Uit: Ton Wentink (red), Business Performance Management: sturen op prestatie en resultaat.,boom Academic, 2008, pag

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Uit: Ton Wentink (red), Business Performance Management: sturen op prestatie en resultaat.,boom Academic, 2008, pag. 357-372."

Transcriptie

1 Uit: Ton Wentink (red), Business Performance Management: sturen op prestatie en resultaat.,boom Academic, 2008, pag HRM, performance en aantrekkelijk werkgeverschap Willem de Nijs In de afgelopen decennia heeft zich een kleine revolutie voltrokken in het denken over de rol en betekenis van personeelsmanagement in organisaties. Dit manifesteert zich ook in de nieuwe naamgeving die dit functiegebeid in vele organisaties heeft gekregen: in plaats van personeels- of sociaal beleid spreekt men voortaan liever van human resource management (hrm). Onder dit nieuwe etiket gaat een aantal beloften om niet te spreken pretenties schuil, die wanneer daar eventueel niet aan kan worden voldaan, als een boemerang op dit beleidsgebied kunnen terugslaan. Deze pretenties/beloften kunnen onder een drietal noemers worden gebracht: a. het succes/performance van een organisatie wordt meer en meer bepaald door de wijze waarop een organisatie vorm geeft aan hrm b. er kan een koppeling/fit worden gerealiseerd tussen de business strategie en hrm strategie c. hrm is in eerste instantie een lijnverantwoordelijkheid en hoort een integraal onderdeel te zijn in het takenpakket van iedere leidinggevende. In deze bijdrage gaan we eerst in op de huidige stand van denken op het gebied van deze nieuwe strategische rol van hrm. Daarbij zullen we ingaan op de spagaat waarin de hrm functie in organisaties in terecht lijkt te komen als zij haar strategische rol te eenzijdig invult. In onze huidige en toekomstige economie wordt succes van een organisatie op de afzetmarkt voor een groot bepaald door haar succes op de arbeidsmarkt. Onder de noemer van preferred employership (aantrekkelijk werkgeverschap) zullen we dat in een aparte paragraaf nader uitwerken. Tot slot zullen we aangeven welke uitdagingen dit biedt voor de hrm functie maar ook voor de rol van lijnmanagement. 1. HRM en performance: een ingewikkelde relatie Er bestaat inmiddels grote eensgezindheid dat hrm in moderne organisaties van groot strategisch belang is geworden. Vooral auteurs die redeneren vanuit de zogeheten Resource Based View gaan er zelfs van uit de sleutel van strategisch succes van een organisatie geheel in handen ligt van het human resource management. De aanname van de groeiende strategische rol van hrm voor de business performance wordt voornamelijk gezocht in de ingrijpende transformatie van onze economie. We zijn op weg naar wat genoemd wordt een kenniseconomie waarin organisaties een sleutelrol spelen die een groot beroep doen op kennis en conceptuele vaardigheden van medewerkers, werkend binnen een hoog geïnformatiseerde en geautomatiseerde werkomgeving met grote flexibiliteit in de wijze waarop het werk wordt georganiseerd..moderne organisaties worden zo, ondanks de hoge graad van technologische ontwikkeling in hun productie en dienstverlening, meer en meer mensafhankelijk. Het strategische succes van een organisatie wordt daarmee sterk bepaald door de inzet, motivatie, betrokkenheid en competenties van medewerkers. Het is dan ook niet vreemd dat het beleidsgebied dat zich bij uitstek richt op deze cruciale productiefactor gepromoveerd wordt tot strategische partner par excellence en dat gezien het belang ervan dit niet een zaak is van een stafafdeling sec maar in de gehele organisatie moet zijn verankerd. Dit heeft natuurlijk

2 grote gevolgen voor de wijze waarop de hr functie moet worden vormgegeven. Een van de meest opvallende ontwikkelingen die in de praktijk waarneembaar is dat de hr functie meer en meer wordt aangesproken op haar toegevoegde waarde. Lange tijd is dat juist het grote taboe geweest in dit specialisme. Het gold lange tijd als een beleidsgebied dat niet gericht was op echte strategische vraagstukken van een organisatie en daar dus ook niet op werd aangesproken.er is wat dit betreft sprake van een grote cultuuromslag. Van de hr functie wordt meer resultaatgerichtheid verlangd wat betekent dat zij wordt aangesproken op het aantonen van haar toegevoegde waarde ook in financieel- economische termen. Op dit gebied is er ook in instrumentele zin een grote ontwikkeling gaande: meer en meer komen er geschikte instrumenten beschikbaar zoals de hrscorecard (Becker cs. 2001) en de human capital monitor (Mayo 2001). De vraag naar de aantoonbaarheid van de bijdrage van hrm is inmiddels uitgegroeid tot een van de belangrijkste vragen in het wetenschappelijk onderzoek op dit beleidsgebied. Op dit moment is er een aardige hoeveelheid onderzoek vooral uit de USA beschikbaar (zie voor een overzicht Paauwe 2004)), waarin getracht wordt een positief verband aan te tonen tussen praktijken van hrm en de performance van een organisatie. Het meest bekend en invloedrijk zijn het onderzoeken van Becker, Huselid en Ulrich (2001) waarin is aangetoond dat ondernemingen die wat zij noemen High Performance Work Practices (ook wel HPWS genoemd) toepassen over het algemeen een hogere winst en return on investment kennen dan hun concurrenten die dit niet doen. Onder deze praktijkenvallen zulke uiteenlopende zaken als resultaat afhankelijk beloning, teamwerk, prestatiesturing etc. Ondanks dit positieve resultaat heeft dit onderzoek heel veel vragen en discussie opgeroepen. Deze betreffen onder andere de volgende: a. Hoe zit die relatie precies? b. Zit de verklaring wel in de praktijken? c. Is de graadmeter van succesvol hrm af te lezen aan economisch succes alleen? 1.1 Kip of het ei? Het gaat om de richting van het verband tussen hrm en performance. Leiden HPWSpraktijken nu tot meer economisch succes of is het eerder zo dat succesvolle bedrijven meer middelen en mogelijkheden hebben om in dergelijke praktijken te investeren. Hoewel Becker cs (2001) zelfs een bepaalde vaste formule hebben vastgesteld wat precies het effect is van HPWS praktijken op de economische performance (zie ook Rucci cs. 1998) ) blijft men toch in het ongewisse over wat nu oorzaak en gevolg is. Het gekozen onderzoeksdesign laat een dergelijke uitspraak ook niet toe. Een dergelijk onderzoek zou om het precieze effect van hrm praktijken vast te kunnen stellen alle andere factoren factoren/variabelen die eveneens op de performance van een onderneming invloed hebben constant moeten houden. Als men ervan uitgaat dat een voorzichtige schatting uitwijst dat honderden verschillende factoren inwerken op het winstcijfer of de ROI is dat een welhaast onmogelijke zaak. Er wordt wat dit betreft niet voor niets gesproken over de black box van performance. Hoewel allerlei managementgoeroes ons het tegendeel voorhouden bestaat er geen bepaalde best practice of formule voor succes. De reden daarvoor is simpel gesteld, dat we uit de enorme complexiteit van factoren en nog meer de relaties daartussen geen uitspraak kunnen doe wat nu de ultieme verklaring is voor succes. Als die er was hadden we die al lang ontdekt en zouden ondertussen alle ondernemingen succesvol zijn. Op de performance van een organisatie hebben zoveel factoren invloed die bovendien niet altijd kenbaar zijn dat de bijdrage van bijvoorbeeld HPWS praktijken aan de winst of aandeelhouderswaarde nogal ondoorzichtig wordt gemaakt of zelfs teniet wordt gedaan.

3 1.2 Praktijken? De hierboven vermelde ondoorzichtigheid van de bijdrage van hrm heef ook te maken met het feit dat er van een directe relatie tussen praktijken en de economische performance geen sprake is. Het eventuele effect van hrm praktijken verloopt nu eenmaal altijd indirect dat wil zeggen via het gedrag, houding en motivatie van werknemers. Met nieuwe praktijken als competentiemanagement, persoonlijke ontwikkelingsplannen, resultaatgerichte beoordeling en prestatiesturing om maar wat te noemen probeert men de motivatie, betrokkenheid en prestatiegedrag van werknemers te verbeteren en zo de totaalprestatie van de organisatie te verhogen. En hier wringt zich onder meer de schoen als het gaat om de veronderstelde universele effecten van praktijken op het gedrag en de houding van werknemers. Alle werknemers reageren nu eenmaal niet hetzelfde op dezelfde praktijken en soms zelfs uitgesproken negatief. Ondanks alle goede bedoelingen van bijvoorbeeld competentiemanagement, cultuurinterventies, teamvorming etc., ziet men in de praktijk toch vaak dat dit achterblijft bij de verwachte prestatieverhoging van medewerkers. Is dit mogelijk ook de verklaring waarom in de meeste organisaties hrm praktijken nauwelijks op hun resultaatgerichtheid worden beoordeeld? Er zijn maar weinig organisaties waarvan te voren precies wordt vastgesteld wat de beoogde doelen zijn die men er mee wil bereiken op zodanige wijze dat dit ook aantoonbaar is. Moderne hrm accounting staat in de meeste bedrijven nog echt in de kinderschoenen. Moeten we dan concluderen dat we maar beter kunnen ophouden met al die praktijken omdat de effecten toch moeilijk aantoonbaar zijn? Dat is een wat overhaaste conclusie. Het onderzoek toont alleen aan dat de verklaring voor succes niet direct aan afzonderlijke praktijken kan worden toegeschreven. Meer en meer komt men tot de ontdekking dat de veronderstelde positieve werking van praktijken alleen maar optreedt als er sprake is van een leiding/management in de organisatie die deze praktijken ondersteunt en daar ook naar handelt. Het gaat met andere woorden om de combinatie van praktijken en de wil, mogelijkheid en competentie van de leiding deze in praktijk te brengen. Het operationele management speelt hierin een sleutelrol. De directe gedragsaansturing van medewerkers ligt in hun handen en geen enkele hrm praktijk kan zonder hun medewerking geëffectueerd worden. Dus de verklaring waarom organisaties met bepaalde hrm praktijken meer succesvol zijn ligt dan eerder in de gedrevenheid en betrokkenheid van het management in deze organisaties hieraan ook uitvoering te geven. En dit is niet zomaar met een bepaalde praktijk op te lossen. Het gaat hier in wezen om de mate waarin het strategische belang van human resource management in een organisatie ook daadwerkelijk door de leiding van hoog tot laag wordt onderschreven en in praktijk gebracht. Van het toepassen van praktijken alleen hoeft weinig heil te worden gewacht. 1.3 Performance van hrm Hoewel het voor hrm een normale zaak zou moeten zijn om haar toegevoegde waarde uit drukken in financieel- economische termen en haar energie zich vooral moet richten op de strategische doelstellingen van de organisatie is het niet zo dat haar bestaansreden en de beoordeling van haar succes alleen in deze termen kan gebeuren. Ondanks de erkenning van de noodzaak dat het gezien haar toegenomen strategische betekenis nodig en nuttig is, is het echter ook onmogelijk om alles wat hrm doet in financieel- economische termen uit te drukken en alleen die dingen te doen die dienstbaar zijn aan de business strategie. De belangrijkste reden daarvoor heeft te maken met het feit dat de strategische context van hrm veel breder is dan de business context. Haar belangrijkste context is niet de afzetmarkt maar wat in generieke termen de institutionele omgeving van een organisatie wordt genoemd. Hieronder vallen naast de arbeidsmarkt, arbeidsverhoudingen, sociale wetgeving ook de (veranderende) arbeidsoriëntaties/ verwachtingen van werknemers. Ook op deze gebieden

4 wordt in het bijzonder van hrm een strategische oriëntatie verwacht en de invulling daarvan kan niet alleen worden bepaald door de strategie van de organisatie op de afzetmarkt. De grote en moeilijke uitdaging waar hrm voor staat is in hoeverre zij in staat is haar strategie ten aanzien van deze inmiddels zeer dynamische contexten te verbinden met - en ondersteunend te laten zijn voor de business strategie. Dat is een andere insteek dan de invulling van hrm eenzijdig door deze laatste te laten determineren, zoals nu overwegend wordt gedaan in allerlei allignement en fit modellen van hrm.te meer daar we nu in een tijd leven waarin de strategische performance van de organisatie op deze institutionele contexten bepalend lijkt te gaan worden voor die op de afzetmarkt. Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk moge dat illustreren. Onlangs was ik uitgenodigd om deel te nemen aan een strategische sessie van een grote onderneming om mee te denken over een nieuwe hrm strategie. De onderneming ondervond enorme concurrentiedruk op haar markt en was druk bezig een nieuwe businessstrategie te ontwikkelen. Over de inhoud van deze strategie was men het al snel eens. De vraag was nu wat dit voor gevolgen zou hebben voor de invulling van hrm en wel zodanig dat deze versterkend daarop zou inwerken. Volgens het bekende boekje van de bestaande fitmodellen werd een heel patroon van praktijken en instrumenten variërend van competentiemanagement en beloning e.d.ingevuld. Daar was zo te zeggen geen speld tussen te krijgen. Tot ik met de opmerking kwam: Hebben jullie daar ook de medewerkers voor? Toen werd het ineens wat stiller. Schoorvoetend moest de hrm directeur toegeven dat men kampte met een groot verloop, met problemen in het werven van nieuwe competente medewerkers en met de concurrentie van een groeiend aantal ZZPers (zelfstandigen zonder personeel) in de branche. De grootste strategische uitdaging waar de onderneming voor stond speelde in de brainstorming op het hoogste bestuursniveau geen rol van betekenis. In dit specifieke geval kwam heel extreem tot uitdrukking dat voor veel ondernemingen preferred suppliership alleen maar mogelijk en te bereiken is met preferred employership. 2. Preferred employership als sleutel voor bedrijfssucces? Het vraagstuk van binden en boeien van medewerkers (Bruel, Colsen 1998) staat gezien de krapte op de arbeidsmarkt bij veel ondernemingen inmiddels hoog op de agenda van strategisch personeelsmanagement. De tekorten aan personeel zijn hier en daar zelfs zo nijpend dat bedrijven gedwongen zijn hun doelstellingen op minder ambitieuze leest te schoeien. Ook lijkt het erop dat meer en meer water bij de wijn van selectiecriteria wordt gedaan om toch maar aan personeel te komen. Premies worden uitgeloofd aan medewerkers die bekenden binnen de bedrijfsmuren weten te lokken en er worden zelfs medewerkers weggekocht bij concurrenten. De concurrentieslag lijkt zich niet langer te beperken tot de afzetmarkt maar zich ook voor te doen op de arbeidsmarkt: iets dat voor ondernemingen in Nederland toch als een nieuw fenomeen kan worden beschouwd. In werkgeversland wordt men zo wel heel hard met het in de human resources literatuur al veel langer onderkende feit gedrukt dat men voor succesvol ondernemen meer en meer afhankelijk wordt van de inzet en kwaliteiten van de medewerkers. Een van de concepten die in dit verband naar boven is komen drijven is dat van preferred employer : een begrip ontleend aan de marketing. Het jargon van personeelsmanagement wordt sindsdien verrijkt met termen als employer- en employeebranding arbeidsmarktcommunicatie en dergelijk meer. Een preferred employer is om het eenvoudig te stellen een werkgever die zelfs in een krappe arbeidsmarkt succesvol is in het aantrekken van nieuwe (jonge) werknemers en in het creëren van een arbeidsomgeving die werknemers zodanig motiveert en committeert dat zij niet van plan zijn de onderneming te verlaten zelfs als de concurrent een hoger salaris biedt.

5 Net zo als op de afzetmarkt de concurrentie de ultieme loef kan worden afgestoken door de status van preferred supplier zo iets is ook op het terrein van de arbeidsmarkt haalbaar. Werknemers geven er de voorkeur aan om alleen voor dit bedrijf te willen werken en niet voor een ander concurrerend bedrijf. Veel ondernemingen in deze hachelijke periode van personeelsvoorziening moet dit als muziek in de oren klinken. Het bereiken van die preferred employer status maakt je ten slotte immuun voor de fluctuaties op de arbeidsmarkt en geeft je zo een voorsprong op de concurrent. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel bedrijven hun oor te luisteren leggen bij allerlei bureaus die met eenvoudige slagzinnen en technieken snel succes beloven. Zo worden grote sommen geld uitgegeven om het bedrijf als een merkartikel op de arbeidsmarkt te promoten ( employerbranding ), worden corporate imago campagnes opgestart en bureaus ingehuurd die zogeheten best practices in hun portefeuille hebben of originele employee benefits en andere lokmiddelen weten te bedenken voor nieuwkomers op de arbeidsmarkt. Kortom in de eertijds traditionele wereld van personeelsvoorziening heeft zich een culturele omslag voltrokken die eerder te zijn leek voorbehouden aan de snelle wereld van marketing en reclame. Bij deze ontwikkeling wil ik onder de slagzinnen van: best practices, facelift en strategische verankering een aantal kanttekeningen plaatsen. 2.1 Best practices Bij veel bedrijven staat om het zo te zeggen het water aan hun lippen. Het gevaar dreigt dan ook dat zij hun handelen op het gebied van personeelsvoorziening op de korte termijn en zo onbedoeld hun strategische personeelsbehoefte op lange termijn frustreren. Korte termijn politiek leidt maar al te vaak tot ondoordachte ad hoc oplossingen die zich momenteel op het gebied van personeelsvoorziening vooral voordoen op wat Bruel (1998) het boeien aspect zou noemen. De slag om personeel lijkt vooral gevoerd te worden op arbeidsvoorwaardelijk vlak. Men probeert elkaar niet alleen op het financiële vlak te overtroeven (via aanvangsalarissen, bonussen, winstdeling- en optieregelingen, aandelenparticipatie) maar ook het aloude pakket van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden wordt grondig aan de veronderstelde smaak en behoeften van de nieuwkomers aangepast. Naast de traditionele auto, gsm en pc van de zaak wordt geadverteerd met zaken als boodschappendienst, kook- en wasservice, hondenuitlaatdienst en dergelijk meer..het wachten is nog op de kinderuitlaatservice om de tweeverdiener weer in balans te brengen met zijn privé leven. Vaak worden deze maatregelen aangeprezen als best practices en worden modellen aangereikt om zich op dit terrein te benchmarken ten opzichte van de belangrijkste concurrenten op de arbeidsmarkt. Hoewel met dit soort initiatieven op korte termijn succes kan worden geboekt is het de vraag of hiermee ook het strategische lange termijn doel wordt bereikt van de opbouw van een loyaal, gecommitteerd en goed presterend personeelsbestand. Eigentijdse motivatie- en commitment theorieën als ook empirische onderzoeken onder moderne werknemers hebben het klassieke inzicht nog steeds niet ontkracht dat betrokkenheid en loyaliteit niet kan worden gekocht of gewonnen met arbeidsvoorwaardelijke middelen ( de Moor, 1998, ). Betrokkenheid is een ideëel (emotioneel) en geen materieel vraagstuk. Het is een proces van identiteits- en waardenovereenstemming tussen werknemer en organisatie en dat in de moderne literatuur wordt weergegeven met de term psychologisch contract ( Rousseau 1995). Ook het na-apen van best practices is op den duur weinig effectief omdat het indruist wat juist als voorwaarde wordt beschouwd voor betrokkenheid bij een organisatie. Loyaliteit en identificatie wordt namelijk bepaald door uniciteit: het gevoel te willen werken bij die ene werkgever of organisatie. dat wil zeggen bij de organisatie die zich onderscheidt van de vele andere.men zou wat dit betreft bijna van liefdesrelatie kunnen spreken tussen werknemer en organisatie. In lijn met de resource base view of the firm kan men stellen dat alles wat behulp van best practices imiteerbaar, nabootsbaar en overneembaar is uiteindelijk geen

6 onderscheidend vermogen oplevert (Doorewaard en de Nijs 1998). Het leidt alleen maar tot meer van hetzelfde. 2.2 Facelift Het idee om door middel van moderne reclame- en marketing technieken de onderneming als een aantrekkelijk werkgeversmerk op de arbeidsmarkt te positioneren wekt de suggestie dat je werknemers op dezelfde manier kunt binden als potentiële klanten. Hoewel we niet ontkennen dat ook het binden van werknemers een vraagstuk is waar identiteit, emotie en betekenis een doorslaggevende rol vervullen gaat het toch te ver te veronderstellen dat dit alleen met aansprekende verkooptechnieken van employer branding kan worden gerealiseerd. Wie zich zelf verkoopt als aantrekkelijk werkgever moet dit ook in de praktijk waarmaken en het niet honoreren van gewekte verwachtingen is nog altijd een van de belangrijkste redenen van ontevredenheid en daarmee van verloop bij werknemers. Betrokkenheid lijkt vooral te worden gegenereerd door het ontwikkelen van arbeidsrelaties die gekenmerkt worden door een hoge mate van vertrouwen, wederkerigheid, respect en geloofwaardigheid. Leverding( 2000) heeft in zijn great place to work model aangegeven wat dit betekent voor de wijze waarop de organisatie moet worden ingericht en hoe het lijnmanagement de arbeidsrelatie vorm dient te geven. Open communicatie, transparantie, integriteit, fairness om maar wat noemen vergt meer dan het zich naar buiten toe verkopen als een aantrekkelijk werkgever. 2.3 Strategische verankering: de gouden driehoek Het vraagstuk van binden en boeien is ook nog om een andere reden niet met simpele op zich zelf staande marketingtechnieken oplosbaar. Het is een zaak die nauw verbonden is met het overleven als organisatie in de nabije toekomst. Dit geldt zeker voor moderne kennisintensieve en hoog geïnformatiseerde organisaties waar de concurrentieslag uiteindelijk zal worden gewonnen door organisaties die er in zullen slagen hun interne unieke resources slimmer te organiseren en te mobiliseren, waaronder vooral de talenten en competenties van werknemers. Succesvol ondernemen wordt meer en meer werknemers werk: een inzicht dat bijvoorbeeld ook in het veel in praktijk gebrachte instrument als de balanced scorecard van Kaplan en Norton ( 1992 ) concreet tot uiting wordt gebracht. Het denkraam achter dit instrument van gebalanceerde prestatiemeting kan men beschouwen als de gouden driehoek van ondernemingssucces :

7 figuur 1 De gouden driehoek van ondernemingssucces Dit denkraam leest als volgt: net zo als een organisatie op de afzetmarkt de status van preferred supplier verwerft door bij de klant ervaren te worden als de leverancier van een uniek product of dienst onderscheidend van dat van de concurrentie, zo kan men op de arbeidsmarkt een soortgelijke status bereiken als (potentiële) werknemers de organisatie ervaren als een unieke werkgever die iets te bieden heeft wat men bij een andere vergelijkbare werkgever niet kan vinden. Waar het echter vooral om gaat is dat voor moderne organisaties de weg naar preferred suppliership in eerste instantie geplaveid wordt door preferred employership. In de moderne kennis- en diensteneconomie kan men succes op de afzetmarkt bereiken als men beschikt over werknemers die bereid en gemotiveerd zijn zich in te zetten voor de ultieme bestaansreden van de organisatie: het leveren van een product/dienst dat door de markt als waardevol wordt beschouwd. Uiteindelijk zorgt dit voor hogere winstmarges het geen weer de aandeelhouders tot tevredenheid kan stemmen. Het vraagstuk van binden en boeien van werknemers is in deze visie een strategische kwestie van het hoogste niveau en dient op dat niveau te worden aangepakt. Een goed voorbeeld van een dergelijke aanpak is de in literatuur veel besproken casus van Sears: een Amerikaanse warenhuisketen ( Rucci 1998, Yeung 1997, zie ook Adams 2007 ). In het streven een compelling place to work, shop and invest te worden is de organisatie van boven tot onder op de schop gegaan: een proces dat door de raad van bestuur als overlevingsstrategie is geformuleerd en ondersteund. Het bleek een ingrijpende kostbare operatie die uiteindelijk economisch succesvol is uitgepakt naar tevredenheid van aandeelhouders, klanten en werknemers. 3. Perspectief: bouwen aan een werknemersvriendelijke organisatie De grote uitdaging waar organisaties voor staan is een arbeidsomgeving te creëren die tegemoet komt aan de verlangens en doelen van moderne werknemers. Zeker in die sectoren waar bedrijven worden geconfronteerd met een groeiend aantal ZZPers doet zich dit vraagstuk heel acuut voor. Wat is het wat wij als organisatie te bieden hebben dat werknemers ervan weerhoudt voor zichzelf te beginnen?, is de vraag waar het om draait. Wat is nu onze meerwaarde ten opzichte van een ZZPer?, om ons eerdere voorbeeld maar als aansprekend uitgangspunt te nemen. Het antwoord daarop kan niet worden gevonden in

8 arbeidsvoorwaardelijke termen. Geen enkele onderneming kan werknemers een salaris bieden dat de tarieven kan evenaren die een ZZP per dagdeel declareert. De aantrekkingskracht van een organisatie moet dus een andere inhoud kennen. Uit de hoeveelheid aspecten die tesamen een contourenschets van een dergelijke voor werknemers aantrekkelijke organisatie geeft springt een drietal aspecten er als meest urgent uit nml: organiseren en managen vanuit een eigentijdse visie op productiviteit van werknemers, het hanteren van een brede oriëntatie op percieved job control en het voorkomen van een holle HRM retoriek. 3.1 Modern concept van productiviteit Het is frappant hoe veel organisaties in deze tijd van informatietechnologie en de dominantie van kennis en conceptuele arbeid hun organisatie en management nog altijd baseren op een productiviteitsconcept dat hier niet meer bij past. Organisaties zijn goeddeels nog gestructureerd op het ouderwetse idee dat tijd en aanwezigheid van werknemers de belangrijkste garantie zijn voor productiviteit van werknemers..de productiviteit van veel werknemers kan niet meer op deze manier worden veilig gesteld en dus ook niet meer als grondslag worden genomen om een organisatie te structureren en als dominant principe in het management van werknemers te hanteren. Inputmeting heeft weinig zin in een situatie waarin arbeid zelf virtuele trekken gaat vertonen en het vaak niet meer zichtbaar is hoe en waar werknemers hun werk doen. Het enige wat telt is het uiteindelijke resultaat van hun werk dat grotendeels bepaald wordt door hun persoonlijke gedrevenheid en competenties. Het is niet voor niets dat in alle moderne literatuur het woord vertrouwen een prominente plaats inneemt. Moderne organisatievormen en het daarbij behorende management proberen een grote resultaatgerichtheid van werknemers te koppelen aan een hoge betrokkenheid van werknemers. High performing organisaties zijn paradoxaal per definitie en tegelijkertijd ook high trust organisaties. Het management staat dus voor de grote uitdaging aan deze dualiteit vorm en inhoud te geven. Het alleen maar sturen en organiseren op harde resultaten leidt uiteindelijk tot het aantasten van de voorwaarden waaronder moderne werknemers goede prestaties willen leveren en het zal zeker geen bonus opleveren als aantrekkelijke werkgever 3.2 Percieved job control Een belangrijke reden waarom werknemers kiezen voor een ZZP bestaan heeft naast de financiële aspecten ook te maken met het feit dat dit hen meer mogelijkheden geeft het werk af te stemmen met hun eigen persoonlijke wensen en voorkeuren. Je kunt zelf kiezen welke project je wel of niet aanneemt en je kunt naar eigen inzicht de tijd invullen en besluiten wanneer vrij te nemen. De inhoud van deze percieved job control werd tot voor kort vooral gedefinieerd in termen van wat men interne controle zou kunnen noemen. Geeft de inhoud van het werk mij voldoende ruimte en mogelijkheden om mijn talenten te ontwikkelen en te benutten. In deze tijd komt daar toenemend een externe dimensie bij welke bekend staat onder de noemer van work-life balance In ons tijdsgewricht speelt tijd en tijdsbeleving een steeds grotere rol in het bestaan van werknemers. Er wordt in dit verband gesproken over competing values tussen werk en privé. Zowel in het werk als vanuit het privé bestaan is er sprake van een toenemende druk op tijdsbesteding. Het algemene beeld is dat organisaties nogal conservatief en weinig innovatief met deze stress veroorzakende problematiek voor werknemers omgaan. Organisaties die de klassieke opvattingen over tijdsbesteding in het werk doorbreken en betere mogelijkheden bieden aan werknemers de eisen vanuit het werk en privé bestaan te combineren, kunnen zich daarmee een onderscheiden positie verwerven op de arbeidsmarkt. Onderzoek op dit gebied wijst ook nog eens uit dat dergelijke organisaties ook hoger scoren in termen van betrokkenheid en productiviteit (Naegele, 2003)

9 3.3 Geen hrm retoriek Tegenwoordig tref je bijna in elke mission statement van een organisatie de uitspraak aan dat werknemers beschouwd worden als de belangrijkste asset en hun bijdrage als van bijzonder strategisch belang wordt erkend. Maar ook hier is de proof of the pudding the eating. Wie een dergelijke uitspraak doet moet daar ook naar handelen. Niets is fnuikender voor de betrokkenheid en inzet van werknemers als ze ervaren dat dit maar loze kreten zijn. De houding en het gedrag van het lijnmanagement is hierin cruciaal. Zij zijn het die op operationeel niveau handen en voeten moeten geven aan deze uitspraken. De grootste uitdaging voor organisaties is dan ook het ontwikkelen en verkrijgen van een leidinggevende staf die in staat is om soft en hard control met elkaar te verbinden. Dit stelt hoge eisen aan de competenties van leidinggevenden maar vraagt ook om een consequente ondersteuning vanuit de top van de organisatie. Voor hrm houdt dit onder meer in dat zij als belangrijkste taak op zich neemt dat lijnmanagers meer oog krijgen voor het economische belang van hr aspecten in hun werk en dat deze managers niet alleen meer worden beoordeeld op harde financiële resultaten. Literatuur Adams, Jeremy (2007). Managing people in organizations. Houndmils: Palgrave MCMillan Becker,B., Huselid, M. and Ulrich,D. (2001). The HR Scorecard: Linking peope, strategy and performance. Boston,MA: Harvard Business School Press. Boxall, Peter and John Purcell(2008). Strategy and human rsource management. Second edition.houndmills: Palgrave MC Millan Bruel, M en C. Colsen (1998). De geluksfabriek; over het binden en boeien van mensen in organisaties. Schiedam: Scriptum Books Doorewaard, H en W. de Nijs (1999). Organisatieontwikkeling en Human Resource Management. Houten: Lemma Kaplan, R and D. Norton (1992) The balanced scorecard: measures that drive performance. In; Harvard Business Review. Pag Mayo,A. (2001) The human value of the enterprise. London: Nicholas Brearly Moor, W. de, (1998)Arbeidsmotivatie als Managementinstrument, Houten: Bohn,Stafleu Leverding, L (2000), Creating a Great Place to Work, to work.com Nijs, W. de (2000), Human Resource Management: Een nieuwe identiteit voor personeelsmanagement? Oratie, Nijmegen. Naegele,G., Barkholdt,C. (2003) A new organisation of time over working life.luxembourg : European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Paauwe, J. (2004) HRM and performance : Achieving long-term viability. Oxford : Oxford University Press Poelmans,S..Y., Chinchilla,N., and Cardona,P. (2003). The adoption of family friendly HRM policies : Competing for scarce resources in the labour market. International Journal of Manpower 24 (2), Rucci,A., S.P Kirn and R.T. Quinn (1998), The employee-costumer-profit chain at Sears. Harvard Business Review, Tomer, J.F. (2001) Understanding high performance work systems: The joint contribution of economics and human resource management. Journal of Socio-Economics, 30 (1),

10 Wax, A.L. (2004). Family-friendly workplace reform: Prospects for change. Annals of te Amercan Academy of Political and Social Science 596 (0), Yeung, A. en B. Berman (1997), Adding Value Through Human Resources. Human Resource Management, no.3. pag CV Willem de Nijs is hoogleraar strategisch personeelsmanagement binnen de opleiding bedrijfswetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Zijn belangstelling richt zich vooral op het management van nieuwe arbeidsrelaties vanuit het perspectief dat in moderne organisaties de bron van concurrentievoordeel gelegen is in de kwaliteit van menselijk en sociaal kapitaal.

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT

HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke. transitie. lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT HRM EN ARBEIDSVERHOUDINGEN in kritieke transitie lezing HR salon 14 maart 2013 PROF. DR. WILLEM DE NIJS HOOGLERAAR STRATEGISCH PERSONEELSMANAGEMENT RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN Ad Nagelkerke en Willem

Nadere informatie

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf?

Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? Themabijeenkomst Gezond Beleid Employee branding en HRM 10 september 2015 Vraag Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? 1 Employer branding Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie

Nadere informatie

Zeker in onzekere tijden. Human Resources als resultaatgerichte, strategische partner.

Zeker in onzekere tijden. Human Resources als resultaatgerichte, strategische partner. Zeker in onzekere tijden. Human Resources als resultaatgerichte, strategische partner. Dat kennis tegenwoordig een concurrentiefactor is en mede bepalend voor de productiviteit van organisaties onderstreept

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig

Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig DraagZorgvoorUwZorg Zorg voor Uw Talent Geëngageerde medewerkers zijn minder afwezig Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Engagement, meer dan tevredenheid

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid

De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid HR Salon, 3 november 2011 De noodzaak van strategisch opleidingsbeleid Willem de Lange Avans 's-hertogenbosch De focus: - duurzame inzetbaarheid - strategisch opleidingsbeleid - talentmanagement of competentiemanagement?

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Waarom aandacht schenken aan verzuim? Draag Zorg voor Uw Zorg Zorg voor Uw Talent Preventie: kost of investering Bert Laurier & Peter Beeusaert & Hilde Billen Consultants SD Worx Leadership & Strategy Waarom aandacht schenken aan verzuim?

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling Tijdelijke arbeidsrelaties: Balanceren tussen Flexibiliteit en Zekerheid? Prof. Dr. René Schalk Workshop Drachten, 6 februari 2014 Disclosure belangen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010

GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 Inspireren, creëren, organiseren GRIP OP MEER MET MINDER AMC SEMINAR AMSTERDAM 28 oktober 2010 1 Inleiding Enquete, SUTO 2010 De wereld In 2010 Trends, Scenario s en Prognoses Voor komende Jaren. Piet

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers?

Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Is zelfstandigheid in het werk onmisbaar voor bevlogen ziekenhuismedewerkers? Workshop HRM in de Zorg 2015 Astrid Ridderbos, senior adviseur Arbeid & Organisatie SKB Nienke Huitema, P&O-adviseur Deventer

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen

Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Samenvatting onderzoek talentmanagement in Nederland 2010 Managers houden doorstroming talent vaak doelbewust tegen Politieke overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in

Nadere informatie

De oudere werknemer en MD

De oudere werknemer en MD + De oudere werknemer en MD Matthijs Bal Vrije Universiteit Amsterdam NFMD Congres 15 januari 2013 + Introductie Matthijs Bal Associate Professor Vrije Universiteit Amsterdam Hiervoor Erasmus Universiteit

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche

Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Duurzame inzetbaarheid in de taxibranche Preventiedag 2013 13 december Ellen.vanwijk@tno.nl Duurzame inzetbaarheid = Gezond, gemotiveerd en productief aan het werk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

WINST DOOR WERKPLEZIER

WINST DOOR WERKPLEZIER The Happy Firm Sociale innovatieprogramma s op de werkplek WINST DOOR WERKPLEZIER Een werknemersprogramma voor transformatie van team, individu en werkplek. WERKPLEZIER LEIDT TOT DUURZAME PRESTATIES EN

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid

Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers? Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid MT-presentatie Succesvol verzekeren in 2015: wat vraagt dat van onze medewerkers?. Taskforce Samenhangend Inzetbaarheidsbeleid Campagne De verzekeringsbranche werkt aan inzetbaarheid Start Startsein in

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler

CommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Alignment 2.0: de reis van de betrokken medewerker Bea Aarnoutse 100 High potentials die bewust

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013

Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Achtergrond Communicatiewetenschap, Universiteit Groningen, Concordia University Montreal Onderzoek intercultureel

Nadere informatie

WHITEPAPER Onboarding

WHITEPAPER Onboarding WHITEPAPER Onboarding STAP 1: MANAGEN VAN VERWACHTINGEN VAN NIEUWE MEDEWERKERS In deze whitepaper gaan we in op onboarding en de rol die verwachtingen spelen bij de nieuwe werknemer. U krijgt inzicht in

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management

Het Nieuwe Werken. Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management Het Nieuwe Werken Marie-Noelle De Clercq Consultant People Management INHOUD VOORDRACHT 1. HET NIEUWE WERKEN 2. ZES TOEGEVOEGDE WAARDEN 2 =6 BA TEN 3. VRAGEN 2 Het nieuwe werken Evolutie, op alle vlak?

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Loonwijzer-rapport. Het ontslag van een collega De gevolgen van het aankondigen van ontslagen voor blijvers. Inleiding. Ontslaan van werknemers

Loonwijzer-rapport. Het ontslag van een collega De gevolgen van het aankondigen van ontslagen voor blijvers. Inleiding. Ontslaan van werknemers Loonwijzer-rapport Het ontslag van een collega De gevolgen van het aankondigen van voor blijvers Tom Vandenbrande en Fernando Pauwels Hoger Instituut voor de Arbeid Katholieke Universiteit Leuven In dit

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Mensen maken het verschil. Driessen HRM

Mensen maken het verschil. Driessen HRM Mensen maken het verschil Driessen HRM Bas van Leeuwen Programma manager Onderzoek Thema s Publicaties HRM-advies en ondersteuning Actief in 3 domeinen Driessen: brengt mens en werk bij elkaar; zorgt via

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Trends & ontwikkelingen in recruitment

Trends & ontwikkelingen in recruitment Trends & ontwikkelingen in recruitment dinandjansen@planet.nl A. Dwarse Denkers A1. Bain & Company Wij trekken nu in de hele wereld goede mensen bij andere consultants weg. Bij veel van onze concurrenten

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Visiedocument: Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag

Visiedocument: Hostmanship en de Code Verantwoordelijk Marktgedrag Visiedocument: Hostmanship en de Code DANKZIJ HOSTMAN SHIP IS HET DUS MOGELIJK EEN BELANGRIJKE MEERWAARDE BIEDEN ÉN EEN GOEDE INVULLING GEVEN AAN DE CODE Hostmanship kan de meerwaarde bieden die opdrachtgevers

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010

Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 Wat gebeurt er Martien Plasmeijer en Robert Portielje 27 mei 2010 De Oak Group - Intentie: Mensen in organisaties vanuit de context echt verantwoordelijkheid te zien nemen. Zodat ze nog betekenisvoller

Nadere informatie

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010

Philips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 Philips en Sociale Innovatie Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 1 Philips (in Nederland) 120.000 medewerkers wereldwijd, 15.000 in Nederland. Health & Well

Nadere informatie

Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit. Inleiding:

Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit. Inleiding: Notitie Aan: Bestuur Van: Ruud de Lange, alg. directeur Datum: maandag 17 november 2008 Onderwerp: Interne mobiliteit Inleiding: In 2001 heeft de Veenplas al een mobiliteitsplan opgesteld. Gezien alle

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Masterclass Opdrachtgeverschap

Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Masterclass Opdrachtgeverschap Het volgende scenario zal veel lijnmanagers bekend in de oren klinken: de organisatie besluit tot uitvoering van een project en hij of zij

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving

Conclusies veldonderzoek. Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Conclusies veldonderzoek Het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving Antwoord op deelvraag 1 Met welke factoren moet rekening worden gehouden bij het creëren van een talentvriendelijke werkomgeving?

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

Generatie- Management

Generatie- Management Generatie- Management Vier generaties op de werkvloer. Werkt dat? Inleiding Kenmerken verschillende generaties / eigen invulling Veranderingen in samenwerken Werken in de toekomst Professional 3.0 Afsluiting

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Verandermanagement 5. Module Marketing & Communicatie 6. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Verandermanagement 5 Module Marketing & Communicatie 6 Rooster 7 Opleidingskosten 7 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Wat drijft de I(C)T-medewerker?

Wat drijft de I(C)T-medewerker? Wat drijft de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Wat drijf de I(C)T-medewerker? DoelgroepenMonitor Emmy Nederkoorn, Karin Lammers en Ester Koot Over Motivaction Gevestigd in Amsterdam Werkgever van 80

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan

Duurzame Inzetbaarheid. Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Bert Haan Duurzame Inzetbaarheid Inhoud: Aanleiding Duurzame inzetbaarheid 3 P s Benadering Kernbegrippen FME-aanpak Afronding Aanleiding Verhoging AOW leeftijd langer doorwerken

Nadere informatie