" Figuur 1. Student lifecycle processen

Transcriptie

1 Inventarisatie aandachtspunten bij de implementatie van de Student Lifecycle benadering bij de Erasmus Universiteit Rotterdam. Wilco te Winkel (s251449) Samenvatting In lijn met de aanbevelingen van commissie Veerman (2010) wil de Erasmus Universiteit Rotterdam uitdagend en goed renderend onderwijs aanbieden voor vele verschillende groepen studenten in alle levensfasen. Dit streven veronderstelt een organisatie die deze ambities succesvol kan ondersteunen. Om dit te bereiken is ervoor gekozen om de bedrijfsvoering ingrijpend te veranderen van een silobenadering (elke afdeling zijn eigen taak) in een ketenbenadering (elke afdeling onderdeel van een groter geheel), de zogenaamde Student Lifecycle. Het huidige onderzoek maakt gebruik van het Work System framework van Alter (2002, 2006) om daarmee mogelijke risicofactoren te identificeren die een succesvolle omslag naar de gewenste bedrijfsvoering in de weg zou kunnen staan. Resultaten van het onderzoek komen overeen met bevindingen in de internationale literatuur waarin gewezen wordt op het belang van de inzet van de beste medewerkers die de organisatie kan leveren, de (grote) veranderingsbereidheid die binnen de organisatie aanwezig dient te zijn en het structurele commitment van alle bestuurders om de voorgenomen herziening tot een succes te maken.

2 Inleiding In haar onderzoek naar het nederlands hoger onderwijs, oordeelde de commissie Veerman (2010) dat de kwaliteit en de diversiteit van het nederlands hoger onderwijs een krachtige impuls zou moeten krijgen om niet verder weg te zakken in de internationale concurrentiestrijd. Vergeleken met toonaangevende hoger onderwijsstelsels elders in de wereld, acht de commissie het nederlands hoger onderwijs te weinig uitdagend, de studie-uitval te hoog en het aanbod te eenzijdig gericht op voltijdsstudenten om tegemoet te kunnen komen aan de gevarieerde vraag van studenten en de arbeidsmarkt. Ook het bestuur van de Erasmus Universiteit Rotterdam, signaleert in haar Strategienota Thuis in de wereld (2010) de noodzaaak om het onderwijs een stevige kwaliteitsimpuls te geven. In lijn met de aanbevelingen van de commissie Veerman wil ze middels een versterking van kleinschaligheid en grotere nadruk op interactiviteit het universitaire onderwijs uitdagender maken en het studierendement fors te verhogen. Bovendien wil ze gedifferentieerd onderwijs gaan leveren aan studenten met verschillende culturele achtergronden in alle levensfasen. Het streven naar een gedifferentieerd onderwijsaanbod voor grotere groepen studenten in een kleinschalige opzet, veronderstelt een organisatie die deze ambitie succesvol kan begeleiden. De organisatie zal op een efficiënte en effectieve manier de student moeten kunnen begeleiden van het moment van inschrijven tot het moment van diplomering. Uit onderzoek van Deloitte (2010), blijkt echter dat de huidige ondersteuningsorganisatie van de Erasmus Universiteit niet op alle punten voldoet. Belangrijke knelpunten voor het behalen van haar strategische doelen op het gebied van onderwijs liggen in de administratieve processen rondom instroom, doorstroom en uitstroom. Zo ontbreekt er een integraal procesmodel waarin de verschillende

3 aandachtsgebieden en processen in samenhang zijn weergegeven. Beschrijvingen van processen en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn veelal gedateerd of ontbreken volledig. Bovendien worden taken en processen niet uniform, of soms zelfs dubbel, uitgevoerd. Tevens is er een diversiteit aan informatiesystemen die verschillend gebruikt worden en gebrekkig gekoppeld zijn waardoor het zeer lastig en tijdrovend is om goede stuurinformatie te presenteren. De beoordeling van Deloitte is dat deze problemen een bedreiging kunnen vormen voor de realisatie van de strategie van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Een mogelijkheid om bedrijfsprocessen integraal te ondersteunen wordt geboden door zogenaamde Enterprise Resource Systemen, kortweg ERP systemen. Een ERP systeem is een ondernemingsbreed informatiesysteem dat uit verschillende modules kan bestaan. De modules vallen veelal samen met organisatieonderdelen zoals financiën of personeel. ERP systemen kunnen helpen bij het opslaan, bewerken, doorgeven en vrijgeven van informatie uit vele verschillende bedrijfsprocessen waardoor het systeem kan helpen bij het opzetten van een efficiënte bedrijfsvoering en het realiseren van de strategische doelen van bedrijven (Nielsen, 2002). Steeds meer instellingen voor het hoger onderwijs investeren in ERP systemen. Belangrijke redenen die hiervoor worden genoemd zijn het vervangen van oude informatiesystemen, het verbeteren van de dienstverlening, het wijzigen van instellingsbrede processen en procedures, het verbeteren van de managementinformatie, het verbeteren van de concurrentiepositie, het verhogen van efficiency en het eenvoudiger kunnen voldoen aan wettelijke vereisten (King, Kvavik & Voloudakis, 2002). De implementatie van dit type systemen is echter niet eenvoudig. De kosten die ermee gepaard gaan zijn enorm en zorgen ervoor dat dat ERP implementaties behoren tot "the academyʼs most significant information technology investments of any kind" (Davis & Huang, 2007). Technisch is een ERP implementatie een forse uitdaging, maar de allergrootste uitdaging ligt op het vlak van de organisatie

4 zelf. Bestaande processen en procedures zullen ingrijpend moeten veranderen en in veel gevallen zal ook de structuur van organisatie moeten wijzigen (King et al., 2002; Swartz & Orgill, 2001). De keuze om niet de organisatie maar de software aan te passen, zoals gebruikelijk in software implementatietrajecten, zorgt bij ERP-software echter voor een sterke toename in kosten en het risico van falen terwijl het uiteindelijke resultaat weinig bijdraagt aan een verbeterde bedrijfsvoering omdat verouderde procedures gehandhaaft blijven en er geen gebruik gemaakt wordt van de nieuwe mogelijkheden die de software biedt (Ettlie, Perotti, Joseph & Cotteleer, 2005). De Erasmus Universiteit Rotterdam is zich aan het oriënteren op de inzet van een ERP systeem om eerder beschreven knelpunten te verhelpen. Daarbij wordt (in eerste instantie) nog niet naar een specifiek technisch systeem gekeken maar naar de mogelijkheden om de bedrijfsprocessen te wijzigen in lijn met een Student Lifecycle-benadering (Deloitte, 2011). Deze Student lifecycle benadering hanteert een ketenbenadering ten aanzien van processen rondom instroom (aanmelding, toelating en inschrijving), doorstroom (studievoortgang) en uitstroom (graadverlening en diplomering), zoals afgebeeld in figuur 1. Door deze taken als een keten in te richten zullen processen en procedures anders ingeregeld moeten gaan worden over alle betrokken partijen. " Figuur 1. Student lifecycle processen

5 Het huidige onderzoek richt zich op het inventariseren van aandachtspunten die een succesvolle omslag naar een Student Lifecycle benadering bij de Erasmus Universiteit Rotterdam in de weg zouden kunnen staan. Scope van het onderzoek Om helder te krijgen welke factoren van belang zouden kunnen zijn bij de omslag naar een Student Lifecycle benadering wordt gebruik gemaakt van Work System framework van Alter (2002, 2006), zie figuur 2. Het framework is gericht op het ondersteunen van beleidsmakers bij het identificeren van mogelijke probleempunten voorafgaande aan de implementatie van een technische systeem. Het beschouwt het totaal van processen en activiteiten, deelnemers, informatiebronnen, software, produkten, diensten en klanten om zo de kans op een succesvol veranderingstraject te verhogen. Figuur 2. Het Work System Framework (Alter, 2006). Een inventarisatie van de Student Lifecycle met behulp van Alter's framework, leverde onderstaande beschijving op van belangrijkste processen en activiteiten met de betrokken deelnemers, informatiebronnen, software, klanten en produkten en diensten.

6 (1) Toelating en inschrijving. De inschrijving- en toelatingsprocedure verschilt voor (a) reguliere bacheloropleidingen, (b) engelstalige bacheloropleidingen en (c) schakel- of masteropleidingen. (a) Reguliere eerstejaars bachelorstudenten melden zich aan voor een opleiding aan de EUR via Studielink waarna ze, onder andere, hun EUR-ID toegestuurd krijgen. De inschrijving via Studielink wordt overgezet naar het lokaal ontwikkelde Erasmus Inschrijvingen Systeem (kortweg EIS). Medewerkers van het Shared Service Centre Onderwijs, Onderzoek en Studentzaken (kortweg SSC OOS) controleren de toelaatbaarheid van deze studenten. In het geval van numerus fixus opleidingen wordt de toets op toelaatbaarheid extern uitgevoerd. Indien er sprake is van een decentrale selectieprocedure verloopt de toelating via de faculteit. (b) Bij de inschrijving en toelating voor engelstalige bacheloropleidingen stellen medewerkers SSC OOS de authenticiteit van de buitenlandse diploma's vast. De faculteiten controleren de toelaatbaarheid van de studenten en voeren taken uit rondom de motivatie van de studenten. Na goedkeuring regelt het SSC OOS de vergunningen voor buitenlandse studenten. (c) Inschrijving en toelating tot schakel- en masteropleidingen verloopt via medewerkers van de facultaire onderwijsbureau's en examencommissies die bepalen of de student voldoet aan de kwalitatieve en kwantitatieve eisen. Voor alle beslissingen over toelaatbaarheid tot een opleiding zijn de persoonsgegevens inclusief informatie over de vooropleiding van de student nodig. In EIS wordt voor alle typen studenten aangegeven of zij voldoen aan de toegangseisen van de opleiding waarvoor ze zich hebben ingeschreven. Na toelating ontvangen zij vanuit de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) hun studiefinanciering en OV-jaarkaart. Aan de EUR worden hun gegevens doorgezet van EIS naar Osiris en ontvangen zij vanuit het SSC OOS een collegekaart en een acceptgiro voor de betaling van het collegegeld. De collegegelden komen centraal binnen bij de afdeling SSC Finance, die SAPfinance gebruikt ter verwerking van de betalingen.

7 (2) Examenprogramma. Alle faculteiten voeren hun onderwijsprogrammaʼs in in Osiris, en de meeste doen dat tevens voor hun examenprogramma's. Vervolgens worden de studenten gekoppeld aan de relevante examenprogramma's in Osiris. Na deze koppeling kunnen studenten hun eigen studievoortgang inzien, medewerkers kunnen de studievoortgangsresultaten volgen van de studenten waarvoor ze geautoriseerd zijn. (3) Toetsen en cijferadministratie. Het SSC OOS verzorgt alle taken die gekoppeld zijn aan het afnemen van schriftelijke tentamens, zoals het regelen van surveillanten, het dupliceren van tentamens en het innemen van tentamens. De docenten beoordelen de tentamens en houden de beoordeling veelal bij in Excel. De cijfers worden (eventueel na tussenkomst van de facultaire onderwijsbureaus) door het SSC OOS ingelezen en formeel vastgesteld in het studievoortgangssysteem Osiris. Indien studenten rechtmatig ingeschreven staan aan de Universiteit, kunnen ze hun behaalde resultaten inzien via Osiris. (4) Bindend studieadvies (BSA). De decentrale examencommissie, ondersteunt door de studie-adviseurs, oordelen over de studievoortgang van elk student in het eerste jaar. De benodigde informatie voor het uitbrengen van het oordeel komt grotendeels uit Osiris, eventueel aangevuld met decentraal aanwezige studentendossiers. Na beoordeling van de examencommissie worden de studenten schriftelijk geïnformeerd. (5-7) Afstuderen: Examen, graadverlening en diploma. SSC OOS controleert actief of studenten voldaan hebben aan de voorwaarden voor graadverlening en overlegt waar nodig met de examencommissie. Zodra de student de opleiding in formele zin heeft afgerond, wordt overgegaan tot actieve graadverlening van de graad. Het behalen van het diploma wordt geregistreerd in Osiris, vervolgens wordt dit verwerkt in EIS en aan het Centraal Register Inschrijvingen Hoger Onderwijs (CRIHO) doorgegeven. Het diploma wordt na afsluitend examen of feestelijke uitreiking uitgereikt.

8 De beschijving van de verschillende processen en activiteiten, met de daaraan gekoppelde deelnemers, informatiebronnen, software, klanten en produkten en diensten kan worden samengevat in een Work System Snapshot (tabel 1). Work system snapshot: Student Lifecycle Customers Products & Services Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) Inschrijving voor opleiding Medewerkers SSC OOS Collegekaart Medewerkers facultaire onderwijsbureau s Studiefinanciering Studenten OV-jaarkaart Studie-adviseurs EUR-ID (ERNA-account) Examencommissies Studievoortgangsoverzicht Acceptgiro collegeld Verblijfsvergunning Schriftelijke tentamens Studieresultaten Bindend studie-advies (BSA) Graad/diploma Work Practices (Major Activities or Processes) Student meldt zich voor het eerst aan voor een opleiding Ouderejaars student schrijft zich opnieuw in voor opleiding Toelating student voor opleiding Uitgifte ERNA-account Koppelen van student aan examenprogramma Afnemen schriftelijke tentamens Inlezen van resultaten Oordeel over studievoortgang Actieve graadverlening Participants Information Technologies Studenten Persoonsgegevens student Studielink Docenten Vooropleiding van student Osiris Examencommissies Studievoortgangsresultaten Studentendossier Studie-adviseurs Tarief collegegeld SAP-Finance Medewerkers facultaire onderwijsbureau s Onderwijs- en examenprogramma s Erasmus Inschrijvingen Systeem (EIS) Medewerkers SSC Finance Buitenlandse diploma's Osiris Medewerkers SSC-ICT Excel Medewerkers SSC OOS Tabel 1.

9 Doelstelling De doelstelling van dit onderzoek is om mogelijke risicofactoren of struikelblokken te identificeren die de gewenste omslag naar een Student Lifecycle benadering ten aanzien van de onderwijsondersteunende processen aan de Erasmus Universiteit kunnen bemoeilijken. Materiaal Om tot een gestructureerde inventarisatie van aandachtspunten te komen is de vragenlijst Risk factors and Stumbling Blocks van Alter (2006) vertaald in het Nederlands (zie appendix 1). Op plekken waar algemene, abstracte termen werden gebruikt zijn deze vervangen door specifiekere termen. De term work system, bijvoorbeeld, is structureel vervangen door student lifecycle processen omdat dit beter aansluit bij het referentiekader van de respondenten. De afzonderlijke categorieën ʻStrategieʼ, ʻStudent Lifecycle management als geheelʼ, ʻKlantenʼ, ʻProdukten en dienstenʼ, ʻDeelnemers / informatie leveranciersʼ, ʻInformatieʼ, ʻOmgevingʼ en ʻSoftware & Infrastructuurʼ werden vervolgens aangevuld met de inhoud van de work system snapshot om de scope van het onderzoek te expliciteren. Bijvoorbeeld, de categorie ʻKlantenʼ werd gepresenteerd als ʻKlanten (Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO), medewerkers SSC OOS, medewerkers facultaire onderwijsbureauʼs, studenten, studieadviseurs, examencommissies)ʼ. De antwoordmogelijkheden zijn aangepast omdat de nederlandse vertalingen van de engelse termen kritisch of negatief overkwamen. Concreet is ʻdegree of threatʼ vertaald in ʻmate van gewenste aandachtʼ, ʻ1=low threat or not applicableʼ in ʻ1=niet van toepassing of slechts geringe aandacht vereistʼ, ʻ2=might matterʼ in ʻ2=mogelijk aandachtspunt, mogelijk aandacht vereistʼ, en ʻ3=needs positieve actionʼ in ʻ3=belangrijk aandachtspunt, zeker aandacht vereistʼ. Bovendien is er een antwoord-optie toegevoegd ʻ0= weet ik niets van, geen meningʼ omdat mogelijk niet iedereen een goede inschatting zou kunnen maken bij alle vragen.

10 Methode De vragenlijst werd uitgedeeld onder de respondenten die aanwezig waren tijdens een evaluatiebijeenkomst van een werkbezoek aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Dit werkbezoek stond in het teken van het bespreken van ervaringen die de medewerkers van de VU hadden opgedaan bij hun omslag naar een ketenbenadering van de onderwijsondersteunende processen. Tijdens de evaluatiebijeenkomsten werden de plus- en minpunten van de aanpak van de VU besproken. Aan het einde van de bijeenkomst werd de vragenlijst uitgedeeld waarbij de toelichting op het onderzoek grotendeels overeen kwam met de oplegpagina van de vragenlijst. Er werden geen tijdsbeperkingen opgelegd aan het invullen van de vragenlijst, respondenten ontvingen geen enkele vergoeding voor het invullen van de vragenlijst. De vragenlijst werd anoniem ingevuld. Respondenten In totaal waren 16 van de 40 medewerkers aanwezig die op bezoek zijn geweest bij de VU. Iedereen die aanwezig was tijdens de evaluatiebijeenkomst heeft de vragenlijst ingevuld. Het gezelschap dat op bezoek ging naar de VU en aanwezig bij de evaluatiebijeenkomst verschillen in functies die ze vervullen aan de EUR. Functies van de medewerkers die de vragenlijst invulden waren ondermeer directeur bedrijfsvoering, beleidsmedewerker, hoofd onderwijsbureau, voorzitter examencommissie, hoofd of medewerker SSC-ICT, en hoofd of medewerker SSC-OOS. Resultaten De antwoord-optie ʻ0ʼ werd als missing-value behandeld in alle analyses. Per vraag is het aantal antwoorden, het gemiddelde antwoord, het minimum antwoord en de frequentie van de verschillende antwoordopties weergegeven. De resultaten zijn per categorie te vinden in tabel 2-9. De antwoordcategorieën die het meest werden gekozen zijn extra geaccentueerd door een grijze achtergrond.

11 De ketenbenadering van de student lifecycle processeng komt niet overeen met de strategie van de EUR frequency N Average SD Min Max De strategie van de EUR is slecht verwoord Tabel 2. Strategie. Er worden te weinig middelen beschikbaar gesteld voor de student lifecycle processen De student lifecycle processen worden slecht gemanaged De kwaliteit van de student lifecycle processen wordt onvoldoende gemeten frequency N Average SD Min Max Er is onvoldoende aandacht voor veiligheid Tabel 3. Student Lifecycle management als geheel. Het is onvoldoende duidelijk wat de eisen of verwachtingen van de klanten zijn Er wordt onvoldoende tegemoet gekomen aan de eisen of verwachtingen van de klanten De klantengroep heeft tegenstrijdige eisen en verwachtingen De verwachtingen van de klanten zijn onrealistisch De klanten ervaren een teleurstellende dienstverlening frequency N Average SD Min Max Er is onvoldoende interesse vanuit de klanten Er is onvoldoende feedback van de klanten Tabel 4. Klanten: Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO), medewerkers SSC OOS, facultaire onderwijsbureau s, studenten, studie-adviseurs, examencommissies.

12 frequency N Average SD Min Max Het is lastig om de produkten en diensten te gebruiken De produkten en diensten zijn onbekend De produkten en diensten zijn complex De produkten en diensten sluiten niet aan op de behoefte van de klanten De manier waarop de processen worden uitgevoerd verschilt erg veel De manier waarop de processen worden uitgevoerd veranderen snel De manier waarop de processen worden uitgevoerd is teveel gestructureerd Er zijn erg veel verstoringen van de processen De processen zijn erg complex Er is onvoldoende beveiliging Het is onvoldoende mogelijk om de processen te plannen Belangrijke processen ontbreken Er wordt onnodig veel informatie of bevoegdheden overgedragen aan andere betrokkenen Er zijn teveel processtappen die geen toegevoegde waarde hebben Er zijn onnodige afhankelijkheden ingebouwd Regels en procedures zijn onduidelijk of worden onvoldoende uitgelegd Er is sprake van sterke verschillen in werkbelasting Tabel 5. Produkten en diensten: Inschrijving voor opleiding, collegekaart, studiefinanciering, OV-jaarkaart, ERNA-account, studievoortgangsoverzicht, acceptgiro collegeld, verblijfsvergunning, schriftelijke tentamens, studieresultaten, Bindend studie-advies (BSA), graad/diploma.

13 frequency N Average SD Min Max Deelnemers beschikken over onvoldoende vaardigheden, kennis of ervaring Deelnemers hebben onvoldoende begrip van de redenen waarom de nieuwe aanpak gekozen wordt Er zijn meerdere, inconsistente wijzen waarop de deelnemers beloond worden Het is voor de deelnemers onduidelijk wat doelen en prioriteiten zijn Deelnemers hebben verantwoordelijkheid zonder bijhorend gezag of authoriteit De verschillende rollen zijn onvoldoende gedefinieerd Deelnemers zijn onvoldoende aan te spreken op hun rol Er is sprake van onvoldoende leiderschap Het management bevat overbodig veel lagen Er zijn belangrijke verschillen tussen de wijze waarop werkzaamheden verdeeld hadden moeten zijn en de feitelijke verdeling van werkzaamheden Deelnemers beschikken over een slecht moraal Deelnemers zijn ontstemt Deelnemers beschikken over gebrekkige motivatie en betrokkenheid Onderlinge samenwerking is ineffectief Deelnemers wisselen vaak van functie Deelnemers zijn onoplettend De werkdruk is te hoog Procedures worden niet opgevolgd Er is sprake van onderlinge concurrentie Tabel 6. Deelnemers / informatie leveranciers: Studenten, docenten, examencommissies, studie-adviseurs, medewerkers facultaire onderwijsbureau s, SSC Finance, SSC-ICT, SSC OOS.

14 frequency N Average SD Min Max Er wordt verouderde of onjuiste informatie gebruikt Informatie is moeilijk toegankelijk Informatie kan eenvoudig worden misbruikt voor andere doelen Informatie kan eenvoudig verkeerd worden geïnterpreteerd Er zijn meerdere versies van dezelfde informatie Dezelfde informatie wordt op verschillende wijzen ingevoerd Informatie uit computersystemen wordt handmatig opnieuw ingevoerd in andere systemen Er is onvoldoende controle op toegang en wijzigingen van informatie Het is mogelijk om toegang te krijgen tot informatie zonder de vereiste toestemming Kennis over de werkprocedures wordt onvoldoende gecommuniceerd Tabel 7. Informatie: Persoonsgegevens student, vooropleiding van student, studievoortgangsresultaten, tarief collegegeld, onderwijs- en examenprogramma s, buitenlandse diploma's. Er is te weinig aandacht en ondersteuning vanuit het management voor een ketenbenadering van de student lifecycle processen De ketenbenadering van de student lifecycle processen komt slecht overeen met EUR-breed beleid en procedures De ketenbenadering van de student lifecycle processen komt slecht overeen de cultuur binnen de EUR Naar verwachting zullen recentelijke organisatie veranderingen een negatieve impact hebben op de ketenbenadering van de student lifecycle processen Een ketenbenadering van de student lifecycle processen past slecht binnen de wijze waarop de faculteiten worden aangestuurd Een ketenbenadering van de student lifecycle processen voldoet niet aan nationale wetgeving of internationale standaarden De omgeving is erg dynamisch en veroorzaakt verstoringen van een ketenbenadering van de student lifecycle processen Tabel 8. Omgeving frequency N Average SD Min Max

15 frequency Software & Infrastructuur N Average SD Min Max Er wordt software gebruikt die niet is toegesneden op het werk Er wordt software gebruikt die niet is gedocumenteerd Software wordt onvoldoende onderhouden Software is incompatibel Software is complex of moelijk te begrijpen Software is niet gebruikersvriendelijk Software is vaak niet beschikbaar Software komt niet overeen met de behoeften De software heeft een aantal bugs Software wordt gebruikt zonder de vereiste toestemming Software wordt gewijzigd zonder de vereiste toestemming De software komt slecht overeen met de beschikbare menselijke capaciteiten De software kan slecht werken met de beschikbare informatie De software draait slecht op de technische infrastructuur (computers; netwerken) Tabel 9. Software & Infrastructuur: Studielink, Osiris, studentendossier, SAP-Finance, Erasmus Inschrijvingen Systeem (EIS), Osiris, Excel. Uit een frequentie-analyse van alle antwoorden blijkt dat de verschillende antwoordmogelijkheden bijna even vaak zijn ingevuld; antwoordmogelijkheid 1 ʻniet van toepassing of slechts geringe aandacht vereistʼ werd 328 keer ingevuld (29,5% van alle antwoorden), antwoordmogelijkheid 2 ʻmogelijk aandachtspunt, mogelijk aandacht vereistʼ werd 466 keer ingevuld (42% van alle antwoorden) en antwoordcategorie 3 ʻbelangrijk aandachtspunt, zeker aandacht vereistʼ werd 316 keer (28,5% van alle antwoorden). De antwoorden per vraag zijn gelijkelijk verspreid over de verschillende antwoordmogelijkheden; er is geen sprake van een antwoordbias. De respondenten antwoorden bij 24 vragen (30%) in meerderheid dat slechts geringe aandacht vereist was voor de inhoud van de vraag, bij 38 vragen (46%) werd in meerderheid geantwoord dat aandacht mogelijk vereist was voor de inhoud van de vraag, en bij 14 vragen (17%) werd in meerderheid geantwoord dat zeker aandacht vereist was voor de inhoud van de vraag. Bij 5 vragen (6%) werden 2 of 3 antwoordmogelijkheden even vaak gekozen en was er geen

16 meerderheid van stemmen. Kortom, ook de verdeling van meest-voorkomende antwoorden over de vragen heen, vertoont geen vreemde vertekeningen. De respondenten gaven aan dat aandacht vereist is voor het gegeven dat de kwaliteit van de student lifecycle processen op dit moment onvoldoende gemeten wordt en de klantengroep tegenstrijdige eisen en verwachtingen heeft. Met betrekking tot de produkten en diensten gaven ze aan dat aandacht vereist is voor de complexiteit van de verschillende processen en de verscheidenheid waarmee zij worden uitgevoerd. Bovendien is er sprake van sterke verschillen in werkbelasting. Bij de informatietoeleveranciers vragen de respondenten aandacht voor het gegeven dat medewerkers vaak verantwoordelijkheid hebben zonder bijhorend gezag of autoriteit, medewerkers vaak onvoldoende aan te spreken zijn op hun rol en rollen vaak onvoldoende gedefinieerd zijn. Aandacht is bovendien vereist voor het gegeven dat informatie uit computersystemen handmatig opnieuw ingevoerd wordt in andere systemen en er (daardoor) meerdere versies van dezelfde informatie zijn. Bovendien is er onvoldoende controle op toegang en wijzigingen van informatie. Tenslotte geven de respondenten aan dat aandacht vereist is voor het gegeven dat de ketenbenadering van de student lifecycle processen slecht overeenkomt met de cultuur binnen de EUR en er te weinig aandacht en ondersteuning is vanuit het management voor een ketenbenadering van de student lifecycle processen, ook is er sprake van onvoldoende leiderschap.

17 Conclusie en aanbevelingen Het huidige onderzoek gebruikte een vragenlijst, gebaseerd op het Work System framework van Alter (2002, 2006). De resultaten van het onderzoek moeten met enige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden vanwege het geringe aantal respondenten die de vragenlijst invulde. Een mogelijk aandachtspunt bij dit onderzoek is bovendien de vraag of de aanwezige respondenten in staat zijn om de vragenlijst goed in te vullen. Ondanks dat een groot gedeelte van de betrokken decision-makers aanwezig was, is het een vraag voor mogelijk vervolgonderzoek of de aanwezigen alle aspecten die genoemd worden binnen het Work System Snapshot actief hebben overwogen bij elke vraag. Wat betekent het bijvoorbeeld als een respondent antwoordde dat er ʻgeen aandacht vereist isʼ op de vraag ʻHet is lastig om de produkten en diensten te gebruikenʼ. Doet hij/zij daarmee een uitspraak over alle produkten en diensten (Inschrijving voor opleiding, collegekaart, studiefinanciering, OV-jaarkaart, ERNA-account, studievoortgangsoverzicht, BSA, graad/diploma) of worden 1 of 2 produkten uitgekozen waarmee de respondent het meest vertrouwd is en wordt daar het oordeel op gebaseerd? Ook is het een vraag voor mogelijk vervolgonderzoek of de aanwezigen in staat zijn om te oordelen over alle aspecten van de Student Lifecycle? Alle aanwezigen zijn vertrouwd met onderdelen van de gehele keten maar de vragenlijst bevroeg de totale keten waardoor het onduidelijk is of alle aanwezigen even zeker waren over alle antwoorden die ze hebben gegeven. Ondanks bovenstaande, mogelijke beperkingen van het onderzoek sluiten veel van de resultaten aan bij bevindingen die in de wetenschappelijk literatuur gerapporteerd worden. Één van de bevindingen van dit onderzoek is bijvoorbeeld dat de respondenten aandacht vragen voor het gegeven dat collegaʼs in de huidige situatie vaak onvoldoende aan te spreken zijn op hun rol, dat rollen vaak onvoldoende

18 gedefinieerd zijn en dat medewerkers vaak verantwoordelijkheden hebben zonder het bijhorend gezag of authoriteit. Bingi, Sharma, en Godla (1999) signaleren hetzelfde probleem en stellen dat organisaties bereid moeten zijn om hun beste mensen beschikbaar te stellen met de juiste kennis en een ruim mandaat. Waarbij zij overigens ook pleiten voor het vinden van een goede balans tussen medewerkers die de bedrijfsprocessen grondig kennen en medewerkers die de ʻbest practicesʼ kennen zoals die al zijn gedefiniëerd in het systeem. De respondenten vragen bovendien aandacht voor het gegeven dar de huidige processen complex zijn en de uitvoering ervan sterk verschilt per faculteit. Subramoniam, Tounsi & Krishnankutty (2009) stellen dat één van de grootste uitdagingen bij de implementatie van een ERP systeem de veranderbereidheid van de organisatie is. Na een zorgvuldige gap analyse, waarin het verschil van de huidige situatie en de mogelijkheden die het systeem biedt tot uiting komt, zou gekeken moeten worden of bestaande procedures veranderd kunnen worden in de richting van de ʻbest practicesʼ die de software al ondersteunt. De keuze om de organisatie aan te passen, in plaats van de software, zorgt er namelijk voor dat de kosten en het risico beheersbaar blijven terwijl de bedrijfsvoering maximaal kan profiteren van inzichten die de fabrikant heeft opgedaan bij vergelijkbare instellingen (Ettlie, Perotti, Joseph & Cotteleer, 2005). De huidige diversiteit in processen en procedures hoeft dus niet persé een probleem te zijn, indien de organisatie flexibel genoeg is om de nieuwe procedures te kunnen opnemen. Het huidige onderzoek maakt tevens inzichtelijk dat informatie uit computersystemen handmatig opnieuw wordt ingevoerd in andere systemen en er (daardoor) meerdere versies van dezelfde informatie zijn. Dit probleem is omvangrijk in de huidige situatie, maar zal slechts ten dele opgelost kunnen worden door de introductie van een ERP systeem. Een belangrijke reden voor de ondersteuning van de student lifecycle door een ERP systeem is tenslotte het

19 gegeven dat informatie slechts eenmalig ingevoerd hoeft te worden waarna het instellingsbreed beschikbaar komt ten behoeve van alle functionele gebieden binnen het bedrijf zoals HR, Finance of Marketing (Motiwalla & Thompson, 2009). Voorzover informatie handmatig van een systeem in een ander systeem wordt gekopieerd omdat de systemen slecht gekoppeld zijn, kan een ERP systeem voorzien in een prima oplossing. Echter, op momenten dat dit gebeurt om schaduwadministraties actueel te houden ten behoeve van de beantwoording van managementvragen waar het ERP systeem niet in kan voorzien, dan blijft deze praktijk in stand. Mogelijk dat bijplaatsing van een datawarehouse, die gekoppeld is aan decentrale databases, kan helpen in het verder terugdringen van de schaduwadministraties die op dit moment veel data bevatten die redundant zijn ten opzichte van de bronsystemen. De beoordeling dat er onvoldoende leiderschap en te weinig aandacht en ondersteuning vanuit het management is voor een ketenbenadering van de student lifecycle processen, is zorgwekkend. Vooral ook omdat uit het onderzoek naar voren komt dat de ketenbenadering slecht overeen komt met de cultuur binnen de instelling. Verregaand commitment op alle bestuursniveauʼs is doorslaggevend om elk ERP project tot een succes te maken (Bingi et al., 1999; Ettlie et al., 2005). In de context van de Erasmus Universiteit zou daarom nadrukkelijk gezocht moeten worden naar manieren om het management gecommitteerd te krijgen en structureel verantwoordelijk te maken voor het succes van deze ingrijpende herziening van bedrijfsvoering.

20 Literatuurlijst Alter, S. (2002). The Work System Method For Understanding Information Systems And Information System Research. Communications of the Association for Information Systems, 9, Alter, S. (2006). The Work System Method: Connecting People, Processes, and IT for Business Results. Larkspur, CA: Work System Press. Bingi, P., Sharma, M. K., & Godla, J. K. (1999). Critical Issues Affecting an ERP Implementation, Information Systems Management, 16(3), Davis, M.J., & Huang, Z. (2007). ERP in Higher Education: A Case Study of SAP and Campus Management. Issues in Information Systems, 8(1), Deloitte (2010). Onderwijs- en onderzoeksondersteuning Erasmus Universiteit Rotterdam: rapportage huidige situatie en verbeterpunten. Deloitte (2011). Eindrapport Onderwijs- en Onderzoeksondersteuning: rapportage t.b.v. Bedrijfsvoeringprogramma Erasmus Universiteit Erasmus Universiteit Rotterdam (2010). Erasmus 2013 Strategiedocument: Thuis in de wereld. Verkregen op 29 januari 2011, Ettlie, J.E., Perotti, V.J., Joseph, D.A., & Cotteleer, M.J. (2005). Strategic predictors of successful enterprise system development. International Journal of Operations & Production Management, 25(10), King, P., Kvavik, R.B., Voloudakis, J. (2002). Enterprise Resource Planning Systems in Higher Education. Educause, 22, 1-5. Krasner, H. (2000). Ensuring e-business Success by learning from ERP failures. IT Pro, 2(1), Motiwalla, L.F., & Thompson, J. (2009). Enterprise Systems for Management. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc. Nielsen, J. (2002). Critical success factors for implementing an ERP system in a university environment: A case study from the Australian HES. Faculty of Engineering and Information Technology. Brisbane, Griffith University.