalde mate van kwaliteit en klantgerichtheid moet worden aangeboden om klanttevredenheid te realiseren. Het managen van verwachting en ervaring van de diverse klantgroepen speelt hierin een belangrijke rol (De Groot en Wielinga). Facilitaire organisaties kunnen de tevredenheid van hun klanten meten door hen te vragen naar de beleving en verwachting (vooraf) en de ervaring (achteraf). Het verschil tussen verwachting en ervaring bepaalt in hoge mate de tevredenheid van de klant. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van het Serv- Qual-model van Zeithaml en Berry. Het model laat een vijftal gaps of kloven zien. Dit zijn discrepanties tussen wat er geleverd of gedaan moet worden én wat er werkelijk gebeurt. De belangrijkste kloof is die tussen verwachte kwaliteit en de gepercipieerde kwaliteit. Het Servqual-model is als bijlage toegevoegd Doel van een Service Level Agreement Het doel van een Service Level Agreement is het verstrekken van duidelijkheid aan het begin van het budgetjaar over de te leveren en af te nemen facilitaire producten en diensten. De gedachte daarbij is dat zowel de afnemer als de dienstverlener, in casu het facilitair bedrijf, weten waar ze aan toe zijn wat betreft capaciteitsbeslag en financiële consequenties. Een Service Level Agreement functioneert als instrument om de producten en diensten die een facilitaire organisatie levert, eenduidig met de afnemer af te stemmen. Hiermee wordt bereikt dat bij klant en facilitaire organisatie eenzelfde beeld ontstaat over de te leveren producten en diensten. Een Service Level Agreement maakt de relatie tussen klant en facilitaire organisatie expliciet (Kompier en Ouwehand, 1997).

10 worden ingezet om één of meerdere van onderstaande doelen te bereiken: verankeren van facilitair bestaansrecht op bestuursniveau; het bereiken van een efficiënte en effectieve communicatie; kwaliteitsverbetering van facilitaire diensten en processen; betere afstemming van vraag en aanbod in kwantiteit en kwaliteit efficiënter en effectiever werken; creëren van kostenbewustzijn; proactief handelen van de facilitaire organisatie; kostenspecificatie; transparante geldstromen; kostenbeheersing/-besparing. Zonder formele afstemming blijkt in de praktijk vaak dat de verwachtingen van de klant anders zijn dan het aanbod van de facilitaire organisatie. Onjuiste afstemming leidt tot onvrede bij zowel de klant als de leverancier. Gevolg daarvan is dat veel extra diensten geleverd worden op ad hoc basis. De vraag wordt dan gezien als weinig structureel en impulsief. Gevolg is: u roept, wij draaien. De facilitaire organisatie is daardoor reactief en vaak te laat. Een Service Level Agreement kan bijdragen aan een betere en meer tijdige afstemming van vraag en aanbod. Hierdoor kan planmatiger worden gewerkt en beter op de vraag van de klant worden afgestemd. Van groot belang bij het afsluiten van een Service Level Agreement is dat de facilitaire organisatie beschikt over belangrijke basisinformatie zoals goed berekende kostprijzen en het beschikken over simpele, betrouwbare informatie. Het maken van afspraken moet echter geen doel op zich worden. Het opstellen van kost namelijk veel tijd, evenals het periodiek meten van de gemaakte afspraken. Een resultaat van een Service Level Agreement dient co-makership te zijn: samen vorm en inhoud geven aan een werkbare klant-leverancierrelatie Klanten/afnemers van Een facilitaire organisatie is afhankelijk van haar klanten. De klant van nu is mondiger, maar vooral kritischer en zich terdege bewust van zijn macht. Er zijn verschillende type klanten en klantgroepen, die ieder specifieke wensen hebben. Deze klantgroepen zijn zeer divers en vragen ieder een andere benadering. Facilitaire organisaties moeten dus hun producten en diensten hierop aanpassen om zodoende de klant, ook na het afschaffen van verplichte winkelnering, te kunnen behouden (Maas en Pleunis, 2001).

11 Een belangrijk aspect van is dat het facilitair bedrijf de wensen, eisen en ontwikkelingen van haar klanten moet kennen. Dit geldt voor de drie klantgroepen van het facilitair bedrijf: de opdrachtgever, de beslissende klant en de gebruiker. De wijze waarop de wensen, eisen en ontwikkelingen worden geïnventariseerd, is afhankelijk van de klantgroep. Dit kan zijn via: overleg op het hoogste beleidsniveau tussen het management van het facilitair bedrijf en het management van de primaire organisatie (de opdrachtgever); accountmanagement gesprekken met de beslissende klant; enquêtes (vooraf en achteraf) onder gebruikers en nieuwe medewerkers; klantenpanels met beslissende klanten en gebruikers; nauwkeurige registratie van klachten/kengetallen/nee-verkoop registratie; externe brancheanalyses. De opdrachtgever heeft met name behoefte aan informatie over: jaarcijfers: kosten en baten; kwaliteit van dienstverlening; ontwikkelingen binnen de facilitaire organisatie in relatie tot ontwikkelingen binnen het primaire proces. Sommige beslissende klanten dragen de verantwoordelijkheid over een deel van het primaire proces en moeten vaak een zekere kwaliteit en continuïteit bewaken. Dat betekent dat zij niet alleen als vrager, maar ook voor hun functioneren sterk afhankelijk zijn van de kwaliteit van de facilitaire dienstverlening. Voor de beslissende klant zijn de volgende zaken met het facilitair bedrijf van belang: De toegevoegde waarde en kosten van facilitaire dienstverlening. Een opdrachtgever is vooral geïnteresseerd in het meetbaar en inzichtelijk maken van effectiviteit- en efficiencyverbeteringen omdat deze hem kwaliteitsverbeteringen en besparingen opleveren. Hij verwacht van het facilitair bedrijf advies en ondersteuning bij het inzichtelijk maken en het bewaken van kosten. Proactief handelen. Hij verwacht dat het management van de facilitaire organisatie hem zal benaderen als er ontwikkelingen zichtbaar zijn. De gebruiker verwacht van het facilitair bedrijf: kwaliteit;

12 snelheid; eenvoud; keuzemogelijkheden. Hoe lager in de klantenhiërarchie, hoe gedetailleerder de communicatie over wat gewenst en geleverd wordt. Zo zullen de afspraken over de facilitaire dienstverlening in verschillende documenten worden vastgelegd. De opdrachtgever zal algemene eisen en randvoorwaarden stellen aan het facilitair bedrijf. Deze eisen en randvoorwaarden worden vastgelegd in het beleidsplan van het facilitair bedrijf. De afspraken met beslissende klanten worden vastgelegd in Service Level Agreements. De afspraken met gebruikers zijn in de vorm van een producten-en-dienstencatalogus vastgelegd (Lenselink en Veeke, 2001). In het volgende overzicht zijn deze afspraken schematisch weergegeven: Opdrachtgever Beleidsplan Beslissende klant SLA Facilitaire organisatie Gebruiker PDC Figuur 2. Schema. Een belangrijk neveneffect van het werken met is dat de betrokkenheid van de klanten wordt vergroot. Bij het opstellen van de in overleg met de klant ontstaat er een proces waarbij klanten zich bewust worden van het feit dat zij daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op de dienstverlening die zij wensen en op de facilitaire kosten die hiermee gepaard gaan. Bij de facilitaire organisatie ontstaat het besef dat het betrekken van de klanten bij de facilitaire organisatie leidt tot dienstverlening die beter aansluit op de wensen van de klanten.

13 Wanneer is een organisatie gereed om te werken met Service Level Agreements Een Service Level Agreement wordt onontkoombaar op het moment dat het facilitair bedrijf gaat werken volgens het principe van het profit center en de klant de facilitaire organisatie gaat benaderen als leverancier. Vanaf dat moment wil de klant inzicht hebben in de kosten en kwaliteit van producten en diensten. Deze inzichtelijkheid biedt een goede basis voor een gesprek over wensen, behoeften, serviceniveaus, kosten en rendement. De afspraken hierover worden vervolgens formeel vastgelegd in een Service Level Agreement (Lenselink en Veeke). zijn vooral effectief in intern verzelfstandigde organisaties of organisaties die zich in het veranderproces naar interne verzelfstandiging bevinden, bijvoorbeeld naar een businessunit -structuur. Ook kunnen een rol spelen om weer grip te krijgen op de (te) zelfstandige onderdelen. Dit kan door de historisch gegroeide vrijheden te legaliseren en wederom te structureren (Nota e.a.). Kleine organisaties met intensieve afstemming over interne dienstverlening zijn over het algemeen minder geschikt om te werken met. De administratieve werkzaamheden kosten dan meer dan dat deze opleveren Ontwikkelstadium facilitaire organisatie De mate van succes van de toepassing van een Service Level Agreement wordt onder andere bepaald door het ontwikkelstadium van de facilitaire organisatie. De facilitaire organisatie dient al enkele jaren ontwikkeling achter de rug te hebben om een Service Level Agreement te kunnen toepassen. In een organisatie waar nog verkenningen plaatsvinden naar de bruikbaarheid en toepasbaarheid van facility management, is een Service Level Agreement geen zinvol instrument. Ook in een situatie van organisatorische integratie, waarbij gezocht wordt naar de juiste positionering van de facilitaire organisatie, is het gebruik van een Service Level Agreements nog te vroeg (Nota e.a.) Kwaliteitsontwikkelfase Het INK-model gaat ervan uit dat een (facilitaire) organisatie eerst intern de zaakjes op orde moet hebben voordat een goede samenwerkingsrelatie met de klanten kan worden opgebouwd.

14 Bij de ontwikkeling naar een volwassen organisatie wordt volgens het INK model de volgende vijf ontwikkelingsfasen doorlopen: Fase 1 Product (ad hoc) Een facilitaire organisatie verkeert nog in de productgerichte fase. De facilitaire organisatie is operationeel, ongestructureerd en voert de werkzaamheden uit op ad-hocbasis. De klachten en wensen van medewerkers bepalen de werkzaamheden: u vraagt, wij draaien. Er wordt geen facilitair beleid gemaakt en de facilitaire organisatie wordt niet betrokken in beleidsbepalingen van de organisatie. Fase 2 Proces (gestructureerd) Facilitaire organisaties in de proces georiënteerde fase worden nog steeds gekenmerkt door reactiviteit, maar er wordt al zicht verkregen in de huidige werkzaamheden en diensten worden gedefinieerd. De facilitaire organisatie wordt steeds meer een zichtbare afdeling. Service Level Agreements hebben in deze fase een beperkte bijdrage. Fase 3 Systeem (klantbewust) De facilitaire organisatie handelt steeds meer pro-actief. Er ontstaat een klantbewustwordingsproces. Er wordt facilitair beleid ontwikkeld, gericht op het profileren van de facilitaire organisatie. Service Level Agreements krijgen in deze fase toegevoegde waarde. Medewerkers ervaren de meerwaarde van, het draagvlak neemt toe. Fase 4 Keten (klantgericht) Er ontstaat een samenwerking met klanten waarbij de wensen van klanten centraal staan. Prestaties worden getoetst door middel van kwaliteitsmetingen of klanttevredenheidsenquêtes. Ook worden prestaties getoetst door middel van benchmarking. De facilitaire organisatie gaat professioneel om met de wensen en behoeften van klanten. Fase 5 Totale kwaliteit (klantgestuurd) De klant, maatschappij en eigen medewerkers staan centraal. Er wordt voortdurend geïnvesteerd in aanpassingen en verbeteringen van de facilitaire organisatie. De facilitaire organisatie gaat op strategisch niveau een grotere rol spelen en is een volwaardig gesprekspartner met de klant en de directie. Met behulp van het Cyclisch ontwikkelingsmodel van Twijnstra Gudde (1996) kan worden bepaald in welk stadium de facilitaire orga-

15 nisatie zich bevindt en kan de gewenste ontwikkelingsrichting worden aangegeven. De verschillende fasen in de ontwikkeling zijn: pioniersfase; prijsfase; prijs-/prestatiefase; volwassenfase; extraverte fase. Het gaat voor dit artikel te ver om verder uit te wijden over de ontwikkelmodellen. Het gebruik van wordt functioneel, nuttig en zelfs noodzakelijk geacht naarmate de facilitaire organisatie zich bevindt in minstens de prijs-/prestatiefase. In dit stadium van ontwikkeling is de facilitaire organisatie in staat om de kosten van de dienstverlening niet alleen inzichtelijk te maken, maar kan deze dan ook koppelen aan prestatienormen Wat zijn de consequenties voor de organisatie Wanneer er voor het eerst wordt gewerkt met, is er bij de klant onvoldoende kennis aanwezig om het aanbod adequaat te kunnen beoordelen. Het komen tot overeenstemming over de inhoud van een Service Level Agreement kost de eerste jaren veel tijd. Doorlooptijden van twee tot drie maanden om tot overeenstemming te komen, blijken geen uitzondering te zijn. De klant (vraagzijde) moet gelegenheid krijgen om expertise op te bouwen, waardoor hij in staat is gelijkwaardig aan tafel te zitten bij de onderhandelingen over. De facilitaire organisatie moet daar actief aan meehelpen. Figuur 3 geeft aan op welk niveau in de organisatie welke afspraken worden vastgelegd tussen de leverancier en de klant. SLA Contract PDC Meldpunt Primair proces Facilitaire organisatie Leveranciers Figuur 3. Relatie tussen klant, facilitaire organisatie en leverancier (Paul Trumpie).

16 Administreren van de dienstverlening De dienstverlening van de facilitaire organisatie kan bestaan uit een omvangrijke diversiteit van producten en diensten. Voor de beheersing en aansturing van deze processen moet een administratief systeem zijn dat registreert welke diensten voor welke klanten worden geleverd. Bij de inrichting van de administratie is het van belang om aansluiting te vinden bij het dienstverleningsproces. Met andere woorden: waar begint en waar eindigt de levering van een dienst of product? Een centraal meldpunt is bij uitstek geschikt om een eerste registratie te laten plaatsvinden en afgehandelde opdrachten te verwerken. Een adequate administratie is ook noodzakelijk voor de kostprijsberekening, om de doorberekening hiervan te realiseren en om inzicht te krijgen in de prestaties van de facilitaire organisatie. Het inrichten van de administratie is dus afhankelijk van de mate van de gewenste diepgang van monitoring. Dit is weer afhankelijk van de afspraken die met de klant zijn gemaakt over de detaillering van de rapportages over diens afname van diensten en producten Invloed van op het functioneren van medewerkers Het werken met heeft veel consequenties voor de medewerkers. Zo moeten de medewerkers van de facilitaire organisatie goed op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken, zodat in enige mate sprake kan zijn van zelfsturing. Het is daarom van belang om goed met medewerkers te communiceren over het doel en belang van. Ook het feit dat de dienstverlening meetbaar en afrekenbaar wordt, moet goed met de medewerkers worden doorgenomen. Immers, nu de dienstverlening met zo sterk inzichtelijk is gemaakt voor de klant, kan deze heel eenvoudig nagaan of hij krijgt wat is afgesproken. Door middel van een klachtenprocedure wordt hij als het ware uitgenodigd te melden als dit niet het geval blijkt. Dit kan behoorlijk bedreigend zijn voor de medewerkers. Het is aan te raden om medewerkers ruim de tijd te geven om aan de toepassingen van een Service Level Agreement te wennen. Een goede begeleiding en communicatie is daarbij essentieel Betekenis van voor de klantorganisatie Met de introductie van is de afhankelijkheid van de klant ten opzichte van het facilitair bedrijf niet meer aanwezig. Sterker nog, met een Service Level Agreement heeft de klant

17 een uitstekende mogelijkheid om exact aan te geven welke dienstverlening hij verlangt en vooral op welke wijze. Deze verschuiving van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde dienstverlening is een belangrijke ontwikkeling binnen organisaties. De klant onderhandelt over invulling en demarcatie van facilitaire diensten en producten. Hierdoor wordt de klant zich bewust van de aanwezigheid van ondersteunende middelen. De klant wordt als het ware gedwongen na te denken over de ondersteuning die hij het komende jaar nodig denkt te hebben voor de uitvoering van zijn proces. Een Service Level Agreement kan bovendien een stimulans zijn voor de primaire processen van de klant. De klant kan zijn eisen bij iedere onderhandeling aanpassen aan de actuele situatie van het primaire proces. Het facilitair bedrijf moet in de gaten houden of de serviceverhoging met de bestaande middelen haalbaar is. Bekeken moet worden of eventueel extra middelen noodzakelijk zijn om de serviceverhoging te realiseren. De klant kan dan zelfbeoordelen of hij dit voor de serviceverhoging over heeft Welke diensten en producten zijn geschikt voor Service Level Agreements zijn alleen zinvol voor facilitaire diensten die regelmatig worden afgenomen. Als er sprake is van incidenteel gebruik is het proces van het onderhouden en evalueren te tijdrovend en kan beter van geval tot geval worden gekeken welke diensten gewenst zijn (Nota e.a.). Voorwaarde voor het afsluiten van Service Level Agreements is dat er prestatienormen of indicatoren afgesproken worden die meetbaar zijn, zodat bewaakt en bijgesteld kunnen worden. zijn geschikt voor automatiseringsdiensten, gebouwbeheer en gebouwgebonden services zoals beveiliging, schoonmaak, catering en groenvoorzieningen. In principe kunnen alle facilitaire diensten en producten worden opgenomen in basispakketten en pluspakketten. Intern spreekt men af welke diensten en producten worden opgenomen in een basispakket. Deze afspraken worden op strategisch en tactisch niveau gemaakt Welke verrekenmethoden kunnen worden gehanteerd kunnen hun diensten bewijzen als hulpmiddel bij het geven van kostenonderbouwing, maar kunnen ook als instrument bij onderhandelingen worden gebruikt. Indien er bezuinigd moet worden op een budget kan dit gerealiseerd worden door middel

18 van de aanpassing van de dienstverlening; dus aanpassing van het serviceniveau. Afhankelijk van de verdeling van budgetten en bestedingsbevoegdheden wordt beoordeeld op welke wijze verrekening van Service Level Agreements plaatsvindt. De behoefte aan sturing van kosten moet worden gekoppeld aan sturing van de interne vraag. Een middel om de vraag te sturen is het invoeren van decentrale budgetten. De mate van decentralisatie hangt af van de bedrijfsstrategie, beschikbare informatiesystemen en de administratieve organisatie. Wil je kosten kunnen sturen door middel van, dan is het belangrijk om de budgetten daar neer te leggen waar ook de beslissingsbevoegdheid ligt. Met betrekking tot deze uitgangspunten geldt dat in het algemeen de klanten verantwoordelijk zijn voor af te nemen volumes respectievelijk de geïnvesteerde capaciteiten. Daarbij geldt dat contractafspraken hierover intact blijven bij een structureel lagere afname, tenzij een en ander anders kan worden aangewend. Indien zich een hoger capaciteitsbeslag voordoet, worden de extra kosten daarvan gefactureerd. Voorwaarden daarvoor kunnen opgenomen worden in het contract. Overwogen kan worden om aan (verplichte) basisservice geen separate doorbelasting te koppelen. Een praktische afweging voor het basispakket is het toekennen van een bepaalde verdeelsleutel. Het is wel zinvol om hier indicatiebedragen voor op te nemen zodat klanten toch een idee hebben van de kosten. Voorbeeld budgetvorm klantgroep: Facturering facilitair bedrijf Budgetvorm In verband met Vast budget door middel van doorbelasting Additioneel budget Stelpost Verplichte afname van facilitaire diensten en producten (basispakket) Pluspakket Facultatief ad-hocpakket (productenen-dienstencatalogus) Voor het kunnen beschikken over bepaalde gemeenschappelijke faciliteiten respectievelijk het beschikbaar zijn daarvan, kan een vastrechtbedrag in rekening worden gebracht. Het facilitair bedrijf is daarbij verantwoordelijk voor een efficiënte (lees: onder andere marktconforme) uitvoering van de dienstverlening. Tarieven dienen hierop te worden getoetst en per saldo zodanig geformeerd dat het

19 gebudgetteerde all in bedrijfsresultaat nihil is. Efficiëntie- en prijsverschillen geven een resultaat te zien bij het facilitair bedrijf dat uiteindelijk ten goede of ten laste komt van de moedermaatschappij Voor- en nadelen van Voordelen De leverancier beschikt door middel van de opgestelde Service Level Agreement over een duidelijke afnamezekerheid en daarmee een goed verankerd bestaansrecht. betekenen een verdere professionalisering van de klant/leverancier-relatie. De leverancier hoeft alleen te leveren wat in de Service Level Agreements is afgesproken. zijn outputgerichte contracten. De klant staat daardoor meer centraal, omdat er service op maat wordt geleverd. kunnen bij onderhandelingen over de begroting hun dienst bewijzen. Als hulpmiddel bij het geven van een onderbouwing bij cijfers, maar ook als instrument bij de onderhandelingen. Goed geformuleerde helpen organisaties, of afdelingen binnen een organisatie, grip te krijgen op hun dienstverleningsprocessen en bijbehorend bestedingspatroon. Een Service Level Agreement bevordert het kwaliteitsbewustzijn van de eigen organisatie. Het implementeren van Service Level Agreements in de organisatie sluit goed aan bij kwaliteitsverbeteringsprogramma s. Nadelen Omdat outputgerichte contracten zijn, hebben ze ook een keerzijde. Facilitaire leveranciers worden meer en meer afgerekend op hun resultaten, steeds minder op hun inspanningen; Het opstellen van kost veel tijd Randvoorwaarden, succesbepalende factoren en valkuilen Randvoorwaarden Om te laten functioneren moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan (Velden 1998): De facilitaire organisatie moet verankerd zijn in de organisatie, waarbij facility management gezien wordt als een volwaardig vakgebied met een eigen expertise.

20 Bij de klantorganisatie is het van belang dat er voldoende kennis van facilitaire dienstverlening aanwezig is om als serieuze gesprekspartner van de facilitaire organisatie te fungeren. In ieder geval moet de klantorganisatie in staat zijn de gewenste dienstverlening te specificeren. Immers, een overeenkomst is tweerichtingsverkeer: zowel de klant als de facilitaire organisatie binden zich. De klant bindt zich door het ondertekenen van de Service Level Agreements en moet de spelregels die bij een overeenkomst behoren accepteren. Deze spelregels zijn te vertalen als afspraak is afspraak. Het is daarom van belang dat de inhoud en de betekenis van de binnen het klantsysteem (de afdeling of de divisie) intern goed worden gecommuniceerd. Als de gebruikers niet op de hoogte zijn van de door de klant en de facilitaire organisatie in de gemaakte afspraken, kunnen zij zich hier ook niet naar gedragen. De facilitaire organisatie moet inzicht hebben in de kosten om op basis hiervan de kosten door te berekenen aan de klanten. Daarnaast moet men in staat zijn de prestaties van de dienstverlening te meten. Dit is nodig om vast te stellen of de in de Service Level Agreements gemaakte kwantiteit- en kwaliteitsafspraken ook daadwerkelijk worden nagekomen. Het communiceren van in de gemaakte afspraken geldt niet alleen voor de klantorganisatie maar ook voor de medewerkers van de facilitaire organisatie. Belangrijk is dat in een Service Level Agreement het serviceniveau wordt vastgelegd dat daadwerkelijk wordt geleverd. Indien een Service Level Agreement afspraken bevat waaraan in de praktijk niet kan worden voldaan, verliest de Service Level Agreement direct zijn waarde. De klant en de facilitaire organisatie kunnen dan niet meer rekenen op de afspraken die zijn gemaakt. Binnen een grote organisatie (met meerdere interne klanten) is het noodzakelijk om met iedere klant afzonderlijk een Service Level Agreement af te sluiten. Daarmee wordt ook de betrokkenheid van de klant vergroot. Er wordt namelijk onderhandeld over de inhoud en er is dan ook ruimte voor (afdeling-) specifieke afspraken. Dit bevordert optimale aansluiting tussen het primaire en secundaire (facilitaire) proces. Het doorberekenen van kosten van facilitaire dienstverlening moet gestalte hebben gekregen voordat zinvol met Service Level Agreements kan worden gewerkt. Wanneer de klant de rekening van de (extra) dienstverlening niet hoeft te betalen, valt er eigenlijk niets te onderhandelen over kwaliteitsniveaus en de daarbij behorende kosten.

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Inleiding en uitgangspunten

Inleiding en uitgangspunten Inleiding en uitgangspunten Deze DVO (Dienstverleningsovereenkomst) moet zorgen voor een goede afstemming tussen de betrokken partijen over het niveau van de dienstverlening en de hierbij te leveren prestaties.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10

www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 www.crics.com -Basisrichtlijnen voor contractmanagement- door Wim van Eck 1/10 Contract- en leveranciersmanagement is een vak in opkomst. Om dit vakgebied in uw organisatie in een keer goed op de kaart

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie

Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie Service Level Agreement 2005 Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie Afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de te leveren diensten en producten in jaar 20045

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Contractvorming. De basis voor een renderende relatie

Contractvorming. De basis voor een renderende relatie Contractvorming De basis voor een renderende relatie Aan de orde komt Marktontwikkelingen Waar we voor staan Onafhankelijke en ongebonden positie Gids zijn bij het gezamenlijk bereiken en behouden van

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

24/7. Support. smart fms

24/7. Support. smart fms 24/7 Support Smart FMS vindt het van het grootste belang dat haar klanten helder inzicht hebben in de voorwaarden, zekerheid over gemaakte afspraken en het vertrouwen in haar als softwareaanbieder. Het

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven

2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven 2e2 Group BV Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven Voorstellen Ronald Verweij S&P Simac IT dienstverlening, Manager Operations Services Dynomic IT

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Sectormanager administratie

Sectormanager administratie Sectormanager administratie Doel van de functie Leidinggeven aan de afdeling administratie, het ontwikkelen en implementeren van afdelingsbeleid, fungeren als controller, zodanig dat de afdeling doelmatig

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement Een geoliede administratieve organisatie is essentieel in de lumpsumfinanciering. Van scholen wordt immers verwacht dat zij met hun lumpsumbudget eigen beleid maken. Om de uitvoering

Nadere informatie

C O N C E P T. Bedrijfsautobeleid 2012. Waterschap Peel en Maasvallei

C O N C E P T. Bedrijfsautobeleid 2012. Waterschap Peel en Maasvallei C O N C E P T Bedrijfsautobeleid 2012 Waterschap Peel en Maasvallei Concept versie 15 februari 2012 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 1. AANLEIDING EN DOEL VAN HET BEDRIJFSAUTOBELEID... 4 1.1 Aanleiding...

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

notities Versie: versie datum Onderwerp Interne Leveringsvoorwaarden van het ICT Servicecentrum, RU Nijmegen Aan HaWo

notities Versie: versie datum Onderwerp Interne Leveringsvoorwaarden van het ICT Servicecentrum, RU Nijmegen Aan HaWo notities Versie: versie datum Onderwerp Aan CC Van Hans Wolters 29 januari 2016 c-n-hawo-0004-20160129 HaWo 1. Leveringsvoorwaarden 1.1. Algemene gegevens ISC Het ICT Servicecentrum (ISC) is voor de Radboud

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg

Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers

Do s en Don ts bij het opzetten van Shared Service Centers en bij het opzetten van Shared Service Centers Algemeen - Concernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire dienstverlening. - Prioriteiten stellen: niet alles tegelijk doen; kies voor een lerende

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC

Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC Plan van Aanpak Deelproject: Inrichting & Infrastructuur SSC Versie: februari 2006 Doel overkoepelend deelproject Het project ontwikkeling Shared Service Center van de gemeente Leiden bestaat uit een vijftal

Nadere informatie

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned?

Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Uitbesteding documentmanagement: Wat zijn de lessons learned? Inleiding In de praktijk blijkt het verloop van uitbesteding op het gebied van documentmanagement de nodige haken en ogen te kennen. Welke

Nadere informatie

Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV. Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo

Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV. Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo Borging van duurzaamheid in contract & leveranciersmanagement UWV Presentatie Contract- en Leveranciersmanagement UWV 2011 Pianoo Waar willen wij het vandaag over hebben? Positionering Contract & Leveranciersmanagement

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

Service Level Management SLA Template

Service Level Management SLA Template Service Level Management SLA Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : SLA template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland

Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland OVER OOSTZAAN Een OVER-gemeentelijke samenwerking tussen Oostzaan en Wormerland WORMERLAND. GESCAND OP 13 SEP. 2013 Gemeente Oostzaan Datum : Aan: Raadsleden gemeente Oostzaan Uw BSN : - Uw brief van :

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

Projectplan Duurzaam Inkopen

Projectplan Duurzaam Inkopen Projectplan Duurzaam Inkopen Gemeente Franekeradeel, afdeling Bouwen en Milieu Minke Lotens - Eichhorn Augustus 2010 status: Definitief Inhoudsopgave Inleiding 3 Doelstellingen projectplan 4 Overige resultaten

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Service Level Agreement

Service Level Agreement Service Level Agreement INTRAMED Mei 2016 Versie 2.4 Inhoud Inhoud... 2 Inleiding... 3 Verantwoordelijkheden... 3 Normen voor onderhoud, reparatie en doorontwikkeling... 4 Normen voor klantenondersteuning...

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement

Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Naast de Nederland ICT Voorwaarden, die van toepassing zijn op de overeenkomst, zijn de onderstaande bepalingen eveneens van toepassing.

Naast de Nederland ICT Voorwaarden, die van toepassing zijn op de overeenkomst, zijn de onderstaande bepalingen eveneens van toepassing. notities Versie: versie datum Onderwerp Aan CC Van Hans Wolters 29 januari 2016 c-n-hawo-0005-20160129 HaWo 1. Leveringsvoorwaarden 1.1. Algemene gegevens ISC Het ICT Servicecentrum (ISC) is voor de Radboud

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie