HRM- beleid in Het kader van Koers 2012

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "HRM- beleid in Het kader van Koers 2012"

Transcriptie

1 HRM- beleid in het kader van Koers 2012

2 INHOUDSOPGAVE Samenvatting 3 Voorwoord 5 Inleiding en leeswijzer 7 Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent 11 Zes hrm-thema s: Thema 1 De competenties van medewerkers 15 Thema 2 de RGW-cyclus en loopbaan ontwikkeling 19 Thema 3 Werken in teamverband 23 Thema 4 Leiderschap 27 Thema 5 De inrichting van de organisatie 31 Thema 6 De arbeidsmarkt 35 Besturing en facilitering 39 De weg ernaar toe, de werkwijze 43 Bijlagen 47 Hrm-beleid in het kader van Koers

3 2 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

4 SAMENVATTING Dit plan beschrijft het hrm-beleid van Hogeschool Utrecht tot Het plan rust op twee peilers: Koers 2012, het strategisch plan van de HU voor de periode tot 2012 en de corporate missie van onze hogeschool. De HU beschrijft in Koers 2012 een flink aantal ambities. De kern daarvan is dat Hogeschool Utrecht de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie krachtig wil doorzetten. We kunnen dit alleen realiseren door te investeren in organisatieontwikkeling en in voldoende en goed gekwalificeerd personeel. Daarbij staan we voor een aantal grote uitdagingen. Zo hebben we te maken met een groeiende vervangingsvraag. Niet alleen omdat we groeien het aantal studenten neemt nog altijd sterk toe maar ook omdat we te maken hebben met een uitstroom die de instroom van medewerkers overtreft. Dit komt vooral door de vergrijzing. Tegelijkertijd willen we het personeelsbestand laten passen bij de ontwikkeling van de HU naar kennisorganisatie. Een en ander vraagt om een weldoordachte en breed gedragen visie over de aanpak van deze uitdagingen. Om die reden hebben we heel veel partijen betrokken bij de discussie over het hrm-beleid en bij het opstellen van dit plan. Dat resulteerde in een aantal relevante hrm-thema s, waaronder de competenties van medewerkers, de rgw-cyclus en loopbaanontwikkeling, werken in teamverband en leiderschap. Voor elk thema benoemen we de belangrijkste doelstellingen en de afspraken die we met elkaar hebben gemaakt om deze te bereiken. De belangrijkste afspraken zijn: Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding en twintig procent van de docenten is gepromoveerd of bezig met een promotietraject; We blijven goede resultaten boeken volgens het werktevredenheidsonderzoek; We vormen een aantrekkelijke HU-community met een transparante structuur die betrokkenheid van medewerkers mogelijk maakt; Iedere medewerker streeft permanent naar persoonlijke ontwikkeling; De starteisen voor wat betreft kennis en kunde zijn voor iedereen transparant, evenals de mogelijkheden voor aantrekkelijk werk en een loopbaan. Dat doen we onder meer door het opstellen van afdelingsontwikkelingsplannen, potentieelinschatting en facilitering bij opleidingen; Er komt meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces; Docenten zijn flexibel inzetbaar op minimaal twee onderdelen van de trits onderwijs, onderzoek, en beroepspraktijk en in ieder geval op het terrein van onderwijs. Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in op de sturing en facilitering, alsmede de weg ernaar toe (de werkwijze). NB. Het bij dit plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dit afsprakendocument bevat een overzicht van alle gemaakte afspraken, gekoppeld aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de afspraken gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan. Hrm-beleid in het kader van Koers

5 4 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

6 VOORWOORD Open dialoog Mede aan de hand van de facultaire agenda s stelde P&O in mei 2008 een startnotitie op (P&O ) om daarmee een aanzet te geven tot een open dialoog over de uitdagingen waarvoor de HU zich geplaatst ziet. We wilden bereiken dat iedereen doordrongen zou raken van de urgentie en zich mede verantwoordelijk zou gaan voelen voor het te voeren beleid. De startnotitie is in diverse overleggen en werksessies besproken, waaronder een HU-brede studiedag. Dit leverde vele suggesties en reacties op, die zijn verwerkt in een vervolgnotitie (P&O ). Zie bijlage 1 voor een overzicht van alle geraadpleegde actoren en bronnen en bijlage 2 voor een bloemlezing uit de vele meningen en suggesties die tijdens de studiedag naar voren kwamen. Ook de vervolgnotitie was onderwerp van overleg. Faculteiten, managementoverleg, hoofden P&O en de centrale medezeggenschapsraad kregen opnieuw de gelegenheid om de notitie te becommentariëren, aan te vullen en om gewenste resultaten te benoemen. Dit is verwerkt in het voorliggende, definitieve plan over hrm en Koers Het voorliggende hrm-plan is het resultaat van een interactief proces 1. Aan de faculteiten was gevraagd om voor 1 april 2008 een (eigen) hrm-agenda op te stellen. Daarna nam P&O het voortouw bij het organiseren en vormgeven van de discussie over een aantal actuele hrm-thema s en -issues. Bij die discussie waren vele partijen betrokken, waaronder medewerkers uit alle geledingen van de organisatie, het managementoverleg, de Programmaraad P&O, het POV en de CMR. De meerwaarde van dit plan Dit plan maakt zichtbaar op welke hrm-gebieden (thema s) we als hogeschool resultaten willen boeken. Het biedt een gemeenschappelijk referentiekader en voorziet in een gemeenschappelijke taal om met elkaar over het hrm-beleid te kunnen spreken. Ook laat dit plan onze grote flexibiliteit en vele mogelijkheden zien: we bieden als instelling goede loopbaanperspectieven en benutten (mede) de schaalgrootte van onze hogeschool. Bovendien draagt het bij aan een gelijkwaardige behandeling van alle medewerkers. Het maakt kaders helder en daarmee ook de eigen speelruimte van de faculteiten en diensten. We beschouwen dit plan als tijdgebonden. Het geeft the state of the art weer van de hrmpraktijk van de hogeschool als kennisorganisatie. Het beoogt bij te dragen aan de ontwikkeling van een gewenste praktijk. Het plan ontleent haar kracht aan de gepleegde afstemming met en toetsing in de dagelijkse praktijk. Die kracht behoudt het door dit voortdurend te blijven doen en het beleid aan te passen als dat nodig en wenselijk is. Graag willen we een ieder hartelijk danken voor zijn inbreng. We kijken met plezier terug op het participatieve proces en zijn tevreden over het resultaat. drs. Iet Botterweg, directeur P&O NB: Inspirerend voor de vormgeving van het traject was de inbreng van onze A&O-lectoren en het initiatief tot participatieve beleidsvorming van materiedeskundigen van de opleiding Personeel en Arbeid bij de FMR. 1 Gegeven het in Koers 2012 vastgelegde strategische beleid, het functiehuis, de raamafspraken met de CMR over het functehuis en de meerjarige personeelsplannen van de verschillende onderdelen van de HU. Hrm-beleid in het kader van Koers

7 6 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

8 Inleiding en leeswijzer Dit plan beschrijft de hrm-strategie van de HU voor de komende jaren. Het bijbehorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dat bevat een overzicht van alle gemaakte afspraken. In Koers 2012, het strategisch plan voor de jaren , formuleerde de HU een flink aantal ambities. Kernachtig samengevat komen deze erop neer dat de HU de ontwikkeling naar een moderne, internationaal georiënteerde kennisorganisatie krachtig wil doorzetten. Dit heeft de nodige implicaties voor het te voeren hrm-beleid van de komende jaren. Onderwijs is immers een people business : de kwaliteit van de kennis organisatie valt of staat met de kwaliteit van de mensen die aan de HU verbonden zijn. Een van de grootste uitdagingen is daarom om voldoende medewerkers en ook goed gekwalificeerde medewerkers aan ons te binden. Dat is geen eenvoudige opgave, omdat we vooral als gevolg van de vergrijzing op de arbeidsmarkt als geheel te maken hebben met een uitstroom die groter is dan de instroom van personeel. En dat terwijl we als HU nog steeds groeien: het aantal studenten neemt ieder jaar met ongeveer zeven procent toe. Daar komt nog bij dat de ontwikkeling naar een moderne kennis organisatie (zoals verwoord in de missie) nieuwe eisen stelt aan onze medewerkers. Het doel van dit plan In dit plan beschrijven we de hrm-strategie voor de komende jaren. Hierin staat de volgende vraag centraal: Hoe kunnen we medewerkers aan ons binden en waar halen we voldoende en goed gekwalificeerde mensen vandaan die passen bij onze nieuwe koers? We proberen deze vraag te beantwoorden aan de hand van een aantal thema s, namelijk: 1 De competenties van medewerkers 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling ( de medewerker centraal ) 3 Werken in teamverband 4 Leiderschap 5 De inrichting van de organisatie en de formatie 6 De arbeidsmarkt Hrm-doelstellingen volgens Koers 2012 Koers 2012 bevat een aantal doelstellingen dat direct relevant is voor het hrm-beleid, namelijk: Meer mensen voor het bord : er komt meer menskracht beschikbaar voor het primaire proces; Bij alle medewerkers is sprake van continue persoonlijke ontwikkeling; Medewerkers blijven graag bij de HU werken we vormen een aantrekkelijke HU-community; Alle docenten hebben in 2017 een mastergraad of volgen een masteropleiding; Twintig procent van de docenten is in 2017 gepromoveerd of bezig met de afronding van een promotietraject. In dit plan werken we deze doelstellingen verder uit. Hrm-beleid in het kader van Koers

9 Inleiding en leeswijzer Leeswijzer De opbouw van dit plan is als volgt. Na de inleiding, waarin we de aanleiding en de doelstelling van het plan beschrijven, gaan we in het hoofdstuk Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent in op de relatie tussen de missie van de hogeschool en het hrm-beleid met ook de uitdagingen waar de hogeschool voor staat. Het hoofdstuk vormt de context voor een aantal belangrijke hrm-thema s. In de hoofdstukken hierna komen vervolgens deze thema s aan bod. In die hoofdstukken gaat de aandacht uit naar afspraken die binnen de organisatie voor het aan de HU verbonden personeel nodig en wenselijk zijn. Per thema schetsen we de context en benoemen we een aantal issues dat gelet op de recent gevoerde discussie over het hrm-beleid een plaats moeten hebben in de definitieve plannen van de diverse HU-onderdelen. De thema s zijn: 1 De competenties van medewerkers. Hierin staan we stil bij de nieuwe eisen die de veranderende samenleving en het hedendaagse hoger onderwijs stelt aan het opleidingsniveau van onze medewerkers. Ook competentieontwikkeling komt aan bod. 2 De RGW-cyclus en loopbaanontwikkeling. We beschouwen de RGW-cyclus als een van de meest waardevolle mogelijkheden om medewerkers de aandacht te geven die zij verdienen voor hun ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden. 3 Werken in teamverband. Omdat onderwijs en dienstverlening steeds meer een teamverantwoordelijkheid wordt en medewerkers deel uitmaken van meerdere werkstructuren tegelijk, gaan we in op aspecten als teamvorming en de effectiviteit van teamwork. 4 Leiderschap. Leidinggevenden vervullen een cruciale rol bij het realiseren van onze strategie. Er is behoefte aan leiderschap dat ondersteunend is bij zelfsturing en eigenaarschap van medewerkers. Versterking van leiderschap is daarom een speerpunt van het hogeschoolbeleid. We geven aan welke stappen we op dit gebied willen zetten. 5 De inrichting van de organisatie en de formatie. De hogeschool wil haar organisatie geleidelijk aan (blijven) ontwikkelen. Een goede organisatie is een belangrijk middel om de dynamiek van de omgeving te verminderen. Verbeteren van de samenwerking binnen en tussen faculteiten en diensten is een van de aandachtspunten, evenals het streven naar een passende functiemix. 6 De arbeidsmarkt. Door alle voorgaande thema s heen loopt de vervangingsvraag die ontstaat door de vergrijzing. Bij dit thema beschrijven we een aantal ontwikkelingen dat van grote invloed zal zijn op (de samenstelling van) het medewerkersbestand van de HU. Ook noemen we een aantal mogelijkheden om de instroom van nieuwe medewerkers te vergroten. We sluiten ieder thema af met een overzicht van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken. Na deze inhoudelijke onderwerpen gaan we in de laatste twee hoofdstukken in op de Besturing en facilitering van het hrm-beleid, alsmede De weg ernaar toe, de werkwijze. NB. Het bij dit hrm-plan behorende hrm-programma is opgenomen in een apart document. Dit afsprakendocument bevat een overzicht van alle in dit plan gemaakte afspraken, gekoppeld aan een programma van uitvoering. Het vermeldt ook de momenten waarop de afspraken gerealiseerd moeten zijn. Het programma is integraal onderdeel van het plan. 8 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

10 Hrm-beleid in het kader van Koers

11 10 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

12 Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent De missie en kernwaarden van Hogeschool Utrecht en de ambities zoals die zijn vastgelegd in Koers 2012, geven richting aan het corporate beleid en het hiervan afgeleide corporate hrm-beleid. Onze missie: Hogeschool Utrecht is een kennisorganisatie waar we door hoog waardig onderwijs en onderzoek werken aan innovatie en professionalisering van de beroepspraktijk en de persoonlijke ontwikkeling van talent. Daarmee draagt de hogeschool bij aan de sociale, culturele en eco nomische ontwikkeling van een open, rechtvaardige en duurzame samenleving. Onze kernwaarden: gericht op de omgeving; professioneel en hoogwaardig; persoonlijk en betrokken; vernieuwend en ondernemend; betrouwbaar en transparant. In dit hoofdstuk gaan we in op de relatie tussen de missie van onze organisatie en het hrm-beleid voor de komende jaren. Ook schetsen we de uitdagingen waar de hogeschool voor staat. Ze vormen de context voor de hrm-thema s die in de volgende hoofdstukken aan bod komen en maken duidelijk dat deze thema s bijdragen aan een goede maatschappelijke positionering van onze instelling. De relatie tussen onze missie en het hrm-beleid In de missie van onze hogeschool staan de innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent centraal. Hoogwaardig hoger onderwijs en (praktijkgericht) onderzoek zijn de middelen om dit doel te bereiken. De kwaliteit van onderwijs en onderzoek valt of staat met de kwaliteit van de mensen die aan de HU verbonden zijn. Dat vraagt om human resources management. Innovatie en kennisontwikkeling In onze moderne samenleving speelt kennis een steeds grotere rol. Omdat Nederland als kennisland ook in de toekomst een vooraanstaande rol wil blijven spelen, heeft zij innovatie hoog op de agenda gezet. Van hogescholen en dus ook van de HU wordt verwacht dat ze hieraan een substantiële bijdrage leveren. Immers: hogescholen zijn onderwijsinstellingen die studenten opleiden voor de beroepspraktijk van morgen. Wat is de uitdaging? Om aan de innovatie van de samenleving bij te dragen, moeten we als hogeschool aandacht besteden aan de volgende issues: Meer nadruk op onderzoek De HU geeft innovatie vorm via de wisselwerking tussen onderwijs, praktijkgericht onderzoek en beroepspraktijk. Tot voor kort lag het accent vooral op onderwijs, in het bijzonder onderwijs voor de beroepsuitoefening in Nederland. Onderzoek en dan vooral vraaggericht onderzoek en onderzoek dat dicht aansluit bij de zich internationaliserende beroepspraktijk moet nog steviger in onze organisatie worden ingebed. Het is de motor achter kennisontwikkeling en daarmee dus ook van zowel het actuele onderwijs als van de duurzame innovatie van de beroepspraktijk. Onderwijsaanbod vergroten Om aan de groeiende vraag naar hoger opgeleiden te kunnen voldoen, willen we ons onderwijsaanbod verruimen. Dat doen we door flexibele aanpassingen van het bestaande aanbod, bijvoorbeeld door (extra) afstudeerrichtingen, minors of keuzemodulen, maar ook door opleidingsvarianten over de grenzen van bestaande opleidingen heen te realiseren. Daarnaast willen we dat voor iedere student die zich hiervoor kwalificeert een aanbod van masteropleidingen beschikbaar is. Universiteit en hogeschool kunnen die complementair aanbieden. Daarnaast willen we het studiesucces van onze studenten verbeteren om ook daarmee in de toenemende behoefte aan hoger opgeleiden te voldoen. Verdere uitbouw kenniscentra De HU stelde sinds 2002 ruim vijfendertig lectoren aan. Met de inrichting van lectoraten en hun kenniscentra is een flinke stap gezet in het ontwikkelen van een zelfstandige onderzoeksfunctie. Dat geldt ook voor de deskundigheidsbevordering van docenten en het vertalen van de meest recente onderzoeksresultaten naar het onderwijs. In de volgende fase bouwen we de kenniscentra verder uit onder het motto focus en massa. Meer aandacht voor de betrokkenheid van docenten bij de uitvoering van praktijkgerichte onderzoeksprogramma s, onder meer door de uitvoering van promotieonderzoek, ligt hierbij voor de hand. Hrm-beleid in het kader van Koers

13 Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent Iedereen levert een bijdrage We vinden dat iedere medewerker verantwoordelijkheid draagt voor kennisontwikkeling, te beginnen met die van zichzelf. We verwachten van al onze medewerkers dat zij hun eigen positie op de arbeidsmarkt versterken en zich daarbij actief inzetten voor permanente ontwikkeling van de gehele organisatie. Van personen in specifieke functies verwachten we dat ze ook een bijdrage leveren aan de uitvoering van het onderzoeksprogramma van het facultaire kenniscentrum. Meer oog voor basiskwaliteit en samenhang Onze afnemers verwachten basiskwaliteit. Willen we basiskwaliteit leveren, dan hebben we elkaar hard nodig. Samenwerking en harmonisatie binnen en tussen faculteiten helpt daarbij en maakt deel uit van die basiskwaliteit. Het is van groot belang om de basiskwaliteit van een aantal processen in het oog te houden en de onderlinge samenhang daartussen goed te regisseren. Dat geldt vooral voor de driehoek onderwijs-onderzoek-praktijk en de ondersteunende processen. De basiskwaliteit is voor een groot deel al geoperationaliseerd en vastgelegd in standaarden die betrekking hebben op: de gewenste aansluiting van kennisprocessen op de beroepspraktijk in een internationale en interculturele context; de gewenste kwaliteit van de ondersteunende processen; de functies, functie-eisen en loopbaanpaden binnen het functiegebouw; de besturing van de organisatie; de inrichting van de organisatie van teams en de dwarsverbanden daartussen. In bijlage 3 zijn deze standaarden nader uitgewerkt. De verwachting is dat samenwerking en een zekere mate van harmonisatie van beheerprocessen bijdraagt aan het realiseren van de gewenste basiskwaliteit. Investeren in mensen, opleidingen en netwerken Permanente ontwikkeling vraagt om een diepte-investering in mensen, opleidingen en netwerken. De faculteiten en diensten zullen hiervoor tijd en middelen beschikbaar moeten stellen. We streven ernaar dat alle medewerkers een vijfjarig perspectief ontwikkelen voor hun eigen loopbaan en ontwikkeling. Zij kunnen daarbij rekenen op facilitering (op basis van de CAO) en ook aanspraak maken op aanvullende HU-regelingen. Werk aantrekkelijk(er) maken De hogeschool wil medewerkers volop mogelijkheden bieden om uitdagende en aantrekkelijke takenpakketten samen te stellen op het gebied van beroepsonderwijs op bachelor- en masterniveau, praktijkgericht onderzoek en de ondersteuning van de primaire processen. Het faciliteren van mobiliteit is hiermee onlosmakelijk verbonden. Organisatie ontwikkelen De HU gaat de hoofdlijnen van haar organisatiestructuur de komende jaren niet wijzigen. Desondanks zullen er natuurlijk nog genoeg (kleinere) veranderingen optreden. De hogeschool heeft daarbij een duidelijke voorkeur voor een geleidelijke organisatieontwikkeling. Dat betekent dat we voordurend aandacht zullen (moeten) hebben voor aspecten in de structuur en de cultuur die in tuinierstermen uitgedrukt gesnoeid, opnieuw aangeplant, aangekocht, bestreden of bemest moeten worden. Waar de structuur het uitvoeren van de missie belemmert, zal op pragmatische wijze aanpassing volgen. Omgaan met permanente dynamiek Onze hogeschool past zich voortdurend aan de veranderende maatschappelijke omstandigheden aan. Veel medewerker ervaren de dynamiek die hiermee gepaard gaat behalve als uitdagend ook als gedoe, vervelend en druk, zeker als de indruk bestaat dat veranderingsprocessen over elkaar heen tuimelen. We moeten regelmatig aan de slag met iets nieuws, terwijl ondertussen de dagelijkse agenda hardnekkig hetzelfde blijft. Hoe maken we daarvoor energie vrij, terwijl onze klanten of dat nu studenten zijn of medewerkers van een andere afdeling van ons verwachten dat we ook nu gewoon voor ze klaar staan? Daar zullen we in onze aanpak en uitvoering van het beleid rekening mee moeten houden, onder andere door de veranderingsprocessen beter af te stemmen op de organisatie. Het hrm-beleid groeit mee Cruciaal is dat het hrm-beleid meegroeit met de ontwikkeling van de HU. Drie jaar geleden begonnen we hiermee onder het motto Ieders bijdrage telt. We wilden toen vooral ook een 12 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

14 Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent einde maken aan de fragmentarische aanpak van voor die tijd. Bij de HU als werkgever moet immers sprake zijn van gelijke behandeling van gelijke gevallen. Sindsdien is er al veel gebeurd. Zo implementeerden we binnen de instelling een aantal belangrijke bouwstenen: de RGWcyclus, het belonings- en beoordelingsbeleid en het functiegebouw. Bureau Talent groeide uit tot een leverancier van opleidingen en loopbaanadviezen, met instrumenten rond competenties en 360 graden meting. Een en ander bracht het nodige teweeg. Soms leek het of we een fragmentarische oriëntatie verruilden voor een (te) instrumentele. En dat het beleid daardoor teveel op afrekenen gericht was en te weinig op de menselijke maat, talent en motivatie. Nu het functiegebouw staat en duidelijke loopbaanmogelijkheden bevat, en de systematiek van beoordelen en waardering binnen de RGW-cyclus gebeurt, worden de voordelen van het beleid beter zichtbaar en kunnen we binnen de instelling verder gaan werken aan een op talent en ontwikkeling gericht hrm-beleid. Figuur 1: De ontwikkeling van het hrm-beleid bij de HU. Fragmentarische oriëntatie Personeelsbeheer Instrumentele oriëntatie Ieders bijdrage telt en iedereen doet ertoe Talent gerichte oriëntatie Vernieuwing en implementatie van instrumenten Formuleren en implementeren van op medewerkers en organisatie gerichte HRM - strategie Meer maatwerk (per individu) en overbruggen van de kloof tussen het beleid en de beleving daarvan De medewerker is een talent professional en vakman zowel op het gebied van onderwijs als van onderzoek en praktijk Samenvatting van de aandachtspunten, oplossingsrichtingen en afspraken die horen bij het hoofdstuk Innovatie van de beroepspraktijk en de ontwikkeling van talent. 2 Permanent aandachtspunt Het stimuleren van individuele kennisontwikkeling en het organisatorisch borgen van de onderzoeksfunctie. Van een organisatie van professionals worden tot een professionele organisatie (samenwerking en samenhang). Het scheppen van randvoorwaarden waardoor medewerkers verandering kunnen beschouwen als uitdaging en niet als gedoe, vervelend of druk. Het versterken van een op talent en ontwikkeling gerichte hrm-oriëntatie binnen alle geledingen van de organisatie. Oplossingsrichtingen en bruikbare instrumenten Het zichtbaar maken van de kwaliteit van kennisprocessen en ondersteunende processen. Het opstellen van een visie en plan voor de bediening van de driehoek onderwijsonderzoek-ondersteuning dat is afgestemd op de gewenste diversiteit van medewerkers en de gewenste wijze waarop medewerkers elkaar aanvullen. Het zichtbaar maken van faciliteiten voor kennisontwikkeling en kennisnetwerken voor medewerkers. Afspraken Elke faculteit/stafdienst heeft een strategische hrm-agenda en presenteert een hrm-implementatieplan tot 2012, gekoppeld aan een meerjaren-personeelsplan. 2 Zie voor een totaal overzicht van deze afspraken het separate afsprakendocument. Dit omvat ook de afspraken die in de volgende hoofdstukken vermeld staan. Hrm-beleid in het kader van Koers

15 THEMA 1 14 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

16 De competenties van medewerkers CONTEXT In de huidige kennissamenleving zijn voortdurend veranderende functie-eisen een heel normaal verschijnsel. Kennis heeft een hoge omloopsnelheid gekregen, maar ook de maatschappelijke omstandigheden (technologische ontwikkeling, internationalisering, diversiteit) maken voortdurend aanpassing en vernieuwing van onze inzichten noodzakelijk. Onder het motto een leven lang leren zullen we hierop via opleiding en training moeten inspelen. Bij de werving van nieuwe medewerkers stellen we al andere eisen. Waar onze huidige docenten bijvoorbeeld geacht worden op masterniveau onderwijs te verzorgen, moeten nieuw aan te trekken medewerkers vanaf 1 januari 2008 over een masterdiploma beschikken. De huidige medewerkers krijgen de mogelijkheid zich bij te scholen. Als basis voor kwaliteit stellen we dat onze docenten een graad hoger opgeleid moeten zijn dan de graad waartoe zij mensen opleiden. Maar kwaliteit is meer dan alleen opleidings niveau. Het gaat ook om een houding. Ook de ontwikkelingsbereidheid en -gerichtheid van medewerkers tellen mee. Wat is nodig? Het gemiddelde opleidingsniveau moet omhoog Het hedendaagse hoger onderwijs vereist een hoger opleidingsniveau van onze docenten/ onderzoekers, met name op het vlak van praktijkgericht onderzoek en advies. Op dit moment heeft gemiddeld de helft van de docenten een mastertitel (zie bijlage 4). Het aantal gepromoveerden bedraagt vijf procent. Onder docenten bestaat er veel belangstelling voor promotie en/of het behalen van een mastergraad. Professionele ontwikkeling is nog niet vanzelfsprekend De meeste medewerkers worden volledig in beslag genomen door het uitvoeren van hun primaire taken; hun eigen ontwikkeling komt vaak op het tweede plan. Veel medewerkers geven aan behoefte te hebben aan meer aandacht voor en ondersteuning van hun professionele ontwikkeling. Professionele ondersteuning kan beter Op dit moment stelt iedere afdeling van de hogeschool een ontwikkelingsplan op. Daarin staat in welke richting de afdeling zich gaat ontwikkelen en welke competenties daarbij horen. In de backoffice zijn op dit punt al belangrijke eerste stappen gezet. Klantgerichtheid en integrale dienstverlening door samenwerking en afstemming met anderen zijn gewenste competenties van ondersteunende medewerkers. Het streven is dat de kwaliteit van de ondersteunende dienstverlening door gebruikers tenminste met een 7 gewaardeerd wordt. Competenties op peil houden Bij professionalisering gaat het niet alleen om kennisontwikkeling en het behalen van de gewenste basiskwalificaties. Ook de didactische en onderwijskundige vaardigheden moeten up to date blijven. We zoeken nog naar mogelijkheden om dit regelmatig te doen. Competentie- en loopbaanontwikkeling op maat Niet iedere medewerker hoeft lector of manager te (willen) worden. Wel is het ieders verantwoordelijkheid om te onderzoeken wat zijn eigen plafond is en te streven naar het bereiken van dat plafond. Dat is de bedoeling van loopbaanontwikkeling. Medewerkers verschillen niet alleen voor wat betreft hun ambities 3, maar ook voor wat betreft hun potentieel. Hierbij is overigens ook de leeftijdsfase een belangrijke factor. De competentieontwikkeling die nodig is, verschilt dan ook van persoon tot persoon. We onderscheiden drie niveaus van competentieontwikkeling, namelijk competentieontwikkeling gericht op het verwerven van basiskwalificaties, het functioneren zelf en doorgroei. Het eerste niveau is voor iedereen verplicht. Hieronder werken we de niveaus verder uit. 1 Het verwerven van basiskwalificaties Kundigheden en talenten van medewerkers moeten afgestemd zijn op de functie die zij vervullen. De uitvoering van een functie vraagt van medewerkers dat zij beschikken over basisvaardigheden. 3 Hij/zij kan ook de ambitie hebben ergens goed in te zijn en zich blijvend te ontwikkelen in het eigen vak, dit beter te doen en zich hierin te verdiepen. Hrm-beleid in het kader van Koers

17 Thema 1 De competenties van medewerkers Waar deze ontbreken door hiaten in de vooropleiding of vernieuwingen in het vakgebied is de ontwikkeling verplicht. De HU moet daarom een helder beeld krijgen van de basiskwalificaties die voor bestaande functies nodig zijn en de opleidingen die daarin voorzien. Iedere docent is een reflective practioner Met reflective practioners bedoelen we medewerkers die gevoed door actuele kennis in staat zijn om systematisch te reflecteren op wat ze zien en doen. Op die manier dragen ze bij aan: inzicht (theorieontwikkeling) in vraag stukken van de beroepspraktijk; de aanpak (methodiekontwikkeling) daarvan; en vervolgens de toetsing van deze inzichten en aanpakken in de praktijk. Iedere docent is als zo danig een voorbeeld voor de studenten. 2 Het functioneren zelf Het opleiden en ontwikkelen binnen een functie is van essentieel belang voor het juist en op een verantwoorde manier uitvoeren van de werkzaamheden. Iedere professional wil zijn werk steeds weer beter doen, zich blijven(d) verdiepen in het eigen vakgebied en zich op de hoogte stellen van de laatste ontwikkelingen. Door de RGW te koppelen aan ontwikkeling is het mogelijk om duidelijke afspraken te maken over de wijze waarop met ontwikkelingsvraagstukken wordt omgegaan, eventueel gevoed door het gebruik van 360 graden feedbackinstrumenten. 3 Doorgroei Bij de HU is er veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. De organisatie is groot en biedt ruimte voor veel verschillende functies. Als de strategische formatieplanning het toestaat zal in vele gevallen een doorgroei naar een andere, bijvoorbeeld hogere functie mogelijk zijn. Om deze groei mogelijk te maken kan het volgen van opleidingen noodzakelijk zijn. Vandaar dat de loopbaanontwikkeling, belangstelling en potentieelinschatting apart onderdelen zijn binnen de drie niveaus van ontwikkeling. Aan de niveaus kunnen opleidingen worden gekoppeld. Iedere medewerker is een professional Medewerkers van de HU zijn professionals, dat wil zeggen: inhoudelijk op de hoogte van de meest recente ontwikkelingen in hun eigen vakgebied, nu en in de toekomst; vakvolwassen en beschikkend over alle basiskwalificaties, namelijk over: - vaardigheden die horen bij opleidingsniveau, zoals master bij de docentfuncties; - beroepsgerichte vaardigheden, zoals didactische vaardigheden bij de docentfuncties; - sociale en efficiëntievaardigheden. zelfsturend, samenwerkend en netwerkend; reflecterend en competent ten aanzien van de kerncompetenties van de hogeschool en derhalve: - multi- en interdisciplinair. Ze wisselen kennis en ervaringen uit met medewerkers van verschillende afdelingen/opleidingen binnen en buiten de HU; - internationaal en op netwerken georiënteerd; staat open voor interculturele samenwerking - sterk verbonden met praktijkgericht onderzoek en de beroepspraktijk. Balans tussen de ambities van de medewerker en die van de organisatie We verwachten betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie. Omgekeerd mogen medewerkers op ondersteuning en aandacht van de organisatie rekenen. Ook voor wat betreft de professionele ontwikkeling moet sprake zijn van een balans tussen de persoonlijke ambities van een medewerker en de ambities van de organisatie. Van elke medewerker verwachten wij een substantiële bijdrage in de vergroting van zijn eigen kwaliteit en professionaliteit, omdat dit voor de HU nodig is. Alle docenten zijn geschoold op masterniveau Elke functie bij de HU is gerelateerd aan een bepaald opleidingsniveau. Voor docenten is het masterniveau een startkwalificatie, al beschikt nog niet iedereen over een formeel diploma op dit niveau. We gunnen ons de tijd tot 2017 om dit te realiseren. Alle docenten hebben dan (formeel) het masterniveau en minstens twintig procent is dan gepromoveerd of volgt een promotietraject. Nieuwe docenten worden op deze basiskwalificaties geworven (startkwalificatie). Zittende docenten faciliteren we om het gewenste masterniveau te bereiken. Zij brengen via ervaring verworven mastercompetenties mee, die via een extern erkende EVC-procedure tot vrijstellingen kunnen leiden en daarmee tot extern erkende kwalificaties in de vorm van een masterdiploma. Daarnaast veronderstellen we bij docentfuncties ook: empirische bagage, zoals praktijkervaring met het werkveld waarvoor men opleidt bij onderwijsfuncties; beroepsgerichte competenties, zoals didactische, onderwijskundige en interculturele vaardigheden bij onderwijs. We zullen per functieniveau vaststellen welke competenties we als basiskwalificatie nodig achten. 4 Ook voor de ondersteunende functies zullen we kijken naar beroepsgerichte competenties die we als basiskwalificatie vragen. De veelheid van functies maakt dit wel lastig. 4 Voor het vak van docent is inhoudelijke kennis noodzakelijk, maar niet voldoende. Per functieniveau kunnen beroepsgerichte vaardigheden als basiskwalificatie genoemd worden. Voor onderwijs heeft men vanaf het functieniveau docent een didactische aantekening en tevens op een ander niveau (bijvoorbeeld hogeschooldocent 1) coaching als aantekening. Bij onderzoeksscholen op universiteiten is het gebruikelijk dat docenten extra worden ingewerkt op onderzoeksmethoden en technieken. Gezien de veranderde samenstelling van de studentenpopulatie is het kunnen omgaan met interculturele gevoeligheid van groeiend belang voor docenten en front office medewerkers. 16 Hrm-beleid in het kader van Koers 2012

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Piter Jelles Strategisch Perspectief

Piter Jelles Strategisch Perspectief Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03

Nadere informatie

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam

Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Werken en professionaliseren bij de Hogeschool van Amsterdam Professionele ontwikkeling functioneren en beoordelen creating tomorrow Inhoudsopgave Voorwoord 1 Professionele ontwikkeling 2 Jaargesprek 3

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

FORMULIER STRATEGISCHE THEMA S OPLEIDING [NAAM]: INSTITUUT: (G)OC: INSTITUUTSDIRECTEUR: DATUM:

FORMULIER STRATEGISCHE THEMA S OPLEIDING [NAAM]: INSTITUUT: (G)OC: INSTITUUTSDIRECTEUR: DATUM: FORMULIER STRATEGISCHE THEMA S OPLEIDING [NAAM]: INSTITUUT: (G)OC: INSTITUUTSDIRECTEUR: DATUM: De (G)OC heeft als formele wettelijke vastgelegde taak het adviseren over de OER en het jaarlijks beoordelen

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Beleid Horizontale dialoog Hogeschool Viaa

Beleid Horizontale dialoog Hogeschool Viaa Beleid Horizontale dialoog Hogeschool Viaa Vastgesteld door het college van bestuur op 4 januari 2016 Positief advies beleidsoverleg 13 oktober 2015 Goedgekeurd door de raad van toezicht 18 december 2015

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Kadernotitie professionalisering

Kadernotitie professionalisering Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

Directeur onderzoeksinstituut

Directeur onderzoeksinstituut Directeur onderzoeks Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het van het en uitvoering en organisatie van onderzoek en onderzoeksondersteuning binnen het, uitgaande van het faculteitsplan

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Profiel Strategisch beleidsadviseur HRM 29 april 2016 Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Professionele Masters. Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters

Professionele Masters. Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Professionele Masters Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Professionele Masters Uitgangspunten verdere uitbouw aanbod professionele masters Inhoud 5 Voorwoord 7 Inleiding 8 Professionele

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland

Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland Profiel Lid Raad van Toezicht Met een achtergrond in het agrarisch bedrijfsleven en afkomstig uit Noord-Nederland 9 november 2016 Opdrachtgever Van Hall Larenstein University of Applied Sciences Voor meer

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Instituut Functiecode: 0204

Functieprofiel: Directeur Instituut Functiecode: 0204 Functieprofiel: Directeur Instituut Functiecode: 0204 Doel Voorbereiden en uitvoeren van (een deel van) het beleid van een faculteit in het algemeen en van een in het bijzonder, alsmede het leidinggeven

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Partnerschap. en scholen werken op basis van een gezamenlijke verantwoordelijkheid samen met studenten aan hun ontwikkeling tot professional.

Partnerschap. en scholen werken op basis van een gezamenlijke verantwoordelijkheid samen met studenten aan hun ontwikkeling tot professional. Sinds een tiental jaren hebben we opleidingsvormen ontwikkeld die recht doen aan zowel vakbekwaamheid als praktijkkennis van aanstaande leraren. In toenemende mate doen we dat op basis van opleiden in

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Organisatiestructuur... 4 2.1 Rollen binnen de Netwerkschool (zie bijlage)... 4 2.2 Het kernteam... 5 2.3 De Interne flexibele

Nadere informatie

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID

Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Afspraak met de medewerker van morgen EEN TOEKOMSTBESTENDIG HR- BELEID VOOR DE VLAAMSE OVERHEID Werknemer in de toekomst? Welke werkgever moeten we zijn om: Het nodige talent aan te trekken & te houden

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari

TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Strategie Onze missie Onze ambitie

Strategie Onze missie Onze ambitie Het beste waarmaken Ons DNA maakt dat we willen worden herkend aan de kwaliteit van ons werk. Kwaliteit doordat we doen wat we belangrijk vinden, waar we goed in zijn en wat bij ons past. Vanuit de basis

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

Competentiemeter docent beroepsonderwijs

Competentiemeter docent beroepsonderwijs Competentiemeter docent beroepsonderwijs De beschrijving van de competenties in deze competentiemeter is gebaseerd op: - de bekwaamheidseisen uit de Algemene Maatregel van Bestuur als uitwerking van de

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

zorgen voor kwaliteit altijd, overal en door iedereen

zorgen voor kwaliteit altijd, overal en door iedereen onze hogeschool is een op kwaliteit georiënteerde instelling voor hoger onderwijs, onderzoek en dienstverlening zorgen voor kwaliteit altijd, overal en door iedereen reflecteren PDCA-cirkel motor van verandering

Nadere informatie

De Integriteitcode van Hogeschool Utrecht. Auteur Sjoerd van Geffen. Inlichtingen T 030 238 85 53 E sjoerd.vangeffen@hu.nl.

De Integriteitcode van Hogeschool Utrecht. Auteur Sjoerd van Geffen. Inlichtingen T 030 238 85 53 E sjoerd.vangeffen@hu.nl. Auteur Sjoerd van Geffen Inlichtingen T 030 238 85 53 E sjoerd.vangeffen@hu.nl Datum 4 juni 2010 Hogeschool Utrecht, Utrecht, 2010 De Integriteitcode van Hogeschool Utrecht Bronvermelding is verplicht.

Nadere informatie

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo stimuleringsregeling leiderschapsontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: initiatief van sociale partners De sociale partners in het hbo hebben

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions. De Unie FNV Finance CNV Vakmensen. C maart 2016

Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions. De Unie FNV Finance CNV Vakmensen. C maart 2016 Rabobank Nederland Human Resources Rabobank Policies & Solutions Postadres UCT 0428, Postbus 17100, 3500 HG Utrecht De Unie FNV Finance CNV Vakmensen Bezoekadres Telefoon Croeselaan 18, 3521 CB Utrecht

Nadere informatie

Profiel. Opleidingsmanager HBO-Rechten. 10 mei Opdrachtgever Hogeschool van Amsterdam Faculteit Maatschappij en Recht

Profiel. Opleidingsmanager HBO-Rechten. 10 mei Opdrachtgever Hogeschool van Amsterdam Faculteit Maatschappij en Recht Profiel Opleidingsmanager HBO-Rechten 10 mei 2017 Opdrachtgever Hogeschool van Amsterdam Faculteit Maatschappij en Recht Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs

Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs Strategische Personeelsplanning voor het primair onderwijs HRM & het onderwijs 17 november 2015 Richard Defourny r.defourny@caop.nl Inhoud 1. Arbeidsmarktplatform PO en strategisch personeelsbeleid Richting

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Fontys HR Ambities. Groei door aandacht en uitdaging

Fontys HR Ambities. Groei door aandacht en uitdaging Fontys HR Ambities Groei door aandacht en uitdaging Groei door aandacht en uitdaging Wij staan voor excellent onderwijs en dus het continu verbeteren van het onderwijs. Wij willen dat studenten en medewerkers

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

De Loopbaanuniversiteit

De Loopbaanuniversiteit De Loopbaanuniversiteit Business Development Group September 2010 Business Development Group De Loopbaanrotonde Wilfried Vander Meeren Antoinette Deusings Vitaliteit voor organisatie en individu Producten

Nadere informatie

GROEI LOOPBAAN ONTWIKKELING EIGEN REGIE TALENT INNOVATIEKRACHT BEWUST PERSONEEL FLEXIBILITEIT ZELFSTURING EMPLOYMENT NETWERKEN TOEKOMST WERKNEMER

GROEI LOOPBAAN ONTWIKKELING EIGEN REGIE TALENT INNOVATIEKRACHT BEWUST PERSONEEL FLEXIBILITEIT ZELFSTURING EMPLOYMENT NETWERKEN TOEKOMST WERKNEMER KADER LOOPBAANONTWIKKELING DIALOOG BEWUST TOEKOMST ZELFSTURING TALENT INNOVATIEKRACHT LOOPBAAN ONTWIKKELING FLEXIBILITEIT EIGEN REGIE NETWERKEN GROEI PERSONEEL KWALITEITEN EMPLOYMENT WERKNEMER INLEIDING

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Op weg naar de (academische) opleidingsschool

Op weg naar de (academische) opleidingsschool Discussienota Nationalgeographic.nl Adviescommissie ADEF OidS Mei 2014 1 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten Samen Opleiden 2. Ambities van (academische) opleidingsscholen 3. Concept Samen Opleiden

Nadere informatie

Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie. Auteur Dr. Paul van Deursen. Datum 31 september 2011

Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie. Auteur Dr. Paul van Deursen. Datum 31 september 2011 Auteur Dr. Paul van Deursen Datum 31 september 2011 Rapportage enquête professioneel samenwerken in de professionele onderwijsorganisatie 1 Inleiding Om de omslag van onderwijs- naar kennisorganisatie

Nadere informatie

Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie

Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie Het vernieuwde MD-huis van de Nederlandse politie Van Regiopolitie naar Nationale Politie - Regeerakkoord Kabinet Rutte 2010 - Nationale Politie op 1 januari 2013 - Betreft: 65.000 medewerkers - Waarvan

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

De begeleidings- en beoordelingstrajecten zijn schriftelijk vastgelegd en te raadplegen door anderen. ILS en Radboud Docenten Academie.

De begeleidings- en beoordelingstrajecten zijn schriftelijk vastgelegd en te raadplegen door anderen. ILS en Radboud Docenten Academie. Rapportageformat Instrument Keurmerk HAN ILS en samenwerkingsscholen Versie VO, oktober 2014 Standaard 1. De samenwerkingsschool in relatie tot de kwaliteit van de leerwerkomgeving van de lerende Deze

Nadere informatie

HR-beleid en de verschillende actieplannen. Myriam Lieskamp, beleidsmedewerker bij CNV Onderwijs

HR-beleid en de verschillende actieplannen. Myriam Lieskamp, beleidsmedewerker bij CNV Onderwijs HR-beleid en de verschillende actieplannen. Myriam Lieskamp, beleidsmedewerker bij CNV Onderwijs Het ministerie van OCW heeft een aantal plannen gelanceerd, om het onderwijs in alle sectoren naar een hoog,

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf

Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Aanstellingsbeleid Onderwijsgevenden Staf Vastgesteld in CvB: 15-06-2015 Vastgesteld in Breed Overleg: 15-06-2015 De opbouw van dit aanstellingsbeleid is als volgt: Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3

Nadere informatie

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement

Voorstel. : C. Hietkamp /J. Smit. Competentiemanagement Voorstel Aan : Management Team Zaaknummer : Status : Openbaar / Ter bespreking Datum : 18 maart 2014 Afdeling : Bedrijfsvoering Paraaf Raad: : Nee Medewerk(st)er : C. Hietkamp /J. Smit medewerk(st)er:

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Introductie. wensen over.

Introductie. wensen over. Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam

Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam PROFIEL Twee Leden Raad van Toezicht bij Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland te Zaandam PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, oktober 2014 Organisatie & context

Nadere informatie

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als

Nadere informatie

Praktijkervaring een plaats geven in het onderwijs. Karin Kleine

Praktijkervaring een plaats geven in het onderwijs. Karin Kleine Praktijkervaring een plaats geven in het onderwijs Karin Kleine Professionaliseren Opleiding Werkervaring Persoonlijke kenmerken Motivatie/ondernemerschap teamintervisie Leren van en met elkaar Individueel

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Onderwijs Functiecode: 0108

Functieprofiel: Teamleider Onderwijs Functiecode: 0108 Functieprofiel: Teamleider Onderwijs Functiecode: 0108 Doel Zorg dragen voor de ontwikkeling en uitvoering van onderwijs en werkzaamheden binnen een opleiding en zorg dragen voor de personele aansturing,

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

samenvatting 1. Context, opdracht en aanpak

samenvatting 1. Context, opdracht en aanpak samenvatting 1. Context, opdracht en aanpak In de afgelopen jaren zijn steeds meer opleidingen in het Nederlands hoger onderwijs geheel of gedeeltelijk Engelstalig geworden. Deze ontwikkeling is het sterkst

Nadere informatie

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht

Code of Conduct. Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Code of Conduct Omgangsregels van de Universiteit Utrecht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING De Code of Conduct is het kader voor gedrag en reflectie voor medewerkers en studenten

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Profiel lid Raad van Toezicht

Profiel lid Raad van Toezicht Profiel lid Raad van Toezicht De huidige Raad van Toezicht (RvT) bestaat uit zes leden. De RvT streeft naar een maatschappelijk heterogene samenstelling van leden die herkenbaar en geloofwaardig zijn in

Nadere informatie

STRATEGISCHE AGENDA DE WAARDE(N) VAN WETEN EN OPEN ONDERWIJS

STRATEGISCHE AGENDA DE WAARDE(N) VAN WETEN EN OPEN ONDERWIJS STRATEGISCHE AGENDA DE WAARDE(N) VAN WETEN EN OPEN ONDERWIJS Netwerk SIG Open Education 9 oktober 2015 1 SPEERPUNTEN 1. Kleinschalige leergemeenschappen 2. Rijke leeromgeving 3. Kwalitatief goede en inspirerende

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf

Nadere informatie

Toepassing en het effect van coaching. NVP Commissie Coaching. Resultaten enquête over coaching. April 2007. In opdracht van:

Toepassing en het effect van coaching. NVP Commissie Coaching. Resultaten enquête over coaching. April 2007. In opdracht van: Toepassing en het effect van coaching NVP Commissie ing Resultaten enquête over coaching April 2007 In opdracht van: Doel van het onderzoek 1. Een indruk te krijgen van de algehele beeldvorming rond coaching

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie