De bijdrage van HRM aan teams in het mbo verschillende perspectieven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De bijdrage van HRM aan teams in het mbo verschillende perspectieven"

Transcriptie

1 De bijdrage van HRM aan teams in het mbo verschillende perspectieven

2 Colofon Titel De bijdrage van HRM aan teams in het mbo - verschillende perspectieven Auteurs José Hermanussen, Aad Oosterhof, Frank Streefland Datum Oktober 2012 ecbo s-hertogenbosch Postbus BP s-hertogenbosch T F ecbo Utrecht Postbus DD Utrecht T F ecbo 2012 Het overnemen van resultaten, gegevens en teksten uit deze publicatie is vrij toegestaan, mits met bronvermelding.

3 Inhoudsopgave Inleiding Teams en HRM: achtergrond Veranderingen in het primaire proces: werken in onderwijsteams Veranderingen in het secundaire proces: de bijdrage van HRM Condities voor het effectief werken in teams, een literatuurverkenning Visie, structuur, cultuur en leiderschap De bijdrage van HRM aan het effectief functioneren van teams Onderzoeksopzet Algemene procedure en deelnemers Resultaten Condities voor het effectief werken in teams, percepties van betrokkenen Huidige en gewenste verantwoordelijkheden voor het faciliteren van teamcondities Effectieve teams en de rol van HRM Discussie De bijdrage van HRM aan teams in het mbo verschillende perspectieven Naar de vormgeving van een effectief, op teams gericht HRM-beleid Enkele methodologische nuanceringen Tot slot Suggesties voor vervolgonderzoek Literatuur Bijlagen De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 3

4 4 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

5 Inleiding De rol van HRM (Human Resources Management) 1 in het middelbaar beroepsonderwijs staat momenteel ter discussie. De grote vraag is: wat wordt de nieuwe rol van HRM in de (nabije) toekomst en wie gaat deze rol vervullen? Het antwoord op deze vraag is niet eenvoudig te achterhalen. De discussie over HRM is nog onvoldoende concreet, maar lijkt zich toe te spitsen op een herverdeling van HRM-taken over drie verschillende groepen betrokkenen: docenten, teammanagement en HRM-staf (Oosterhof & Streefland, 2011). Met deze publicatie willen we de discussie over de veranderende rol van HRM in het mbo concretiseren. Dit doen we door vanuit het perspectief van het onderwijsteam naar de herverdeling van HRM-taken te kijken. In de afgelopen periode is het onderwijsteam namelijk de belangrijkste organisatie-eenheid geworden binnen het mbo (Hermanussen & Thomsen, 2011). Naar de teamtrend in het mbo is veel onderzoek gedaan (o.a. Smit e.a., 2005; Van de Venne e.a., 2001). Scholen zien (resultaatverantwoordelijke) teams als het antwoord op de complexe opgaven waarvoor zij als gevolg van politiek-bestuurlijke, sociaaleconomische en onderwijskundige ontwikkelingen staan. Voorbeelden van complexe opgaven zijn de invoering van competentiegericht onderwijs (cgo) en de opdracht om flexibeler, rendabeler en beter onderwijs te realiseren. Scholen beseffen als nooit tevoren dat hun prestaties sterk afhankelijk zijn van de organisatorische inrichting en van de kwaliteit en beschikbaarheid van onderwijspersoneel, dat onderwijsteams de spil vormen bij vernieuwingsprocessen en dat succes wordt bepaald door de mate waarin de school erin slaagt teams te formeren die goed en efficiënt functioneren. Tegelijkertijd is het besef aanwezig dat er op dit vlak nog een hele weg te gaan is. Er zijn tal van aanwijzingen dat scholen worstelen met de vraag hoe ze teams zó kunnen inrichten en ondersteunen dat ze effectief werken en tot verhoging van de onderwijs- en organisatiekwaliteit leiden (Truijen, 2012). Wanneer HRM wordt beschouwd als het proces dat verantwoordelijk is voor de duurzame beschikbaarheid, inzetbaarheid, gemotiveerdheid en vitaliteit van personeel (Emans, 2009), dan behoort het onderwijsteam zeker tot het werkgebied van HRM. Immers, als de organisatie van het onderwijsteam niet goed in elkaar zit, is elke HRM-inspanning ter verhoging van bijvoorbeeld de motivatie en vitaliteit van het personeel in het onderwijsteam gedoemd te mislukken. Omgekeerd is te verwachten dat HRM een rol kan spelen bij het faciliteren en ondersteunen van teams door de team-condities te realiseren die de effectiviteit van het team gunstig beïnvloeden. In de context van het beroepsonderwijs is hierover echter nog weinig bekend. 1 In de mbo-scholen wordt HRM ook wel aangeduid als Personeel & Organisatie. Onder HRM verstaan we alle beleid en praktijken die gericht zijn op het aannemen (werven en selecteren), het functioneren (taaktoedeling, evalueren en beoordelen), het professionaliseren en het ontslaan van docenten met als doel om individuele prestaties en prestaties van de school als geheel te optimaliseren (vergelijk Heneman & Milanowski, 2007). De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 5

6 Voor het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) was het bovenstaande aanleiding om in vier mbo-instellingen een verkennend kleinschalig onderzoek uit te voeren naar de rol van HRM met betrekking tot het werken in teams. Een literatuurverkenning op het gebied van teameffectiviteit en HRM maakte deel uit van het onderzoek. In deze publicatie worden de uitkomsten van het onderzoek besproken en vergeleken met die van het reeds beschikbare onderzoek dat we met de literatuurverkenning hebben ontsloten. Het onderzoek heeft aanknopingspunten opgeleverd voor een passend, op teams gericht HRM-beleid, alsmede een methodiek om dit beleid binnen de eigen mbo-instelling bespreekbaar te maken. Deze publicatie is bedoeld voor teamleiders, HRM ers en docenten. Leeswijzer Hoofdstuk 1 schetst de aanleiding van het onderzoek. In hoofdstuk 2 komt de literatuurverkenning aan bod en sluiten we af met de onderzoeksvragen. De aanpak van het onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk 3 en in hoofdstuk 4 presenteren we de resultaten. In het afsluitende discussiehoofdstuk reflecteren we op de aanpak en uitkomsten van het onderzoek en doen we aanbevelingen voor beleid en vervolgonderzoek. 6 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

7 1 Teams en HRM: achtergrond Dit inleidende hoofdstuk schetst de achtergronden van het onderzoek. We bespreken kort wat de motieven zijn voor de teamvorming in het middelbaar beroepsonderwijs en wat de opbrengsten tot op heden zijn. Aansluitend gaan we in op de rol van HRM bij het werken in teams. 1.1 Veranderingen in het primaire proces: werken in onderwijsteams In het mbo werken onderwijsmensen sinds jaar en dag in allerlei verbanden samen aan de voorbereiding en uitvoering van het onderwijs. Een bekend voorbeeld hiervan zijn de vaksecties. Wat betrekkelijk nieuw is in mbo-land, is dat onderwijsmedewerkers in teamverband (resultaat)verantwoordelijk zijn voor een samenhangend geheel van taken en processen: van kop tot staart voor een of meerdere opleidingen van werving tot diplomering. Dit type teams heeft vanaf midden jaren negentig van de vorige eeuw een hoge vlucht genomen. Tegenwoordig vormen teams de kern van de organisatie, de belangrijkste organisatorische eenheid binnen de mbo-instellingen, zo blijkt uit recent onderzoek (zie o.a. Hermanussen & Thomsen, 2011). In de literatuur wordt een dergelijke organisatie-inrichting, op basis van resultaatverantwoordelijke, opbrengstgerichte teams, dikwijls een teamorganisatie 2 genoemd. Kenmerkend voor een teamorganisatie is dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden in principe zo laag mogelijk binnen de organisatie worden gelegd. Dit betekent dat het team niet alleen verantwoordelijk is voor de uitvoering van primaire onderwijstaken, maar ook voor de regeltaken die daarbij horen (zoals kwaliteitsbewaking en planning) en het verbeteren van bestaande processen en routines. In het Professioneel Statuut MBO, waarin de professionele ruimte van docenten is uitgewerkt, is vastgelegd dat teams de centrale organisatie-eenheden in de mbo-instellingen vormen (Professioneel Statuut, 2010). Waarom teams? Diverse auteurs (o.a. Tjepkema, 2002) benadrukken dat teams worden gevormd om de doelstellingen van de organisatie te behalen, ze zijn geen doel op zich. De belangrijkste motieven voor de implementatie van een teamstructuur zijn in het algemeen gerelateerd aan de bedrijfsvoering, aan het lerend vermogen van de instelling en aan het realiseren van de drievoudige kwalificatieopdracht van het mbo. Scholen verwachten dat ze door een teamstructuur slagvaardiger, efficiënter en adequater kunnen inspelen op de steeds wisselende omstandigheden in de omgeving, de toenemende heterogeniteit van de deelnemerspopulatie en de daarmee samenhangende veranderingen in de vraag (maatwerk). De verwachting is tevens dat het toekennen van meer verantwoordelijkheid, regelcapaciteit en invloed aan onderwijsteams de betrokkenheid van onderwijsmedewerkers bij de doelen van de organisatie vergroot, tot kwalitatief betere werkprocessen leidt, tot een betere benutting van aanwezige competenties in het team leidt en uiteindelijk tot betere prestaties in termen van onderwijskwaliteit en rendement. Bovendien wordt verwacht dat 2 Voor het type team zoals hierboven geschetst zijn diverse benamingen in omloop, variërend van opbrengstgericht, resultaatgericht en zelfsturend tot resultaatverantwoordelijk. Laatstgenoemde kwalificatie lijkt het meest gebruikt te worden in het mbo. Vandaar dat we die aanduiding in deze publicatie hanteren. De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 7

8 deze werkwijze een kwaliteitsverbetering van de arbeid oplevert, onder andere tot uiting komend in een hogere arbeidssatisfactie bij de onderwijsmedewerkers (Visser e.a., 1995; Tjepkema, 2003). Uit onderzoek blijkt dat scholen over de gerealiseerde opbrengsten van de teamorganisatie tot op heden slecht tot hooguit matig tevreden zijn (zie o.a. Hermanussen & Thomsen, 2011). De verwachting dat teams de kwaliteit van de werkprocessen verhogen en uiteindelijk tot betere prestaties (output) leiden, lijkt nog niet op grote schaal te zijn ingelost. De studies hebben tevens duidelijk gemaakt dat docenten en managers dikwijls verschillende voorstellingen hebben van het werken in teams. Zo is er nog niet echt sprake van een gedeelde kijk op de (beoogde) werkwijzen en opbrengsten van het team en de condities voor het teamwerk binnen de organisatie. Over het algemeen meent het (hoger) management dat de teams met de realisatie van deze aspecten verder zijn dan de docenten zelf vinden. 1.2 Veranderingen in het secundaire proces: de bijdrage van HRM Veranderingen in primaire processen zorgen in de regel ook voor veranderingen in secundaire processen (Harmon, 2007). In lijn hiermee is de verwachting dat het werken in teams binnen mbo-instellingen ook gevolgen heeft voor de bijdrage die HRM levert. Dit omdat HRM een secundair proces is dat verantwoordelijk is voor de volgende vier resultaatgebieden in een organisatie: duurzame beschikbaarheid van personeel (ervoor zorgen dat er voldoende personeel is); duurzame inzetbaarheid van personeel (ervoor zorgen dat personeel voldoende gekwalificeerd is en blijft); duurzame gemotiveerdheid van personeel (ervoor zorgen dat personeel een positieve en resultaatverantwoordelijke werkhouding heeft); duurzame vitaliteit van personeel (ervoor zorgen dat het personeel gezond en energiek blijft). Momenteel lijken HRM-afdelingen binnen mbo-instellingen op zoek te zijn naar een betere invulling van het HRM-beleid (Oosterhof & Streefland, 2011; Runhaar, Sanders, Van de Venne, 2012). Een van de redenen is dat uit recent onderzoek blijkt dat docenten binnen de bve-sector overwegend vaker ontevreden dan tevreden zijn over de verschillende instrumenten van personeelsbeleid (Onderwijsraad, 2006). Een van de oorzaken hiervoor is dat HRM-beleid binnen scholen vaak los van het primaire proces wordt vormgegeven. Hiermee wordt bedoeld dat ontwikkelingen in het primaire proces nog weinig worden vertaald in consequenties voor HRM (Teurlings e.a., 2003). Het blijkt dat ontwikkelingen in het denken over HRM vooral voortkomen uit ontwikkelingen in overheidsbeleid en voorschriften vanuit de CAO (Van der Linden e.a., 2005). Hierdoor is er minder aansluiting op de behoeften van personeel (Runhaar & Sanders, 2007). Het organiseren van het onderwijsproces binnen resultaatverantwoordelijke teams raakt direct aan meerdere van de hierboven genoemde resultaatgebieden van HRM. Immers, als bijvoorbeeld het teamontwerp van een onderwijsteam niet goed is uitontwikkeld, heeft dit 8 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

9 een negatieve uitwerking op de motivatie en vitaliteit van de teamleden. Dit zou de HRMdoelstellingen op het terrein van duurzame gemotiveerdheid en vitaliteit van personeel kunnen schaden. Omgekeerd ligt het in de lijn van de verwachting dat HRM een rol zou kunnen spelen bij het faciliteren en ondersteunen van teams voor het realiseren van de teamcondities die de teameffectiviteit gunstig kunnen beïnvloeden. In de context van onderwijsinstellingen is hierover echter nog weinig bekend. Uit dit hoofdstuk wordt duidelijk dat werken in teams om een nieuwe invulling van het HRMbeleid vraagt. Om te zorgen dat het nieuwe HRM-beleid aansluit bij de ontwikkelingen, is het belangrijk om inzicht te krijgen in de voorwaarden om teams goed te laten functioneren. In het volgende hoofdstuk gaan we hierop verder in. De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 9

10 10 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

11 2 Condities voor het effectief werken in teams, een literatuurverkenning Via een literatuurverkenning zijn we nagegaan welke condities het werken in onderwijsteams gunstig beïnvloeden. Aan de hand van de uitkomsten hebben we de onderzoeksvragen voor ons onderzoek bepaald en het instrument ontworpen dat we hebben gebruikt om de data te verzamelen (zie verder hoofdstuk 3, Onderzoeksopzet ). In dit hoofdstuk presenteren we in een notendop de uitkomsten van de rondgang door de literatuur. We sluiten af met de onderzoeksvragen. 2.1 Visie, structuur, cultuur en leiderschap In de achterliggende periode is er veel geschreven over welke condities het werken in teams ondersteunen. Hoewel het meeste onderzoek plaats vond buiten de context van het onderwijs, heeft het een uitgebreide lijst met beïnvloedende factoren opgeleverd die mogelijk ook het effectief functioneren van onderwijsteams in het middelbaar beroepsonderwijs kunnen verklaren (Truijen, 2012). De condities die we aantroffen in de (onderzoeks)literatuur zijn grofweg onder te verdelen in vier groepen: A Visie en doelen (teamopdracht) B Structuurcondities C Cultuurcondities D Leiderschapscondities A Visie en doelen (teamopdracht) Wil een team succesvol kunnen werken, dan is het allereerst van belang dat het team een helder beeld heeft van zijn opdracht: van de te varen koers en de beoogde resultaten (Hackman, 2009). Het gaat er om dat het team in samenhang met de behoeften van werkveld, deelnemers en samenleving niet alleen een duidelijke visie ontwikkelt op de onderwijsinhoud en - vormgeving, maar ook op de aard van de teamwerkprocessen: hoe men de teamopdracht het beste kan klaren, gegeven de omstandigheden. Immers, een team is geen autonoom opererende eenheid met een carte blanche: afgezien van het feit dat het steeds te maken heeft met wisselende invloeden en eisen van buiten (werkveld, samenleving), vormt het ook altijd een onderdeel van een bredere (school)organisatie waardoor het wat ambities en uitvoering betreft gebonden is aan overkoepelende kaders en voorwaarden. Deze dynamische context laat onverlet dat een team keuzes moet maken. Wil het team kunnen functioneren, dan moet het over een werkbare doelafbakening met een bereikbaar resultaat beschikken, bij voorkeur in het licht van een flexibel meerjarenperspectief dat ruimte laat voor nieuwe ontwikkelingen (Vink e.a., 2010). Het proces van visieontwikkeling en doelafbakening dient voldoende aandacht te krijgen. Cruciaal voor het functioneren van teams is dat individuele teamleden zich (gaandeweg) committeren aan de teamdoelen en er echt voor gaan om deze te realiseren. Dit is slechts mogelijk als de teamdoelen inspirerend, boeiend en bindend zijn. Succes is daarbij ook afhankelijk van de mate waarin de ambities van de individuele teamleden samenkomen in één teamambitie. De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 11

12 Uit het onderwijsonderzoek (zie o.a. Smit & Pelkmans, 1999; Verbiest, 2004) komt naar voren dat het van belang is het team actief te betrekken bij dit proces van visieontwikkeling, doelbepaling en inrichting. Het werkt niet als uitsluitend het (hoger) management de teamopdracht bepaalt en deze top-down serveert. Het eigenaarschap van de teamleden ten aanzien van teamambities neemt toe wanneer het team direct betrokken wordt bij het formuleren van de ambities en zelf een taak heeft in het ontwikkelen en inkleuren van de kaders. Het gaat hierbij niet alleen om richtinggevende kaders met betrekking tot de output (bijvoorbeeld: welke eisen stellen we aan de onderwijskwaliteit, hoeveel afgestudeerden per jaar willen we afleveren, welk uitvalpercentage vinden we acceptabel), maar ook om doelen op het vlak van de teamwerkwijze, interne en externe samenwerking (bijvoorbeeld met andere scholen in de regio om doorlopende leerlijnen te ontwikkelen) en het werkveld (welke ambities hebben we t.a.v. het gezamenlijk opleiden van onze leerlingen). Bij de interne samenwerking gaat het niet alleen om het formuleren van uitgangspunten voor de samenwerking binnen het eigen team, maar ook om de verbinding met de andere teams binnen de schoolorganisatie. B Structuurcondities Vanuit de management- en organisatieliteratuur (zie o.a. Kozlowski, 2006) weten we dat de teamopdracht een belangrijk richtsnoer vormt voor de inrichting en facilitering van de teams: wat is er nodig om de doelen te realiseren. Teameffectiviteit zou sterk samenhangen met condities als de inhoud en structuur van het takenpakket, de teamsamenstelling, regelruimte, beschikbare middelen, ondersteuning en instrumentarium. Deze condities worden structuurcondities genoemd. We bespreken hierna kort de belangrijkste kenmerken van deze structuurcondities. Passend takenpakket Het onderwijsonderzoek (zie o.a. Van de Venne, 2001; Wiersma, 2005; De Bruijn & Van Kleef, 2006; Hermanussen et al, 2007) heeft intussen aanwijzingen opgeleverd over het benodigde takenpakket en bevoegdhedendomein van resultaatverantwoordelijke teams in het mbo, al is de relatie tussen de kenmerken van het pakket en de teameffectiviteit nog nauwelijks systematisch onderzocht in het mbo. De aanwijzingen uit de literatuur komen neer op de volgende sets taken die onder de teamverantwoordelijkheid vallen. Buiten de directe hoofdtaak (uitvoeringstaken op het niveau van de leerling: lesgeven, begeleiden, beoordelen) gaat het om: (mede) team opdracht bepalen (visie ontwikkelen, doelen stellen); (mede) teamontwerp bepalen (inrichting werkorganisatie, rollen en taken verdelen, coördinatie-, communicatie- en besluitvormingsstructuur bepalen); opleidingsontwerp (ontwerpen van actuele maatwerkleertrajecten); operationele taken (regel- en coördinatietaken); monitoring en evaluatie (bewaken voortgang en kwaliteit teamprestaties); personeels- en teamontwikkeling (competentieontwikkeling op individueel en teamniveau). Voldoende regelruimte In de literatuur is men het erover eens dat teams voldoende beslis-/regelruimte (autonomie) moeten hebben om uitvoering te kunnen geven aan de taken waarvoor ze verantwoordelijk zijn. Vink e.a. (2010) menen dat als teams onvoldoende ruimte krijgen om zelf invulling te geven aan hun onderwijs, het verkeerd is om hen aan te sturen op de resultaten ervan. Wil 12 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

13 een resultaatverantwoordelijk team slagvaardig kunnen handelen, dan dienen de beslislijnen kort en de afhankelijkheid van andere teams zo klein mogelijk te zijn. Ook de dienstverlening van de ondersteunende diensten binnen de school (zoals rooster- en examenbureau, financiële administratie, HRM) dient in de pas te lopen met de regel- en ontwikkelbehoeften van de resultaatverantwoordelijke teams. Afhankelijkheid Een belangrijke conditie is dat teamleden elkaar daadwerkelijk nodig hebben voor de uitvoering van de teamtaken (Hackman, 2009). Zoals vermeld in paragraaf 1.1, veronderstelt opleiden in het mbo met behulp van nieuwe concepten als cgo een intensieve samenwerking in teamverband. Om de diversiteit aan deelnemers op maat te kunnen bedienen met samenhangende leertrajecten, is er input vanuit de verschillende vakdisciplines en synergie tussen werkprocessen nodig, zowel op het niveau van de inhoud als op dat van begeleiding en beoordeling (De Bruin & Van Kleef, 2006; Hermanussen, 2007). Samenwerken is dus nodig, maar dat wil niet zeggen dat dit dan ook automatisch gebeurt. Uit ervaring blijkt dat samenwerking tussen onderwijsmedewerkers specifieke eisen stelt aan de structuur van het takenpakket van het team in het algemeen en dat van de individuele teamleden in het bijzonder, namelijk interne afhankelijkheid. Anders gezegd, de taken moeten zodanig worden ingericht dat teamleden elkaar daadwerkelijk nodig hebben voor de uitvoering ervan. Wanneer hiervan geen sprake is, vervalt voor teamleden de noodzaak tot samenwerking en kan eenieder vanaf zijn of haar eigen eilandje opereren. Dat wil overigens niet zeggen dat binnen teams altijd alles samen moet worden gedaan. Samenwerken moet wél meerwaarde hebben, want er zijn beslist ook taken die beter of efficiënter door één persoon uitgevoerd kunnen worden zonder dat een heel team zich ermee bemoeit (Hackman, 2009). Passende teamomvang en -samenstelling Onderzoek heeft laten zien dat in onderwijsinstellingen de samenstelling van teams vaak een knelpunt is, omdat teams in de regel op een pragmatische manier worden samengesteld (Euwema & Van der Waal, 2005). De samenstelling sluit daardoor niet altijd goed aan bij de behoeften van het team. Dat heeft onder meer te maken met het feit dat onderwijsinstellingen onder meer vanwege de krapte op de arbeidsmarkt aangewezen zijn op zittend personeel en de marges voor de teamsamenstelling daardoor nogal klein zijn (Smit & Pelkmans, 1999). In de literatuur komt de samenstelling van het team (en de omvang ervan) evenwel als belangrijke conditie voor teameffectiviteit uit de bus. Om te beginnen wordt benadrukt dat het team voor het uitvoeren van de teamopdracht over voldoende personeel moet beschikken. Bij een structurele onderbezetting raken mensen overbelast en loopt het op den duur spaak. Voldoende personeel is op zich echter niet genoeg. Zeker zo belangrijk is dat het team een juiste mix van bekwaamheden kent, zowel op vakinhoudelijk vlak als op beheersmatig en sociaal communicatief terrein (Smit & Pelkmans, 1999; Diephuis & Van Kasteren, 2006). Met betrekking tot de doelstelling van cgo en teamleren wordt in de literatuur sterk het belang van een heterogene samenstelling benadrukt (Teurlings & Vermeulen, 2004). Heterogeen wil zeggen dat een team bestaat uit verschillende typen mensen die De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 13

14 verschillende, elkaar aanvullende competenties hebben. Ook kan het gaan om verschillende persoonskenmerken en rollen. Maar de verschillen moeten ook weer niet te groot zijn. Uit sommige studies blijkt dat docenten in een team met collega s in dezelfde loopbaanfase en met dezelfde onderwijsvisie minder moeite hebben met plannen, overeenstemming creëren, beslissingen nemen, coördinatie en gedeelde activiteiten (zie o.a. Crow & Pounder, 2000). Verder is het voor de teamsamenhang goed dat de samenstelling redelijk bestendig is, dus dat de leden niet te vaak wisselen (Van de Venne e.a., 2001). Hackman (2009) waarschuwt echter voor te veel stabiliteit en homogeniteit, omdat daardoor de dynamiek in het team kan worden getemperd: Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity. Kortom: een succesvol team koestert de luizen in zijn pels. Naast de heterogeniteit en continuïteit is ook de grootte van belang. Kleine teams blijken effectiever te zijn dan grote (coördinatie en planning zijn eenvoudiger). De ideale grootte zou tussen zes en twintig leden liggen (Voncken e.a., 2008; Wiersma e.a., 2005; Truijen, 2012). Voldoende informatie, middelen en instrumenten Overige condities die we in de literatuur aantroffen, zijn dat een team over voldoende (beleids)informatie moet beschikken om de teamtaken te kunnen verrichten en over voldoende actuele (inhoudelijke) kennis, bijvoorbeeld op het vlak van onderwijs- en begeleidingsprocessen. Daarnaast dienen teams over voortgangs- en prestatiegegevens te beschikken op basis waarvan ze opleidings- en werkprocessen kunnen bijsturen (Teurlings & Vermeulen, 2004). Om de resultaatverantwoordelijkheid van teams te stimuleren, worden prestatiecontracten met het management, teambudgetten en teamprestatiebeloning als belangrijke condities genoemd (o.a. Van de Venne, 2001). Ook dient een team, om succes te hebben, over voldoende ruimte, middelen en tijd te beschikken. Daarbij gaat het niet alleen om voldoende experimenteerruimte en professionaliseringsactiviteiten. Gezien de essentiële rol van communicatie binnen teams, zijn ook faciliteiten noodzakelijk, zoals geschikte werkruimtes en communicatiemiddelen, en tijd voor frequente interactie en overleg (Smit, Sleegers & Driessen, 2005). Tegelijkertijd dient een team de mogelijkheid te hebben om kennis te delen met andere teams en te beschikken over passende instrumenten (bijvoorbeeld voor het opstellen van prestatiecontracten, teamontwikkelplannen, monitoring) (Teurlings & Vermeulen, 2004). C Cultuurcondities Zoals gezegd is het cruciaal voor het functioneren van teams dat de teamleden zich committeren aan de teamtaak en bereid zijn voor de realisatie ervan met andere teamleden samen te werken. Voor het succes van resultaatverantwoordelijke teams is dus de houding van de teamleden zeer belangrijk. Met name respect, wederzijds vertrouwen en waardering, gedeelte ambities en gedeelde waarden spelen voor succesvol teamwerk een rol (Van Diephuis & Kasteren, 2005; Conley, Fauske & Pounder, 2004). Voor onderwijsmedewerkers in mbo-instellingen kan het werken in teamverband een grote verandering betekenen, omdat het werk van een docent zich vroeger vooral kenmerkte door veel autonomie en zelfstandigheid. Dat betekent dus dat een grote bereidheid tot verandering en een behoorlijke cultuuromslag van onderwijsmedewerkers nodig zijn om het werken met 14 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

15 resultaatverantwoordelijke teams uiteindelijk succesvol te kunnen maken. Onderzoek bij scholen voor voortgezet onderwijs laat zien dat onderwijsmedewerkers die niet mee willen bewegen, als een van de knelpunten van teamwerk ervaren worden (Voncken e.a., 2008). Om te kunnen leren en zich te kunnen verbeteren, heeft een resultaatverantwoordelijk team feedback en evaluatie van het eigen presteren nodig. Voor de bevordering van feedback is vooral wederzijds vertrouwen vereist (Voncken e.a., 2008). D Leiderschapscondities Belangrijk voor het functioneren van resultaatverantwoordelijke teams is dat het management meer op afstand komt te staan en het team naarmate het progressie boekt steeds meer autonomie krijgt (Smit, Sleegers & Driessen, 2005). Ook de rol van het management tegenover het team verandert: het management moet vooral het team ondersteunen en de benodigde voorwaarden voor zelfsturing scheppen (Smit & Pelkmans, 1999). Onderzoek bij mbo-instellingen heeft verder laten zien dat vooral consistentie in het beleid van het management een belangrijke rol speelt bij het welslagen van een teamstructuur (Van de Venne e.a., 2001). In de literatuur (Verbiest, 2004) worden de volgende aanbevelingen gedaan voor het leiderschap in relatie tot resultaatverantwoordelijke teams. De leiding: heeft een heldere visie op het werken in teams (doelen, werkwijze, beoogde opbrengsten en dergelijke). In de visie wordt een expliciete verbinding gelegd tussen onderwijsontwikkeling en organisatie-/schoolontwikkeling. Er is sprake van onderwijskundig leiderschap op alle managementniveaus; betrekt de onderwijsteams actief bij de ontwikkeling van deze visie. De visie inspireert onderwijsmedewerkers om in teamverband aan de slag te gaan; stuurt op de resultaten (output) van het team; vervult een voorbeeldrol als het gaat om het werken in teams; schept passende structuurcondities voor het werken met teams (tijd, middelen, enzovoort); schept passende condities voor de ontwikkeling van een positief leer- en werkklimaat binnen de teams; vervult een coachende rol bij het werken in teams (aansluitend bij de ontwikkelfase van het team). 2.2 De bijdrage van HRM aan het effectief functioneren van teams In paragraaf 1.2 is beschreven dat uit de praktijk blijkt dat mbo-instellingen op zoek zijn naar de bijdrage die HRM kan leveren aan het effectiever laten werken van teams. De vraag wat HRM kan doen om teams binnen organisaties effectiever te laten functioneren, is geen nieuw onderwerp en zeker geen vraag die is voorbehouden aan mbo-instellingen. Al sinds de toename van het gebruik van teams begin jaren negentig wordt in HRM-handboeken beschreven dat HRM een belangrijke rol heeft in het effectiever laten functioneren van teams binnen organisaties. Zo stellen Hollenbeck, DeRue en Guzzo (2004) naar aanleiding van een literatuuroverzicht bijvoorbeeld dat het van belang is dat HRM zich meer bekwaamt in het ondersteunen van teams. Uit de meer recente HRM-literatuur blijkt dat deze rol van HRM in de loop der jaren alleen nog maar belangrijker is geworden. Zo betogen Morgeson en Humphry (2008) en ook Emans (2009) in algemene beschouwingen over de rol en inhoud van HRM dat HRM ers zich meer moeten bezighouden met thema s rondom teams, omdat De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 15

16 het functioneren van organisaties nog meer dan voorheen afhankelijk is geworden van het functioneren van mensen in teams. Meer specifiek voor het mbo blijkt uit een recent literatuuronderzoek van Runhaar en Sanders (2012) dat HRM beleid [ ] als middel wordt gezien om de betrokkenheid van leraren te vergroten en teamwerk te stimuleren. Dit als gevolg van het recent opgestelde Professioneel Statuut, waarin onderwijsteams als organisatorische basiseenheid binnen mbo-instellingen worden gezien. Ondanks deze toenemende noodzaak blijkt uit de praktijk dat veel organisaties worstelen met het formuleren van specifiek op teams gericht HRM-beleid. Dit lijkt voor zowel organisaties binnen als organisaties buiten het onderwijs te gelden (zie o.a. Söderlund & Bredin, 2006; Runhaar & Sanders, 2007; Runhaar, Sanders & Van de Venne, 2012). De moeilijkheid om beleid te formuleren heeft met minimaal vier aspecten te maken. Het eerste aspect betreft het belang dat het onderwerp teams binnen het totaal van HRM-praktijken inneemt (vergelijk Hollenbeck, DeRue & Guzzo, 2004). Het onderwerp lijkt namelijk relatief minder belangrijk in vergelijking met andere HRM-onderwerpen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het gegeven dat teams binnen veel HRM-handboeken gefragmenteerd aan bod komen en maar een fractie van de totale inhoud beslaan. De meeste aandacht gaat uit naar beleid dat zich richt op hoe je individuele werknemers kunt werven, selecteren, belonen, enzovoort. In het handboek Human Resource Management van Bratton en Gold (2007) wordt bijvoorbeeld op slechts 30 van de 660 pagina s over onderwerpen met betrekking tot teams gesproken. Ook in Nederlandstalige boeken, zoals HRM voor de toekomst van Rob Vink (2005) gaat het relatief veel over hoe je op individuen gericht HRM-beleid kunt vormgeven en relatief weinig over hoe je specifiek teams effectiever kunt laten functioneren. Kortom, de vakliteratuur lijkt relatief minder aandacht te hebben voor teamvraagstukken. Dit zorgt ervoor dat er ook geen duidelijke adviezen zijn die HRM ers kunnen gebruiken bij de formulering van hun beleid. Een tweede aspect heeft te maken met het gegeven dat veel mensen binnen organisaties denken zelf experts te zijn op het gebied van effectiever werkende teams (vergelijk Vroemen, 2010). Medewerkers overschatten vaak wat zij weten van teams en onderschatten wat er komt kijken bij het effectief werken in teams (Coutu & Beschloss, 2009). Met andere woorden, expertise met betrekking tot effectief teamfunctioneren lijkt op de taak van de bondscoach van het Nederlands voetbalelftal: iedereen heeft er verstand van. Hierdoor kunnen HRM-afdelingen zich lastig profileren op het gebied van effectiever teamfunctioneren (vergelijk ook Emans, 2009). Een derde aspect is algemener van aard en betreft onduidelijkheid bij medewerkers over wat HRM precies kan bijdragen aan het effectief functioneren van teams. Hoewel HRM ers zelf vaak wel helder hebben wat men zou kunnen doen en vanuit welke rol, blijken medewerkers dit minder goed voor ogen te hebben. Uit empirisch onderzoek binnen het mbo blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers HRM primair zien als de afdeling die voor administratieve zaken zoals de uitbetaling van het salaris zorgt (Runhaar & Sanders, 2007). Onduidelijkheid over en onbekendheid met de mogelijke bijdrage van HRM vertroebelt het inzicht in wat HRM kan bijdragen aan het effectiever functioneren van teams. Hierdoor is er vanuit de organisatie minder vraag naar de expertise op het gebied van teams. Een vierde aspect is specifiek voor het mbo en komt naar voren uit het literatuuronderzoek van Runhaar, Sanders en Van de Venne (2012). Dit onderzoek was bedoeld om na te gaan hoe het denken over HRM op landelijk niveau via sectoraal HRM-beleid doorwerkt op HRM- 16 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

17 beleid binnen instellingen. Het bleek dat er binnen het denken over HRM-zaken op landelijk en sectoraal niveau een sterke nadruk ligt op control-hrm, dat wil zeggen HRM met de nadruk op sturing van personeel en optimalisering van efficiëntie. Tegelijkertijd viel de onderzoekers op dat er in het denken over teamwerk juist meer nadruk ligt op commitment- HRM, dat wil zeggen HRM met de nadruk op participatie van personeel, arbeidssatisfactie en betrokkenheid. Met andere woorden, doordat er sprake is van twee HRM-benaderingen binnen het mbo (control-hrm en commitment-hrm), die samenkomen binnen onderwijsteams, kan het zijn dat HRM-afdelingen moeite hebben met het formuleren van een eenduidig beleid. Uit het bovenstaande blijkt dat het lastig is voor HRM om beleid ten bate van het effectief functioneren van teams in organisaties vorm te geven. De recente literatuur geeft echter handreikingen met betrekking tot de wijze waarop HRM-beleid voor teams kan worden vormgegeven. Zo suggereren Ancone en Bresman (2007) dat er bij de ondersteuning van teams het beste vanuit het primaire proces kan worden geredeneerd. Dat wil zeggen dat betrokkenen op basis van datgene wat als team moet worden gedaan, beredeneren wat er nodig is voor het effectief functioneren van teams. Hierbij dient afstemming plaats te vinden met alle betrokkenen (teamleden en teammanagement) Implicaties voor de bijdrage van HRM aan onderwijsteams Op basis van deze recente literatuur zijn we nagegaan wat volgens belanghebbenden (docenten, teammanagement en HRM) gegeven de veranderingen in het primaire proces van mbo-instellingen de rol van HRM is, en zou kunnen zijn, bij het realiseren van de condities die het werken in teams gunstig beïnvloeden. We hebben ons hierbij gericht op de percepties van betrokkenen, omdat uit eerdere studies is gebleken dat wanneer HRM, management en docenten het heersende HRM-beleid binnen de organisatie op eenzelfde wijze percipiëren, dit de effecten van het beleid ten goede komt (Sanders & Van der Ven, 2004). In dit onderzoek hebben we daarom antwoorden gezocht op de volgende vragen: Wat zijn volgens de driehoek van betrokkenen (docenten, teammanagement en HRMstaf) noodzakelijke voorwaarden om onderwijsteams goed te laten functioneren? Welke groep betrokkenen is volgens de groepen betrokkenen zelf verantwoordelijk voor welke van deze voorwaarden? Hoe is dat in de huidige situatie? Wat is de wenselijke situatie? De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 17

18 18 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

19 3 Onderzoeksopzet 3.1 Algemene procedure en deelnemers Zoals vermeld, richtte dit onderzoek zich op de percepties van docenten, teammanagement en HRM-staf rondom het thema effectief teamfunctioneren. Om deze percepties te verzamelen, zijn personen uit mbo-instellingen bij elkaar gebracht in werksessies om over het thema van gedachten te wisselen. De deelnemers aan de werksessies waren afkomstig van drie middelgrote tot grote mboinstellingen: Noorderpoort, Nova College en ROC van Amsterdam. Om planningtechnische redenen is een vertegenwoordiging van een kleine mbo-stelling (Sint Lucas) voor een aparte werksessie benaderd. In onderstaande tabel zijn de kenmerken van de deelnemers samengevat. Kenmerken van deelnemers aan de werksessies ROC Noorderpoort ROC Nova College ROC van Amsterdam Sint Lucas Deelnemers eerste werksessie 8 docenten 3 HR 4 teammanagers 4 docenten 4 HR 3 teammanagers 4 docenten 5 HRM-stafmedewerkers 2 opleidingsmanagers 1 HRM-stafmedewerker 1 schoolleider Totale N Deelnemers tweede werksessie 4 docenten 3 HR 2 teammanagers 1 docent 4 HR 2 teammanagers 1 docent 3 HRM-stafmedewerkers 2 opleidingsmanagers Procedure en analyse van de eerste serie werksessies De eerste serie werksessies is uitgevoerd in de periode van november 2010 tot en met januari Hierbij hebben we elke groep belanghebbenden apart gesproken in sessies van elk 2 uur. Naar aanleiding van de vraag wat is er nodig om onderwijsteams goed te laten functioneren? hebben de deelnemers in het eerst gedeelte van de werksessie ieder voor zich uitspraken op post-its geschreven. Deze uitspraken hebben we vervolgens plenair besproken en plenair geclusterd. Elk cluster bevatte op elkaar gelijkende uitspraken. In het tweede gedeelte van de werksessie heeft elke deelnemer zijn post-its met uitspraken teruggepakt. Daarna is de volgende vraag beantwoord: welke belangengroep is in de huidige situatie verantwoordelijk voor de voorwaarden om onderwijsteams goed laten functioneren? De deelnemers beantwoordden deze vraag door hun post-its (met hierop de voorwaarden) te plakken op een flip-over waarop de drie belangengroepen in een driehoek waren getekend. De bijdrage van HRM aan teams in het mbo ecbo 19

20 In het derde en laatste gedeelte van de werksessie hebben de deelnemers wederom hun post-its teruggepakt en daarna de volgende vraag beantwoord: welke belangengroep is in de wenselijke situatie verantwoordelijk voor de voorwaarden om onderwijsteams goed laten functioneren? Ook deze vraag werd beantwoord door het plakken van post-its bij de betreffende belangengroep in de driehoek Analyse van de resultaten van de eerste ronde Bij de analyse van de resultaten van de genoemde punten was onze aanname dat uitspraken in meer of mindere mate saillant zijn voor de respondenten. Saillantie is een psychologisch begrip dat weergeeft in welke mate mensen iets meer of minder belangrijk vinden. De aanname achter het begrip saillantie is dat naarmate iets vaker genoemd is, het ook belangrijker is (vergelijk Oosterhof e.a., 2009). We hebben per belangengroep, voor het totaal van de drie mbo-instellingen, de afzonderlijke uitspraken van alle deelnemers gecategoriseerd en daarmee de variëteit in de uitspraken ingedikt. Bij de categorisatie hebben we gebruik gemaakt van een categorisatieschema dat we hebben opgesteld aan de hand van de in hoofdstuk 2 beschreven literatuur. Bij het beantwoorden van de eerste onderzoeksvraag zijn per belangengroep alleen die categorieën meegenomen die door alle drie mbo-instellingen zijn genoemd. Bij het beantwoorden van de tweede onderzoeksvraag zijn per belangengroep alleen die categorieën meegenomen die door ten minste twee van de drie mbo-instellingen zijn genoemd Procedure en analyse van de tweede serie werksessies De tweede serie werksessies is uitgevoerd in de periode maart-april Per mbo-instelling duurde deze werksessie ongeveer 2 uur. Hierbij hebben we met de drie groepen belanghebbenden gezamenlijk de resultaten van het onderzoek besproken. Aan deze tweede serie hebben voor zover mogelijk dezelfde personen deelgenomen als aan de eerste serie. In deze workshop is aan de verschillende belangengroepen gevraagd te reageren op de uitkomsten (en dus op elkaars perspectieven). We hebben hierbij doorgevraagd op mogelijke verklaringen die de deelnemers zien voor het feit dat de wenselijke rol van de HRM-staf onduidelijk is. De belangrijkste uitspraken zijn genotuleerd en staan weergegeven in hoofdstuk 4, Resultaten. 20 ecbo De bijdrage van HRM aan teams in het mbo

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Bijeenkomst Goed mbo en personeelsbeleid

Bijeenkomst Goed mbo en personeelsbeleid Bijeenkomst Goed mbo en personeelsbeleid Polman s Huis, Utrecht, 16 november 2011 Voldoen aan de eisen van goed bestuur, borgen van de onderwijskwaliteit in een goed functionerend kwaliteitszorgsysteem,

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour

Profiel. Teamleider Zorg en Wonen. 23 april 2015. Opdrachtgever InteraktContour Profiel Teamleider Zorg en Wonen 23 april 2015 Opdrachtgever InteraktContour Voor meer informatie over de functie Marcel ten Berge, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-2900 47 45 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Op weg naar de (academische) opleidingsschool

Op weg naar de (academische) opleidingsschool Discussienota Nationalgeographic.nl Adviescommissie ADEF OidS Mei 2014 1 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten Samen Opleiden 2. Ambities van (academische) opleidingsscholen 3. Concept Samen Opleiden

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: inleiding In de cao-hbo 2014-2016 hebben

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Opbrengstgericht werken (OGW)

Opbrengstgericht werken (OGW) ALITEITSKAART werken (OGW) werken (OGW) OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP PO werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties. De uitkomsten van onderzoek van de resultaten

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

De kick van het kunnen

De kick van het kunnen José Hermanussen en Ria Groenenberg José Hermanussen is als expert onderzoeker verbonden aan het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo). Ria Groenenberg was daar tot voor kort als onderzoeker werkzaam.

Nadere informatie

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR?

WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE OPENER AANPAK VERGROOT KWALITEITSBEWUST WERKEN IN TEAMS ALIE KAMPHUIS, MARLOES VAN BUSSEL EN IDA BONTIUS WWW.CINOP.NL 2 WIE HOUDT UW SCHOOL EEN SPIEGEL VOOR? EYE

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

WERKEN AAN KWALITEITSZORG

WERKEN AAN KWALITEITSZORG WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN WWW.CINOP.NL 2 WERKEN AAN KWALITEITSZORG HET ZIJN DE TEAMLEDEN EN HUN INTENTIES DIE DE KWALITEIT BEPALEN Hoe werk

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU. Clusius College te Alkmaar ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OPLEIDINGSNIVEAU Clusius College te Alkmaar Natuur en groene ruimte 3 (Vakbekwaam medewerker groenvoorziening) 97252 Bloemendetailhandel (Medewerker bloembinden)

Nadere informatie

Peer review in de praktijk

Peer review in de praktijk Rotterdam, maart 2013 Gwen de Bruin Susan van Geel Karel Kans Inhoudsopgave Inleiding Vormen van peer review Wat is er nodig om te starten met peer review? Wat levert peer review op? Succesfactoren Inleiding

Nadere informatie

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014

Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Uitvoeringsplan organisatieontwikkeling 2014 Theo van Waes Interim-secretaris December 2013 1 Inleiding In het kader van de Koersnotitie een viertal programma s ontwikkeld, o.a. het Programma Organisatieontwikkeling.

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring

Teamgericht werken binnen Stichting. Werkkring Teamgericht werken binnen Stichting Werkkring Versie 1 Tilburg, 25 oktober 2007 Rianne Oosterhoff BSc. drs. Jeroen Koppens I n h o u d s o p g a v e Pagina Inleiding 3 1 Teamgericht werken binnen Stichting

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting 1

Kenneth Smit Consulting 1 Competences Assessment is een effectieve manier om kwaliteiten en ontwikkelbaar potentieel van (nieuwe) medewerkers zeer betrouwbaar en objectief in kaart te brengen middels de inzet van professionele

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

SAMENWERKINGSVERBAND AMSTELLAND EN DE MEERLANDEN

SAMENWERKINGSVERBAND AMSTELLAND EN DE MEERLANDEN OPZET ACTIEONDERZOEK SCHOOLVERZUIM AANLEIDING Het samenwerkingsverband VO Amstelland en de Meerlanden heeft tot augustus 2013 de tijd om zich voor te bereiden op de uitvoering van de wet op de zorgplicht.

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010)

Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 2010) Werkbladen Workshop zelfonderzoek project Hybride Leeromgevingen in het Beroepsonderwijs (14 Oktober 010) Ilya Zitter & Aimée Hoeve Versie 5 oktober 010 Vooraf Vertrekpunt voor de monitor & audit van de

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Ruud Bolsius Fit tot de finish Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Om het onderzoek te concretiseren is de volgende vraag geformuleerd: Maken wij als Koning Willem 1 College, afdeling Verzorging

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

7 stappen. voor het voeren van een professionele dialoog in mbo-teams

7 stappen. voor het voeren van een professionele dialoog in mbo-teams ] 7 stappen voor het voeren van een professionele dialoog in mbo-teams Inleig De kwaliteit van het mbo staat of valt met de kwaliteit van docenten. De aandacht voor de professionaliteit van docenten is

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting. Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten

Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting. Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten Colofon Titel Auteurs Tekstbewerking Uitgave Ontwerp Vormgeving Bestellen Sociaal kapitaal in

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Samenvatting effecten en resultaten Masterplan CGO Zuid-Holland

Samenvatting effecten en resultaten Masterplan CGO Zuid-Holland BIJLAGE: Samenvatting effecten en resultaten Masterplan CGO Zuid-Holland Pagina 1: Effecten bij leerlingen Effecten bedrijven - onderwijs Toelichting: De percentages onder het kopje Nul zijn de uitersten

Nadere informatie

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit Competenties Schoolleider Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit SOPOH Competenties schoolleiding 1 Inleiding: Voor het benoemen van de competenties voor de functionerings-/

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Samenwerkingsovereenkomst ROCKO

Samenwerkingsovereenkomst ROCKO Samenwerkingsovereenkomst ROCKO Partijen: Summa College, hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door mevrouw T. van Hoogstraten, Korein, hierbij rechtsgeldig vertegenwoordigd door de heer P. Notten, Kinderopvanggroep,

Nadere informatie

Excellente docent in de mbo-praktijk

Excellente docent in de mbo-praktijk Excellente docent in de mbo-praktijk Uitwisseling scholen HU 7 maart 2014 ROCMN P&O 5-3-2014 1 ROC Midden Nederland Profiel: Kwaliteit, kleinschaligheid en persoonlijk contact Nauwe verbinding met regionale

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO

CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO AANSLUITING PO-VO AFSLUITING EN START CHECKLIST PASSEND ONDERWIJS EN OMGAAN MET VERSCHILLEN IN DE OVERGANG VAN PO NAAR VO Aan de hand van deze checklist kunnen school en schoolbestuur vaststellen in hoeverre

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

12. Kennisbenutting door onderzoek

12. Kennisbenutting door onderzoek 12. Kennisbenutting door onderzoek Kennisbenutting door onderzoek: Hoe zorg ik dat mijn onderzoek wordt gebruikt? Anje Ros Lector Leren en Innoveren, Fontys Wie ben ik Lector FHKE Leren & Innoveren AOS

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement)

Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) wct134417 pagina 1 Individuele rapportage Webcamtest Leidinggeven (middelmanagement) Login: wct134417 Testdatum: 2 december 2008 U heeft deelgenomen aan de Webcamtest-leidinggeven voor middelmanagement.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015

Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Gespreksleidraad CAO-regelingen 2015 Doel van het document dat voor u ligt is om handvatten te bieden voor het voeren van de gesprekken binnen de schoolorganisatie naar aanleiding van de veranderingen

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Samenvatting Het draait om het kind

Samenvatting Het draait om het kind Samenvatting Het draait om het kind Visie op monitoring in de opvoedingsvariant van pleegzorg Inleiding Aangezien de pleegzorg een onvoldoende geobjectiveerd overzicht heeft van hoe het met de jeugdige

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0

Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Proefschrift Tjepkema, S. (2002) The learning infrastructure of self-managing work teams. Enschede, Universiteit Twente, 263 pagina s. ISBN 90 3651 852 0 Aanleiding en probleemstelling Zelfsturende teams

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie