ZELFROOSTEREN. in de KINDEROPVANG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ZELFROOSTEREN. in de KINDEROPVANG"

Transcriptie

1 BluefieldHRM Wat is een goed team zonder strategie ZELFROOSTEREN in de KINDEROPVANG samen naar succes

2 ZELFROOSTEREN in de KINDEROPVANG samen naar succes Introductie BluefieldHRM Introductie Pelosa Zelfroosteren introductie Problemen kinderopvang Zelfroosteren als oplossing Succesvolle implementatie Besparen door zelfroosteren Stappen naar zelfroosteren Ruimte voor maatwerk Project omschrijving Werknemer mens & cultuur Processen en procedures Werkgever organisatie & structuur Technische infrastructuur Financieel Fase 1: conclusie Fase 2: echt beginnen Verandermanagement 8 stappen van John P Kotter Implementatie 6 implementatie stappen Realiseren van de doelen Manage uw workforce Resultaat Bekende valkuilen BluefieldHRM

3 Ik streef naar gezonde teamspelers in gezonde teams Met zelfroosteren dring je door tot de kern van de mens in een team. Verandering vindt op een natuurlijke manier plaats en houdt zo beter stand. Zelfroosteren is direct een sterke motivatie en stimulator. Door onze ervaring begrijpen wij het teamproces en bereiken resultaat door een pragmatische aanpak. Wij hebben de praktijkervaring met de implementatie van zelfroosteren binnen de kinderopvang. Met die ervaring helpen wij u graag verder. Raymond van Hensbergen Bluefield HRM Kinderopvangbranche oplossingen Pelosa is als partner binnen de kinderopvang continu bezig met de ontwikkeling van innovatieve software die de kindcentra ondersteunt in een efficiëntere bedrijfsvoering. Echter, software is slechts het gereedschap. PlanRad/Personeelsplanning, de aanwezigheidsregistratie (ipad app) en het werknemersportaal zijn handige hulpmiddelen die, in combinatie met de innovatieve ideeën op het gebied van zelfroosteren van Bluefield HRM nog effectiever kunnen worden ingezet. Bluefield HRM en Pelosa zijn dan ook van mening dat zij uw organisatie verder kunnen helpen met de juiste tools en het noodzakelijke veranderingsproces. Hierdoor bent u nog flexibeler en creëert u draagkracht binnen uw organisatie. Kortom, lagere loonkosten zonder concessies te doen aan de continuïteit en kwaliteit. ZELFROOSTEREN samenwerken aan organisatiedoelstellingen De arena van planning van mens en werk is groot. Té groot voor echte specialisatie en daarmee echte expertise. Focus maakt scherper. Bluefield HRM richt zich bij workforcemanagement specifiek zelfroosteren. Dé definitie van zelfroosteren bestaat niet. Bluefield HRM hanteert met opzet een heel ruime variant; 'Bij zelfroosteren bepaalt het team of de afdeling, zowel inhoud (wat doen we) als tijd (wanneer doen we het), zolang het binnen de doelstellingen van de organisatie gebeurt.'

4 Een gezonde bedrijfsvoering in de kinderopvang vormt tegenwoordig een uitdaging Door de invloed van de marktwerking, normverscherping en politieke besluiten ziet het landschap van de kinderopvang er continu anders uit. Mooie woorden daarvoor zijn dynamisch of flexibel. Men kan gerust stellen dat het een grote uitdaging is om een gezond bedrijf te voeren in de kinderopvang. Een gezonde bedrijfsvoering in de kinderopvang is tegenwoordig een uitdaging voor iedereen. De kinderopvang is een mensenbranche. De menselijke factor in de bedrijfsvoering is één van de belangrijkste ingrediënten voor succes. Juist die mens heeft moeite om de hoeveelheid veranderingen bij te benen, die veranderingen geven onrust. Er wordt steeds meer van uw collega s gevraagd en het is belangrijk om daar op een goede manier mee om te gaan. Waar soms in korte tijd een verdrievoudiging van de markt mogelijk was, is momenteel sprake van een vraaguitval tot maar liefst 40 procent! zelfroosteren als humane oplossing voor een menselijk probleem BluefieldHRM heeft met zelfroosteren de oplossing voor de kinderopvangbranche. Het introduceren van flexibel werken, balans tussen werk en privé, personeelsbinding door uitdaging en vergroten van motivatie is de productiviteit enorm ten goede komt. Waar het voor uw collega's een verbetering is van de werk-privebalans, zal het voor de organisatie een positieve invloed hebben op de productiviteit en financiële resultaten.

5 zelfroosteren de aanpak voor een succesvolle implementatie Het invoeringsproces van een nieuwe werkwijze rond plannen en roosteren is complex. Net als beloningssystemen, raken roosters en arbeidstijden aan fundamentele waarden in het werk van medewerkers: tijd en geld. Zo n veranderproces moet zorgvuldig plaatsvinden. Zowel de randvoorwaarden als de doelstellingen raken verschillende beleidsdomeinen. De 5 beleidsdomeinen Werknemer mens & cultuur Processen en procedures Werkgever organisatie & structuur Technische infrastructuur Financieel De aanpak die Bluefield HRM bij al haar projecten hanteert bestaat telkens uit behapbare brokken met een start en een afsluiting. Implementatie van Zelfroosteren betreft in hoge mate het gedrag van mensen. Dat vraagt aandacht en monitoring in een juiste fasering. Dat is voorwaardelijk voor het succes. Fase 1 Oriëntatie en inventarisatie Besparing op personeelskosten tot 10%!! Daling van (grijs) verzuim tot 20%!! Het kan! In 3 duidelijke stappen naar succes! Fase 2 Toetsing Fase 3 Implementatie Deze fase is gericht op vaststellen en inventariseren van context, klantvraag, projectdoelstellingen en gewenst eindresultaat. Deze fase wordt afgerond met een rapport en voorstel voor de toetsingsfase. Deze fase is gericht op het toetsen van bevindingen uit de oriëntatie- en inventarisatiefase. Doorgaans middels een pilotsituatie waarin wordt uitgezocht of en hoe de verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. Ook deze fase wordt afgerond met een rapport en voorstel voor vervolg. Deze fase is gericht op het uitwerken van de bevindingen uit de toetsingsfase. Er wordt op basis van de bevindingen uit de pilot-situatie inzichtelijk gemaakt wat het verbeterpotentieel voor de rest van de organisatie kan zijn en welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om dat potentieel te realiseren. Afhankelijk van de klantbehoefte wordt daar gedeeltelijk of volledig invulling aan gegeven. Bewegingsvrijheid Door de gefaseerde aanpak is sprake van gestandaardiseerde aanpak met bewegingsruimte om binnen diverse fasen invlulling te geven aan een oplossing die bij iedere individuele organisatie past. Dus ook bij uw organisatie. Geen enkele organisatie is écht gelijk en dus is een aanpak ook niet één op één kopieerbaar.

6 Een project wat doen wij eigenlijk en doen we dat slim? De eerste fase start met een kwalitatief onderzoek, in de vorm van interviews met medewerkers uit alle lagen van een organisatie. Van directie tot aan werkvloer. Met behulp van 1 gedetailleerde vragenlijst worden verschillende perspectieven nauwkeurig onderzocht. In de basis komt het erop neer dat we in samenspraak op zoek gaan naar antwoord op de volgende vragen: Wat doen wij hier nu eigenlijk? en Doen wij dat nu slim?. Dat levert bruikbare informatie op over de domeinen werknemer, processen en procedures, werkgever, technische infrastructuur en financieel. Soms open deuren, met een feitelijke bevestiging; soms ook nieuwe perspectieven en daarmee nieuwe doelstellingen voor de organisatie. Werknemer mens & cultuur Onder deze vlag gaat het om de mens in de organisatie. En hoe gaan mensen met elkaar om? Welke codes gelden, welk gedrag is gebruikelijk en hoe star is dat ingebed? En hoe wordt daar al dan niet bewust en bedoeld vanuit management op gestuurd. Of juist niet? Eigenlijk wordt altijd benoemd dat sprake is van hechte teams. Meestal werken de mensen lang met elkaar samen en hebben hun status quo als het gaat om hoe er gewerkt wordt, volgens welke afspraken. Over de inhoud maar ook over de roosters. Bij doorvragen wordt wel duidelijk dat er ook dwarsliggers zijn en dat er verschil is tussen medewerkers die altijd flexibel zijn en anderen die dat eigenlijk niet zijn. Dat geeft gedoe. Ook hier op inhoud en over de roosters. Hoewel teams hecht genoemd worden, is de vraag of communicatie binnen de groepen en tussen groepen onderling goed werkt. Overleggen en met name elkaar aanspreken op werk gerelateerde vraagstukken geeft al snel wrijving en wordt ontweken; of levert gedoe op. Dat leidt tot een suboptimale situatie. Een van de positieve punten van het project zelfroosteren is dat je het samen met het team doet. Je maakt dingen bespreekbaar en krijgt hierdoor meer begrip voor elkaar. Bijvoorbeeld: Je naaste collega kan nooit op maandag werken, je gaat door middel van het zelfroosterproject met elkaar in gesprek en komt erachter dat zij op maandag altijd op haar kleinkinderen past. Het project leert om verder vooruit te plannen, mocht jouw collega dan toch een keer op maandag nodig zijn, dan weet zij dit ver van te voren en kan zij wat anders regelen voor haar kleinkinderen.

7 Een project wat doen we hier nu eigenlijk Processen & procedures primair en secundair Wat doen wij hier nu eigenlijk? Is vaak een lastige vraag om te beantwoorden. Het eerste antwoord is vaak heel duidelijk, maar als er verder over wordt nagedacht, haken primaire en secundaire processen nauw in elkaar. Natuurlijk zijn ze ook verweven, maar heel zuiver bezien zou het een logische keten moeten zijn. Tja.. zou het moeten zijn Het roosterproces is in 80% van de gevallen strikt en strak vooruit gepland, wat houvast lijkt te geven. Overal wordt op ongeveer een gelijke manier gepland, waarbij lokale verschillen samenhangen met de bemensing. Aard en type contracten spelen daarbij een rol, maar ook de aard en het type mensen (diversiteit). In slechts een enkel geval wordt bij planningen rekening gehouden met andere groepen op een locatie. Over locaties heen plannen Nog minder komt het voor dat rekening wordt gehouden met planningen op nabijgelegen locaties. De uitdaging van een strakke planning komt naar voren bij iedere willekeurige afwijking. Bijvoorbeeld ziekte van een medewerker, meer of minder kinderen. Dat vraag een grote mate van flexibiliteit van het team en die is vaak ver te zoeken. Dezelfde medewerkers springen vaak in als er een gat in het rooster ontstaat. Sterke teams zorgen ervoor dat de werkvoorraad met minder mensen kan worden bediend door slim en handig schuiven van beschikbare uren. Dat heeft deels te maken met de ervaring van de betreffende teams, maar ook met planningscapaciteiten en het benutten van de juiste stuurinformatie. Het inzicht in GGD wet- en regelgeving verschilt nogal per locatie, wat samenhangt met ervaring, maar ook overtuiging omtrent wat de meest effectieve en efficiënte indeling van groepen is. Werkgever organisatie en structuur Ook in de kinderopvang gaat het om de kwaliteit en de cijfers. Er zijn altijd doelstellingen die moeten worden nagestreefd. Daar is de besturing, organisatie en structuur op gericht. Maar klopt dat altijd? Stuurt het management? Of niet? En als dat al gebeurt, leidt dat dan inderdaad tot het bereiken van de doelen? De contracten van het merendeel van de medewerkers varieert van vast (zowel fulltime als parttime) naar variabel naar oproep/0-uren. De medewerkers zijn in dienst bij de organisatie, waarbij soms is vastgelegd op welke tijden en locaties medewerkers hun werkzaamheden verrichten. Dat beperkt in hoge mate flexibele inzet van medewerkers op verschillende kinderdagverblijven en/of buitenschoolse opvanglocaties. Daarnaast dient de organisatie haar besturing en beleid zodanig in te richten dat zij zich conformeert aan de wet- en regelgeving die met name door de GGD wordt gehandhaafd. Het lijkt erop dat voorschriften voor bezetting (kind-leidsterratio) op gespannen voet kunnen staan met het naleven van wet- en regelgeving, waardoor er op locaties lastige situaties kunnen ontstaan. Een aantal locaties krijgt het voor elkaar om binnen de grenzen roosters te maken.

8 Het project Zelfroosteren is gericht op het op gang brengen van een verandering die een bijdrage levert aan zelfstandigheid, vrijheid en flexibiliteit van mensen. Teams doen dit door zelfstandig zorg te dragen voor roosters voor de komende maanden, weken en de dag van vandaag en morgen. Afgelopen jaar hebben we ons sneller dan verwacht moeten aanpassen aan de veranderende marktomstandigheden, waardoor de aandacht meer komt te liggen op efficiënt samenwerken. Zelfroosteren is een principe dat hier een essentiële bijdrage aan levert en daarmee van het grootste belang is om binnen onze regio bedrijfseconomisch goed te blijven presteren. Daarom moedig ik iedereen aan om alle goede ontwikkelingen die binnen het project plaatsvinden te omarmen en voort te zetten. Een project naast kinderplek ook werkplek Technische infrasctructuur Kinderopvangbedrijven zijn meestal speels en gericht op het kind. Maar het is ook een werkplek. Voor pedagogisch medewerkers, die de groepen bemannen, voor managers Voor een goede bedrijfsvoering is automatisering onontbeerlijk. Ook voor kleine organisaties. Informatie is ook hier van groot belang; zeker stuurinformatie op het juiste moment, op de juiste plek in de juiste vorm. Dat geldt ook voor informatie rond personele bezetting. Nu, over drie maanden en over een jaar. Uiteenlopende oplossingen Voor planning van medewerkers wordt in de branche gebruik gemaakt van uiteenlopende oplossingen. Enkele voorbeelden zijn: handgeschreven roosters, roosters in MS Excel formaat en roosters vanuit specifieke applicaties voor kinderopvang met daarin ook planningsmodules. Soms op kinderen en in enkele gevallen ook op personele bezetting. Het verdient aanbeveling om gebruik te maken van een echte plantool. Planningen in word en excel voldoen niet als document voor de GGD vanwege het gekrabbel op papier en kan niet verwerkt worden. Bovendien is ook geen analyse mogelijk op realisatie bij workforce planning. Het beter benutten van dit soort applicaties brengt meer inzicht in detailinformatie die nodig is om nauwkeurig te plannen. Zeker bij organisaties met meer groepen/locaties is het van groot belang meer inzicht te hebben in welke werkvoorraad wanneer beschikbaar is en op diezelfde momenten welke medewerkers beschikbaar zijn. De herkomst van de leveranciers varieert van de financiële hoek, tot personeelsadministratiesystemen tot specifieke pakketten voor planning. Zelfroosteren is een concept dat onafhankelijk van een geautomatiseerd systeem doorgevoerd kan worden. Het gaat immers om de manier waarop mensen met de planning en elkaar omgaan. Natuurlijk ontstaan daarvanuit een aantal randvoorwaarden of condities die je aan een systeem zou willen stellen. Het is prettig als collega s inzicht hebben in elkaars beschikbaarheid en daarover ook efficiënte en geautomatiseerde wijze kunnen communiceren.

9 De trend van verzakelijking wordt herkend over de afgelopen jaren. Enerzijds hebben medewerkers daar begrip voor en zien ze het gebeuren. Anderzijds is onderhuids weerstand te merken, omdat de verzakelijking lijkt te leiden tot verschraling van de dienstverlening zoals wandelen of in de speeltuin gaan spelen. Bovendien leidt het tot het ervaren van een grotere werkdruk, omdat er nieuwe taken en opdrachten bijkomen. Financieel Er komen verschillende soorten bedrijfsvormen voor in kinderopvang. Van stichtingen tot commerciele bedrijven. Van organisaties die zéér op kwaliteit gericht zijn, tot bedrijven die meer op commercie lijken te sturen. Hoe je het ook wend of keert; continuiteit en levensvatbaarheid zijn algemene doelstellingen die altijd gelden. En om daarop te kunnen richten, is de financiele peiler van ieder bedrijf een kritische succesfactor. Inzicht in de materie, stuurmogelijkheden, en dat alles met de juiste tijdigheid. Sommige teams zijn zich bewust van het feit dat de financiële huishouding van de locatie hun verantwoordelijkheid is. Zij ervaren zo nu en dan een spagaat tussen de financiën en de kwaliteit/compleetheid van de dienstverlening. Het bewustzijn dat de personele kosten de belangrijkste post zijn om te besturen is aanwezig. Het verschilt wel in welke mate met name pedagogische medewerkers en andere medewerkers zich iets bij de financiële huishouding kunnen voorstellen. Op de locaties waar medewerkers meer geïnformeerd zijn, meer informatie krijgen en meer verantwoordelijkheid dragen voor de planning en de personele bezetting, is het besef groter dat een optimale bezetting belangrijk is. Op deze locaties verloopt het sturen op basis van bezetting makkelijker en stuit op minder weerstand. Vanuit een bedrijfseconomisch perspectief bezien is een locatie voor kinderopvang -heel bot samengevat- een urensysteem. Een urensysteem waarin de kosten voor gerealiseerde uren worden gedekt door voldoende omzet. Uren waar onvoldoende omzet tegenover staat zijn verlieslijdende uren. Tenzij het uren zijn die worden besteed aan onder andere: opleidingen, verlof of voorbereidingsactiviteiten. Daarmee is het dus zaak om het aantal verlieslijdende uren zoveel mogelijk te beperken! Ik zie dat medewerkers betrokken zijn bij het rooster en meedenken in het oplossen van knelpunten, zoals het terug lopen van de kind aantallen. Bij de vestigingen van EigenwijZ zat de controle van de GGD vooral op de 3-uur regeling, 4-ogen principe, vaste gezichten op de groepen en het kind leidster ratio. De teams zijn hiermee aan de slag gegaan en hebben hier goede initiatieven genomen. Op sommige plekken zijn de roosters helemaal omzet. Fase 1: Conclusie Soms zijn bevindingen voorspelbaar, herkenbaar en daarmee soepel op te pakken. Het meer delen van informatie blijkt een belangrijke factor te zijn voor betrokkenheid van medewerkers. Dat kan meestal vlot worden ingevoerd. Andere bevindingen zijn nieuw, en bovendien is de uitkomst of gewenste oplossing onzeker. De verwachting, vertaald naar efficiency, effectiviteit en daarmee een verbeter- of besparingspotentieel, kan vaak worden vertaald naar een motto: Het is mogelijk om gemiddeld per medewerker per week 1 (één!) kwartier in te dikken.

10 (vervolg conclusie fase 1) Om over het verloop van het project en de resultaten zinvolle uitspraken te kunnen doen, bleek het van cruciaal belang om een nulmeting uit te voeren. Afspraken over te gebruiken kengetallen, meetmomenten en conclusies die verbonden moeten worden aan veranderingen ten opzichte van de nulmeting zijn belangrijk gebleken. Het is namelijk zo dat zelfroosteren automatisch leidt tot inzicht in het besparingspotentieel (van verlieslijdende uren). Het leidt tot een hoge mate van efficiency en effectiviteit en daarmee het onomstotelijke inzicht in wat je over (of tekort) hebt aan beschikbare uren van medewerkers. Veel enthousiasme gaan teams aan de slag met zelfroosteren. Soms voorspoedig, soms is overleg nodig. Niettemin ontstaan mooie ontwikkelingen. Locatiemanagers zoeken elkaar onderling op om hun uitdagingen met personeelsinzet in samenwerking op te lossen. Pedagogisch Medewerkers komen met hele creatieve ideeën die bijdragen aan roosterverbeteringen en het delen van kennis. Het loont om op een wat kleinere schaal te starten met enthousiaste medewerkers dat levert aantoonbaar succes op, wat een positieve uitstraling heeft op collega s. Daar begint het te kriebelen, zij willen ook. En zo waaiert de olievlek zich als vanzelf uit. Het geleerde in de kleine setting zorgt voor een soepeler uitrol in de rest van de organisatie; de valkuilen zijn al ontdekt en kunnen beter ontweken worden. Daarmee is direct te start van de verandering ingezet. Een verandering die sterk samenhangt met het gedrag van mensen. Uw collega s. Gedrag verandert slechts geleidelijk, dus het is van belang een lange adem te hebben. En dat luidt haast naadloos fase 3 in. Het projectteam is vol enthousiasme bezig met het ondersteunen en geven van adviezen rondom de herindeling van medewerkers. Fase 2: Echt beginnen Zelfroosteren is vervolgens iets van doen in de praktijk. Medewerkers gaan met elkaar in gesprek in teamverband. Samen het rooster in elkaar zetten. Het nog een keer ter discussie stellen, inclusief al het gedoe en van start gaan met het nieuwe rooster. Kortom, volop mooie en goede ontwikkelingen die bijdragen aan de organisatiedoelstellingen. Bluefield HRM is gericht op het lerend effect in een organisatie. Daarom wordt in fase 2 ingezet op het olievlek -idee. Verandermanagement Een echte verandering beklijft onder de juiste omstandigheden na 6 tot 9 maanden en dat vraagt uithoudingsvermogen. Volhouden dus. Om die verandering te realiseren maakt Bluefield HRM gebruik van de theorie van John P Kotter; een expert op het gebied van verandermanagement. Samen met Holger Rarhgeber beschrijft hij de 8 stappen van een succesvolle verandering in

11 De 8 stappen van John P Kotter Implementatie hoe verder? Het echt doen in fase 2 en fase 3 lijken op elkaar. Bereid de weg voor 1. Creëer een gevoel van urgentie. Help anderen inzien waarom verandering noodzakelijk is en waarom het belangrijk is de verandering zo snel mogelijk in te voeren. 2. Verzamel een leidend team. Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering. Fase 2 is op schaal en bij fase 3 gaat een organisatie er volledig voor. Ook de implementatie kenmerkt zich weer door een gestandaardiseerde aanpak. Implementatie in 6 stappen Maak een plan van aanpak 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd. Zorg dat het gebeurt 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de strategie begrijpen en accepteren; denk daarbij aan ouders en het bestuur. 5. Maak het anderen mogelijk om te handelen. Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen. 6. Genereer korte-termijnsuccessen. Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen. 1. Projectbespreking directie 2. Kick-off met alle medewerkers* 3. Parallelsessies 4. Invoering Validatieteam 5. Borging 6. Afsluiting/certificering *) of managementlaag Alle activiteiten zijn gericht op het realiseren van onderstaande twee hoofddoelstellingen. 7. Houd het tempo hoog. Doel is realisatie van: Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd. 1. De Basisset van Afspraken Bestendig de nieuwe situatie 8. Creëer een nieuwe cultuur. Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen. 2. Eigen roostermethodiek Deze twee doelstellingen zijn afgeleid van en gerelateerd aan de eerder genoemde twee vragen wat doen wij hier nu eigenlijk? en doen wij dat slim?. (vervolg verandermanagement) Al na twee maanden worden de eerste resultaten zichtbaar. Zowel in besparingen als in gedragsveranderingen. Op het vlak van besparingen werd zichtbaar dat het indikken van de kwartiertjes per medewerker per week in een aantal gevallen zelfs optelden tot 6 of 8 kwartieren per medewerker per week. Op het vlak van gedragsveranderingen werd zichtbaar dat diversiteit in samenwerking toenam. Daarmee kwam al snel het besluit om over te gaan tot een landelijke invoering. De basisset van afspraken is een set van afspraken die bij het naleven ervaren zorgt voor de totstandkoming van een rooster waarin ieder teamlid zich kan vinden. De eigen roostermethodiek is een beschrijving van de wijze waarop een team het rooster samenstelt.

12 (vervolg implementatie) In deze beschrijving wordt minimaal aangegeven hoe het roosterproces verloopt, wie daarin welke verantwoordelijkheid draagt en welke middelen op welke wijze worden ingezet. Volgens welke stappen komen we op tijd, met de juiste vastheid / dekking en gewenste flexibiliteit tot het kloppende rooster? Hieronder ziet u een voorbeeld van een roostermethodiek. [1] Organiseren planafspraak De opzet om via het doorlopen van zes fasen twee hoofdoelstellingen te realiseren is gebaseerd op de bewuste keuze om uw medewerkers vanaf dag één van het project eigenaarschap te laten ervaren en dragen. Hierdoor denkt en handelt uw team actief mee bij het invoeren van zelfroosteren. Daarbij ligt de focus vooral op het realiseren van roosters die passen binnen de bandbreedte van wet- en regelgeving en belangrijke regels en afspraken op de locatie. FLOWCHART UNIFORME ROOSTERMETHODIEK RESULTAAT Zowel medewerkers als operationele managers geven aan dat de tevredenheid over de onderlinge samenwerking significant stijgt. Dit blijkt uit diverse evaluaties die hebben plaatsgevonden. Het grijze verzuim daalt aanzienlijk. Dit soort verzuim hangt nauw samen met situaties waarin medewerkers -plotselinghun dag niet goed gevuld kunnen krijgen en bijvoorbeeld in de knoop komen met opvang van kinderen die plotseling ziek zijn. [2] Opstellen individuele wensenrooster [3] Aanleveren kind aantallen [4] Samenstellen rooster [5] Collectief rooster samengesteld? Ja [9] Overdragen rooster [10] Roosterknelpunten aanwezig? Nee Ja [7] Aanpassen basisset van afspraken Nee [6] Afsprakenset compleet? Ja [8] Analyseren en oplossen roosterprobleem [11] Terugkoppelen roosterknelpunten Tenslotte dalen de directe personeelskosten als gevolg van het beter, flexibeler en slimmer roosteren door de inzet van medewerkers optimaal aan te laten sluiten bij de beschikbare werkvoorraad. De daling van directe personeelskosten verschilt weliswaar per locatie, maar gemiddeld genomen is er sprake van een daling van vijf tot tien procent. Nee [12] Distribueren rooster Manage uw workforce Maar keer op keer blijkt dat, zeker bij sterk veranderende branches/markten, onvoldoende aandacht wordt besteedt aan strategische HR-activiteiten en het op lange termijn realiseren van een competent en flexibel personeelsbestand. Houdt rekening met toekomstige scenario s door vooruit te kijken. Hierdoor krijgt het management van de organisatie een stevigere positie aan het stuur bij het realiseren van een competent en flexibel personeelsbestand. De schaalbaarheid van het personeelsbestand is daarbij een van de belangrijkste elementen. Zeker in kinderopvang. En hoe komt u nu van hier naar daar? Dat is een goede vraag. U zult altijd moeten starten met uw huidige personeelsbestand met bijbehorende cultuur, contractenmix en anciënniteit. Het ontdekken van daar is stap 2: waar wilt u naar toe, hoe ziet uw bestand eruit over drie of vijf jaar? Op grond daarvan kunt u een gestructureerd HR-beleid inzetten op de workforce zoals u die graag wilt zien en nodig hebt.

13 Bekende valkuilen de do s en dont s bij het zelfroosteren NIET DOEN dont s Hanteer geen instruerende opstelling De kans op succes is gering als veranderingen in roosterwijze vanuit het management worden opgedragen. De kans dat een OR of andere medewerker vertegenwoordiging in het verweer gaat is reëel. Start onaangekondigd en dicteer vanuit een ivoren toren. Gedragsverandering van mensen begint bij hen! Communiceer duidelijk en volledig de aanleiding voor invoering van zelfroosteren. Wees stellig en overtuigd van het feit dat de maatregelen noodzakelijk zijn en luister naar de zorg en belemmeringen die medewerkers hebben. Focus op financiële doelstellingen. De meeste medewerkers begrijpen heel goed dat zij werkzaam zijn voor een onderneming die minimaal kostendekkend moet opereren en bij voorkeur winst maakt. Zij zijn vanuit die optiek bereid om mee te werken aan projecten die hieraan bijdrage. Grijp steeds snel in, in de vorm van snelle interventies. Stem interventies goed en duidelijk af met alle mensen die erdoor geraakt gaan worden. Licht duidelijk en volledig toe wat de achtergrond van de interventie is, welke consequentie het heeft en tot welk resultaat het gaat leiden. WEL DOEN do s Stimuleer samenwerken en gezamenlijke doelenrealisatie. Mensen komen in beweging als ze verbonden worden, hun eigen doelen kunnen combineren met de doelstellingen van de organisatie en aanspraak gemaakt wordt op hun denkvermogen en creativiteit. Zo groeit een interessante denktank die de organisatie verder kan helpen. Benut de competenties van medewerkers optimaal. Zie uw medewerkers voor vol aan. Het is geen kleuterklas waar u het over hebt. Veel van uw medewerkers zijn uiterst slim en bedreven op bepaalde terreinen. Sommigen zullen voorzitter zijn van de tennisvereniging, runnen een gezin en organiseren ondertussen familieweekenden en andere groepsreizen. Faciliteer geconstateerde spanningsvelden. Het komt regelmatig voor dat diverse organisatorische belangen op gespannen voet met elkaar staan. Bijvoorbeeld voldoen aan wet- en regelgeving en het realiseren van bedrijfseconomische doelstellingen. Ook het urenschrijven in systemen, of ondersteuning vanuit roostersoftware bieden faciliteiten die meer mogelijk maken. Ontdek en beloon best-practices. Tijdens een zelfroosterproject volgens de Bluefield HRM aanpak wordt regelmatig een beroep gedaan op de creativiteit, inzichten en oplossend vermogen van medewerkers. In een aantal gevallen leidt dit tot oplossingsrichtingen die voor andere locaties heel nuttig kunnen zijn. Richt een goede communicatiestructuur in. Tijdens het project zijn regelmatig momenten waarop de aandacht voor zelfroosteren op locatie kan afzwakken. Het is van belang om middels bijvoorbeeld een nieuwsbrief regelmatig alle medewerkers te informeren over het verloop en de resultaten van het project.

14 BluefieldHRM Raymond van Hensbergen Managing partner T M E W A Atoomweg 350, 3542AB Utrecht

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure

De oplossing voor duurzame inzetbaarheid van uw personeel. Brochure Brochure Uw situatie Nederlandse werkgevers zijn ervan overtuigd dat een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt leidt tot stijgende personeelskosten [bron: CBS/2013]. De kans dat relatief meer ouderen

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

Anders roosteren: efficiënt, gezond, tevreden. Of toch niet helemaal?

Anders roosteren: efficiënt, gezond, tevreden. Of toch niet helemaal? Anders roosteren: efficiënt, gezond, tevreden. Of toch niet helemaal? Thijs Strijtveen Erik Jan van Dalen Amsterdam PICA, 9 april 2014 Individueel vs efficiënt roosteren Harde kant Vraag versus aanbod

Nadere informatie

Visie Ehealth Longfonds

Visie Ehealth Longfonds Visie Ehealth Longfonds Dit document beschrijft de visie en standpuntbepaling van het Longfonds in relatie tot E-health. En is de basis voor de ontwikkelde checklist voor toetsing van E-health initiatieven

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde

Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO Christa van der Aa, lid van HNW gilde www.ohnw.nl/congres Gedragsverandering belangrijker dan faciliteiten HNW bij de bank de gewoonste zaak van de wereld Hoe is het veranderproces

Nadere informatie

Opleiding. De wereld van de klant. Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren

Opleiding. De wereld van de klant. Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren Opleiding De wereld van de klant Een programma voor Helpdesk Agents in klantgericht communiceren Als je zorgt voor de middelen zal het doel wel voor zichzelf zorgen. Gandhi Uw vraag Ontwikkel een opleidingsprogramma

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel

UWV Testservice. Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel UWV Testservice Resultaatgerichte invoering van een adaptief procesmodel Rob Passage Karin Boons UWV Gegevensdiensten Sogeti Software Control Agenda 11e SPIder conferentie, 29 september 2008 De werkende

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Whitepaper. Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog. Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze?

Whitepaper. Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog. Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze? Whitepaper Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze? Een whitepaper van UNIT4 Gezondheidszorg 2012 Het is voor zorginstellingen

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Meer doen in minder tijd én met minder stress!

Meer doen in minder tijd én met minder stress! Meer doen in minder tijd én met minder stress! Is Werken in Flow iets voor jou? Wil jij grip op je overvolle inbox? Een opgeruimde werkomgeving? Een halve tot een hele werkdag tijdswinst per week? Een

Nadere informatie

Flexibel roosteren iets voor u?

Flexibel roosteren iets voor u? Flexibel roosteren iets voor u? Het Landelijke Arbocongres 2012 Maandag 1 oktober 2012 Nicole Pikkemaat, trainer / adviseur Arbeid en Gezondheid 1 Programma Flexibel roosteren, waarom? Mogelijkheden en

Nadere informatie

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot

Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot Competentieprofiel educatief medewerker buitenschoolse kinderopvang Ravot 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Educatief medewerker Sociale zaken Buitenschoolse kinderopvang Ravot

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Maatwerk Bemiddeling

Maatwerk Bemiddeling Brochure gastouderopvang voor Gast- en Vraagouders. Maatwerk Gastouderbemiddeling is een bureau dat regionaal werkzaam is op het gebied van gastouderopvang. Maatwerk richt zich uitsluitend op het regelen

Nadere informatie

De kansen van online samenwerken

De kansen van online samenwerken De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 De kansen van online samenwerken Independent Insurances Whitepaper 10/10 10-2015 INDEPENDENT INSURANCES Introductie De

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Rol van P&O bij Opleiden & Ontwikkelen

Rol van P&O bij Opleiden & Ontwikkelen Slimmer omgaan met (eigen) talent Uit de praktijk van het installatietechnische middenbedrijf THEMA 3 Rol van P&O bij Opleiden & Ontwikkelen Dóór bedrijven, vóór bedrijven Denktank Slimmer Scholen in opdracht

Nadere informatie

Zorginstituut Nederland

Zorginstituut Nederland > Retouradres Postbus 320, 1110 AH Diemen Algemene Rekenkamer t.a.v. drs. C.C.M. Vendrik, wnd voorzitter Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA DEN HAAG Betreft 2740.2015036391 Reactie op het Conceptrapport

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Het sociale platform voor je organisatie

Het sociale platform voor je organisatie Het sociale platform voor je organisatie Laat de chaos achter je Tientallen CC tjes op een dag, maar nog steeds niet op de hoogte? Een dagelijkse zoektocht naar verdwenen documenten, specifieke informatie

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie