Oefeningen certificering TMA professional

Transcriptie

1 Oefeningen certificering TMA professional 1

2 Overzicht oefeningen 1. Competentieprofiel maken van een Marketing manager 2. Competentieprofiel maken van een TMA trainer 3. Competentie Set Analyse (CSA) 4. Voorbereiding terugkoppeling talentenanalyse 5. Het effect van neutraliserende/versterkende drijfveren op voorkeursgedrag 6. De inleiding van een talenten terugkoppelingsgesprek 7. Onderzoeken van niet herkende talentsignalen in een talentenrapportage 8. Versterkende en neutraliserende talenten 9. Versterkende en neutraliserende talenten 10. Talenten terugkoppelingsgesprek met gebruik van neutraliserende en versterkende talenten 11. Talentenradar interpreteren 12. Talentenradar interpreteren 13. Talentenradar interpreteren 14. Voorkeursgedrag is niet altijd zichtbaar 15. Vragen beantwoorden over TMA talentenanalyse 16. Gestructureerd competentie interview 17. Inleiding van een TMA competentiegesprek 18. Matchen: in welke omgeving/functie/rol komt iemand tot zijn recht? 19. Matchen: in welke omgeving/functie/rol komt iemand tot zijn recht? 20. Matchen: heeft de kandidaat voldoende ontwikkelpotentieel (inclusief capaciteitenonderzoek) 21. Matchen: talentradar interpreteren in het licht van een matchingsvraagstuk 22. Matchen en ontwikkelen: ontwikkelbaarheid van competenties 23. Voeren van een ontwikkelgesprek met de Performance matrix 24. Theorie TMA methode 25. Voeren van een ontwikkelgesprek op basis van een Performance matrix 2

3 1. Competentieprofiel maken van een Marketing manager Maak een competentieprofiel van 10 competenties voor de functie Marketingmanager vanuit de gegevens van onderstaande opdrachtbevestiging. Gebruik hierbij het boek met TMA competenties. De opdrachtbevestiging Op 10 januari jl. hebben wij elkaar telefonisch gesproken over een TMA talentenanalyse voor de heer Driessen. De heer Driessen is als marketing/sales medewerker werkzaam bij uw organisatie en houdt zich voornamelijk bezig met acquisitie. Driessen is veel onderweg, maakt voorstellen waarmee hij met succes kleine en middelgrote opdrachten voor (naam organisatie) binnenhaalt. In onze organisatie 'Total HR advies' werken inmiddels 35 mensen. Ik (directeur) heb in mijn organisatie behoefte aan een marketingstrateeg die succesvolle commerciële strategieën kan bedenken en in staat is hiervoor binnen (naam organisatie) draagvlak te creëren. Iemand met visie, helicopterview en overtuigingskracht. Iemand met een vernieuwende kracht die kennis en gevoel voor nieuwe (social) media heeft. De vraag dringt zich nu op of de heer Driessen voldoende ontwikkelingspotentieel heeft om van deze nieuwe functie een succes te gaan maken. Driessen zelf is gemotiveerd om een dergelijke stap te maken. Ik (directeur) twijfel of Driessen in deze nieuw te ontwikkelen functie echt op zijn plek zal zijn. 3

4 2. Competentieprofiel maken van een TMA trainer Maak vanuit het TMA boek een profiel voor de functie 'TMA trainer' op basis van de werkmethodiek van het boek. In het kort betekent dit: selecteer de juiste resultaatgebieden selecteer de juiste taken Vanuit de geselecteerde taken komen suggesties voor de competenties van een profiel. Schrijf allereerst per groep de voorgestelde competenties op en voer daarna met de groep een discussie om het competentieprofiel aan te scherpen. Hierna kies je als groep één competentie uit en die voorzie je op basis van discussie met 5 gedragsvoorbeelden. Extra informatie over de functie van TMA trainer Een TMA trainer verzorgt maandelijks 10 tot 15 trainingen voor het certificeren van TMA professionals. Het gaat in alle gevallen over 'in company' trainingen op wisselende locaties met steeds nieuwe groepen. Het is de taak van de trainer om mensen enthousiast te maken voor het werken met TMA methode, kennis goed over te dragen en via oefeningen het TMA vaardigheidsniveau van mensen te vergroten. 4

5 3. Competentie Set Analyse (CSA) Voor de functie 'Marketing manager' is het onderstaande competentieprofiel opgezet. Dit profiel moet teruggebracht worden tot 7 competenties via een CSA. Nadat je de CSA online hebt uitgezet, komt de onderstaande informatie terug: Vragen (individueel beantwoorden) Welke competenties vallen naar jouw mening af? Welke discussievragen ga je aan andere stakeholders stellen (tijdens de CSA meeting) om via een discussie het competentieprofiel van 10 competenties terug te brengen naar 7 competenties? Hoe ga je de CSA-informatie aan andere stakeholders presenteren en hoe richt je de meeting in? 5

6 4. Voorbereiding terugkoppeling talentenanalyse Oefen in tweetallen. Gebruik de kandidaatrapportage van je oefenpartner (en de TMA talentkaarten) om de talentradar van je oefenpartner te onderzoeken: beschrijf voor iedere lage (1,2,3) en hoge (7,8,9) drijfveerscore welke neutraliserende en/of versterkende drijfveren aanwezig zijn. Voorbeeld In de onderstaande radar wordt de drijfveer energie & actie (8), versterkt door de drijfverenscores op doelgerichtheid (8), dominantie (8) en volharding (7). De drijfveer ambitie & uitdaging (6) heeft geen neutraliserende of versterkende werking. 6

7 5. Het effect van neutraliserende/versterkende drijfveren op voorkeursgedrag Oefening in tweetallen. Neem de talentenrapportage van je oefenpartner. Onderzoek een drijfveer met de TMA talentkaarten en kijk of deze drijfveer mogelijk beinvloed wordt door neutraliserende en/of versterkende drijfveren. Na je onderzoek trek je een voorlopige conclusie over de vraag: 'Hoe ziet het voorkeursgedrag van je oefenpartner eruit als je de neutraliserende/versterkende drijfveren erbij betrekt?' Bedenk een aantal vragen die je kunt stellen om je conclusie te verifieren? Stel de door jou bedachte vragen aan je oefenpartner en onderzoek hoe het voorkeursgedrag van de ander er uitziet. 7

8 6. De inleiding van een talenten terugkoppelingsgesprek Oefening in tweetallen waarbij de ene persoon TMA professional is en de ander kandidaat. De TMA professional doet de inleiding van het terugkoppelingsgesprek (daarna wisselen van rol en opnieuw de inleiding van een terugkoppelingsgesprek voeren). In de inleiding van een terugkoppelingsgesprek komen de volgende zaken aan de orde: Kennismaken met de kandidaat en de kandidaat op zijn gemak stellen. Uitleg geven over de talentenanalyse en wat er met de informatie die voortkomt uit de analyse, wordt gedaan. De kandidaat geruststellen door uitleg te geven over de uitgangspunten van TMA talentenanalyse: o Dat de TMA talentenanalyse rapporteert zonder waardeoordeel op 22 drijfveren en 44 talenten. o Dat een drijfveer een stabiel behoeftepatroon is en een talent een persoonlijke sterkte is die voortkomt uit de mate waarin een drijfveer aanwezig is. o In de talentenanalyse zitten een aantal controlevragen waarmee gemeten wordt in welke mate de kandidaat de analyse consistent ingevuld heeft. Naarmate de consistentie stijgt, zal de rapportage meer overeenkomen met het beeld dat de kandidaat van zichzelf heeft. o De triades in de analyse zijn om nog nauwkeuriger aan te geven wat de voorkeur van de kandidaat is. o Dat de combinatie van scores van drijfveren en talenten het voorkeursgedrag van een kandidaat weergeeft. o Dat de talentenanalyse op objectieve wijze het persoonlijkheidsprofiel in kaart brengt. Dat dit gebeurt door personen hun voorkeur uit te laten spreken over een groot aantal stellingen van eenzelfde sociale wenselijkheid en er geen foute antwoorden mogelijk zijn. o Dat de persoonlijkheid van de kandidaat een neutraal gegeven is. Je bent zoals je bent en daar is niets goed of fout aan. o Dat het voorkeursgedrag van de kandidaat in kaart is gebracht en dat dit nog niets zegt o over zijn vaardigheden dan wel competent zijn. Dat de scores van talentenanalyse zijn afgezet tegen een grote normgroep (18 en 64 jaar) van de Nederlandse beroepsbevolking. De normgroep wordt jaarlijks bijgesteld. Na de oefening geven de kandidaten elkaar feedback op de rol van TMA professional: wat ging er goed, minder goed, zijn alle bovengenoemde aspecten aan bod gekomen? 8

9 7. Onderzoeken van 'niet herkende talentsignalen' in een talentenrapportage Oefening in tweetallen waarbij je de kandidaatrapportage van je oefenpartner gebruikt. Vraag aan de oefenkandidaat in welke talentbeschrijvingen hij zichzelf niet of in mindere mate herkent. Stel vervolgens nieuwsgierig vragen en zoek uit of er sprake is van de volgende verwarringen: De kandidaat verwart drijfveren en/of talenten met vaardigheid/competenties. Een kandidaat herkent zich niet in de beschrijving van een drijfveer met bijbehorende talenten omdat hij dit niet prettig dan wel onwenselijk vindt. Een kandidaat verwart ergens door gedreven worden met een prettige resultaat. Een kandidaat verwart drijfveren en talenten met zijn daadwerkelijke gedrag. 9

10 8. Versterkende en neutraliserende talenten In deze oefening ga je individueel oefenen met de werking van neutraliserende en versterkende talenten rondom de drijfveer 'aanzienbehoefte'. Kandidaat Arie heeft een score van 9 op de drijfveer aanzienbehoefte, maar er zijn een aantal versterkende drijfveren aan de orde. De scores zie je in de onderstaande tabel. Vraag Welk voorkeursgedrag heeft kandidaat Arie rondom de drijfveer 'aanzienbehoefte' als je de versterkende/neutraliserende drijfveren erbij betrekt? Talentenscore Aanzienbehoefte 9 Beschrijving voorkeursgedrag Ambitie 7 Dominantie 8 Eigenwaarde 3 Verantwoording & leiderschap 3 10

11 9. Versterkende en neutraliserende talenten In deze oefening oefen je individueel met de werking van neutraliserende en versterkende talenten rondom de drijfveer 'conformeren'. Kandidaat Thea heeft een score van 9 op de drijfveer 'conformeren', maar er zijn een aantal neutraliserende drijfveren aan de orde. De scores zie je in de onderstaande tabel. Vraag Welk voorkeursgedrag heeft kandidaat Thea rondom de drijfveer 'conformeren' als je de versterkende/neutraliserende drijfveren erbij betrekt? Talentenscore Conformeren 9 Beschrijving voorkeursgedrag Onafhankelijk denken & handelen 8 Ontzag 2 Orde & structuur 3 11

12 10. Talenten terugkoppelingsgesprek met gebruik van neutraliserende en versterkende drijfveren/talenten Oefening in tweetallen waarbij je werkt met de kandidaatrapportage van een oefenpartner. Je vraagt je oefenpartner: in welke talentbeschrijvingen herken je jezelf niet of minder? Ga vervolgens met de oefenkandidaat op zoek of er bij 'de niet herkende talentsignalen' sprake is van neutraliserende en/of versterkende drijfveren. Aan de hand van de neutraliserende en versterkende drijfveren onderzoek je samen met de oefenkandidaat hoe zijn voorkeursgedrag eruit ziet. Gebruik hierbij de TMA talentkaarten! 12

13 11. Talentenradar interpreteren Walter is 36 jaar en accountmanager bij een middelgroot communicatiebureau. Hij is 9 jaar werkzaam in dezelfde functie en functioneert naar tevredenheid. Hij staat bekend als een leuke joviale collega. Hij heeft aangegeven Salesmanager te willen worden. Geselecteerde competenties voor de functie Salesmanager zijn: ambitie, besluitvaardigheid, commercieel vermogen, leidinggeven, ondernemerschap, ontwikkelen medewerkers, resultaatgerichtheid en vasthoudendheid TMA radar van Walter Vragen 1. Welke twee competenties zal Walter makkelijk kunnen ontwikkelen? 2. Welke twee competenties zal Walter moeilijk kunnen ontwikkelen? 3. Wat zou je in een gesprek met Walter onderzoeken? Welke vragen heb je? 13

14 12. Talentenradar interpreteren Kandidaat Maaike is een medewerker/accountmanager op een reclameadviesbureau. Maaike is sinds een jaar werkzaam in de functie. Collega s beschrijven haar als een jonge, altijd vrolijke gezellige en hard werkende collega. De leidinggevende wil graag dat Maaike de relatie met haar klanten meer gaat verdiepen/versterken om beter advies te kunnen leveren en om de omzet bij de bestaande klanten uiteindelijk te vergroten. De geselecteerde competenties voor de functie van deze medewerker zijn: inlevingsvermogen, onderhandelen, klantgerichtheid, commercieel vermogen, plannen & organiseren, initiatief, samenwerken, TMA Radar Maaike Vragen 1. Welke drijfveren/talenten van Maaike zou je onderzoeken? 2. Welke vragen zou je kunnen stellen om het voorkeursgedrag van kandidaat Maaike te duiden? 3. Welke competenties zal Maaike makkelijk kunnen ontwikkelen en welke competenties moeilijk? 14

15 13. Talentenradar interpreteren Kandidaat Jelle (25 jaar) is werkzoekend naar een baan als facility manager. Hij heeft nog geen echte leidinggevende ervaring, maar wel vier jaar werkervaring als allround facility medewerker in middelgrote hotels; ervaring in het plannen van werkroosters, is 4 maanden plaatsvervangend voorman geweest en heeft een afgeronde opleiding facility management MBO niveau 4. Jelle heeft nu gesolliciteerd als facility manager bij een grote hotelketen waarvoor de volgende functie eisen zijn opgesteld: Leidinggeven aan een team van 35 part timers die alle kamers alsmede de centrale voorzieningen moeten schoonhouden. Planning en organiseren van de schoonmaakwerkzaamheden. Inkoopcontacten onderhouden met relevante leveranciers. Verantwoordelijk voor kwaliteit van schone/frissen kamers. Zelf meewerken bij grote drukte. Competenties Leidinggeven, groepsgericht leidinggeven, kwaliteitsgerichtheid, flexibel gedrag, resultaatgerichtheid, stressbestendigheid, optreden, ontwikkelen van medewerkers. TMA radar Jelle Vragen Welke drijfveren/talenten van Jelle zou je onderzoeken? Welke vragen zou je kunnen stellen om het voorkeursgedrag van kandidaat Jelle te duiden? Welke competenties zal Jelle makkelijk kunnen ontwikkelen en welke competenties moeilijk? 15

16 14. Voorkeursgedrag is niet altijd zichtbaar Een drijfveer met de bijbehorende talenten geven aan welk voorkeursgedrag iemand heeft. Een voorbeeld: Valerie heeft een hoge behoefte aan uitdaging, wil erg graag succes hebben, is zeer competitief en houdt van uitdagingen en presteren. Maar voorkeursgedrag wil niet zeggen dat dit ook zichtbaar gedrag is. Valerie laat haar voorkeursgedrag niet zien in haar werk en in eerste instantie herkent ze de drijfveer 'hoge behoefte aan uitdaging, succes willen hebben' ook niet bij zichzelf. Nadat de TMA professional doorvroeg, blijkt dat Valerie het voorkeursgedrag wel heeft, maar dat er vanuit de omgeving belemmeringen zijn om dit gedrag ook echt in te zetten. Ergens de voorkeur voor hebben, wil dus niet per sé zeggen dat dit gedrag ook in de praktijk zichtbaar is. Vanuit het gedragsmodel van de TMA methode is drijfveren/talenten slechts een van de invloedfactoren op het daadwerkelijk gedrag van mensen. Ook het niveau van de cognitieve capaciteiten, het niveau van vaardigheid en de positieve of negatieve druk uit de omgeving speelt een rol voor het daadwerkelijke gedrag van mensen. En zelfs andere neutraliserende en versterkende drijfveren kunnen een rol spelen in het feit dat voorkeursgedrag niet in de praktijk te zien is. Oefening in tweetallen Kies een drijfveer met een hoge score uit je eigen TMA talentenanalyse die in jouw werksituatie niet of nauwelijks tot uiting komt. Bespreek met een oefenpartner, waardoor het komt dat je dit voorkeursgedrag niet of nauwelijks toont in de werksituatie. (cognitieve capaciteiten, gebrek aan vaardigheid, positieve of negatieve druk uit de omgeving, andere drijfveren die je tegenhouden). Wat doet het met je dat je dit voorkeursgedrag niet inzet? In welke omgeving of andere omstandigheden toon je het voorkeursgedrag wel en hoe komt dat? 16

17 15. Vragen beantwoorden over TMA talentenanalyse Kandidaten hebben mogelijk veel vragen over de TMA methode en de TMA talentenanalyse die ze hebben gedaan. Deze oefening doe je met een oefenpartner. De ene persoon stelt vragen aan de ander en vice versa. Vragen Wat zijn talenten? Wat zijn drijfveren? Wat is het verschil met talenten? Wat is de TMA methode? Waar is deze methodiek op gebaseerd? Wat is een 360 graden feedback? En hoe gaat dat in z'n werk? Wat is voorkeursgedrag? Wat zijn competenties? Wat is consistentie en waarom is dat belangrijk? Wat is een leerstijl en hoe moet ik de resultaten in de kandidaatrapportage lezen? 17

18 16. Gestructureerd competentie interview Kandidaat Wilbert Jensen is 42 jaar en is reeds 15 leraar wiskunde op een kleine MBO school in Friesland. Hij heeft vooral ervaring met leerlingen van de bovenbouw MBO 4. Zijn huidige baan is hij kwijt: veel scholen reorganiseren door vergrijzing in de regio. Wilbert functioneerde naar tevredenheid. Hij solliciteert op de onderstaande functie. Omgeving vacature Een grote vmbo/mbo instelling in de regio Amsterdam. Docenten Nederlands en rekenen worden flexibel op tien verschillende scholen met verschillende soorten opleidingen ingezet. De werkuren verschillen behoorlijk gedurende een schooljaar. Het kunnen weken van 40 uur zijn gedurende het voorjaar, maar in het najaar lopen de uren terug tot 15 uur gemiddeld per week. Werkzaamheden Doceren van het vak Nederlands en Rekenen aan leerlingen van vmbo scholen. Individueel begeleiden en ondersteunen van leerlingen bij rekenen en taal. Ontwikkelen van lesmateriaal. Voorbereiden van de lessen en nakijken van werkstukken en toetsen. Onderhouden van contacten met externe partijen zoals ouders en voogden. Functie eisen Ruime ervaring met het lesgeven binnen het voortgezet onderwijs en bij voorkeur ervaring met leerlingen van vmbo niveau. Beschikt over de volgende competenties: aanpassingsvermogen, intitatief, verantwoordelijkheid, coachen, ontwikkelen van leerlingen. Competentie analyse Vanuit een 0 graden competentie analyse heeft de heer Jensen antwoorden gegeven over het eigen competentieniveau (scores tussen 1 en 5). Je gaat nu (in de rol van selecteur) een gestructureerd interview voorbereiden over de competenties 'coachen'. Coachen: mensen begeleiden en motiveren teneinde hen effectiever te laten functioneren door hun zelfinzicht en probleemoplossend vermogen te vergroten. Gedragsvoorbeeld Zelfscore Draagt geen oplossingen aan maar vergroot het 2 probleemoplossend vermogen van anderen. Helpt anderen de juiste contacten in de 3 organisatie op te bouwen. Maakt anderen het belang van een brede 3 oriëntatie in de organisatie duidelijk en is hen hierin behulpzaam Stimuleert anderen in het ondernemen van 2 organisatiebrede activiteiten Vergroot het inzicht van anderen in de informele 3 spelregels en in circuits van de organisatie Totaal gemiddelde score 2,6 Vragen Welke vragen kun je stellen om het competentieniveau van de kandidaat diepgaand te onderzoeken. Schrijf de vragen per gedragsvoorbeeld op. Gebruik hierbij zoveel mogelijk het zogenaamde STAR model. 18

19 17. Inleiding van een TMA competentiegesprek Oefening in tweetallen waarbij de oefenpartners om de beurt de inleiding van een competentiegesprek doen. In de inleiding van een competentiegesprek komen de onderstaande zaken aan de orde: Maak kennis met de kandidaat, stel je de kandidaat op zijn gemak en vertel het doel van het gesprek. Geef daarnaast enige uitleg over de competentie analyse: vertel wat er met de rapportages gedaan wordt en beantwoord eventuele vragen. Creëer zoveel mogelijk een situatie waarbij de kandidaat zich op zijn gemak voelt en vrijuit kan praten. Stel je kandidaat bijvoorbeeld gerust door uitleg te geven over de uitgangspunten van TMA competentie analyse: Via de competentie analyse heeft de centrale persoon zelf en eventueel een aantal andere mensen feedback gegeven op een aantal competenties. Er is daarbij aangegeven in welke mate de centrale persoon en anderen vinden dat een gedragsvoorbeeld op de centrale persoon van toepassing is. In de competentie rapportages staan percepties van mensen. Er staat geen waarheid over het daadwerkelijke niveau van gedragsvaardigheid beschreven. Het is interessant om het zelfbeeld van een centrale persoon af te zetten tegen de waarneming van anderen om in een gesprek erachter te komen wat sterk ontwikkelde competenties zijn en waar mogelijk ontwikkelpunten liggen. Ieder mens heeft gedragsvaardigheden en daarbij zijn er altijd verschillen in ontwikkelingsniveau. Met andere woorden: niemand is overal goed in, maar je zult verschillen zien tussen echte sterktes en mindere punten. Na afloop van de oefening geven de oefenpartners elkaar feedback: wat ging er goed, wat minder goed en wat kun je de volgende keer anders doen? 19

20 18. Matchen: in welke omgeving/functie/rol komt iemand tot zijn recht? Jij bent de nieuwe leidinggevende van een operationeel team bij de jeugd & zedenpolitie. Een team dat moet interveniëren in onveilige situaties en daarin ook te maken krijgt met agressie en (seksueel) geweld. Na de eerste kennismaking met jouw teamleden krijg je inzage in de TMA talentenrapportages van de medewerkers. Zo ook van kandidaat Carla. Kandidaat Carla Carla is een onopvallende bescheiden vrouw van 50 jaar. Ze is goed in haar werk. Carla is in staat om in korte tijd het vertrouwen te winnen van zowel daders als slachtoffers. Ze staat bekend als een zeer sociale en betrouwbare collega. TMA Radar Carla Vragen In welke omgeving komen de talenten van Carla het beste tot zijn recht? Hoe communiceer je het beste en het slechtste met Carla? Wat betekent dat voor jouw stijl van leidinggeven? 20

21 19. Matchen: in welke omgeving/functie/rol komt iemand tot zijn recht? Jij bent HR manager van een groot bouwbedrijf (4500 medewerkers) met 25 vestigingen verspreid over heel Europa. Het bedrijf de laatste jaren zeer sterk gegroeid door overname en fusies. Het wordt strak gestuurd vanuit Londen. Kandidaat Koen Freriks is vestigingsmanager in Leeuwarden. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers, en valt onder regiomanager Noord Nederland. Koen was voorheen directeur van een klein zeer succesvol bouwbedrijf in Sneek (50 medewerkers) dat 3 jaar geleden is overgenomen. Koen is nu al 6 maanden uitgevallen met vage klachten (overspannen, hartritme stoornissen). Zijn functie wordt inmiddels bezet door een collega uit Duitsland die uitstekende resultaten boekt. De regiomanager Noord wil Koen niet meer terug op oude plek want heeft er geen vertrouwen meer in. De vraag komt bij HR: is Koen wel geschikt om in ons bedrijf als vestigingsmanager te functioneren? Is het verstandig om hem naar een andere vestiging over te plaatsen? Competenties voor een vestigingsmanager zijn: groepsgericht leidinggeven, innoverend vermogen, leidinggeven, management identificatie, ontwikkelen van medewerkers, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid. In het interview komen de volgende zaken naar voren: Kandidaat Koen is van mening dat de regiomanager hem de afgelopen twee jaar het onmogelijke heeft gevraagd: alles om de kosten te verlagen, efficiëntie te verhogen en winst te maximaliseren. Koen heeft er alles aan gedaan om dat voor elkaar te krijgen maar de directie is volgens hem doorgeschoten in hun grenzeloze ambities met als resultaat dat overgebleven medewerkers uitgeteld, uitgeput zijn. Zijn collega vestigingsmanagers hebben slappe knieën,zij smullen van lijstjes maken, overzichten genereren en houden zich met alles bezig behalve met het personeel. Hij vindt bij hen geen gehoor. Koen is van mening dat hij een uitstekende vestigingsmanager is. TMA Radar Koen Freriks 21

22 Competentiematch Koen Freriks - Vestigingsmanager Vragen Zou je de gebeurtenissen zoals beschreven in de case kunnen verklaren aan de hand van de radars? In welke omgeving komen de talenten van deze kandidaat Koen het beste tot zijn recht? Wat zou je advies zijn? 22

23 20. Matchen: heeft de kandidaat voldoende ontwikkelpotentieel (inclusief capaciteitenonderzoek) De deelnemers kruipen in de rol van TMA assessor. De opdracht: wat is (op basis van de informatie die je hebt ontvangen) jouw advies aan de opdrachtgever? Bezit kandidaat Jaap Hendriks voldoende ontwikkelpotentieel? Informatie deelnemers Opdrachtbevestiging TMA talentenradar Competentiematch Uitslagen Capaciteitenanalyse Informatie uit terugkoppelingsgesprek De opdrachtbevestiging Op 11 februari jl. hebben wij elkaar telefonisch gesproken over een TMA assessment voor de heer Hendriks. De heer Hendriks is als marketing/sales medewerker werkzaam bij onze organisatie en houdt zich voornamelijk bezig met acquisitie. Hendriks is veel onderweg, maakt voorstellen waarmee hij met succes kleine en middelgrote opdrachten voor onze organisatie binnenhaalt. Bij onze organisatie werken inmiddels 35 mensen. De directeur organisatie geeft aan dat er behoefte is aan een marketingstrateeg die succesvolle commerciële strategieën kan bedenken en in staat is hiervoor binnen onze organisatie draagvlak te creëren. Iemand met visie en overtuigingskracht. Iemand met een innovatieve kracht die kennis en gevoel voor nieuwe (social) media heeft. De vraag dringt zich nu op of de heer Hendriks voldoende ontwikkelingspotentieel heeft om van deze nieuwe functie een succes te maken? Jaap Hendriks zelf is gemotiveerd om een dergelijke stap te maken. De directeur daarentegen twijfelt eraan of Hendriks in deze nieuw te ontwikkelen functie echt op zijn plek zal zijn. Geselecteerde competenties: creativiteit, omgevingsbewustzijn, overtuigingskracht, probleemanalyse, resultaatgerichtheid, visie, initiatief, innoverend vermogen. De geselecteerde gedragsvoorbeelden zijn voornamelijk op strategisch niveau. TMA radar Jaap Hendriks 23

24 Competentiematch Jaap Hendriks - Marketingstrateeg Uitslagen Capaciteitenanalyse Logisch figuurlijk inzicht: 7 op hoger niveau (hoog gemiddeld). Logisch rekenkundig inzicht : 3 op hoger niveau (laag gemiddeld). Logisch taal inzicht: 1 op hoger niveau (zeer laag gemiddeld). Controleren: 2 op hoger niveau (laag gemiddeld). De kandidaat heeft relatief weinig vragen beantwoord. Hij heeft een klein foutenpercentage en dat kan duiden op neiging tot nauwkeurig werken. Informatie uit het gesprek met de kandidaat De kandidaat laat bij het STAR interview zien dat hij op hoog niveau resultaatgericht is. Bij de overige competenties laat de kandidaat zien dat hij de strategische competenties matig tot onvoldoende beheerst. De kandidaat laat vooral zien dat hij op operationeel niveau vaardig is. De kandidaat is van mening dat de organisatie geen marketingstrateeg nodig heeft, maar iemand die marketingcampagnes kan uitvoeren, dat heeft hij in het verleden ook gedaan. De kandidaat vindt dit assessment overbodig, de directie heeft het wat te hoog in haar bol, die snappen niet wat er eigenlijk nodig is. De kandidaat wil door de werkgever in de gelegenheid worden gesteld een post HBO opleiding te volgen op marketinggebied. Hij is van mening dat hij na een opleiding meer dan voldoende kennis heeft om op strategisch niveau mee te praten. De kandidaat heeft zich niet voorbereid op de capaciteitenanalyses. Hij gaat er volledig onbevangen in en schrikt van de uitslag 24

25 21. Matchen: talentradar interpreteren in het licht van een matchingsvraagstuk Kandidaat Wilbert Jensen is 42 jaar en is reeds 15 leraar wiskunde op een kleine MBO school in Friesland. Hij heeft vooral ervaring met leerlingen van de bovenbouw MBO 4. Zijn huidige baan is hij kwijt: veel scholen reorganiseren door vergrijzing in de regio. Functioneerde naar tevredenheid. Hij solliciteert op de onderstaande functie. Omgeving vacature Een grote vmbo/mbo instelling in de regio Amsterdam. Docenten Nederlands en rekenen worden flexibel op tien verschillende scholen met verschillende soorten opleidingen ingezet. De werkuren verschillen behoorlijk gedurende een schooljaar. Het kunnen weken van 40 uur zijn gedurende het voorjaar, maar in het najaar lopen de uren terug tot 15 uur gemiddeld per week. Werkzaamheden Doceren van het vak Nederlands en Rekenen aan leerlingen van vmbo scholen. Individueel begeleiden en ondersteunen van leerlingen bij rekenen en taal. Ontwikkelen van lesmateriaal. Voorbereiden van de lessen en nakijken van werkstukken en toetsen. Onderhouden van contacten met externe partijen zoals ouders en voogden. Functie eisen Ruime rvaring met het lesgeven binnen het voortgezet onderwijs en bij voorkeur ervaring met leerlingen van vmbo niveau. Beschikt over de volgende competenties: aanpassingsvermogen, intitatief, verantwoordelijkheid, coachen, ontwikkelen van leerlingen. Oefenvragen Welke vereiste competenties zal de heer Jensen makkelijk en moeilijk kunnen ontwikkelen? Beschrijf het voorkeursgedrag van de kandidaat per competentie: beschrijf de talentsignalen van de drijfverenscores die bij de gevraagde competenties horen. Zijn er neutraliserende of versterkende talenten aanwezig? Wat zou je in een gesprek nog meer onderzoeken? Welke vragen heb je? 25

26 22. Matchen en ontwikkelen: ontwikkelbaarheid van competenties In het onderstaande overzicht van kandidaat Pietersen staan een aantal competenties beschreven met de daarachter de scores van de gekoppelde drijfveren. Oefening Beschrijf in de onderstaande tabel voor de aangegeven competenties wat ervoor zorgt dat Pietersen deze competentie makkelijk/redelijk of moeilijk kan leren Overzicht competentiepotentieel van kandidaat Pietersen Competentienaam Ontwikkelbaarheid Talent 1 Talent 2 Talent 3 Aandacht voor details Moeilijk 2 Orde & structuur 2 Aanpassingsvermogen Redelijk 5 Afwisseling 2 Orde & structuur (inverse) Ambitie Redelijk 6 Ambitie & uitdaging 2 5 Energie & actie 6 Volharding 7 Assertiviteit Redelijk 5 Confrontatie 5 Dominantie 8 Sociabiliteit & contact 2 Besluitvaardigheid Redelijk 6,5 Besluiten nemen 5 Onafhankelijk denken & handelen Coachen Redelijk 5 Hulpverlenen 8 Sociale empathie 8 2 Commercieel vermogen Moeilijk 3,5 Ambitie & uitdaging 5 Sociabiliteit & contact 2 Conflicthantering Moeilijk 3 Confrontatie (inverse) 5 Sociabiliteit & contact 2 Sociale empathie 2 Creativiteit Makkelijk 8 Conformeren (inverse) Delegeren Moeilijk 2 Hulpverlenen (inverse) 2 Onafhankelijk denken & handelen 8 Verantwoording & leiderschap (inverse) Discipline Moeilijk 2 Conformeren 2 Orde & structuur 2 8 Orde & structuur (inverse) 8 2 Durf Makkelijk 7 Conformeren (inverse) 2 Eigenwaarde 5 Onafhankelijk denken & handelen 8 Competentie Aandacht voor details Beschrijf per drijfveer wat ervoor zorgt dat Pietersen deze competentie makkelijk/redelijk of moeilijk kan leren Commercieel vermogen Creativiteit Delegeren 26

27 23. Voeren van een ontwikkelgesprek met de Performance matrix Kandidaat Danny Verhulst is afdelingsmanager Juridische Zaken in een non-profit organisatie. Sinds 10 jaar is hij naar tevredenheid werkzaam in zijn huidige functie. Danny staat bekend als een afdelingsmanager die veel investeert in de talenten van zijn medewerkers. Hij is in staat om ze mee te krijgen in de vele veranderingen die er de afgelopen jaren in zijn organisatie hebben plaatsgevonden. Danny houdt van zijn werk en de organisatie. Hij is er trots op wat hij in de afgelopen jaren met zijn afdeling heeft bereikt. Zijn nieuwste plan is om alle medewerkers een POP te laten maken op basis van een TMA talentenanalyse en een Competentie analyse (360 graden feedback). Als leidinggevende van de afdeling start Danny zelf met een TMA talentenanalyse op en zet een 360 graden feedback uit bij zijn medewerkers, leidinggevende en collega s. Hij wil zelf ondervinden hoe een dergelijk proces werkt en wil aan zijn medewerkers het goede voorbeeld geven. Zijn leidinggevende (directeur) is nog relatief nieuw en hij is benieuwd naar zijn feedback. In de organisatie is nog niet eerder op een dergelijke gestructureerde manier feedback gegeven. Jij bent de HR adviseur (en TMA professional) die de rapportages met Danny gaat nabespreken. Concentreer je voor deze oefening op de analyse en de ontwikkeling van de competentie samenwerken. Vragen 1. Bepaal of de competentie samenwerken moeilijk, redelijk of makkelijk te ontwikkelen is. 2. Kijk naar de feedbackscore op de competentie samenwerken en analyseer de scores, wat zijn je aannames? 3. Bedenk de vragen die je gaat stellen 4. Wat is je advies aan Danny? Wat kan hij met de uitkomsten doen? Welke acties kan hij ondernemen? TMA talenten radar Danny Verhulst 27

28 TMA competentiematch Danny Verhulst Competentie Score Innoverend vermogen 5 Leidinggeven 7 Managementidentificatie 4,5 Ondernemerschap 5 Resultaatgerichtheid 6 Samenwerken 6,5 Verantwoording 5,7 Visie 5,5 Competentieanalyse (360 feedback) Danny Verhulst CP CO LG MW Totaal anderen GAP Competentie Innoverend vermogen 5,0 3,7 4,0 4,1 3,9-1,1 Leidinggeven 5,0 3,4 4,6 3,8 3,7-1,3 Managementidentificatie 5.0 3,3 4,2 3,2 3,4-1,6 Ondernemerschap 5.0 3,4 4,2 3,8 3,7-1,3 Resultaatgerichtheid 4,8 3,7 3,6 3,6 3,7-1,1 Samenwerken 4,8 2,5 3,4 3,3 2,9-1,9 Verantwoording 4,4 3,0 4,6 3,7 3,4-1,0 Visie 4,8 3,3 3,6 3,8 3,5-1,3 Totaal gemiddelde 4,9 3,3 4,0 3,7 3,5-1,4 Feedback op de competentie samenwerken Danny Verhulst CP CO LG MW Totaal anderen GAP Samenwerken Denkt niet in wij/zij termen ,6-2,4 Heeft goed inzicht in de sterkten en zwakten van de organisatie en zoekt 5 3, ,2-1,8 aansluiting bij organisaties die van de eigen organisatie de zwakke punten aanvullen of de sterke punten versterken Maakt van de vijand en vriend (ziet mogelijkheden om zelfs samen te 4 1,7 3 3,5 2,5-1,5 werken met concurrenten) Stelt niet het persoonlijk gewin maar het groepsbelang voorop 5 2,8 4 3,5 3,1-1,9 Ziet mogelijkheden om met andere organisaties gezamenlijk projecten op ,5 3,2-1,8 te zetten Totaal gemiddelde 4,8 2,5 3,4 3,3 2,9-1,9 28

29 Performance matrix Danny Verhulst Ontwikkeladviezen 'samenwerken' uit de rapportage Performance matrix Geef ruimte voor meningen van anderen. Iedereen heeft recht op zijn eigen mening. Kap ideeën van anderen niet direct af, maar sta open voor ideeën van anderen. Luister goed naar de ideeën van anderen en complimenteer hen hiermee. Wees betrokken bij uw collega's ook als dat geen direct effect heeft op uw eigen werk. Coachingadvies 'samenwerken' uit de rapportage Performance matrix Onderzoek samen met uw kandidaat wat het tegenhoudt om effectief samen te werken met anderen. Werp bij een klein rollenspel problemen op ('dit gaat niet zo gebeuren, dit kun je niet maken, dit werkt zo niet') en laat uw kandidaat oefenen hiermee strategisch om te gaan. Zorg dat uw kandidaat 360 graden feedback vraagt aan medewerkers of collega's. Hoe ervaren zij zijn samenwerkingsgerichtheid? Wat vinden zij goed gaan en wat zijn eventuele ontwikkelpunten. Bespreek het rapport met hem. Zorg dat de uw kandidaat in een klein rollenspel met u oefent te communiceren met een 'type' dat hem niet ligt. 29

30 24. Theorie TMA methode Iedereen neemt individueel 5 minuten de tijd om tien vragen te bedenken die hij aan een oefenpartner kan stellen over de theorie van de TMA methode en de talentenanalyse. Na de individuele voorbereiding is de oefening in tweetallen en bevragen de oefenpartners elkaar. Na 10 minuten wordt er van rol gewisseld. De oefening wordt plenair nabesproken. TMA theorie vragen Antwoorden 30

31 25. Voeren van een ontwikkelgesprek op basis van de rapportage Performance matrix Kandidaat Sarah Berger werkt als accountmanager voor een grote printerfabrikant. In deze rol is ze als accountmanager verantwoordelijk voor het commerciële proces rondom de verkoop van printers en multifunctionele kopieermachines. Ze is zowel verantwoordelijk voor het relatiebeheer als voor het scoren van nieuwe prospects. Takenpakket Onderhouden van contact met bestaande klanten. Actief uitbouwen van deze klantenkring. Up-to-date houden van productkennis. Uitwerken van behoeftes klanten/prospects aan de hand van offertes en overeenkomsten. Competenties Commercieel vermogen Klantgerichtheid Vasthoudendheid Prestatiemotivatie Plannen en organiseren Aandacht voor details Sarah heeft reeds een TMA talentenanalyse en een competentie analyse ingevuld en een TMA professional heeft de uitkomsten met haar besproken. Nu moet de leidinggevende een ontwikkelgesprek voeren. In de syllabus vind je de rapportage performance matrix van Sarah Berger. Deze rapportage neem je (samen met de bovenstaande informatie) als uitgangspunt voor een ontwikkelgesprek. Oefen in tweetallen waarbij de ene persoon Sarah speelt en de ander de leidinggevende. Neem enige tijd om je voor te bereiden op je rol. Vragen Stel in overleg vast welke competentie Sarah gaat ontwikkelen? Waarom juist die competentie? Voor de competentie die ontwikkeld gaat worden: o Welke drijfveren en talenten werken ondersteunend aan het ontwikkelproces van Sarah? Hoe kun je deze drijfveren en talenten onderdeel van het leerproces laten zijn? o Welke concrete ontwikkelactiviteiten gaat Sarah uitvoeren? (gebruik hiervoor de voorbeelden van ontwikkelactiviteiten in de rapportage performance matrix). o o Hoe richt je een stimulerende ontwikkelomgeving in voor Sarah? Hoe kan de leidinggevende ondersteunen? Gebruik hiervoor de coachadviezen van de rapportage performance matrix. 31