Internationaal HRM. Hoofdstuk 16. Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je:

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Internationaal HRM. Hoofdstuk 16. Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je:"

Transcriptie

1 Hoofdstuk 16 Internationaal HRM Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: 1 de geschiktste HRM-strategieën noemen in de diverse stadia van internationalisering. 2 de beste mix van werknemers uit het gastland en expats bepalen, rekening houdend met de situatie van het bedrijf. 3 uitleggen waarom internationale aanstellingen vaak mislukken en welke stappen een bedrijf kan ondernemen om succes te garanderen. 4 aangeven hoe je werknemers na terugkeer van een internationale aanstelling het beste kunt re-integreren. 5 HRM-beleid en procedures ontwikkelen naar gelang de behoeften en waarden van verschillende culturen. 6 rekening houden met de ethische gevolgen van internationaal HRM-beleid

2 CASE Toyota en de recessie In het begin van 2010 werd Toyota algemeen beschouwd als winnaar in de automobielbranche, omdat het General Motors, Chrysler en Ford in de productie en verkoop van auto s in De Verenigde Staten en daarbuiten voorbij was gestreefd. Toyota s winsten maakten de autofabrikanten jaloers, en er leek geen einde te komen aan het succes van het bedrijf. Het was een ongelooflijke prestatie voor een bedrijf dat net een generatie terug een betrekkelijk onbekende en kleine speler was in de branche. Het bedrijf verwierf gaandeweg een eersteklas reputatie vanwege zijn innovatieve en geavanceerde principes van kwaliteitsverbetering en de efficiëntie en betrokkenheid van zijn werknemers (ook bekend als de Toyota Way ). 1 Het onheil leek in het voorjaar van 2010 toe te slaan, toen Toyota ervan werd beschuldigd problemen met het remsysteem en andere onderdelen te verwaarlozen. Deze problemen leidden tot verschillende ongelukken en schadeclaims van vele miljoenen euro s. Het imago van de superieure voertuigen werd ernstig aangetast toen het bedrijf geconfronteerd werd met een storm van klachten en grootschalige negatieve aandacht in de media. Een nadere blik op Toyota s problemen brengt aan het licht dat deze ten dele aan het personeelsmanagement van het bedrijf te wijten waren. De CEO van Toyota zette de hoofdingenieurs (shusa s genoemd) onder druk om drastisch in de kosten te snijden. De shusa s werden beoordeeld en beloond op grond van hun bezuinigingen. Veel van Toyota s klanten bevonden zich duizenden kilometers ver weg in buitenlandse markten en het bedrijf had slechts een uitgekleed team van expats tot zijn beschikking. Zodoende bereikte de informatie over problemen met de voertuigen het hoofdkwartier in Japan niet. De shusa s zijn gestationeerd in Toyota City. Ze worden volledig afgeschermd van de buitenwereld en krijgen niet te horen hoe het ervoor staat. Toen overzeese klanten van Toyota vragen begonnen te stellen over de kwaliteit van hun auto s omdat ze onveilig waren of er goedkoop uitzagen, veegde Toyota dat van tafel, en stelde het zoeken naar oplossingen uit. De bedrijfsactiviteiten in Toyota City waren volkomen vastgelopen en dichtgeslibd door de enorme Japanse bureaucratie. Er waren te weinig vertegenwoordigers die rekening hielden met de lokale omstandigheden in de rest van de wereld. Problemen die in 2010 al werden ontdekt (bijvoorbeeld zoiets simpels als niet goed passende vloermatten) werden niet aangepakt. Toch werden de beschuldigingen in Toyota City genegeerd. In plaats daarvan gaf Toyota de klaagcultuur in de Verenigde Staten de schuld van de vermeende aantijgingen. Het negeren van deze kwesties toen ze nog makkelijk op te lossen waren, is extreem kostbaar geweest. 2 Toyota heeft de afgelopen twee jaar rond de vijf miljoen wagens moeten terugroepen: Priussen, de trots van het bedrijf, werden teruggehaald om het antiblokkeersysteem van de remmen opnieuw te programmeren toen dat te gevoelig bleek bij intensief gebruik; Siena minibussen werden teruggeroepen toen de kabels die de reservewielen op hun plaats hielden, bleken te roesten, waardoor de wielen eruit vielen. Consumer Reports ontdekte een ernstig gebrek in de Lexus-SUV s, waardoor de wagens soms omsloegen. Dit betekende het terughalen van nog eens 9411 voertuigen. 3 Er kwamen wekelijks nieuwe verhalen over defecten aan voertuigen bij. Ongelooflijk voor een bedrijf dat eerst bekend stond om zijn uitzonderlijke kwaliteit. 4

3 460 Deel 6 Bestuur ALS MANAGER BEKEKEN Wanneer bedrijven als Toyota zich tot mondiale organisaties ontwikkelen, kunnen veel essentiële beslissingen niet langer effectief vanuit het hoofdkantoor genomen worden. Mondiale bedrijven moeten dus manieren vinden om HRM-beleid te gebruiken om dit te managen. Je kunt daarbij denken aan een degelijke evaluatie van de prestaties, heldere en rechtvaardige beloningssystemen en een werving- en selectiebeleid voor expats. In het geval van Toyota was het personeelsbeleid dat gedurende de afgelopen vijf jaar werd geïmplementeerd, gecentraliseerd op het hoofdkantoor van het bedrijf. Toyota beloonde ingenieurs die strak bezuinigden wat gaandeweg tot zeer grote problemen leidde. Nu bedrijven zoals Toyota langzamerhand de internationale markten domineren, hebben HRM-praktijken een mondiaal perspectief nodig om het bedrijf een concurrentievoordeel te geven. Er zijn minstens multinationale bedrijven met gelieerde bedrijven op de hele wereld. 5 Managers moeten manieren vinden om werknemers te selecteren, vast te houden, promotie te geven, te belonen en te trainen, zodat ze de mondiale uitdaging aankunnen. Zelfs kleine bedrijven die producten of diensten exporteren via internet, moeten leren omgaan met de uitdagingen van het internationale bedrijfsleven. Het toenemende aantal bedrijven dat in diverse landen actief is, moet het HRM-systeem en de praktijken aanpassen aan de diverse culturele, socio-economische en juridische omstandigheden. Nederland staat van oudsher bekend als een exportland, met als gevolg dat veel bedrijven te maken hebben met concurrentie uit het buitenland. Het lot van deze bedrijven is onlosmakelijk verbonden met de mondiale economie. 6 In dit hoofdstuk laten we zien hoe bedrijven met HRM-praktijken hun concurrentiepositie kunnen verbeteren in een tijdperk van internationale kansen en uitdagingen. Om te beginnen behandelen we de fasen van internationalisering, de uitdagingen van het aanstellen van expats en manieren om deze aanstellingen effectiever te maken. Vervolgens bespreken we de ontwikkeling van HRM-beleid in een mondiale context en de specifieke HR-aandachtspunten van exporterende bedrijven De fasen van internationalisering Zoals je ziet in figuur 16.1, doorlopen bedrijven vijf stadia als ze hun activiteiten internationaliseren. 7 Hoe later de fase, des te meer moeten HRM-praktijken worden aangepast aan de diverse culturele, economische, politieke en juridische omgevingen. Fase 1 Binnenlandse activiteiten In fase 1 is de markt van het bedrijf uitsluitend binnenlands. Vóór de Tweede Wereldoorlog vielen de meeste bedrijven in deze categorie. Veel andere bedrijven zitten nog steeds in deze fase, maar hun aantal slinkt, vooral in de productiesector. Personeelsbezetting, training en beloning voor bedrijven in fase 1 worden vooral bepaald door plaatselijke of landelijke krachten. De enige locaties die worden overwogen als vestigingsplaats zijn binnenlands, en alleen de nationale of regionale markt bepaalt de strategische beslissingen over productie en marketing. Fase 2 Exportactiviteiten In fase 2 breidt het bedrijf zijn markt uit tot het buitenland, maar de productiefaciliteiten blijven nog binnen de grens. In deze fase moeten HRM-praktijken de export van de pro-

4 Hoofdstuk 16 Internationaal HRM 461 Fase 2: exportactiviteiten. Het bedrijf breidt de markt uit tot andere landen, maar de productiefaciliteiten blijven binnen de grens. Fase 1: binnenlandse activiteiten. De markt van het bedrijf ligt uitsluitend in het binnenland. Fase 4: multinationale activiteiten. Het bedrijf wordt een volgroeide multinational met assemblage- en productiefaciliteiten in diverse landen en regio s van de wereld. Doorgaans wordt ook de besluitvorming enigszins gedecentraliseerd, maar een groot aantal personeelsbeslissingen wordt nog genomen op het hoofdkantoor. Fase 3: filialen of joint ventures. Het bedrijf verhuist enkele fysieke activiteiten naar het buitenland. Fase 5: transnationale activiteiten. Bedrijven in deze fase worden vaak transnationaal genoemd, omdat ze weinig band hebben met het land van herkomst. De activiteiten zijn sterk gedecentraliseerd. Elke businessunit mag personeelsbeslissingen nemen zonder veel inmenging van het hoofdkantoor. Figuur 16.1 De fasen van internationalisering ducten bevorderen door managementincentives (beloningsprikkels), training en personeelsstrategieën waarin het zwaartepunt ligt op de eisen van internationale klanten. 8 Turbo Tek in Los Angeles is een voorbeeld van een bedrijf in fase 2. Het bedrijf genereert 50 miljoen dollar omzet per jaar en daarvan is 38 procent afkomstig uit het buitenland. Het enige product van het bedrijf is Turbo Wash, een spuitstuk voor tuinslangen. Het hele productie-, verpakkings- en distributiesysteem van Turbo Tek is ontworpen met het oog op internationale markten en de HRM-praktijken van het bedrijf spelen een cruciale rol in dit systeem. Turbo Wash wordt geproduceerd in Los Angeles, maar voor de Europese markt wordt het product opnieuw verpakt in Nederland. Managementbonussen zijn voor een groot deel gebaseerd op buitenlandse verkoop. De marketingafdeling van het bedrijf heeft de gebruiksaanwijzing vertaald in elf talen. De productie heeft zich aangepast aan de plaatselijke smaak en behoeften. Zo is er bijvoorbeeld een speciaal aanpassingsstuk voor Engelse slangen. Onderzoek en ontwikkeling zorgden ervoor dat de chemische samenstelling van de shampoo bij Turbo Wash voldoet aan de strikte overheidsregelgeving in Finland, Frankrijk en andere Europese landen. Fase 3 Filialen of joint ventures In fase 3 verhuist een bedrijf een deel van zijn activiteiten naar het buitenland. Dit zijn voornamelijk assemblagefaciliteiten, maar mogelijk ook enige productie. Veel kledingfabrikanten in Nederland bijvoorbeeld hebben in India en Bangladesh fabrieken geopend voor het naaien van kledingstukken. De buitenlandse filialen of dochterbedrijven worden in deze fase nog strak beheerd door het hoofdkantoor. Een groot deel van de managers zijn expats (werknemers uit het thuisland van het bedrijf). In fase 3 moeten HRM-praktijken zijn gericht op selectie, training en beloning van expats, en de ontwikkeling van personeelsbeleid voor plaatselijke werknemers in het land van vestiging. Fase 4 Multinationale activiteiten In fase 4 wordt het bedrijf een volwassen multinational met assemblage- en productiefaciliteiten in diverse landen en regio s van de wereld. We zien veel strategische bondgenootschappen tussen binnenlandse en buitenlandse bedrijven, zoals Ford en Mazda om vrachtwagens te bouwen in Thailand. 9 Doorgaans vindt wel enige decentralisering plaats in fase 4, maar veel personeelsbeslissingen over de buitenlandse filialen worden nog genomen op het hoofdkantoor, vaak door een internationale personeelsafdeling. Ook worden de buitenlandse activiteiten nog geleid door expats. Philips en General Motors zijn bijvoorbeeld expat Iemand die voor zijn werk in een ander land leeft en werkt. multinational Een organisatie met productie- en assemblagefaciliteiten in diverse landen en regio s van de wereld.

5 462 Deel 6 Bestuur bedrijven in fase 4. De HRM-praktijken bij deze bedrijven zijn vrij complex, omdat ze te maken hebben met grote aantallen expats en hun gezinnen en diverse etnische en culturele groepen in een groot aantal landen. Ook moeten ze mogelijk maken dat de buitenlandse filialen worden gestuurd vanuit het hoofdkantoor. We zien vaak fusies over landsgrenzen heen waardoor het geheel nog complexer wordt: de bedrijven proberen de nieuwe units te integreren en om te gaan met de cultuurbotsing waarmee zulke deals soms gepaard gaan. 10 transnationaal concern Een organisatie met vestigingen in veel landen en met sterk gedecentraliseerde activiteiten. Het bedrijf heeft nauwelijks banden met het land van herkomst outsourcing Uitbesteden van productie en diensten naar landen met lagere arbeidskosten. Fase 5 Transnationale activiteiten In fase 5, de laatste fase van internationalisering, worden bedrijven vaak transnationale concerns genoemd, omdat ze nauwelijks banden hebben met het land van herkomst. De activiteiten zijn sterk gedecentraliseerd. Elke business unit mag personeelsbeslissingen nemen, nauwelijks gestuurd door het hoofdkantoor. De raad van bestuur bestaat vaak uit mensen van verschillende nationaliteiten en het bedrijf doet zijn uiterste best om managers te ontwikkelen die zichzelf als wereldburger zien. Zulke bedrijven nemen mensen uit elk land in dienst. Olivetti, het grote in Italië zetelende conglomeraat, heeft een uitgebreid grenzeloos wervingsprogramma dat is gericht op managers en professionals uit de hele wereld. In fase 5 moet de afdeling HRM proberen om tot een gemeenschappelijke (niet-nationale) identiteit en visie te komen. Dit is vaak een behoorlijke klus omdat werknemers verschillende culturele achtergronden hebben. Gillette heeft bijvoorbeeld een uitgebreid programma ontwikkeld waarin plaatselijke personeelsafdelingen de beste jonge afgestudeerden zoeken. Ze letten er dan op dat deze jonge mensen ongehuwd zijn en vloeiend Engels spreken. De geselecteerde kandidaten krijgen zes maanden training in het thuisland en wie door deze proefperiode heen komt, gaat naar het hoofdkantoor in Boston voor een managementtraining van achttien maanden. Vervolgens krijgen ze een aanstelling van één tot drie jaar in het buitenland om meer internationale ervaring op te doen. De internationale personeelsdirecteur van Gillette vertelt: Wij zoeken mensen die zeggen: Vandaag Manilla, morgen de VS en over vier jaar Peru of Pakistan. We doen ons best mensen te vinden die niet provinciaal denken en een internationale carrière willen De opkomst van outsourcing Bedrijven in fase 3 tot en met 5 besteden hun productie en diensten vaak uit naar landen met lagere arbeidskosten. Dit levert concurrentievoordeel op. Zo verdient een IT er met drie tot vijf jaar werkervaring in India euro per jaar en in Nederland euro. Een medewerker van een callcenter verdient in India circa 1600 euro per jaar en in Nederland euro. Om te kunnen groeien of overleven maken meer bedrijven gebruik van een vorm van outsourcen. Consumenten profiteren van lagere prijzen dankzij outsourcen, en de landen waar het werk naar uitbesteed wordt, gebruiken de gestegen inkomsten weer om goederen en diensten van bijvoorbeeld Nederland te kopen. De groei van outsourcing kan voor een groot deel worden toegeschreven aan internet. Maar internet vormt ook een ernstige bedreiging vanwege problemen met de online veiligheid. In India, waar ze voor outsourcing erg afhankelijk zijn van internet, is de angst voor internetaanvallen groot. Dit zou namelijk rampzalig zijn voor de economie. Indiase bedrijven proberen daarom werknemers te selecteren die te vertrouwen zijn, en hun medewerkers te trainen om alert te zijn op verdachte activiteiten. De laatste paar jaar zijn nog een paar aandachtspunten in verband met outsourcing naar voren gekomen. Een daarvan is productveiligheid. Een voorbeeld daarvan zagen we toen medicijnenfabrikanten de productie van bloedverdunner Heparine uitbesteedden aan Chinese fabrikanten. Het vervuilde product heeft enkele dodelijke slachtoffers gemaakt. Een ander aandachtspunt bij mondiale uitbesteding is het grote aantal klachten van klanten die te maken krijgen met klantenservice in het buitenland. De medewerkers van

6 Hoofdstuk 16 Internationaal HRM 463 die callcenters beschikken vaak over weinig informatie, zijn soms onvoldoende getraind, beheersen de taal niet goed en kunnen niet de beslissingen nemen om de klacht van een klant onmiddellijk op te lossen. Bedrijven moeten rekening houden met deze factoren, en zich niet blindstaren op de lagere arbeidskosten. Het kost jaren om een goede reputatie op te bouwen, en zulke problemen kunnen snel een desastreus effect hebben op toekomstige winst. Hoewel mondiale outsourcing nog steeds toeneemt, vindt er door de nieuwe technologische mogelijkheden een verschuiving plaats om weer in het oorspronkelijke thuisland te gaan produceren. Klanten willen steeds vaker unieke producten en ze vinden het belangrijk om een speciale behandeling te krijgen. Daar bovenop komt de eis dat klanten hun product snel willen ontvangen. De druk op levertijden en het leveren van unieke producten, neemt enorm toe. Hierdoor vindt productie steeds vaker dicht bij de klant plaats. Door het gebruik van nieuwe productietechnologieën zoals 3D-printen ontstaat een situatie waarbij snel (met korte levertijden) unieke (naar de wensen van de klant gemaakte) producten gemaakt kunnen worden. Het gebruik van deze nieuwe technologieën, gecombineerd met een slim productontwerp, zal er in de toekomst uiteindelijk toe leiden dat de klant zelf zijn product kan ontwerpen en lokaal kan laten produceren. 12 Deze ontwikkeling word ook wel next-shoring genoemd Barrières verdwijnen De wereldeconomie heeft altijd al een zekere onderlinge afhankelijkheid gekend. De recente kredietcrisis laat zien dat de barrières tussen landen op het gebied van handel, productie, dienstverlening en financiën grotendeels verdwenen zijn, en dat dit voor- en nadelen heeft. In het bedrijfsleven hebben de lotgevallen van één bedrijf in één land ook gevolgen voor veel andere landen. Vliegtuigbouwer Boeing betrekt 70 procent van de componenten voor het nieuwe passagiersvliegtuig 787 Dreamliner van buitenlandse leveranciers in veertig verschillende landen. Toen in 2009 de zaken bij Boeing in de Verenigde Staten minder goed gingen, hadden werknemers in veertig andere landen hier ook onder te lijden. Het wordt voor overheden steeds moeilijker om arbeidswetgeving in te voeren (zoals sociale verzekeringen en minimumloon), omdat bedrijven hun activiteiten dan gewoon naar het buitenland verhuizen. Ze hebben nu veel vrijheid in de keuze van hun vestiging. De rol van de overheid en de vakbonden bij de bescherming van banen zal in de toekomst waarschijnlijk nog verder afnemen De mondiale manager Het is tegenwoordig niet meer zo dat bedrijven voor hun internationale contacten volledig afhankelijk zijn van traditionele expatuitzendingen. Dit komt onder andere door technologische ontwikkelingen en een afname van bureaucratische regelgeving, door de toenemende samenwerking tussen landen (zoals in de EU). Het is indrukwekkend hoeveel er in één generatie veranderd is op het gebied van internationale bereikbaarheid. Een telefoongesprek dat tegenwoordig bijna gratis is zou bijvoorbeeld 25 jaar geleden 100 euro per minuut gekost hebben. Datzelfde telefoontje zou ook met behulp van een telefonist aan beide kanten tot stand moeten zijn gekomen, een proces dat voor een enkel gesprek meer dan 8 uur zou hebben geduurd. Faxmachines waren tot de jaren tachtig nauwelijks op grote schaal beschikbaar. De mogelijkheid om s met een bijlage naar de andere kant van de wereld te sturen, was in de meeste landen tot vijftien jaar geleden geen haalbare optie. Videoconferenties met verbindingen van hoge kwaliteit waren tot de late jaren negentig niet mogelijk. Voor reizen in West-Europa had je verschillende visa nodig en moest je bij talrijke grenzen de douane passeren. Oost-Europese landen lagen tot 1989 ontoegankelijk achter het IJzeren Gordijn. Engels is een wereldtaal geworden en dit vergemakkelijkt de internationale

7 464 Deel 6 Bestuur communicatie. Deze ontwikkelingen zijn werkelijk revolutionair. Ze hebben een nieuwe manier van mondiale samenwerking mogelijk gemaakt, waarbij werknemers makkelijk met elkaar kunnen communiceren via de telefoon, internet of een kort bezoek. Een werknemer op een regionaal kantoor kan op die manier toch deelnemen aan internationale activiteiten. Anders dan de traditionele expat die het thuisland verlaat om een langdurende opdracht op zich te nemen in een ander land, kunnen mondiale managers contact houden met mensen uit verschillende culturen en in een oogwenk van de ene op de andere cultuur overschakelen. Zoals we verderop in dit hoofdstuk zullen bespreken, hebben expats ook te maken met culturele kwesties, maar hebben zij meer tijd om zich aan te passen aan de plaatselijke omgeving. Mondiale managers hebben niet de gelegenheid om vreemde culturen geleidelijk aan te leren kennen. Van hen wordt verwacht dat ze over de functionele en nationale grenzen heen een integrerende en coördinerende rol spelen. Volgens een recent onderzoek moeten mondiale managers werken met mensen uit vele culturen tegelijkertijd. Ze moeten complexe culturele kennis verwerven, maar hebben niet de luxe om daar de tijd voor te nemen en dat per cultuur te kunnen doen. Ze moeten zich iedere dag soepel en bekwaam tussen culturen en landen bewegen. Ze moeten kennis opdoen over de manier van zaken doen van verschillende culturen en flexibel en ruimdenkend zijn. Ook moeten ze een breed cultureel perspectief hebben en openstaan voor culturele diversiteit. 13 Als HR-professional is het belangrijk dat je managers aanneemt die flexibel genoeg zijn om in verschillende culturen tegelijk te werken. In tegenstelling tot eerdere voorspellingen vormen mondiale managers geen vervanging voor de expats, maar wel een aanvulling. Het is zelfs zo dat met de toegenomen mondialisering het aantal expats de afgelopen jaren sterk is gestegen. Hoewel expats dure werknemers zijn, realiseren veel bedrijven zich dat er een sterke lokale aanwezigheid van loyale werknemers nodig is om de activiteiten te managen. Ze moeten daarnaast over een goede kennis van de regio beschikken en de belangen van het bedrijf beschermen, door alert te zijn op mogelijke politieke risico s. In de volgende paragraaf besteden we meer aandacht aan expats De mix van expats en werknemers uit het gastland joint venture Een internationale onderneming waarvan een deel van het buitenlandse filiaal in handen is van een organisatie in het gastland, een ander bedrijf, een consortium, een individu of de overheid. etnocentrische aanpak Managementbenadering waarbij het topmanagement en andere belangrijke functies worden vervuld door mensen uit het thuisland. Als een bedrijf eenmaal van fase 2 (export) naar fase 3 (buitenlands filiaal openen) gaat, moet het kiezen tussen deze twee mogelijkheden: een filiaal volledig in handen van het hoofdkantoor of een joint venture (een deel van het buitenlandse filiaal is in handen van een organisatie in het gastland, een ander bedrijf, een consortium, een individu of de overheid). Wie moet de unit leiden? Dat is een belangrijke beslissing, omdat er in de meeste gevallen enorme investeringen in fabrieken en apparatuur mee gemoeid zijn. Verder hangt het succes van de buitenlandse organisatie af van degene die de leiding heeft. In een enquête onder 151 topfunctionarissen van 138 grote bedrijven werd de selectie van het management voor bedrijfsonderdelen in het buitenland als een van de meest cruciale beslissingen aangegeven. 14 Er zijn drie managementbenaderingen voor internationale dochterbedrijven : etnocentrisch, policentrisch en geocentrisch. 15 De etnocentrische aanpak In de etnocentrische aanpak worden het topmanagement en andere belangrijke functies vervuld door mensen uit het thuisland. Fluor Daniel Inc. heeft bijvoorbeeld vijftig engineering- en verkoopkantoren op vijf continenten en op elk moment gelijktijdige bouwprojecten in maar liefst tachtig landen. Het bedrijf heeft een grote groep expatmanagers waaronder vijfhonderd HRM-professionals voor mondiale werving, ontwikkeling en beloning die direct rapporteren aan de vicepresident op het hoofdkantoor. De vicepresident zelf is

8 Hoofdstuk 16 Internationaal HRM 465 een vliegende expat die minstens twee maanden per jaar in het buitenland toeziet op de gang van zaken. De policentrische aanpak In de policentrische aanpak worden de internationale dochterbedrijven geleid en bemand door personeel uit het gastland. Coca-Cola, dat het grootste deel van zijn honderdjarig bestaan mondiaal is, opereert momenteel in 160 landen en heeft op de hele wereld ongeveer een half miljoen mensen in dienst. 16 Sommige landen proberen multinationale bedrijven aan te trekken door plaatselijke topfunctionarissen voor te bereiden om te werken in de plaatselijke fabrieken en kantoren van deze bedrijven. In China bijvoorbeeld worden op universiteiten MBA-programma s voor topfunctionarissen gelanceerd. De geocentrische aanpak In de geocentrische aanpak wordt met opzet weinig aandacht besteed aan nationaliteit. Het bedrijf zoekt actief mondiaal of regionaal naar de beste mensen voor belangrijke functies. 17 Transnationale bedrijven (fase 5) volgen doorgaans deze aanpak. Electrolux (stofzuigerfabrikant) probeerde jarenlang om een groep internationale managers te werven uit verschillende landen. Deze mensen vormen een mobiele groep managers die naar believen kunnen worden ingezet op allerlei vestigingen. Ze vertegenwoordigen niet een bepaald land, maar de organisatie, waar ze zich ook bevinden. Het belangrijkste voor Electrolux is de ontwikkeling van een gemeenschappelijke cultuur en een internationaal perspectief, en de uitbreiding van internationale netwerken. 18 Zoals figuur 16.2 laat zien, heeft het voor- en nadelen om plaatselijke werknemers en expats in buitenlandse dochterbedrijven te hebben. De meeste bedrijven zetten expats alleen in voor de belangrijke functies zoals topmanagers, hoge professionals en technische specialisten. Expats zijn doorgaans duur (ongeveer tot euro per persoon per jaar sommige expats in Tokio kosten euro per jaar). Het heeft dus weinig zin expats aan te nemen voor functies die mensen uit het gastland prima kunnen vervullen. Naar schatting kost een expat twintig- tot veertigmaal zo veel als een plaatselijke werknemer. 20 De meeste bedrijven betalen bijvoorbeeld voor privéscholen voor de kinderen en dat is duur. Bovendien is het in veel landen vaak verplicht om een bepaald percentage plaatselijke werknemers in dienst te nemen, doorgaans met uitzondering van het topmanagement. In het algemeen zet men in de volgende situaties meer expats in : 21 Er is onvoldoende plaatselijk talent beschikbaar. Dit komt het meest voor in ontwikkelingslanden. Topmanagers van Shell en Unilever (beide bedrijven opereren in Afrika) zijn bijna altijd expats. Een belangrijk onderdeel van de totale bedrijfsstrategie is het formuleren van een mondiale visie voor het concern. Sommige bedrijven willen van de filialen een internationaal netwerk maken met een gedeelde bedrijfsidentiteit. In zulke gevallen vormen expats de schakel tussen de internationale dochterbedrijven. (De plaatselijke medewerkers hebben doorgaans meer aandacht voor hun eigen unit dan voor de organisatie als geheel.) Whirlpool, een fabrikant van huishoudelijke apparaten, heeft bijvoorbeeld activiteiten in veertig landen en committeert zich aan het idee van één mondiaal bedrijf met één mondiale visie. Het bedrijf heeft een mondiaal leiderschapsprogramma waarin expats een belangrijke rol vervullen en mondiale productteams die veelvoorkomende problemen aanpakken en een proces van totale internationale integratie bevorderen. 22 Internationale units en binnenlandse activiteiten zijn sterk van elkaar afhankelijk. In sommige gevallen vereist het productieproces dat alle divisies van een concern, policentrische aanpak Managementbenadering waarbij de internationale dochterbedrijven worden geleid en bemand door personeel uit het gastland. geocentrische aanpak Managementbenadering waarbij met opzet weinig aandacht wordt besteed aan nationaliteit. Het bedrijf zoekt actief mondiaal of regionaal naar de beste mensen voor belangrijke functies.

9 466 Deel 6 Bestuur Voordelen Plaatselijke werknemers Nadelen Vermindert de arbeidskosten. Maakt het moeilijk om een evenwicht te vinden tussen plaatselijke eisen en mondiale prioriteiten. Geeft blijk van vertrouwen in de plaatselijke bevolking. Versterkt de acceptatie van het bedrijf in de plaatselijke gemeenschap. Vergroot het aantal beschikbare mogelijkheden in de plaatselijke omgeving. Leidt tot de erkenning van het bedrijf als legitieme deelnemer in de plaatselijke economie. Geeft meer inzicht in de plaatselijke omstandigheden. Expats Voordelen Door de culturele overeenkomst met het ouderbedrijf worden zaken/managementpraktijken overgedragen. Maakt meer sturing en coördinatie van internationale fi lialen mogelijk. Geeft werknemers een multinationale gerichtheid door ervaring bij het moederbedrijf. Kweekt een reserve van internationaal ervaren topfunctionarissen. Plaatselijk talent kan mogelijk nog niet zo veel waarde leveren als expats. Biedt een breder mondiaal perspectief. Leidt tot uitstel van beslissingen die plaatselijk moeilijk liggen (zoals ontslagen) totdat ze onvermijdelijk zijn, waardoor ze er moeilijker, duurder en pijnlijker op worden. Maakt het moeilijker om gekwalifi ceerd personeel te werven. Vermindert de zeggenschap van het hoofdkantoor. Nadelen Creëert problemen met aanpassingsvermogen aan de buitenlandse omgeving en cultuur Versterkt het buitenlandse van het fi liaal. Er zijn mogelijk hoge overplaatsings-, salaris- en andere kosten mee gemoeid. Leidt mogelijk tot privé- en gezinsproblemen. Werkt ontmoedigend op het moreel van plaatselijk management en motivatie. Is onderhevig aan beperkingen van de plaatselijke overheid. Figuur 16.2 Voordelen en nadelen van plaatselijke werknemers en expats in internationale filialen 19 internationaal en binnenlands, nauw met elkaar samenwerken. Dit is vooral noodzakelijk wanneer de ene businessunit de output van een andere businessunit van hetzelfde concern nodig heeft. IBM, Hewlett-Packard en Xerox hebben specialistische productiefaciliteiten in verschillende delen van de Verenigde Staten en de wereld. De output van deze faciliteiten (computerchips, software) moet goed worden bewaakt en geïntegreerd om de zeer verfijnde producten zoals computers, medische apparatuur en kopieerapparaten te produceren. Om productieprocessen te koppelen heeft men doorgaans expats als managers en specialisten nodig. Zij kunnen de kloven overbruggen en de schakel vormen tussen de organisatieunits. Dit beleid is niet nodig in organisaties met vooral zelfstandige activiteiten waarbij de units weinig onderling afhankelijk zijn. McDonald s is bijvoorbeeld actief in meer dan vijftig landen. Ongeveer 3000 van zijn restaurants zijn gevestigd buiten de Verenigde Staten. De primaire rol van het hoofdkantoor in Oak Brook, Illinois is de training van managers uit de hele wereld in de hamburgeruniversiteit van McDonald s. Het bedrijf heeft vijf internationale personeelsdirecteuren die fungeren als interne adviseurs. Dus hoewel McDonald s strikte productkwaliteitsnormen in verschillende landen eist, spelen expats een kleine rol in dit proces. Elk restaurant functioneert als een sterk autonome unit.

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist bij uitstek op het gebied van werving, selectie

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Twee bedrijven, één team!

Twee bedrijven, één team! cableassembly Connecting solutions Wij geloven in Connecting solutions Eén of miljoenen Klanten Twee bedrijven, één team. Zo zou je 2E Interconnection en Connecting solutions is voor ons een begrip dat

Nadere informatie

National Gummi AB. Thomas Helgasson - Halmstad-universiteit Zweden

National Gummi AB. Thomas Helgasson - Halmstad-universiteit Zweden National Gummi AB Thomas Helgasson - Halmstad-universiteit Zweden National Gummi heeft problemen. Voor het bedrijf zijn deze nieuw, maar het middenen kleinbedrijf krijgt er tegenwoordig vaak mee te maken,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist op het gebied van werving & selectie en de

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Informatie over EthicsPoint

Informatie over EthicsPoint Informatie over EthicsPoint Melden algemeen Beveiliging en vertrouwelijkheid van meldingen Tips en beste praktijken Informatie over EthicsPoint Wat is EthicsPoint? EthicsPoint is een uitgebreid en vertrouwelijk

Nadere informatie

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT

GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT GEDRAGSCODE EN ETHISCHE CODE RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT RICHTLIJN OVER GESCHENKEN EN AMUSEMENT Het aanbieden of ontvangen van relatiegeschenken en amusement is vaak een geschikte manier voor

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids

Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Make it work! Virtuele mobiliteit in internationale stages integreren: een snelgids Wat? Internationale stages worden steeds belangrijker in de context van de internationalisering van hoger onderwijs en

Nadere informatie

pggm.nl Mantelzorg en dementie in de beleving van PGGM&CO-leden

pggm.nl Mantelzorg en dementie in de beleving van PGGM&CO-leden pggm.nl Mantelzorg en dementie in de beleving van PGGM&CO-leden Enquête Mantelzorg en dementie 2014 Vooraf In juli 2014 vroegen wij onze leden naar hun ervaringen met mantelzorg in het algemeen, en mantelzorg

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Van financieel talent naar Public Business Controller

Van financieel talent naar Public Business Controller Kennis van de Overheid Van financieel talent naar Public Business Controller Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw financiële afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere

Nadere informatie

MINI-WHITEPAPER Personeel werven de mogelijkheden

MINI-WHITEPAPER Personeel werven de mogelijkheden MINI-WHITEPAPER Personeel werven de mogelijkheden Als uw bedrijf groeit of als één van uw werknemers het bedrijf verlaat, heeft u nieuw personeel nodig. U heeft echter zelf niet de tijd en/of de kennis

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van Juiste mens, juiste plek Maak er werk van Mens & werk De juiste mens op de juiste plek: wie wil dat nou niet? Mensen die goed op hun plek zitten presteren immers beter, hebben meer plezier in hun werk

Nadere informatie

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur

Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur PERSBERICHT REFQ 9 op de 10 HR-managers en topbestuurders geconfronteerd met kostbare mismatch Mislukken in nieuwe baan veroorzaakt door verschil in stijl en gedrag en botsen met organisatiecultuur Leiden,

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Duurzaamheidsbeleid Doingoood

Duurzaamheidsbeleid Doingoood Duurzaamheidsbeleid Doingoood Over Doingoood Doingoood bestaat uit 2 delen: Doingoood volunteer work (sociale onderneming) en Doingoood foundation (stichting). In al onze werkwijzen en procedures gaan

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Gedragscode. SCA Gedragscode

Gedragscode. SCA Gedragscode SCA Gedragscode 1 Gedragscode SCA Gedragscode SCA wil op sociaal- en milieutechnisch verantwoorde wijze omgaan met haar belanghebbenden en op basis van respect, verantwoordelijkheid en uitmuntendheid een

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen?

OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen? OFFSHORE OUTSOURCING Het benutten van nieuwe kansen? Paul Tjia GPI Consultancy Universiteit Twente, 15 december 2004 Trend 1: aandacht in de pers Trend 2: groeiend gebruik van offshore diensten In Nederland

Nadere informatie

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers

Ellen van Wijk - Ruim baan voor creatief talent B 3. Survey commitment van medewerkers Survey commitment van medewerkers B 3 Survey commitment van medewerkers 229 230 Ruim baan voor creatief talent, bijlage 3 Voor je ligt een vragenlijst waarin gevraagd wordt naar verschillende aspecten

Nadere informatie

1. WAAROM DIT HANDBOEK? 2

1. WAAROM DIT HANDBOEK? 2 2 1.1. WAAROM DIT HANDBOEK? Internationale mobiliteit wordt steeds meer een absolute noodzaak op een arbeidsmarkt waar een sterke vraag heerst naar meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Een van de

Nadere informatie

hun familie, geachte aanwezigen,

hun familie, geachte aanwezigen, Toespraak van de minister van Defensie, J.S.J. Hillen, ter gelegenheid van de uitreiking van de eerste universitair erkende diploma s van de Nederlandse Defensie Academie op 26 maart 2012 te Den Helder.

Nadere informatie

Personeelsvoorziening van de toekomst

Personeelsvoorziening van de toekomst Personeelsvoorziening van de toekomst een transitienetwerk voor Noordoost-Brabant Food & Feed Noordoost-Brabant Wie doet over tien jaar het werk? Waar staat uw bedrijf over tien jaar? De crisis voorbij,

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

EXPERTS MET KARAKTER

EXPERTS MET KARAKTER EXPERTS MET KARAKTER KANSEN BENUTTEN? EERST ZIEN, DAN SCHAKELEN Tempo-Team is specialist in flexibele arbeid. Door onze koppeling van commercieel denken en een sterke betrokkenheid, zijn we al 35 jaar

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

ENQUÊTE OVER DIVERSITEIT OP HET WERK EN ANTIDISCRIMINAT

ENQUÊTE OVER DIVERSITEIT OP HET WERK EN ANTIDISCRIMINAT ENQUÊTE OVER DIVERSITEIT OP HET WERK EN ANTIDISCRIMINAT 14.06.2005-15.07.2005 803 antwoorden Geef aan op welk gebied uw hoofdactiviteit ligt D - Industrie 225 K - Exploitatie van en handel in onroerend

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Junior Wmo-professionals met open blik

Junior Wmo-professionals met open blik Kennis van de Overheid Junior Wmo-professionals met open blik Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Zie Hallo. De toekomst is aangebroken met Cisco TelePresence.

Zie Hallo. De toekomst is aangebroken met Cisco TelePresence. Brochure voor leidinggevenden Zie Hallo. De toekomst is aangebroken met Cisco TelePresence. 2010 Cisco en/of gelieerde bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Dit document bevat openbare informatie van Cisco.

Nadere informatie

Slimmer en eenvoudiger werven

Slimmer en eenvoudiger werven Slimmer en eenvoudiger werven Hoe vindt u anno 2012 de juiste kandidaten zonder al te veel tijd kwijt te zijn aan het eindeloos doorspitten van cv s? Dit whitepaper is bedoeld om u als (HR-)professional

Nadere informatie

Uit huis gaan van jongeren

Uit huis gaan van jongeren Arie de Graaf en Suzanne Loozen Jaarlijks verlaten bijna een kwart miljoen jongeren het ouderlijk huis. Een klein deel van hen is al vóór de achttiende verjaardag uit huis gegaan. De meeste jongeren gaan

Nadere informatie

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf Activiteit 10.1 De veranderingen in De marketingmanager. Marketingmanagers zullen op professioneel vlak waarschijnlijk positief staan tegenover de verandering, aangezien ze zo de mogelijkheid krijgen een

Nadere informatie

HET BOEKEN MANIFEST LEZEN WAT JE WENST, WANNEER JIJ DAT WENST, IN IEDER DOOR JOU GEWENST FORMAAT. #MYNEXTREAD

HET BOEKEN MANIFEST LEZEN WAT JE WENST, WANNEER JIJ DAT WENST, IN IEDER DOOR JOU GEWENST FORMAAT. #MYNEXTREAD HET BOEKEN MANIFEST LEZEN WAT JE WENST, WANNEER JIJ DAT WENST, IN IEDER DOOR JOU GEWENST FORMAAT. #MYNEXTREAD 2 I Het Boeken Manifest De Europese en Internationale Federatie van Boekhandels (EIBF) vertegenwoordigt

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

IMMIGRATIE IN DE EU 85% 51% 49% Immigratie van niet-eu-burgers. Emigratie van niet-eu-burgers

IMMIGRATIE IN DE EU 85% 51% 49% Immigratie van niet-eu-burgers. Emigratie van niet-eu-burgers IMMIGRATIE IN DE EU Bron: Eurostat, 2014, tenzij anders aangegeven De gegevens verwijzen naar niet-eu-burgers van wie de vorige gewone verblijfplaats in een land buiten de EU lag en die al minstens twaalf

Nadere informatie

Eindexamen maatschappijleer vwo 2003-II

Eindexamen maatschappijleer vwo 2003-II Opgave 1 Armoede en werk 1 Het proefschrift bespreekt de effecten van het door twee achtereenvolgende kabinetten-kok gevoerde werkgelegenheidsbeleid. / De titel van het proefschrift heeft betrekking op

Nadere informatie

Reflect Personeelsadvies

Reflect Personeelsadvies Werving & Selectie 1 Reflect Personeelsadvies Reflect Personeelsadvies is een onafhankelijk adviesbureau dat zich sinds 1993 bezighoudt met loopbaanontwikkeling, individuele coaching en persoonlijke vaardigheidstrainingen.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Exportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler

Exportmonitor 2011. Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Exportmonitor 2011 Het noordelijke bedrijfsleven wordt steeds internationaler Uit de Exportmonitor 2011 blijkt dat het noordelijk bedrijfsleven steeds meer aansluiting vindt bij de wereldeconomie. De Exportmonitor

Nadere informatie

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer Mobiel werken in 2015-2020 Januari 2015, Rotterdam Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer In 2020 werkt 60% van de Nederlandse werknemers niet meer op een vaste plek: een eigen

Nadere informatie

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

www.nl2040.nl Taak en plaats in 2040 26-9-2011 George Gelauff NOBCO conferentie 2011 Tijden veranderen Tijden veranderen Scenariostudies

www.nl2040.nl Taak en plaats in 2040 26-9-2011 George Gelauff NOBCO conferentie 2011 Tijden veranderen Tijden veranderen Scenariostudies 26-9-2011 Tijden veranderen Taak en plaats in 2040 George Gelauff NOBCO conferentie 2011 www.nl2040.nl 1 Tijden veranderen 2 Scenariostudies Lange termijn vraagstukken Grote investeringen: bv wegen, dijken

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING

Geneeskunde studiejaar 2014-2015. Matchingsvragenlijst MATCHING Geneeskunde studiejaar 2014-2015 Matchingsvragenlijst MATCHING Dit PDF document is een weergave van het matchingsformulier voor de opleiding geneeskunde van de Universiteit Utrecht, uitgevoerd door het

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening

Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie Finance Tijdbom onder arbeidsmarkt financiële dienstverlening Marktvisie > Finance 3 Inleiding In de financiële dienstverlening zullen de komende jaren mede onder invloed van de digitalisering

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE?

WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? WERKEN MET FREELANCERS IN JOUW ORGANISATIE? Freelancen, interimmen, contracting zijn allemaal verschillende benamingen voor een zeer sterk groeiend verschijnsel in de economie. Steeds meer industrieën

Nadere informatie

the european customs network

the european customs network the european customs network the european customs network Uw partner in douanezaken Heeft u handel met landen buiten de Europese Unie en dat zijn ook Zwitserland en Noorwegen? Dan weet u hoe belangrijk

Nadere informatie

Samenwerking. Zorg zonder Zorgen! Randvoorwaarden. Resultaat

Samenwerking. Zorg zonder Zorgen! Randvoorwaarden. Resultaat Inleiding Zorg zonder Grenzen b.v. is een relatief jong bedrijf en een nieuwe loot van Uitzendgroep Werk! B.V.; een uitzend, wervingen selectiebureau dat al langer actief is in de internationale arbeidsbemiddeling.

Nadere informatie

Eindexamen vwo maatschappijwetenschappen 2013-I

Eindexamen vwo maatschappijwetenschappen 2013-I Opgave De eurocrisis Bij deze opgave horen de teksten 9 en. Inleiding De situatie rond de gemeenschappelijke munt, de euro, is tien jaar na de introductie verre van stabiel (mei 2012). In tekst 9 beschrijft

Nadere informatie

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek

Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek Tempo-Team arbeidsmarkt en werkvloer onderzoek team.xx Methodologie Representatieve steekproef België: 550 werknemers 200 HR managers Duitsland: 529 werknemers 200 HR managers Kwantitatieve peiling naar

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

MotivatieMonitor voor HR-professionals

MotivatieMonitor voor HR-professionals MotivatieMonitor voor HR-professionals Een onderzoek naar de ambities en verwachtingen van studenten en starters betreffende de arbeidsmarkt en het beeld dat HR-professionals van deze nieuwe generatie

Nadere informatie

Medewerkers met schulden

Medewerkers met schulden Medewerkers met schulden oplossen en voorkomen Financieel inzicht met de digitale loonstrook We verkeren wereldwijd in een financiële crisis. Deze economische situatie heeft z n weerslag op ieder persoonlijk.

Nadere informatie

ZES VORMEN VAN GEZAG

ZES VORMEN VAN GEZAG ZES VORMEN VAN GEZAG OVER LEIDERSCHAP VAN DE ONDERNEMINGSRAAD Gezag is in de moderne maatschappelijke verhoudingen steeds minder vanzelfsprekend. Er is sprake van een verschuiving van verkregen gezag (op

Nadere informatie

Training Within Industry - Job Instruction

Training Within Industry - Job Instruction Training Within Industry - Job Instruction Inleiding In veel bedrijven worden problemen opgelost door doelgericht aan die problemen te werken. Achteraf hadden deze problemen voorkomen kunnen worden, door

Nadere informatie

Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers

Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers Effectief een sollicitatiegesprek voeren, voor werkgevers Deze tips zijn bedoeld voor managers die kandidaten interviewen voor een vacature. Veel managers hebben geen of weinig ervaring in het effectief

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Gemeenschappelijke verklaring betreffende telewerken door de Europese sociale partners in de verzekeringssector

Gemeenschappelijke verklaring betreffende telewerken door de Europese sociale partners in de verzekeringssector Gemeenschappelijke verklaring betreffende telewerken door de Europese sociale partners in de verzekeringssector I. Inleiding Sinds de Europese sociale partners meer dan tien jaar geleden, op 16 juli 2002,

Nadere informatie

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Organisatie De Open Universiteit (OU), opgericht in 1984, is de jongste universiteit

Nadere informatie

Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk

Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk Philips gebruikt CRM-oplossing voor efficiënt beheer van wereldwijd verkoopnetwerk De organisatie Philips Enabling Technologies Group levert diensten op het gebied van high-end productietechnologie, product-

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Handboek Rotary Texel, deel 2 Exchange students outbound

Handboek Rotary Texel, deel 2 Exchange students outbound Handboek Rotary Texel, deel 2 Exchange students outbound Jaaruitwisseling Voor wie Dit programma van Rotary International is bestemd voor scholieren uit het Voortgezet Onderwijs. Het is de bedoeling dat

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

MARK HUIJSMANS VIJF CARRIÈRETIPS VAN. Marketingdirecteur bij Miele. Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing in het hart van de marketing VIJF CARRIÈRETIPS VAN MARK HUIJSMANS Marketingdirecteur bij Miele Door: Tristan Lavender, bestuurslid NIMA Young Professionals Op 7 februari opent Miele als derde Top Marketing

Nadere informatie

Goedemiddag dames en heren,

Goedemiddag dames en heren, Goedemiddag dames en heren, De rode draad van mijn verhaal op deze middag zal het belang van diversiteit zijn en het werken met jongeren met diverse achtergronden. Voordat ik hierop inga wil ik eerst diversiteit

Nadere informatie

Serie handleidingen. "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen") AUTHENTICITEIT. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti

Serie handleidingen. LbD4All (Leren door Ontwikkeling voor iedereen) AUTHENTICITEIT. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Serie handleidingen "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen") AUTHENTICITEIT Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Deze publicatie werd gefinancierd door de Europese Commissie.

Nadere informatie

Eindexamen vwo aardrijkskunde 2013-I

Eindexamen vwo aardrijkskunde 2013-I Wereld Opgave 1 Ontwikkelingen in de mondiale autoproductie Bestudeer de bronnen 1 en 2 uit het bronnenboekje die bij deze opgave horen. Gebruik bron 1. 1p 1 Met welk begrip wordt de mondiale verandering

Nadere informatie