HRM en ICT onderweg naar morgen

Transcriptie

1 HRM en ICT onderweg naar morgen Dr. John Gerrichhauzen Drs. Albert Kampermann ge04-04 OUN

2 HRM en ICT onderweg naar morgen Dr. John Gerrichhauzen, drs. Albert Kampermann Inhoudsopgave Samenvatting H. 1. De modernisering van HRM H. 2. De HRM-er in zijn rol als administratieve expert H. 3. De HRM-er in zijn rol als coach H. 4. De HRM-er in zijn rol als sociale architect H. 5. De HRM-er in zijn strategische rol H. 6. Netcompetenties voor de HRM-er H. 7. Enkele onderzoeksvragen Literatuur Samenvatting De inzet van ICT draagt bij aan de vernieuwing en versterking van het vakgebied HRM. Niemand had enkele jaren geleden verwacht dat het ingewikkelde HRM werkgebied zo te maken zou krijgen met invloeden uit de ICT-sector. ICT dringt steeds verder in de wereld van de arbeid door en heeft een sterke invloed op een basisproces in onze organisaties; de communicatie. In onze organisaties is een doeltreffende communicatie van groot belang zowel voor het presteren als voor de kwaliteit van de organisatie en het werk. Geen wonder dat nagegaan wordt hoe de communicatie in de organisatie te verbeteren is en hoe ICT daar bij in te zetten. In het HRM werkgebied zijn inmiddels veel nieuwe communicatieapplicaties beschikbaar. De mogelijkheden van het vakgebied om aan het management en de medewerkers toegevoegde waarde te leveren zijn toegenomen. In dit artikel worden enkele pregnante ontwikkelingen in de relatie HRM ICT van de laatste jaren kort beschreven. Daarbij worden de ontwikkelingen in de relatie HRM ICT met een theoretisch kader verhelderd en toegelicht. Als uitgangspunt is het model van Ulrich (1997) gekozen. In dat model onderkent hij vier HR-rollen: Administratieve expert, Coach, Sociaal architect en Strategisch partner. Voor elk van de vier rollen wordt nagegaan welke betekenis het internet kan hebben bij de vervulling van deze rollen. De inzet van het internet betekent dat de HRMer andere competenties aan de dag moet leggen. De verandering inde verschuivingen van de werkuitvoering worden kort in kaart gebracht, waarbij tenslotte nadere onderzoeksvragen worden geformuleerd. 1

3 1. De modernisering van HRM De laatste jaren is de belangstelling voor het thema HRM sterk toegenomen. Veel managers voelen aan dat het HRM-beleid een belangrijke voorwaarde is om de concurrentiekracht van de organisatie aanzienlijk te verbeteren. Zorg voor het Human Capit al vereist een goed HRMbeleid en vormt een belangrijke basis om de moordende concurrentie op de markt aan te kunnen. Kennis vormt het belangrijkste bezit van organisaties en daarvoor is continue investeren in mensen met een daarop afgestemd HRM beleid een voorwaarde. En dat de concurrentie hard is blijkt wel uit de snelle opkomst en neergang van tal van nieuwe bedrijven. Vooral de internethype heeft de economische bedrijvigheid gestimuleerd, en ook de concurrentie op de wereldmarkt scherper gemaakt door de werking van de 24-uurs economie. Landen met een sterk arbeidsethos als Taiwan, Korea, Mexico en India dwingen de westerse samenleving een hogere versnelling te kiezen, maar vooral om meer aandacht te hebben voor innovatie en het bieden van meer service. Dagelijks is zichtbaar dat de globalisering geen papieren tijger is maar een harde werkelijkheid. Een van de gevolgen van de globalisering is dat relatief gemakkelijk en zelfs razendsnel arbeid naar landen wordt verplaatst waar goedkoper maar kwalitatief zeker zo goed wordt geproduceerd. Een ontwikkeling waar vrijwel geen enkele bedrijfstak zich van kan en zal distantiëren. De productiefactoren kapitaal, energie, grondstoffen en technologie maken op de markt niet meer langer het verschil uit in concurrentiekracht. Voordeel op de concurrentie is vooral te behalen met de factor Arbeid. Dus medewerkers die met hun inzet, kennis en kunde het mogelijk maken extra waarde te scheppen. En daar gaat het momenteel om; het scheppen van toegevoegde waarde. Zorgen dat je sneller, betere, slimmere en gepersonaliseerde producten en diensten op de markt kunt brengen. Een sleutelrol om de concurrentie aan te kunnen is een HRM-beleid dat de kernactiviteiten van de organisatie versterkt. Een beleid waar zowel meer efficiency als een hogere kwaliteit van de arbeid mee te bereiken is. Een belangrijke rol in dat beleid zal door ICT en met name het Internet worden vervuld. Het vinden van antwoorden op de vraag hoe met het HRMbeleid toegevoegde waarde is te realiseren is daarbij van groot belang. Om de antwoorden op deze vraag te beoordelen is het nuttig na te gaan met welke criteria dit beleid te toetsen is. Een interessante benadering daarvoor is ontwikkeld door Ulrich (1997). Hij geeft in een model vier algemene speerpunten aan waarmee meer helderheid over een doelmatige inzet van HRM kennis en kunde is te krijgen. Hierbij is het belangrijk antwoorden te formuleren op verschillende groepen vragen zoals: hoe is het gesteld met de uitvoering van de Administratieve organisatie en efficiency? Hoe doelmatig is het beheer van de informatie over de medewerkers? Geeft de beschikbare informatie voldoende duidelijkheid over de voortgang van het te realiseren beleid? Wat wordt ondernomen om het welzijn en de kwaliteit van de medewerkers op niveau te houden en te verbeteren? Hoe herkenbaar is het HRM-beleid voor de medewerkers? Worden de ontwikkelingskansen van de medewerkers bevorderd en worden de medewerkers voldoende gehoord? Hoe is het gesteld met de capaciteit om te veranderen zowel voor personen als voor afdelingen en de organisatie in zijn geheel? Hoe flexibel kan op veranderingen worden gereageerd? Wordt snel genoeg op veranderingen gereageerd? Hoe is het gesteld met de veranderingsbereidheid van medewerkers? Welke bijdrage wordt geleverd aan de ontwikkeling en uitvoering van de Strategie? Worden goede koppelingen gelegd tussen enerzijds maatschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen en anderzijds het HRM-beleid? Op het speelveld van de HRM-er zijn deze en tal van andere vragen te vinden. Het succes van de HRM-er is in sterke mate afhankelijk van de antwoorden en acties op deze vragen. Dit vergt de uitvoering van verschillende rollen. Om duidelijkheid te krijgen over de verlangde rollen heeft Ulrich een model samengesteld dat uit twee dimensies bestaat. De eerste dimensie maakt zichtbaar de aandacht die wordt besteed aan processen en medewerkers. De tweede 2

4 dimensie geeft de gerichtheid weer op dagelijkse, meer operationele kwesties naar meer toekomstgerichte strategische vragen. De taakstelling van de HRM-er is met het volgende model zichtbaar te maken. Future/strategic focus Management of strategic human resources Management of of transformation and change Processes Management of firm infrastructure Management of employee contribution People (model uit Ulrich pag. 24, Human Resources Champions) Duidelijk is dat de HRM-professional zowel strategisch als op operationeel niveau moet werken en zich zal richten op de lange en de korte termijn vraagstukken. De activiteiten waar de HRM-er mee bezig is hebben betrekking op processen (met inzet van HR-instrumenten en systemen), maar ook op de belangen van de medewerkers. Met deze twee dimensies zijn vier HR-rollen te onderkennen. De HRM-er als: a. Administratieve expert b. Coach c. Sociaal architect d. Strategisch partner In algemene zin geldt dat de HRM-er in zijn tijdsbesteding met deze vier HR-rollen te maken heeft. Soms met meer nadruk op de ene, soms juist op een andere rol. Alle vier de rollen zijn van belang, maar de laatste jaren is een duidelijke verschuiving in de tijdsbesteding voor de verschillende rollen waar te nemen. Werd in de periode voor 11% van de tijd aan de strategische partnerrol besteed in 1996 is dat 22%. Voor de sociale architectrol is de verschuiving van 14 naar 19%. Daar staat tegenover dat de Administratieve expertrol daalt van 42 naar 30% (US office of Personnel Management, 1999). Voor de rolvervulling is een goed ontwikkeld HRM-beleid een belangrijke steun. Het is geen gewaagde voorspelling te stellen dat de strategische partnerrol en de sociale architectrol aan gewicht zullen winnen. Dat blijkt ook uit recent Duits onderzoek waaruit blijkt dat de HRM-strategie zich vooral zal gaan richten op de ontwikkeling van personeel. Maar juist de integratie tussen strategische ontwikkeling van medewerkers en systematische planning en beoordeling daarvan, wordt veruit de belangrijkste opgave (Knyphausen-Aufsess, 2004). Uitdagingen voor HRM-ers Voor het ontwikkelen van het HRM-beleid is een goede perceptie van processen en veranderingen die in de organisatie en de omgeving plaatsvinden van groot belang. Dit vraagt veel expertise van de HRM-ers, niet elke opstelling en wijze van verwerken van de beschikbare informatie is juist. Gestreefd moet worden naar een gedragsopstelling die te betitelen is met de term vigilance (Tichy, 1983). Deze term staat voor gedrag met elementen als een alerte, waakzame houding, een realistische kijk op problemen en de tijd nemen om nieuwe oplossingen te ontwikkelen en te overwegen. Het betreft gedrag dat tot duurzaam succes kan leiden. De complexe veranderingen waarmee organisaties te maken hebben, 3 Day-today/operational focus

5 vergen strategisch gedrag, gebaseerd op een combinatie van berekening, taxatie en intuïtie, met een open opstelling voor onorthodoxe benaderingen. Strategisch gedrag is voor de hedendaagse organisaties van levensbelang en daarom moet de waakzaamheid in de organisatie worden versterkt. Duidelijk is dat voor het bereiken van effectieve veranderingen een benadering met een integraal karakter nodig is. Integraal houdt dan in het waarnemen en registreren van veranderingen, deze vervolgens vertalen en bewerken naar de eigen organisatie, implementeren en een adequate follow-up geven. Het versterken van de alertheid en waakzaamheid in de organisatie is bij deze procesgang een belangrijk element. Het is daarom geen luxe nog beter te luisteren en te kijken naar de wensen en behoeften van de klanten en medewerkers en de ontwikkelingen in de samenleving aandachtig te volgen. Het zorg dragen voor een adequate vertaling van de enorme hoeveelheid informatie naar het te voeren HRM-beleid is daarbij een noodzakelijke stap. Het waakzaam zijn is een complexe opdracht die niet exclusief door HRM-ers moet worden verzorgd. Het nodig is dat ook de medewerkers en hun belangenorganisaties een bijdrage leveren en dat de leiding dit apprecieert en evenzeer een heldere bijdrage levert. Bij strategieontwikkeling hoort het overzichtelijk maken van de complexiteit van de vele veranderingen die organisaties moeten verwerken. Met dit overzichtelijk maken ontstaat een beter beeld van de concrete uitdagingen waar de HRM-ers voor staan. In overzichten worden voor HRM-ers, en trouwens voor elke manager, tal van uitdagingen genoemd (Ulrich, 1997; SER, 2001). Meestal zijn de volgende uitdagingen te herkennen die voor het ontwikkelen en uitvoeren van het HRM-beleid van direct belang zijn. Uitdaging 1: Globalisering Dit fenomeen is uiteraard niet kenmerkend voor de huidige tijd. Al vrij lang zijn organisaties bezig hun diensten en producten op de wereldmarkt aan te bieden. De verandering is dat de intensiteit en de omvang van dit fenomeen toeneemt. Door ontwikkelingen in de telecommunicatie, de toename van de mobiliteit, het veel meer internationaal uitwisselen van informatie, het toepassen van internationale standaarden en het aangaan van tal van samenwerkingsverbanden maakt het gemakkelijker daadwerkelijk wereldwijd te opereren. Binnen complexe netwerken is het mogelijk de beschikbare technologie samen te gebruiken en een pijlsnelle uitwisseling van producten, diensten, mensen, informatie en ideeën te realiseren. Het wordt mogelijk op wereldschaal modellen en ontwerpen te ontwikkelen en deze voor lokaal gebruik in meerdere of mindere mate aan te passen. Dit wordt treffend verwoord als think global, act local. Uitdaging 2: het koppelen van HR-diensten aan de Waardeketen in een organisatie Veel organisaties zijn sterk in de weer zich aan te passen aan de ontwikkelingen van de markt. Een grotere flexibiliteit en een snellere reactietijd op marktontwikkelingen worden van organisaties verlangd. Dit betekent meer aandacht voor innovatie maar ook een snellere besluitvorming en het veranderen van relaties met toeleveranciers en afnemers. Klantgerichtheid is niet langer een loze kreet, maar een nadrukkelijk uitgangspunt bij de vormgeving van de organisatie. Concepten als Just-in-time leveringen, het kiezen voor Partnerships bij het ontwikkelen van technologisch hoogstaande producten (bijvoorbeeld superchips) worden meer en meer in het organisatieleven geïntroduceerd. Organisaties maken in toenemende mate deel uit van ingewikkelde en complexe netwerken om waardevolle diensten en producten te ontwikkelen en te vermarkten. Dit brengt met zich mee dat het belangrijker wordt bij het aanbieden van HR-diensten meer uit te gaan van de waardeketen die in en tussen organisaties bestaat. Voor HR-diensten betekent dit dat met name meer aandacht moet uitgaan naar de wijze waarop de samenwerking tussen de participanten in de waardeketen gestimuleerd kan worden. Uitdaging 3: winstgevendheid versterken door Kostenbeheersing en Groei Winstgevendheid is een oud thema waar in organisaties veel aandacht voor bestaat. Nieuw is 4

6 dat meer en meer wordt ingezien dat winstgevendheid gebaseerd moet zijn op een combinatie van groeiende opbrengsten en dalende kosten. Het management moet met beide vraagstukken bezig zijn. Het laatste decennium zijn talloze acties gevoerd om de kosten in organisaties terug te dringen. Acties als Business Process Reengineering, Kosten-analyse, Herstucturering en Afslanking zijn daarvoor veel toegepast. Op zich is het juist de kosten te beheersen en bij voorkeur terug te dringen. Maar zeker zo belangrijk is het om de opbrengsten te verbeteren en groei na te streven. Uitdaging 4: concentratie op Kernkwaliteiten Veel organisaties hebben in de jaren negentig intensief onderzocht welke hun kerncompetenties waren. Het betrof een vorm van zelfonderzoek met als doel vast te stellen welke activiteiten de organisatie beter uitvoert dan de concurrentie. Bij dit zelfonderzoek worden zowel de harde als de meer zachte kerncompetenties beoordeeld. Vragen komen daarbij aan de orde als: is het de beschikbare technologie, of juist de flexibele financiering die de concurrentie op de wereldmarkt mogelijk maakt. Of, is het juist de cultuur waarin een hechte samenwerking een sterke troef is. Of, is het uitzonderlijke vakmanschap van de medewerkers de troefkaart? Duidelijk is dat voor het helder in beeld krijgen van de waarde van de organisatie en medewerkers managers en HRM-ers bezig moeten zijn met vragen als: - welke competenties komen in de organisatie voor - welke competenties zijn nodig om de toekomst beter aan te kunnen - hoe zijn competenties te koppelen aan strategische keuzes - met welke HRM-interventies zijn competenties te verbeteren - hoe zijn competenties adequaat te meten. Hoe duidelijker de antwoorden op deze elementaire vragen, hoe beter dat het mogelijk wordt het HRM-beleid nader uit te voeren en te ontwikkelen. In de praktijk is het vinden van antwoorden op deze vragen zeker geen sinecure. Uitdaging 5: Verandering snel verwerken De veranderingen waar organisaties mee te maken hebben dienen zich in een hoog tempo aan. Al vrij lang wordt ingezien dat het nodig is zowel de organisatie als de medewerkers op veranderingen voor te bereiden. Allerhande methoden zijn in de loop der tijd ontwikkeld om veranderingen zo doeltreffend en snel mogelijk te laten verlopen en medewerkers te helpen bij de hantering en verwerking daarvan (Gerrichhauzen e.a., 1994). Bij het doorvoeren van veranderingen zijn tal van vragen aan de orde zoals: - hoe kunnen we sneller en doeltreffender leren - hoe kunnen we het goede behouden en toch voldoende openstaan voor het nieuwe - hoe kunnen we het nemen van risico s aanmoedigen zonder te vervallen in roekeloosheid - met welke HRM-interventies kunnen we veranderingen stimuleren en verwerken. Uitdaging 6: nieuwe Technologie gebruiken Vooral de ontwikkelingen van de ICT-toepassingen verlopen de laatste jaren razendsnel. De boekdrukkunst had enkele eeuwen nodig om tot een massamedium uit te groeien. De personal computer had slechts 10 jaar nodig en internet werd zelfs binnen 5 jaar op grote schaal toegepast. De mobiele telefoon werd binnen 3 jaar massaal geaccepteerd (Pieper, 2000). De toepassing en acceptatie van de technologie wil nog niet zeggen dat de wijze van communiceren ook sprongsgewijs verbetert. Een voorbeeld is het en, nog niet te lang geleden was een onbekende communicatievorm. Nu wordt deze vorm in onze organisaties volop toegepast. Toepassingen die overigens bij onjuist gebruik een verschraling van effectief leiderschap te weeg brengen. Een ander voorbeeld is het Telewerken. Ook hier is veel HRM know-how vereist om deze ontwikkeling goed te kunnen benutten. Telewerken is geen exclusieve technologische verandering. Zeker niet, de sociale en organisatorische implicaties zijn van grote invloed voor het functioneren van medewerkers (Cuyper en 5

7 OpdenAkker, 2002). Bij invoering van deze vorm van werken zal hier terdege rekening mee moeten worden gehouden. Uitdaging 7: inzicht krijgen en houden in het Human Capital Door de afvlakkende groei van de beroepsbevolking zal de positie van medewerkers de komende jaren waarschijnlijk relatief sterk blijven. Medewerkers zullen hogere eisen aan het werk stellen. Die eisen zijn niet alleen materieel. In toenemende mate willen mensen een baan die interessant, gevarieerd en uitdagend is. Een grotere zelfstandigheid en autonomie, maar ook meer ruimte voor ondernemingszin met bijbehorende beloningsvormen passen bij het groeiende deel van de beroepsbevolking dat hoog is opgeleid. Tegelijkertijd mag niet uit het oog worden verloren dat een aanzienlijk deel van de werkenden minder aspiraties heeft en werk primair als een noodzaak ziet om in het levensonderhoud te voorzien (SER, 2001). Deze ontwikkelingen maken het noodzakelijk de waarde van het Human Capital alert te volgen. Ook omdat de demografische ontwikkelingen de samenstelling van de beroepsbevolking ingrijpend zal wijzigen. Het algemene beeld is dat het aandeel van 55-plussers in de beroepsbevolking fors zal toenemen. In de periode zal dit bijna verdrievoudigen van ruim 6 naar circa 17%. Ook zal het aandeel van allochtonen verder toenemen van 7 procent naar 12 a 16% in 2020 (SER, 2001). Geavanceerde ehrm-toepassingen zijn nodig om de waarde van het Human Capital op de voet te volgen en op een goede manier te sturen en in te zetten. Sinds 1994 is levenslang leren een belangrijk instrument voor het verhogen van kennis, vaardigheden en competenties. Alleen al in Nederland bedraagt het budget voor onderwijs en wetenschap bijna 5% van het Bruto Binnenlands Product. Toch staat Nederland achter in vergelijking met andere lidstaten, vooral het deel van de bevolking tussen 25 en 64 jaar dat deelneemt aan educatie, loopt uit de pas. Dat brengt risico s met zich mee als men bedenkt dat kennis snel veroudert en medewerkers niet voldoende hebben aan de vanuit de basisopleiding aangereikte concepten en instrumenten. Kennis in de vorm van menselijk kapitaal is een belangrijke, zoniet de belangrijkste factor voor het succesvol presteren van organisaties (Altink et al, 2004). Nu de noodzaak duidelijk is en investeringen gepleegd worden, is de vraag aan de orde wat organisaties kunnen doen om leren en ontwikkelen te stimuleren, vooral ook met inzet van ICT. Uitdaging 8: Herstucturering is geen Transformatie De prestaties moeten voortdurend omhoog. Van de werknemer worden flexibiliteit, leergierigheid en veranderbereidheid gevraagd. De manager moet telkens opnieuw veranderingen aankondigen en uitvoeren. Deze transformatie van de managementfunctie vergt een radicale verandering in de stijl van leidinggeven. Hardheid is geboden, veel van deze herstructureringen leiden echter niet tot verbeteringen (van Witteloostuijn, 1999). Toch is het voor veel bedrijven nodig te onderzoeken of de Processen en Structuren nog eigentijds zijn. Of het innovatievermogen, het serviceniveau en de flexibiliteit van voldoende niveau zijn. Het HRM-beleid kan hier veel aan bijdragen. Het is geen toeval dat bedrijven die veel waarde hechten aan een goede uitwerking van het HRM-beleid door kapitaalverstrekkers positief worden gewaardeerd (PWC, 2001). Daarom is het zaak te beoordelen of een herstructurering tot een sterkere positie zal leiden. Het is niet altijd duidelijk te beoordelen of de Herstructurering een Transformatie is met als doel het imago van het bedrijf fundamenteel te wijzigen met positieve invloeden zowel voor de klanten als de medewerkers. Professionele aandacht voor al deze uitdagingen is op zijn plaats. Het op een doeltreffende manier verwerken van deze uitdaging is voor organisaties en de daarin werkzame medewerkers een kans om de kwaliteit van het functioneren te verbeteren. Om dit te bereiken is kennis over de organisatie, over wetgeving, over manieren van communicatie en het beïnvloeden van gedrag noodzakelijk. De uitdagingen voor de organisatie en HRM-ers zijn zo omvattend dat het nuttig is te onderzoeken in hoeverre ICT toepassingen hierbij ondersteuning kunnen bieden. 6

8 e-hrm een vernieuwing? Human Resources Management is inmiddels een geaccepteerde bedrijfsfunctie. In de loop der tijd is over de uitwerking en vormgeving van deze functie een levendige discussie gevoerd. Een discussie die bij een vakgebied dat nog zo sterk in ontwikkeling is niet af is en zeker zal worden voortgezet. Weliswaar bestaat meer duidelijkheid over allerlei vragen die met de toepassing van het vak te maken hebben. De beroepsgroep weet gelukkig nog steeds met passie over de ontwikkelingen in het vakgebied te spreken. Vreemd zijn wel de discussies waarin aan een positieve toekomst van HRM getwijfeld wordt. Deze twijfel is bij andere bedrijfsfuncties vrijwel niet te herkennen. HRM-ers hebben de neiging het bestaansrecht van hun functie ter discussie te stellen (Fitz-enz, 2000). Een onnodige discussie omdat de regelgeving en samenwerking in organisaties zo complex zijn dat een moderne organisatie niet buiten HRM-expertise kan. De wijze waarop deze expertise wordt ingezet en geëxploiteerd kan natuurlijk per organisatie verschillen. Helderheid over het werkgebied kan de discussie beter laten verlopen. Het werkgebied wordt wel als volgt ingedeeld (Kluytmans, 2001). a. Strategisch werk. Het betreft hier de activiteiten met als focus het bezig zijn met het voortbestaan en continuïteit van de organisatie. b. Organisatorisch werk. De strategische uitgangspunten en keuzes moeten vertaald worden naar concrete acties. Middelen moeten worden gekozen en ingezet en mensen gaan aan de slag om de strategische doelen te realiseren. c. Operationeel werk. Het betreft hier de dagelijkse voortgang van het werk die nader geregeld moet worden. Het zijn de activiteiten die medewerkers direct ervaren als het over HRM werk gaat. Activiteiten als selecteren, beoordelen, belonen, opleiden en het toepassen van allerhande uitvoeringsregels horen direct bij het operationele werk. Het is een complex werkgebied, waarbij veel regelgeving aan de orde is. Regelgeving die een divers karakter heeft. Een HRM-er moet in zijn opereren zich rekenschap geven van wetten op het gebied van Arbeidsrecht, maar ook Ondernemingsrecht, de Sociale verzekeringswetten over WW en WAO, de Arbo-wet, de wet op de OR etc. Ook allerhande afspraken die in de CAO geregeld zijn over HRM vraagstukken zijn bij de uitvoering van zijn werk van directe betekenis. De laatste jaren is de functie mede door de sterke aandacht voor regelgeving beslist complexer geworden. Deze regelgeving kan een belangrijke steun vormen bij het verbeteren van samenwerkingsrelaties. Maar uitsluitend regelgeving is niet voldoende de samenwerking te verbeteren. Het biedt wel duidelijke aanwijzingen welke verwachtingen de partijen koesteren en welke rechten en plichten zij willen respecteren of erkend willen hebben. HRM is meer dan regelgeving Veel HRM-werk omvat tal van uiteenlopende activiteiten zoals bezig zijn met communicatie, kennisontwikkeling, belangenbehartiging en strategieontwikkeling. Als het gaat over arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsinhoud dan is HRM know how van belang. Voor het praktisch handelen in de organisatie is het nodig deze know how snel en tegen niet al te hoge kosten te mobiliseren. Daarom ligt het voor de hand dat nagegaan wordt hoe ICT bij het verder ontwikkelen en uitvoeren van het HRM-beleid kan worden gebruikt. Duidelijk is dat met de inzet van deze technologie de dienstverlening is te versnellen en te verruimen. Het inrichten van een HRM-afdeling met tal van virtuele diensten is zeker geen illusie. De mogelijkheden van ICT zijn veelbelovend maar de acceptatie van HRM-ers van deze technologie is nog matig. De kantoorfuncties van ICT, als tekstverwerking, databeheer e.d. worden herkend en toegepast, maar het werken met virtuele toepassingen wordt nauwelijks enthousiast en eerder zelfs sceptisch ontvangen. Toch biedt juist het inzetten van ICT-applicaties kansen om de positie van de HRM-afdeling in de organisatie te versterken. De HRM-functie zal aan belang winnen als het lukt een directe en herkenbare bijdrage te leveren aan vier belangrijke organisatiedoelstellingen: a. het versterken van de strategische mogelijkheden van de organisatie 7

9 b. het flexibeler reageren op nieuwe kansen voor de organisatie door het aanbieden van de juiste HRM-instrumenten. c. Het verbeteren van het kostenniveau. Veel organisaties hebben nauwelijks weet van de kosten die aan het behandelen van HRM-thema s gekoppeld zijn. Inzicht krijgen in de kosten en deze vervolgens proberen te verlagen is belangrijk. d. De laatste doelstelling is het leveren van goede diensten aan managers en medewerkers. Wezenlijk is het klantgericht zijn en zo bij te dragen aan de kwaliteit van de organisatie en het samenwerken. Voor het bereiken van deze doelstellingen is voor veel HRM-afdelingen een ingrijpend andere werkwijze nodig. Het zal de kunde zijn om daarvoor een netwerkstructuur met verschillende partners te ontwikkelen. Een structuur die in vergaande mate ondersteund wordt door ICT. Zo wordt het beter mogelijk de organisatie te helpen het vereiste Human Capital aan te trekken, te onderhouden en te versterken (Snell e.a., 2002). Veel organisaties kiezen ervoor vanwege de sterke gerichtheid op het financiële presteren zich te concentreren op de kerncompetenties en besteden perifere, ondersteunende werkzaamheden aan andere bedrijven uit (outsourcing). Het is een interessant werkmodel dat gebaseerd is op het denken in kerncompetenties (Hamel e.a., 1989). Bij een juiste toepassing van dit model is het haalbaar dat bedrijven die een netwerk vormen zowel hun efficiency als hun flexibiliteit verbeteren. Voor het aanbieden van HRM-diensten is dit model waarin outsourcing een belangrijke rol vervult evenzeer waardevol. Het volle spectrum aan HRM-diensten is te leveren zonder dat de organisatie specialistische uitvoerders in actieve dienst behoeft te hebben. Als het bedrijf bijvoorbeeld een opleidingsvraag heeft dan wordt deze uitbesteed aan het gespecialiseerde bedrijf dat deel uitmaakt van het netwerk. In dit bedrijf is hoogwaardige opleidingsexpertise beschikbaar die snel het vereiste maatwerk kan leveren. De kosten voor een dergelijke inzet zijn doorgaans lager dan te bereiken is met eigen specialisten. Een voorwaarde is dat organisaties die zo in een netwerk functioneren betrouwbaar zijn en maatwerk leveren, toegespitst op de verlangens van de afnemende organisatie. ICT bij HRM-werk Verreweg het interessants is het als veel van deze HRM-diensten middels ICT benaderbaar zijn en geschikt voor zelfbediening. Gesproken wordt over Employee Self Service, waarbij medewerker en chef, maar ook eventueel bepaalde externe instanties een deel van de persoonlijke gegevens van en over een medewerker beheren en bijhouden. Het is voor de medewerker mogelijk zelfstandig informatie die op het Intranet of Internet beschikbaar is te raadplegen. De werkwijze is goed te vergelijken met de ontwikkelingen bij de bankdiensten. Enkele jaren geleden was het voor velen ondenkbaar dat geld de gehele dag bij geldautomaten kan worden opgenomen. Nu zijn zelfs directe bankdiensten als overschrijvingen en aandelentransacties zonder tussenkomst van een bankmedewerker uit te voeren. HRM zal bij deze ontwikkelingen niet achter kunnen blijven. Alleen al omdat de overhead kosten, die nu eenmaal eigen zijn aan het bieden van HRM-diensten, zo aanzienlijk zijn terug te dringen. Voor medewerkers en managers (de interne klanten) vergroot de HRM-afdeling haar dienstenpakket terwijl de kosten verminderd worden. Daarbij is het mogelijk de flexibiliteit en de snelheid van de dienstverlening te verbeteren. Het is bijna een sprookje, te mooi om waar te zijn. Toch is de combinatie van voordelen haalbaar, als gekozen wordt voor een adequate inzet van Internet. Een advies dat scepsis zal oproepen omdat na de Internethype van de laatste jaren het nodige wantrouwen is ontstaan over de echte mogelijkheden van het web. Sommigen spreken zelfs over de valse horizon. Dit begrip uit de luchtvaart geeft aan dat een piloot geen onderscheid meer kan maken tussen de verlichting op aarde en de sterren aan de hemel. De horizon wordt verkeerd geïnterpreteerd (van Jole, 2001). Duidelijk is dat het web een hype opgeroepen heeft die te ver is doorgeschoten. Alleen de voordelen zijn beklemtoond, de nadelen worden pas al werkende zichtbaar, ook omdat te onrijpe producten en diensten zijn geleverd. Door deze benadering vallen de verwachte efficiency en kwaliteitsverbeteringen in de praktijk tegen. Het maakt ook zichtbaar dat de dienstverlening via het web nog pas in zijn kinderschoenen staat. In heel veel gevallen is er sprake van pure 8

10 window dressing, de fraaie etalage wordt als het allerbelangrijkste gezien. Soms lijkt het op de winkels die in het voormalige Oostblok voorkwamen, mooie etalages, maar in de winkel bijna niets te koop. Maar toch al is internet nu overhyped, duidelijk is dat de organisatie die niet meegaat het in de directe toekomst moeilijk krijgt. Niet dit jaar, maar wel in pakweg De vraag is: wat heeft het internet HRM-ers te bieden? Tot nu toe wordt vooral, de encyclopedie of de bibliotheekfunctie geroemd. Over elk thema is goede informatie, zeer snel en vanuit allerlei locaties op het web te vinden. Inderdaad fantastisch, maar hoe nuttig ook, zeker wat de snelheid betreft, toch is dit maar een beperkte functie. Er moet met het nieuwe medium nog verdere meerwaarde te bereiken zijn. De voorbeelden van deze meerwaarde van het web zijn al te vinden. Zo zijn bij de werving vacaturebanken in te zetten waar potentiële sollicitanten veel informatie kunnen halen en waar beperkte service wordt geboden om functies en kandidaten te matchen. Voor het verbeteren van het functioneren van medewerkers in de organisatie is de waarde van het web nog beperkt. Vooral bij vragen als: hoe kan het web worden ingezet om bijvoorbeeld de motivatie en binding van medewerkers te stimuleren? Hoe kunnen medewerkers worden gestimuleerd om hun employability te bewaken, en met welke acties is verbetering nog beter te bereiken? Dit zijn vragen die - zeker met de huidige arbeidsmarktsituatie - voor HRM-ers zeer relevant zijn, maar waar de antwoorden nog allerminst helder zijn. Met de synergie van beeld, geluid, tekst en de extra communicatiefaciliteiten die het web biedt, moet meerwaarde worden gerealiseerd. Van groot belang zal het worden om het begrip 'community' bij het doordenken van de mogelijkheden van internet te benutten. De arbeidsorganisatie als gemeenschap, het klinkt traditioneel, maar met het web is een kwalitatieve sprong voorwaarts te maken als het gaat om het versterken van de sociale cohesie in een organisatie. Het intranet kan hiervoor een goede ondersteuning bieden. Zo is een betere gemeenschap met interessante nieuwe communicatiekansen te bereiken. Maar het ontwikkelen van een webcommunity is geen simpele kwestie. Het realiseren van de economische en sociaal-organisatorische voordelen zal veel inspanningen vragen, waarbij gedegen adviezen en inzichten nodig zijn en waarbij men zich zal moeten wapenen tegen het gevaar van wishful thinking. Bij het toepassen van nieuwe technologie wordt soms te eenzijdig geoordeeld. De voordelen worden sterk onderstreept, de nadelen lijken niet te bestaan. Het klinkt paradoxaal, toch is deze verblindheid voor de positieve effecten een belangrijke stimulans om tot verbeteringen te komen. En de effecten van de nieuwe technologie zijn op de arbeidsmarkt al volop zichtbaar. Virtueel HRM De bestaande werkgelegenheid staat bloot aan een proces van afbraak en opbouw dat de econoom Schumpeter zo fraai betitelde als creatieve vernietiging. Er ontstaan al enkele jaren tal van nieuwe bedrijven en nieuwe functies. Wie sprak er tot voor kort over webmaster, content engineer en e-lancer? Alleen in de beperkte kring van ingewijden in de ICT-sector. Stilaan worden deze functiebenamingen gemeengoed. Net als organisaties kunnen professionele beroepsgroepen de ontwikkelingen niet met een rustige afstandelijkheid volgen. Zij zullen in het woeste vaarwater van de ontwikkelingen moeten meevaren. De invloed van de ICT-revolutie dringt in het vakgebied HRM steeds verder door. De ruggengraat voor virtueel HRM is uiteraard de Informatietechnologie (IT). Hiermee is het mogelijk veel informatie snel, goedkoop en gemakkelijk toegankelijk te maken en op te slaan. Ook kan de informatie bewerkt worden om zo nieuwe informatie te scheppen die hoogwaardiger is dan de basisinformatie. Met expert beslissystemen is het mogelijk organisatiekennis beter te verwerken en toegankelijk te houden. Het gaat dan over kennis die van grote betekenis is voor het nemen van beslissingen en die te maken hebben met de continuïteit van de organisaties. Duidelijke voorbeelden waarin ICT is ingezet om de positie van de HRM-afdeling in de organisatie te veranderen en meer strategisch in te kleuren, zijn nog nauwelijks voorhanden. Een bedrijf dat over de gekozen verandering voor de HRM-afdeling rapporteert is Merck Pharmaceuticals (Snell, e.a., 2002). Bij dit bedrijf is men bezig de positie en invulling van het HRM-beleid grondig te herzien. De visie in deze organisatie is om HRM-werk meer terug te 9

11 brengen naar de lijn. De positie die de HRM-afdeling inneemt tussen lijnmanagers en medewerkers wil men anders vormgeven en minder dominant laten zijn. De opzet is te ontbureaucratiseren. Een immense ommezwaai omdat gebroken wordt met de traditie om voor allerlei zaken die met werken en samenwerken verband houden afhankelijk te zijn van de HRM-afdeling. Voor bijna elke personele beslissing was het nodig de HRM-afdeling in te schakelen. Deze wijze van werken is vertragend en wordt in veel situaties als onnodig ervaren. Het streven is meer onafhankelijkheid in de lijn te stimuleren. Het management van Merck wil bereiken dat de managers en de medewerkers alle informatie en hulpbronnen direct binnen handbereik hebben en hun eigen plannen ontwikkelen. Zo wil men de dienstverlening op een hoger niveau brengen en toch de HRM capaciteit met 50% verminderen. Dit kan door routine administratief werk dat binnen HRM voorkomt te automatiseren en HRM-diensten via self-service met inzet van web-based portals uit te voeren. Deze laatste aanpak is bij meer bedrijve n te onderkennen. Zo zijn bij het software bedrijf SAP inmiddels meer dan 250 ESStoepassingen operationeel (Mülder, 2001). Verder wil men de dienstverlening verbeteren door het aangaan van partnerrelaties met externe bedrijven. Deze leveren waardevolle specialistische diensten bedoeld om de kwaliteit van het functioneren van de medewerkers te verbeteren. Voor de uitwerking van het Virtuele HRM moet worden nagegaan welke voordelen de inzet van IT bij het HRM-werk heeft. In overzichten worden drie belangrijke invloeden van IT benoemd die een grote betekenis zullen hebben voor het verbeteren van de kwaliteit van het HRM-beleid (Snell, e.a., 2002). 1. Operationele invloed. Het automatiseren van routine werk is een belangrijk pluspunt bij inzet van IT. Hiermee wordt de administratieve belasting voor HRM verlicht, ook zijn de verwerkingskosten doorgaans lager en de interne productiviteit van de HRMafdeling wordt verbeterd. Het gaat om taken die te maken hebben met de personeels en salarisadministratie en die met samengestelde software pakketten worden uitgevoerd. De mogelijkheden van het beheer van persoonsgegevens met deze pakketten roepen in de praktijk de nodige problemen op. Deels heeft dit te maken met het ontwerp van deze pakketten. In eerste aanleg is dikwijls gekozen voor een concept dat uitgewerkt is voor andere functionele gebieden binnen de organisatie, bijvoorbeeld de logistiek. Maar simpel gesteld; een voorraadbeheerssysteem voor producten moet aan andere specificaties voldoen dan een Human Capital systeem. Veel van de problemen hebben te maken met het over het hoofd zien van de kennis en kunde van de gebruikers bij het ontwikkelen van een systeem. Een ander probleem is het niveau van de competenties van degenen die verantwoordelijk zijn voor het beheer van het gekozen systeem. De vele mogelijkheden van het systeem worden niet ten volle benut. Deels heeft dat te maken met een zekere inleertijd van de applicatie- of systeembeheerders, deels het gemis van expertise aan de kant van de gebruikers. Zij zijn niet bekend met de managementinformatie die het systeem kan bieden en waarop het beleid kan worden getoetst en gestuurd. Deze onbekendheid maakt dat beschikbare diensten niet worden gebruikt. 2. Relationele invloed. Voor managers en medewerkers wordt het mogelijk toegang te krijgen tot HRM databanken. Het is mogelijk om sneller te reageren op specifieke HRM vragen en de serviceniveaus te verbeteren. Een nuttig voorbeeld voor de relationele invloed is te vinden bij de personeelsvoorziening. Met een geavanceerd systeem is het haalbaar informatie over geschikte kandidaten in een database te zoeken. Met externe aanbieders als Monsterboard, Jobnews etc kan worden samengewerkt om de personeelsvoorziening beter te laten verlopen. Ook is het mogelijk een eigen HR portal in te richten. Een succesvolle uitwerking van deze aanpak is te vinden bij CMG. Deze organisatie probeert een relatie met geïnteresseerde werkzoekers te ontwikkelen door informatie te geven en de interactie op hun site te stimuleren, bijvoorbeeld met de solli-chat. Ook staat als service een sollicitatieformulier klaar zodat direct bij belangstelling voor een vacature een reactie mogelijk is. Eigenlijk krijgt men virtueel al een beperkt idee hoe in dit bedrijf gewerkt wordt, welke elementen hun bedrijfscultuur zal hebben. Met deze aanpak wordt 10

12 11 geprobeerd een relatie te ontwikkelen. In een tijd dat door ontgroening, vergrijzing en andere macro-ontwikkelingen een schaarste aan bepaalde arbeidskrachten te verwachten is, is dit toch wel het minste dat je kunt doen. 3. Transformationele invloed. Een goede toepassing van IT maakt het mogelijk dat tal van werkzaamheden ingrijpend anders worden georganiseerd. Vooral de administratieve expert rol zal minder tijdsintensief worden. De HRM-er zal zich meer kunnen richten op strategische kwesties. Dit is ook nodig omdat de maatschappelijke betekenis van het HRM-beleid toeneemt. De sociale partners besteden bij de CAO onderhandelingen veel aandacht aan het HRM-beleid, dit heeft uiteraard zijn weerslag in de CAO s. Veel wordt daarin geregeld over de kwaliteit van de arbeid. In de jaarlijkse monitoring van de arbeidsinspectie is veel heldere informatie te vinden over ontwikkelingen in de CAO s. Tal van afspraken over beloning, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden zijn in de CAO s opgenomen. Hoe dit alles in de organisatie moet worden toegepast is dikwijls een kwestie van nadere uitwerking waarbij HRMkennis en ervaring van direct belang zijn. Met de komst van het web is de sociale werkelijkheid en daarmee de mogelijkheid tot interactie sterk uit te breiden. IT heeft een transformationele invloed omdat een andere communicatievorm beschikbaar komt die als een aanvulling werkt op bestaande vormen. Voor medewerkers is deze transformationele invloed van IT te bereiken met het intranet. In veel grotere organisaties worden op het Intranet tal van P-diensten aangeboden. Medewerkers kunnen op een andere wijze worden benaderd, met een sterker appel op zelfverantwoordelijkheid voor personele zaken. De dienstverlening door P&O kan aan hogere standaarden beantwoorden. Wie bijvoorbeeld geïnteresseerd is in interne mobiliteit kan via het intranet een Zelf-analyse ondergaan. Verschillende grotere organisaties werken al volop met deze manier. Loopbaanprogramma s zijn voor medewerkers beschikbaar die persoonlijke antwoorden leveren op de drie essentiële loopbaanvragen: wie ben ik, wat wil ik en wat kan ik (de Braal, 2002). Virtuele HRM-diensten De noodzaak de HRM-afdeling meer te vervlechten met virtuele dienstverlening staat niet of nauwelijks ter discussie. De vraag is met welke ontwikkelingen de HRM-manager in de toekomst meer en meer te maken zal krijgen. Voor het vervullen van de vier rollen die Ulrich beschreef is het zeker van belang dat hij over goede netcompetenties beschikt. Het appel op zijn Internetcompetenties zal toenemen. Meer en meer zal hij zichzelf actief moeten bewegen in de virtuele dienstverlening en deze mogelijk zelf moeten leveren. Of het nu gaat om de instroom, doorstroom of opleidingen van de medewerkers steeds zal in zijn dagelijkse handelen Internet een functie van betekenis gaan vervullen. Hij zal in staat moeten zijn de mogelijkheden van de virtuele realiteit voor het HRM-beleid actief te benutten. Dat betekent aandacht voor uiteenlopende competenties als het kunnen ontwerpen, uitvoeren en leiden van virtuele conferenties, het online coachen, het uitvoeren van online assessments en evaluaties, het online overleggen met sollicitanten, het actief deelnemen aan online trainingen, het stimuleren van vertrouwen (trust) bij medewerkers die virtueel werken. Internetcompetenties zullen een groot belang in het werk van de HRM-manager krijgen. Ook om een bijdrage te leveren bij het ontwerpen en inrichten van organisaties die mee kunnen komen in de enorm ingrijpende ICT-revolutie. In de volgende paragrafen bespreken we de ontwikkelingen die de laatste jaren bij de vervulling van de vier rollen zoals Ulrich die onderkende op te merken zijn. 2. De HRM-er in zijn rol als administratieve expert Een belangrijke rol voor de HRM-afdeling is die van administratieve expert. Voor het ontwikkelen van de strategie, het beleid en het veranderen is het essentieel dat informatie wordt verzameld en dat daar kennis uit wordt gedestilleerd. Dat roept tal van belangrijke vragen op zoals: hoe kom je aan de juiste informatie en kennis? hoe weet je of deze juist is? Welke checks worden daarbij benut? Wie heeft een rol bij verzamelen en bewerken van

13 informatie? Natuurlijk is het vinden van meerwaarde in de beschikbare informatie de kenmerkende opdracht voor een HRM-er. Zo wordt al jarenlang in veel organisaties uitermate goed geregistreerd hoe het gesteld is met het ziekteverzuim. Aan managers wordt veel informatie daarover gecommuniceerd. Veel van die informatie is onbewerkt en in feite geen kennis. Een manager kan dan niets anders dan of zelf een bewerkingslag uitvoeren, of de informatie links laten liggen. In de beschikbare informatie zal een manager aanwijzingen of adviezen zoeken die hij kan gebruiken bij zijn handelen. Onbewerkte informatie zal in de praktijk doorgaans ongebruikt blijven. Begrijpelijk, omdat pakken computeruitdraaien niet stimulerend werken om zelf oplossingen te ontwikkelen maar eerder verlammend werken. De informatie waar managers, maar ook andere medewerkers behoefte aan hebben is een advies waarin tot uitdrukking komt wanneer en hoe zij bepaalde acties moeten ondernemen om bestaande problemen te reduceren en op te lossen. In organisaties wordt het als een groot pre gezien als veel informatie wordt verspreid onder de medewerkers. Men vat dat op als een teken van openheid en gelijkwaardige verhoudingen en acht dat ook van belang in het versterken van de organisatiecultuur en de betrokkenheid van de medewerkers. Een terechte zienswijze. Daar staat tegenover dat een te kwistige verspreiding van informatie eerder reacties van overload geeft. Dit houdt in dat men te veel informatie beschikbaar krijgt die niet of nauwelijks te hanteren is. Al geruime tijd kunnen HRM-afdelingen met PI-systemen werken waarmee informatie kan worden getransformeerd tot kennis. De verspreiding van kennis die de cultuur van de organisatie ondersteunt of bijdraagt aan een beter functioneren van de medewerkers zal vanuit de HRM-afdeling prioriteit moeten hebben. Kwalitatief goede PI-systemen kunnen daaraan bijdragen. Voor de uitoefening van het vak is het nodig dat wordt nagegaan aan welk soort informatie behoefte bestaat en bij welke taken deze kan worden ingezet. Juist bij beleidsontwikkeling en evaluatie is de beschikbaarheid van passende informatie uitermate noodzakelijk. In principe zal er behoefte zijn aan informatie waarmee de volgende doelen te realiseren zijn: Diagnose (willen weten hoe een persoon, team of afdeling functioneert) Beheren (zorgen dat de normale bedrijfsvoering volgens afspraak verloopt) Sturen (de gewenste beleidsdoelen bewaken en bij afwijkingen aanpassen) Strategie verkennen (verkenningen uitvoeren over de effecten van bepaalde scenario s). Kennis welke doelen met inzet van PIRS te bereiken zijn zullen het doelmatige gebruik van de beschikbare systemen zeker bevorderen. De aandacht voor PIRS is zonder meer groot te noemen. Interessant is de discussie over het belang van kwantitatieve gegevens voor de beleidsontwikkeling. De oriëntatie is duidelijk veranderd. In het HRM-vak wordt meer en meer belang gehecht aan kwantitatieve onderbouwing. Het is niet meer langer het volgen en passief gebruik maken van nieuwe benaderingen op het terrein van PIRS. Nu is het meer bezig zijn met de vraag hoe kunnen we gedegen/professioneel anders werken en hoe is vanuit de HRM-optiek waarde toe te voegen. Nieuwe vragen komen aan de orde zoals: welke administratieve gegevens moeten beschikbaar zijn? Welke waarde heeft de gegeven informatie? Welke informatie zal beleidsondersteunend werken? Een belangrijke ontwikkeling is het bezig zijn met dit soort vragen. Het vinden van antwoorden maakt de strategische rol van de HRM-er overtuigender en herkenbaarder voor de andere actoren in de organisatieleiding. 3. De HRM-er in zijn rol als coach De coachrol van HRM zal op niet al te lange termijn in hoog tempo met allerhande ICTapplicaties worden uitgebreid. De technologische mogelijkheden zijn in feite al beschikbaar. Maar het lijkt alsof bij HRM-ers nog veel ongeloof heerst of ICT een daadwerkelijke bijdrage aan het HRM-werk kan leveren. De ontwikkelingen gaan snel. Met de verdere verbetering van de ICT-infrastructuur worden meer toepassingen haalbaar voor tal van organisaties. Bedrijven die een Intranet hebben gebruiken dat nu al volop om hun Personeelshandboeken, 12

14 Introductiemateriaal, Beloningshandleidingen e.d. te presenteren. Meestal zijn in het materiaal links opgenomen zodat de gebruikers gemakkelijk door het materiaal kunnen navigeren. Ook zijn naast het verstrekken van waardevolle informatie nog veel andere diensten in de HRM-afdelingen voor een ICT-aanpak geschikt. Wel is het nodig te onderkennen dat een kenmerk bij de coachrol de directe communicatie is. Deze blijft natuurlijk uitermate waardevol. Via het Internet of Intranet kan deze nog niet geheel worden vervangen, maar er zijn wel interessante aanvullingen met dit medium te realiseren. Het is nuttig de karakteristieken van de wijze van communiceren via deze media kort de revue te laten passeren. Een hoofdkenmerk is dat de internetcommunicatie computergestuurd is (computer mediated) waarbij een boodschap door een persoon via een computer in feite wordt gecodeerd en via een netwerk aan een of meerdere computers verstuurd wordt en vervolgens bij verschillende ontvangers komt. De codering is een schriftelijke, 'textbased' vastlegging van de boodschap. Textbased communicatie is een beperkt instrument voor menselijke communicatie omdat zowel de beleving als het reageren op de boodschap door het medium sterk worden beïnvloed. Bij face-to-face communicatie (FtF) is sprake van een optimale interactie waarbij mimiek en houding en alle mogelijke kenmerken van personen en situaties in de interactie te betrekken zijn. Een tweede hoofdkenmerk is dat bij digitale communicatiemedia een of meerdere waarnemingskanalen en -mogelijkheden weggevallen zijn. De directe communicatie is schraler te noemen. Maar dat betekent niet dat voor toepassing in het werk dit een onoverkomelijk bezwaar is. In tal van sectoren wordt bij de uitvoering van het werk op een effectieve wijze met deze digitale communicatiemedia gewerkt. De mogelijkheden zijn vaak interessanter dan gedacht wordt. Wel is het zo dat het proces van beeld- en meningsvorming bij CMC beduidend langer duurt als bij Face-to-face communicatie. Een groter aantal boodschappen is noodzakelijk om tot een beter wederzijds begrip te komen. Pas in het verdere verloop van het contact ontstaat een groter vertrouwen tussen de betrokken personen; de aard en inhoud van de boodschappen wordt persoonlijker, er is sprake van het ontstaan van een interpersoonlijke relatie. Vanaf dat moment is het individu in staat de restricties op te heffen en zich aan te passen aan het medium waarbij hiaten in de contextuele informatie zijn op te vullen. Het decoderingsproces is intussen zo verrijkt, dat tijdens de communicatie de FtF vorm (zeer) dicht benaderd wordt. De opvatting wordt steeds krachtiger dat CMC de normale intermenselijke communicatie dicht benaderen kan. Voorwaarde is een voldoende uitwisseling van boodschappen in een ruim tijdsbestek tussen deelnemers. Door al deze ontwikkelingen zal het vak van HRM-er wijzigen. Inhoudelijk zal een HRM-er in de rol van coach minder hoeven te weten van bijvoorbeeld arbeidsvoorwaarden, maar juist meer van de mogelijkheden van netwerkapplicaties en de wijze waarop de interactie vorm gegeven moet worden. Vooral het laatste sluit goed aan op de communicatieve competenties die bij HRM-ers doorgaans goed ontwikkeld zijn. Met name het ontwikkelen van vertrouwen ( trust ) zal hierbij voor de HRM-er een belangrijk competentiegebied vormen. Het fysieke face-to-face contact zal worden aangevuld en zelfs meer en meer plaats maken voor online coaching via bijvoorbeeld en news. 4. De HRM-er in zijn rol als sociale architect Bij de rol van Sociaal architect past het stimuleren van organisatieleren. Een beter functioneren van de organisatie is te bereiken door de ervaringen van medewerkers serieus te nemen. Het concept van de lerende organisatie spreekt velen sterk aan. De toepassing van dit concept is echter allerminst simpel. Uit onderzoek blijkt dat veel organisaties moeite hebben leergedrag te stimuleren en als dat al lukt om vervolgens de resultaten van het leren goed te benutten. Argyris (1996) heeft nuttig werk verricht om meer helderheid te krijgen over leren in organisaties. Een belangrijke vorm van leren die hij onderkent is deutero-learning (leren te leren). Kernachtig gesteld komt deze vorm van leren erop neer dat men leert te leren en zo beter in staat is zelfstandig de opdrachten en taken in de toekomst uit te voeren. Het ontwikkelen van deze vorm van leren is vooral relevant voor organisaties die in een turbulente omgeving functioneren met vele en snelle veranderingen. Juist dan is het nodig blijvende aandacht te hebben voor de leercapaciteit van de organisatie en de medewerkers. Daarbij 13

15 hoort dat de basisassumpties en waardepatronen die aan het organiseren ten grondslag liggen ter discussie blijven en als resultaat daarvan verder worden ontwikkeld. Dit niveau van leren komt organisaties in de huidige situatie met veel onzekerheid over de toekomst zeer van pas. Hoe duidelijk het nut van dit niveau van leren ook is, gevalsstudies wijzen uit dat de meeste organisaties grote problemen hebben met het leren te leren. Een oorzaak daarvan is te zoeken bij zichzelf in stand houdende processen waarin problemen leiden tot individuele acties (oplossingen), maar niet tot een collectieve bezinning over de problemen. Zonder collectieve afspraken is het vrijwel uitgesloten verbeteringen te bereiken. Een tweede oorzaak komt voort uit groeps- en intergroepsprocessen. Deze processen kunnen onderlinge competitie, strijd, vaagheid en ambiguïteit oproepen die de interne communicatie bemoeilijken. De verklaring is dat door de groepsvorming de loyaliteit met de eigen groep, de stam toeneemt maar ook het wantrouwen tegenover andere groepen in de directe omgeving (Neuhauser, e.a., 2000). Dit verklaart het ontstaan van conflicten over budgetten, ruimte e.d., een situatie die geen optimaal klimaat om te leren zal stimuleren. Organisaties zijn dan leersystemen waarin het ter discussie stellen van bijvoorbeeld normen en doelstellingen wordt nagelaten en leren zelfs wordt geblokkeerd. De HRM-er heeft een grote verantwoordelijkheid in de organisatie als het gaat om het stimuleren van ontwikkel- en leerprocessen. Het klimaat om te veranderen in de organisatie kan door de HRM-er sterk worden bevorderd. Met het integreren van ICT-toepassingen in de dagelijkse praktijk is de rol van sociale architect (veranderaar) beter waar te maken. 5. De HRM-er in zijn strategische rol In de literatuur over strategie zijn tal van stromingen beschreven (Mintzberg, 1990). Bij het beantwoorden van de vraag wat strategie is worden altijd een aantal herkenbare elementen genoemd zoals, het stellen van doelen op langere termijn, het rekening houden met interne en externe spelers en krachten, het evalueren van de realisatie van de gekozen doelen. De vormgeving en uitwerking van de strategie kan verschillend verlopen. Voor het HRM-beleid zijn verschillende uiteenlopende visies op het ontwikkelen van strategie zonder meer van belang. Een interessante benadering is de learning school. Strategie wordt daarin niet zozeer als een planningsproces gezien maar meer als een incrementeel proces (muddling through). Voor het uitwerken van een strategie is in deze benadering de samenwerking en het gezamenlijk leren van groot belang. Voor HRM-ers is duidelijk dat bij het strategisch HRMmanagement de initiatieven die ontstaan in de verschillende subsystemen van de organisatie verwerkt moeten worden. HRM-ers vervullen een strategische rol als zij erin slagen de strategie van de organisatie te vertalen naar concrete acties, die dan van invloed zijn op de vormgeving van de organisatie, de wijze van samenwerking en de kwaliteit van de medewerkers. Dit is een rol die veel professionele expertise vraagt. Zo zal de HRM-er in staat moeten zijn een grondige organisatiediagnose op te stellen en uit te voeren. Dit houdt in het doorlopen van tal van stappen waarbij achtereenvolgens informatie wordt verzameld die duidelijkheid geeft op vragen als: hoe is de organisatie gestructureerd en gevormd, hoe is de huidige situatie te beoordelen, hoe is die te verbeteren en welke zijn de te stellen prioriteiten. De waardetoevoeging bij de ontwikkeling van de strategie is dan voor de HRM-ers om managers meer inzicht te laten krijgen in het organisatieonderdeel waar zij verantwoordelijk voor zijn. De HRM-er dient ervoor te zorgen dat het inzicht in de sterktes en zwaktes van de organisatie verbeterd wordt. Vervolgens is het zaak te zorgen voor een juiste vertaling van de analyse naar concrete acties om tot verbeteringen te komen. Zo zijn veel organisaties bezig met ICT-applicaties een sprong vooruit te maken naar het beter gebruiken van de Kennis in de organisatie en het toepassen van Kennismanagement. De technologie maakt het haalbaar informatie eenvoudig op te slaan, terug te vinden en uit te wisselen. Juist voor deze toepassingen maakt de ontwikkeling van media als intranet en groupware vernieuwing binnen HRM en zelfs het werken in het algemeen mogelijk (Hengstmengel, 2000). 6. Netcompetenties voor de HRM-er De toename in het aanbod van diensten via Internet waarbij werknemers steeds meer zelfstandig en individueel hun personeelsaangelegenheden regelen vormt zowel een 14

16 bedreiging als een uitdaging voor de HRM-er. Wat eenvoudig gesteld is de bedreiging in feite alleen aan de orde voor HRM-ers die niets willen weten van de virtuele wereld. Spijtig om te constateren, waarschijnlijk toch een grote groep. Onderzoek maakt zichtbaar dat rond de helft van de HRM-ers een voorzichtige en zelfs afwerende opstelling kiest. In termen van Tichy kan men stellen dat zij zich niet waakzaam gedragen, niet alert zijn. Zij wachten af, een verdedigingstactiek die riskant is omdat de ontwikkelingen natuurlijk niet stoppen. De invloed van ICT op het vakgebied is niet te keren. De HRM-er die van zijn vak geniet zal de uitdagingen van de virtuele wereld niet uit de weg gaan, maar juist de confrontatie zoeken. Proberen te ontdekken welke extra of zelfs nieuwe waarde het web zal leveren. Een attente HRM-er weet dat nu al volop het vaststellen en meten van competenties, het opstellen van een loopbaanontwikkelingsplan, het zoeken van geschikte trainingen en aanvullende scholing door externe dienstverlenende bedrijven via het web worden aangeboden en uitgevoerd. Deze verschuiving in dienstverlening maakt het nodig dat de HRM-er en het vak mee transformeert met deze virtuele ontwikkelingen. Nieuwe eisen aan het vak van de HRM-er zullen de komende tijd duidelijker worden. Voor de HRM-er is het zaak naast de vakcompetenties die nu volop genoemd worden bezig te gaan met het zich eigen maken van specifieke netcompetenties. Het is zaak de professionalisering van de HRM-functie verder te ondersteunen met het ontwikkelen van passende competenties. Het begrip competentie verwijst in dit kader naar de persoonlijke kennis, kundes, kwaliteiten of persoonseigenschappen die van directe invloed zijn voor het presteren in een functie. Uit de Michigan s HR Competences Research waarbij door een onderzoeksteam verschillende onderzoeksrondes in de loop der tijd zijn uitgevoerd komt een beeld tot uitdrukking waarin voor de HRM-er vijf competentiedomeinen worden onderscheiden (Becker, Huselid en Ulrich, 2001). Het gaat om de volgende domeinen die goed ontwikkeld moeten zijn om de functie adequaat te vervullen: - Kennis over het bedrijf en bedrijfstak. Zonder specifieke kennis over de organisatie is het vrijwel uitgesloten als HRM-er een waardevolle rol te vervullen. - Uitvoeren van HR diensten. De kennis en uitvoering van taken binnen de vele werkgebieden van het HRM vak moet aan hoogwaardige eisen voldoen. Bij dit domein hoort nadrukkelijk de ontwikkelingen op het gebied van e-hrm kunnen interpreteren, benutten en sturen. - Management van verandering. Het in staat zijn een daadwerkelijke bijdrage te leveren aan de veranderingen waar organisaties voor geplaatst worden. - Management van cultuur. De HRM-professional moet in staat zijn om op te treden als een belangrijke hoeder en pleitbezorger van de uitgesproken cultuur. - Persoonlijke geloofwaardigheid. Dit is het fundament voor het beroepshandelen. Werken volgens de waarden van het bedrijf, actief bijdragen aan relatievorming op basis van vertrouwen en het handelen met overtuiging zijn de aspecten die de geloofwaardigheid van de HRM-er tot uitdrukking brengen. Telewerken en het werken volgens de principes van de virtuele organisatie zijn niet langer meer een fantasie maar staan op het punt in meer organisaties realiteit te worden. Voor het sturen en stimuleren van deze ontwikkelingen zullen de sociale competenties, die bij HRMers doorgaans sterk ontwikkeld zijn, in de virtuele werkelijkheid goed van pas komen. In elk geval zijn de sociale competenties van belang om de sociale afstand in virtuele omgevingen, met mogelijke ongewenste effecten als verlies aan (zelf)vertrouwen bij medewerkers en sociale isolatie, te verkleinen of zelfs te verhinderen. Dit kan met personalisatie technieken die het ook in virtuele omgevingen mogelijk maken om in een informele sfeer te communiceren. Het gaat dan over competenties als: Virtual Socialization Skills Het in staat zijn om naast zakelijke informatie ook bewust informele smalltalk te genereren om een sfeer van bekendheid en vertrouwen te creëren. Virtual Collaboration Skills Medewerkers moeten vertrouwd worden gemaakt met omgangsregels, evenals regels voor de 15

17 evaluatie van resultaten, tijdsmanagement, leren scheiden van inhoudelijke en persoonlijke interactie. Technical Skills Leren omgaan en hanteren van hardware (PC) en software (e-communicatie: mail, news, ftp, whiteboard, netmeeting) (Kampermann, 2001). Deze condities zijn te benoemen als voorwaardelijke competenties voor het functioneren in virtuele omgevingen en gelden voor alle medewerkers die in zo n omgeving actief zijn. Voor de HRM-er is een extra taak te onderkennen waarbij de inzet van sociale competenties nodig is. Het betreft het stimuleren van de sociale cohesie. Een belangrijk element voor het bereiken van sociale cohesie is trust. In virtuele organisaties en teams komen medewerkers voor hun werkuitvoering minder samen en zijn toch van elkanders inzet en motivatie afhankelijk. Uit onderzoek blijkt dat trust een belangrijk bestanddeel is om strategische allianties, partnerships en netwerken van bedrijven tot een succes te maken (Ishaya en Macaulay, 2001). Trust is van belang bij samenwerking tussen organisaties, maar ook voor de samenwerking binnen de organisatie. Verschillende vragen dienen zich aan zoals, welke zijn de bouwstenen voor trust, hoe trust te ontwikkelen en te onderhouden. Voor het vinden van antwoorden op deze vragen is het nodige onderzoek gedaan naar de werking van virtuele teams. Deze teams overstijgen afstand, tijd en organisatiegrenzen. Duidelijk is dat Trust voor elk team en organisatie van groot belang is, de indruk bestaat dat bij digitaal werkende organisaties en virtuele teams het belang groter is. Dit vanwege de grotere onzekerheid over de levensvatbaarheid en de effectiviteit van het team dat virtueel functioneert. De sociale context is schraler en medewerkers willen doorgaans bij voorkeur in een wat gevarieerde sociale omgeving functioneren om zekerheid te ervaren en openheid te ontwikkelen. Zonder trust zal het werkklimaat zowel naar de organisatiedoelstellingen als voor het welzijn niet of nauwelijks stimulerend werken. Trust is een wezenskenmerk van een goed functionerende organisatie en team. Voor het ontstaan, ontwikkelen en onderhouden van trust zijn drie visies op trust van belang (Ishaya en Macaulay, 2001). a. De rationele visie. Centraal in deze visie is de gedachte dat een medewerker eigen belang nastreeft. Hij kiest voor datgene waarmee een maximaal persoonlijk nut te behalen valt. Dit nutelement is ook bij de keuze van virtuele samenwerking van betekenis. b. De sociale visie. Centraal in deze visie is het denken in termen van morele plichten en gedeelde waarden. De medewerker voelt zich gebonden tot bepaalde keuzes omdat in de werkgemeenschap dat ook van hen verwacht wordt. c. De gecombineerde visie. In het praktisch handelen worden elementen uit beide voorgaande visies als basis gebruikt om daadwerkelijk gedrag te verklaren. Bij het handelen is zowel rationaliteit als moraliteit van invloed. Voor de HRM-er hebben de ontwikkelingen in de virtuele werkelijkheid verregaande consequenties. Binnen de vier door Ulrich onderscheiden rollen zal de invloed van ehrmapplicaties toenemen. Dit biedt voor de HRM-er meer kansen een grotere inbreng bij de strategieontwikkeling te hebben. Naast het ontwikkelen van de vereiste netcompetenties kan de kennis en kunde over sociaal (psychologische) processen veel toegevoegde waarde opleveren. Een hechte samenwerking met de ICT-deskundigen is van essentieel belang om de kwaliteit van het organiseren en het samenwerken te verbeteren. 7. Enkele onderzoeksvragen -Exploratief: Welke disciplines kunnen inhoudelijk een bijdrage leveren aan de professionele ontwikkeling van het (e-)hrm vakgebied (theorievorming, modellen, instrumenten)? -Analyse: Hoe is e-hrm te typeren, wat zijn de kenmerkende aspecten? Welke vormen worden waargenomen? Wat zijn kansen/bedreigingen/sterktes en zwaktes van e-hrm (SWOT-analyse)? 16

18 -Implementatie: in welke mate is e-hrm al zichtbaar in organisaties? onder welke condities kan e-hrm geïmplementeerd worden? -Integratie: hoe is de relatie tussen HRM en e HRM? Hoe draagt e-hrm bij aan de strategische ontwikkeling/doelstellingen van organisaties? -Toepassing: hoe is e-hrm in te zetten bij performance- en competentiemanagement? Welke competenties moeten HRM-ers ontwikkelen om met e-hrm te werken? -Evalueren: welke opbrengsten zijn van de inzet van e-hrm te verwachten? Welke zijn de consequenties van de inzet van e-hrm voor de HRM-afdelingen en welke randvoorwaarden laten zich daaruit destilleren? 17

19 Gebruikte bronnen Altink, W. (et al). Menselijk kapitaal. De ontwikkeling van mensen in organisaties. Van Gorcum, Assen. Witteloostuijn, van A. De Anorexiastrategie, De Arbeiderspers, Amsterdam, Sennett, R. De flexibele mens, Rainbow, Amsterdam, Senge, P.M. De vijfde discipline, Scriptum Management, Schiedam, Tichy, N.M. Managing strategic change, Wiley, NewYork, Gerrichhauzen, J. Kampermann, A. en F. Kluytmans. Interventies bij organisatieverandering, Knyphausen-Aufsess, D. en A. Meck (2004) HRM auf dem Prufstand. In: Personal, Heft 07-08/2004. Kluwer/Open Universiteit, Deventer/Heerlen, Kampermann, A. P&O Online. Gids voor Personeelsmanagement, nr. 10, Kluwer, Deventer, Kluytmans, F. Leerboek personeelsmanagement, Wolters Noordhoff/Open Universiteit, Groningen/Heerlen, Kim, A. J. Community building on the web. Pearson, Berkeley, Ulrich, D. Human resources champions. Harvard business school press, Boston, Hengstmengel, E.J. De digitale werker. Samsom, Alphen aan de Rijn, Fitz-enz, J. The roi of human capital. Amacom, NewYork, Jole van, F. Valse horizon. Meulenhoff, Amsterdam, Becker, B. E., Huselid, M.A en Ulrich, D. The HR scorecard. Harvard Business school press. Boston, Neuhauser, P. Bender, R. Stromberg. K. Organisatiecultuur en een digitale ondernemingsstrategie. Prentice Hall, Amsterdam, Kling, R. Crawford, H., Rosenbaum, H., Sawyer, S., Weisband, S. Learning rom social informatics. Center for social informatics, Indiana university, Mülder von W. Employee self service Snell, S.A., Stueber, D. en Lepak, D. P. Virtual HR departments: getting out of the middle. Working paper Cornell University Pieper, R. e-wereld. Kopperlith&co. Amsterdam, SER, Levensloopbanen. Den Haag, Ishaya T. en Macaulay L. The role of trust in virtual teams. In Organizational virtualness and electronic commerce. Sieber P en Griese J. (eds). Simowa Verlag, Bern, Cuypers, C.P.M. en Opdenakker, R.J.G. Telewerk, een nieuwe loot aan de stam van arbeid. Handboek HRM, Kluwer, Deventer, Braal, de, L. Ontwikkeling van het doorstroombeleid met de Virtuele Competentie Manager. Handboek HRM, Kluwer, Deventer, Argyris, C. Leren in en door organisaties. Scriptum, Schiedam, PriceWaterhouseCoopers, HR-management in der New Economy. Hamburg, United States Office of personnel management. Looking to the future: human resources competencies. Part 2,

20 Managementwetenschappen working papers : Green series gr03-01 gr03-02 gr03-03 gr03-04 gr03-05 gr03-06 gr04-01 gr04-02 gr04-03 A.C.C. Herst, R.J.R. Hommelberg The Risks and Returns of Management Buy-Outs. Evidence from the Netherlands Marjolein C.J. Caniëls, Henny A. Romijn Firm-level knowledge accumulation and regional dynamics Cees J. Gelderman Handling measurement and strategic issues in Kraljic's portfolio model - results of explorative case studies David Davis, Ivo De Loo Black Swan Records : From a Swanky Swan to a Dead Duck Allard C.R. van Riel, JanJaap Semeijn Online Travel Service Quality: Towards Delighted and Loyal Customers Henk van den Brink, Kees Kokke, Ivo De Loo, Peter Nederlof, Bernard Verstegen Teaching Management Accounting in a Competencies-Based Fashion Marjolein Caniëls, Anke Smeets How to integrate didactic principles in an e-learning environment Ivo de Loo, Peter Nederlof, Bernard Verstegen Behavioral Patterns of Controllers in the Formation of Control Marjolein Caniëls, Kees Gelderman Buyer-supplier relationship development - Emperical Identification and Quantification Yellow series ge03-01 ge03-02 ge04-01 ge04-02 ge04-03 ge04-04 Bernard Verstegen Critical Accounting in the Academy Huibert de Man De afstudeer-begeleider als coach: reflecties op ervaringen in een bedrijfskundige opleiding Bé Albronda, Kees Gelderman Managing the Global supply Base through Purchasing Portfolio Management Iwan Sewandono Vox populie vox dei? Versterken van burgerinitiatieven Huibert de Man Bewust organiseren? De betekenis van onbewuste processen in organisaties en de consequenties daarvan voor strategievorming en organisatieverandering John Gerrichhauzen, Albert Kampermann HRM en ICT onderweg naar morgen 19