EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER

Transcriptie

1 drs. Chris Oerlemans EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER

2 EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD DOOR GEBRUIK VAN GERECYCLED PAPIER VOOR DEZE PUBLICATIE IS DE MILLIEUBELASTING VERMINDERD MET 150 KG AFVAL, 64 KG BROEIKASGASSEN, LITER WATER, 838 KWH ENERGIE EN 244 KG HOUT

3 SCRIPTIE Amsterdam School of Real Estate EFFICIËNT VASTGOEDONDERHOUD drs. Chris Oerlemans COLOFON Titel Subtitel Instelling Opleiding Traject Auteur Contact Bedrijf Begeleider Meelezer Ontwerp Papier Efficiënt Vastgoedonderhoud Controle is goed, vertrouwen is beter Amsterdam School of Real Estate Master of Real Estate (MRE) Academisch drs. Chris Oerlemans Kloet Onderhoud, Postbus 368, 3130 AJ Vlaardingen prof. dr. Fred Huibers drs. Arthur Marquard studio ilse van klei / Binnenwerk: 115 grs Revive 100 natural matt (FSC) Omslag: 350 grs Revive 100 natural matt (FSC) & 800 grs Parelgrijs karton (75% FSC) Juli 2012

4 MANAGEMENT SUMMARY

5 6 MANAGEMENT SUMMARY MANAGEMENT SUMMARY 7 MANAGEMENT SUMMARY Deze scriptie geeft antwoord op de vraag welke manieren er voor professionele woningexploitanten zijn om het planmatig vastgoedonderhoud van hun bezit te organiseren (governancevorm) en welke qua indirecte kosten efficiënter is dan de andere. Het onderzoek identificeert vier governancevormen: 1. Traditioneel Vastgoed Onderhoud (TVO): meervoudige aanbesteding op de markt met een op inspanningen geformuleerd bestek of aanvraag, veelal voor één werk. 2. Prestatiegericht Vastgoed Onderhoud (PVO): een langetermijnsamenwerking, veelal voor één onderhoudscyclus, uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op aantoonbare competenties zijn geselecteerd en die vooral (rationeel) worden gecontroleerd aan de hand van meetbare (technische) prestatie-eisen die leidend zijn binnen de samenwerking. 3. Resultaatgericht Vastgoed Onderhoud (RVO): een langetermijnsamenwerking voor één onderhoudscyclus of langer (onderhoudsscenario), uitgevoerd door opdrachtnemers die vooraf op vertrouwen zijn geselecteerd en die vooral (sociaal) worden gecontroleerd op het vervullen van resultaatafspraken, waarbinnen meetbare prestatie-eisen maatgevend zijn. 4. Insourcen van vastgoedonderhoud: het volledig organiseren en uitvoeren van planmatig vastgoedonderhoud binnen de eigen organisatie. Het onderzoek is uitgevoerd onder een groep van 12 institutionele beleggers en woningbouwcorporaties die allen woningen exploiteren in Nederland. Daarbij werd voor ieder bedrijf de dominante governancevorm geïdentificeerd voor onderzoeksjaar 2010 en welke indirecte kosten daarmee gemiddeld per woning gemoeid waren. Deze indirecte kosten zijn verbijzonderd in ex-antekosten (kosten ten behoeve van voorbereiding) en ex-postkosten (kosten ten behoeve van executie van de transactie en nazorg). Conclusie van het onderzoek is dat, gemeten in laagste indirecte kosten per woning, RVO de efficiëntste governancevorm is, gevolgd door PVO en tot slot TVO. De hiërarchie in governancevormen wordt als volgt verklaard: - Vastgoedonderhoud is een inherent asset specific dienst, waardoor bounded rationality en opportunisme altijd een gevaar zullen vormen tijdens de transactie. Juist vanwege deze intrinsieke hazards zal de markt voor vastgoedonderhoud nooit perfect transparant zijn. Een governancevorm die geen safeguards ingebouwd heeft en, zoals TVO, ten onrechte uitgaat van een perfecte markt, is minder efficiënt dan een governancevorm die dat wel heeft zoals PVO en RVO. - Credible interfirm commitments in de vorm van rationele en sociale controlemechanismen kunnen de gevaren van bounded rationality en opportunisme het hoofd bieden. Rationele controlemechanismen, die voortkomen uit wantrouwen tussen partijen, leiden tot hogere indirecte kosten. Sociale controlemechanismen, die gefundeerd zijn op vertrouwen tussen partijen, leiden tot lagere indirecte kosten (Goshal & Moran, 1996; Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). PVO past meer rationele controlemechanismen toe dan sociale en is daarom inefficiënter dan RVO. Uit het onderzoek bleek echter wel dat de ex-antekosten van PVO lager zijn dan die van RVO. - Het onderhouden van vastgoed is geen kerncompetentie van institutionele beleggers en woningbouwcorporaties. Daarom kan worden aangenomen dat deze governancevorm het minst efficiënt is (Pralahad & Hamel, 1990) en dus ook vrijwel niet meer voorkomt in Nederland (Straub, 2001). vertrouwen is goed, controle is beter CONTROLE IS GOED, VERTROUWEN IS BETER Jozef Stalins quote vertrouwen is goed, controle is beter gaat hier dus niet op. Alle vormen van controle zijn weliswaar beter dan de hazards te negeren door inspanningsgericht aan te besteden (TVO), maar vertrouwen (RVO) is uiteindelijk nóg beter dan wantrouwen (PVO).

6 INHOUDSOPGAVE

7 10 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE 11 INHOUDSOPGAVE MANAGEMENT SUMMARY INTRODUCTIE Onderzoeksvraag...15 Doel van de studie...16 Relevantie woningexploitanten...16 Relevantie onderhoudsbedrijven Wetenschappelijke relevantie Theoretisch model THEORETISCH RAAMWERK Kenmerken van transacties...20 Transactie atmosfeer Governancevormen...22 Karakteristieken van de transactiepartners...30 Samenvatting VASTGOEDONDERHOUD Definitie...34 Achtergrond...35 Governancevormen in de vastgoedonderhoudspraktijk...36 Samenvatting...40 BIJLAGE I: PROCESMODELLEN SAMENWERKINGSVORMEN BIJ ONDERHOUDSWERKZAAMHEDEN...73 BIJLAGE II: OVERZICHT VAN KOSTENOPBOUW EN PROCES FASERING VASTGOEDONDERHOUD...81 BIJLAGE III: CONFRONTATIE PRAKTIJK CASUSSEN MET THEORIE...83 Bedrijf A...84 Bedrijf B...86 Bedrijf C...88 Bedrijf D...90 Bedrijf E...92 Bedrijf F...94 Bedrijf G...96 Bedrijf H...98 Bedrijf I Bedrijf J Bedrijf K Bedrijf L HYPOTHESEVORMING...41 Dimensies en atmosfeer van vastgoedonderhoudstransacties bij woningexploitanten...42 Eliminatie van invloedsfactoren...44 Casusinrichting Hypothesen CONFRONTATIE Onderzoeksresultaten Toetsing van de hypothesen Samenvatting CONCLUSIE & DISCUSSIE...55 Conclusie...56 Aanbevelingen, beperkingen en reflectie SLOTWOORD...61 LITERATUURLIJST LIJST VAN FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN...67 OVER DE AUTEUR...69

8 HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE

9 14 HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE 15 INTRODUCTIE Al eeuwenlang komt het voor dat de vastgoedeigenaar die niet zelf de hamer of kwast ter hand wil nemen om zijn gebouw te onderhouden een andere partij de opdracht geeft dit onderhoud te plegen. Met dit onderhoud streeft de eigenaar ernaar de belevingswaarde, de functionele, technische en economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur van het object. Traditioneel besteedt deze opdrachtgever het werk aan bij meerdere opdrachtnemers en selecteert hij aan de hand van een aantal criteria de opdrachtnemer die in zijn ogen het beste aanbod heeft. De vastgoedbezitter beschrijft in een bestek de opdracht, het moment en de wijze van uitvoering. De opdrachtnemer voert uit en de opdrachtgever controleert of de opdrachtnemer zich aan de afspraken gehouden heeft. Wanneer de vraag naar onderhoud weer opkomt bij de eigenaar begint het proces weer opnieuw. Bij deze inspanningsgerichte samenwerking, ofwel traditioneel vastgoedonderhoud (TVO), wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden. Van oudsher werd onderhoudswerk uitbesteed aan verschillende bedrijven met ieder verschillende disciplines. In de laatste decennia is echter een sterkte trend dat professionele opdrachtgevers, zoals woningbouwcorporaties, beleggers, overheden, beheerders, hotelketens, zorg- en onderwijsinstellingen en bedrijven, hun onderhoudsvraag neerleggen bij multidisciplinaire totaal onderhoudsbedrijven, die vooral hun oorsprong vinden in schildersbedrijven. Eén aanspreekpunt voor de realisatie van verschillende onderhoudswerkzaamheden heeft daarbij hun voorkeur (Fosag, 2009). In deze samenwerking zijn in de loop der jaren opdrachtgevers en opdrachtnemers meer en meer op zoek gegaan naar duurzamere samenwerkingsvormen (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005). Waarbij aanvankelijk tot totaalonderhoudsbedrijf uitgegroeide schildersbedrijven gewend waren om op basis van een door de opdrachtgever opgesteld en aangereikt bestek werkzaamheden uit te voeren, zijn deze vastgoedonderhoudsbedrijven zich steeds meer gaan ontwikkelen tot adviseurs op het gebied van meerjarig vastgoedonderhoud (FOSAG, 2009). In de loop der jaren zijn naast de traditionele vorm van samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers in het vastgoedonderhoud verschillende soorten samenwerkingsvormen ontstaan (Straub, 2005; Straub, Vijverberg & Mossel, 2005), met even zoveel verschillende namen die in de praktijk veel door elkaar worden gebruikt. Als eigenaar en directielid van vastgoedonderhoudsbedrijf Kloet Onderhoud verwondert het mij dat al deze vormen van samenwerking naast elkaar bestaan. Waarom geven vastgoedbezitters met ieder verschillende kenmerken de voorkeur aan de ene vorm boven de ander? Door de turbulente economische omstandigheden van de afgelopen jaren is ook merkbaar dat veel professionele vastgoedbezitters zich afvragen of de wijze waarop zij hun vastgoedonderhoud hebben georganiseerd wel efficiënt is. Onder efficiënt wordt verstaan: de laagst mogelijke gemiddelde transactiekosten per woning. Opvallend is daarbij dat in de organisatie van vastgoedonderhoud de ene opdrachtgever haar systemen heeft ingericht op basis van rationele controlemechanismen (wantrouwen) en de ander op basis van sociale controlemechanismen (vertrouwen). Mijn vermoeden is dat hoewel beide hetzelfde doel nastreven deze laatste veel kostenefficiënter is dan de eerste. In deze scriptie zet ik uiteen welke samenwerkingsvormen er in de vastgoedonderhoudssector zijn en welke kenmerken deze hebben. Door op basis van deze kenmerken te bepalen welke samenwerkingsvorm vergelijkbare vastgoedbezitters (in dit onderzoek specifiek de professionele exploitanten van woningen) toepassen kan de efficiëntie van de verschillende samenwerkingsvormen vergeleken worden. Daarbij verwacht ik dat resultaatgericht de meest efficiënte samenwerkingsvorm is en er een hiërarchie bestaat tussen de verschillende vormen van samenwerking. ONDERZOEKSVRAAG Een vastgoedbezitter heeft dus naast het eigenhandig uitvoeren van het onderhoud de keuze uit verschillende samenwerkingsvormen (nauwkeuriger genaamd governancevormen) binnen zijn asset en property management-beleid 1. De keuze van een vastgoedbezitter voor de ene wijze van vastgoedonderhoud versus de andere hangt af van welke van de twee het goedkoopst is of beter; welke van de twee de beste prijs-kwaliteitverhouding heeft. Voor een dergelijke afweging worden naast de (directe) productiekosten van de dienst ook de (indirecte) kosten van het organiseren van de transacties in ogenschouw genomen (Douma & Schreuder, 2002). Wanneer opdrachtgevers afspraken maken met opdrachtnemers voor de langere termijn. Waarbij opdrachtnemers meer risico dragen. Meer zelf bepalen welke werkzaamheden wanneer worden uitgevoerd en meer verantwoordelijk zijn voor het resultaat van hun werkzaamheden. Heeft onderzoek aangetoond dat de projectgebonden kosten van onderhoud circa 20% lager worden (Straub, 2009; Straub & Mossel, 2008). In dit onderzoek is tevens aangetoond dat de indirecte projectgebonden kosten voor de opdrachtnemer 21% lager en voor woningbouwcorporaties als opdrachtgever maar liefst 51% lager uit komen. Dit onderzoek analyseert de totale indirecte jaarlijkse kosten voor de organisatie van vastgoedonderhoudstransacties in een top-down benadering voor een hele vastgoedorganisatie. De theorie van Williamson (1985) biedt een raamwerk voor het analyseren van deze transactiekosten, zijnde indirecte ofwel indirecte kosten. In de transactiekostentheorie is het centrale onderwerp van onderzoek de transactie en niet het goed of de dienst zelf (Williamson 1985). Door middel van een analyse van de indirecte kosten bij verschillende professionele woningexploitanten wordt gezocht naar een antwoord op de volgende onderzoeksvraag: Wat is voor professionele woningexploitanten de efficiëntste transactie governancevorm voor het onderhouden van vastgoed en is er een hiërarchie in de efficiëntie van de governancevormen? Om tot een antwoord te komen worden de volgende deelvragen onderzocht: Wat zijn de transactiekosten van professionele exploitanten bij vastgoedonderhoud van woningen en welke factoren hebben invloed op de hoogte van deze kosten? Welke transactie governancevormen zijn er in de markt van vastgoedonderhoud van woningen en welke kenmerken bezitten deze? Bestaat er een hiërarchie tussen deze governancevormen? Is een hiërarchie tussen governancevormen indien deze bestaat te verklaren door de transactiekostentheorie? 1 Zie voor een nadere bespreking van de begrippen asset management en property management van vastgoed Van Gool, Brounen, Jager en Weisz (2007, pp 30-33).

10 16 HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE 17 DOEL VAN DE STUDIE Het doel van deze studie is inzicht verkrijgen in welke samenwerkingsvorm voor planmatig vastgoedonderhoud het efficiëntst is voor professionele woningexploitanten. RELEVANTIE WONINGEXPLOITANTEN Een toenemend tekort aan opgeleide vaklieden die het onderhoud kunnen uitvoeren zal de noodzaak van het tijdig inkopen van onderhoud vergroten. Echter, een hogere omloopsnelheid van bezit in de vastgoedportefeuilles van bijvoorbeeld beleggers, zal nog meer druk geven om indirecte kosten te minimaliseren. Tegelijkertijd is in de markt een niet aflatende maatschappelijke druk om de duurzaamheid van beleidsbeslissingen te tonen. Daarbij, gevoed door de kredietcrisis, ook druk om niet uitsluitend gericht te zijn op kortetermijnrendementen. Voor woningexploitanten zal de uitkomst van een dergelijk onderzoek houvast bieden bij het nemen van een beslissing ten aanzien van de organisatie van planmatig vastgoedonderhoud binnen haar property management-beleid. De selectie van woningexploitanten die participeren in dit onderzoek is ingegeven door mijn persoonlijke relatie met deze bedrijven en de toegang die daarmee verkregen kan worden tot bedrijfsgevoelige data die nodig is om het onderzoek te verrichten. De bedrijven variëren in omvang. Maar aangezien in 2009 het totaal aantal huurwoningen in Nederland zo n stuks bedroeg, vertegenwoordigen zij met in totaal woningen in 2010 naar schatting een aandeel van 8% in de Nederlandse huurmarkt voor woningen. Daarom zal vanwege deze representativiteit de toegepaste onderzoeksmethodiek toepasbaar zijn op en van nut zijn voor andere professionele woningexploitanten. RELEVANTIE ONDERHOUDSBEDRIJVEN De Regieraad Bouw heeft in haar beleid tot verbetering van de bouwsector de integratie van partijen in de bouwketen tot één van haar speerpunten benoemd (Regieraad Bouw, 2009). De reden hiervoor dat is dat de sector gebukt gaat onder een aanbestedingscultuur waarbij selectie en gunning uitsluitend gebaseerd zijn op laagste prijs, hetgeen de innovatiekracht van de bouwsector ondermijnt (Regieraadbouw, 2009, p.29). Faalkosten en de total cost of ownership kunnen alleen worden gereduceerd wanneer andere meer coöperatieve vormen van samenwerking worden aangegaan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (van der Ent, 2009). Dit onderzoek is voor onderhoudsbedrijven relevant omdat het efficiëntie van verschillende soorten samenwerking onderzoekt. In een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie getuigt het van goed leverancierschap wanneer een onderhoudsbedrijf in staat is om scherp en onderbouwd te adviseren hoe het onderhoud van vastgoed het best georganiseerd kan worden. De voorkeur van de opdrachtnemer zal daarbij vrijwel altijd uitgaan naar een lange termijn samenwerking met de opdrachtgever, daar dit zekerheid van werk, bedrijfscontinuïteit geeft en de kans op faalkosten verkleint (FOSAG, 2009). Een onderzoek waarmee een dergelijk advies onderbouwd kan worden aangereikt is een zeer waardevol instrument voor deze belanghebbende bij het onderzoek. WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE Binnen de vastgoedeconomie is relatief weinig onderzoek verricht naar de organisatie van de instandhouding van bestaand vastgoed. De steeds stijgende eisen van vastgoedgebruikers en de steeds verder toenemende kosten van materiaal en schaarste van geschoolde vaklieden, die het feitelijke onderhoudswerk vakkundig kunnen verrichten, maken de impact van onderhoudskosten op het exploitatierendement steeds groter. Een onderzoek dat bijdraagt aan de kennis ten aanzien van onderhoudsprocessen en de organisatie is van wetenschappelijke waarde. THEORETISCH MODEL De transactiekostentheorie leent zich uitstekend voor dit onderzoek omdat het zich richt op efficiënte organisatie van transacties. Kenneth Arrow definieert transactiekosten als de operationele kosten van een economisch systeem (1969, p.48). Deze kosten zijn anders dan de kosten van het product of de dienst zelf en zijn in feite de kosten van het organiseren van een transactie. In de economische wetenschap is de transactiekostentheorie echter vooral op de kaart gezet door het werk van Oliver Williamson. En dan vooral zijn boeken Markets and Hierarchies (1975), The Economic Institutions of Capitalism (1985) en The Mechanisms of Governance (1996). In zijn werk probeert hij invulling te geven aan de vraag welke factoren van invloed zijn op transactiekosten, welke organisatie- of governance -structuren geïdentificeerd kunnen worden om transacties te organiseren en waarom de ene structuur soms efficiënter is dan de andere. Hij stelt dat de transactiekostenbenadering economische organisatie weergeeft als een contractvraagstuk (1985, p.20). Een taak die verricht moet worden kan op verschillende manieren worden georganiseerd, waarbij in elk van de gevallen expliciet of impliciet een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt aangegaan en systemen worden gebruikt om dit mogelijk te maken. De transactiekostentheorie maakt deel uit van de bredere stroming binnen de economische wetenschappen genaamd de Nieuwe Institutionele Economie. Deze stroming voegt sociale en wettelijke normen en regels toe aan de klassieke economische wetenschap en bestaat uit twee delen. Enerzijds vraagstukken over de institutionele omgeving (institutional environment), ofwel de regels van het spel. En anderzijds vraagstukken over de instituties van bestuur (institutions of governance), de wijze waarop het spel gespeeld wordt (Williamson, 1998). Ze onderzoekt waarom organisaties ontstaan. Waarom ze juist de vorm aannemen die ze hebben. En hoe ze werken (Williamson, 1996). Het onderzoeksgebied van de nieuwe institutionele economie beslaat dus niet zozeer de organisatie maar de grenzen van de organisatie en de transacties tussen organisaties (Douma & Schreuder, 2002). Binnen dit raamwerk plaatst Williamson vraagstukken over transactiekosten op het 3e niveau waarop de afstemming tussen organisatiestructuur en transacties door middel van contractvormen centraal staat. Niveau 3 heeft directe invloed op hoe middelen op een dagelijkse basis worden besteed (niveau 4) en slechts indirecte invloed op wat de regels van het spel zijn (niveau 2). De hoofdvraag 2 Bron:

11 18 HOOFDSTUK 1: INTRODUCTIE waar de transactiekostentheorie zich op richt is volgens Williamson (1996, p.46) het met elkaar in overeenstemming brengen van transacties (die verschillen in eigenschappen) met governance -structuren (die verschillen in kosten en competenties) op een kritische (vooral transactiekosten minimaliserende) wijze. Omdat de transactiekostentheorie zich richt op de organisatie van transacties, de bestuursstructuur van of de governancevorm waarbinnen transacties plaatsvinden en de efficiëntie van deze transacties, sluit deze theorie goed aan bij de te beantwoorden onderzoeksvraag. Williamsons versie van de transactiekostentheorie is een goed uitgewerkte theorie die hij in de jaren zeventig van de vorige eeuw fundeerde op het werk van Ronald Coase (1960, 1937). De versie van Williamson wordt het meest gebruikt voor onderzoeken buiten het standaard gebied van de economische wetenschappen (Goshal & Moran, 1996) en is daarmee een wijdverbreid geaccepteerde theorie 3. Daarbij is de theorie en Williamsons versie daarvan door haar toegankelijkheid ook omarmd door en relatief bekend bij managers en andere zakelijke beleidsmakers (Goshal & Moran, 1996). Dit onderzoek analyseert aan de hand van twaalf cases de efficiëntie van vier governancevormen resulterend in handvatten die woningexploitanten in hun beleid kunnen gebruiken. 3 Voorbeelden van veel geciteerde onderzoeken waarbij de transactiekostentheorie van Williamson is gebruikt voor empirisch onderzoek: Hennart (1991), Dutta & John (1995), Dyer, J.H. & Chu, W. (2003). HOOFDSTUK 2 THEORETISCH RAAMWERK

12 20 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 21 THEORETISCH RAAMWERK Zoals al eerder geciteerd, richt de transactiekostentheorie zich volgens Williamson (1996, p.46) op het met elkaar in overeenstemming brengen van transacties (die verschillen in eigenschappen) met governance -structuren (die verschillen in kosten en competenties) op een kritische (vooral transactiekosten minimaliserende) wijze. De te onderzoeken efficiëntie is derhalve af te leiden van de mate waarin transacties en governancestructuur voor een organisatie, met haar specifieke organisationele en contextuele kenmerken, geharmoniseerd zijn. De efficiëntste governancevorm voor het organiseren van transacties hangt volgens Meer- Kooistra & Vosselman (2000) af van de: 1. de kenmerken van de transacties, 2. de kenmerken van de transactieatmosfeer, en 3. de kenmerken van de transactiepartners. Dit hoofdstuk gaat allereerst in op het begrip transacties binnen de transactiekostentheorie; de fasen en kostensoorten die in een transactie te onderscheiden zijn en welke factoren de kosten van een transactie beïnvloeden. Daarna wordt ingegaan op de invloed van de transactieomgeving op deze kosten. Hierop volgt een uiteenzetting over de te onderscheiden archetype governancevormen. Tot slot een overzicht van de kenmerken die transactiepartners idealiter moeten bezitten bij toepassing van een transactie governancevorm. KENMERKEN VAN TRANSACTIES Transacties vinden plaats binnen organisaties (hiërarchisch ofwel insourcen ) en op de markt (op de markt ofwel outsourcen ). De keuze of transacties nu georganiseerd moeten worden binnen een onderneming of tussen ondernemingen, is simpelweg een keuze tussen twee beleidsalternatieven (Coase, 1952), waarbij men kan kijken naar welke van de twee gepaard gaat met de laagste kosten. KOSTENSOORTEN: EX ANTE EN EX POST Ten aanzien van die kosten kan onderscheid worden gemaakt tussen ex-ante - en ex-posttransactiekosten (Williamson, 1985). Ex-antekosten zijn de kosten die gemaakt worden ter voorbereiding en borging van de transactie. Denk hierbij aan het opstellen van aanvragen, het meer of minder gedetailleerd uitwerken van contracten en het borgen van de transactie door middel van het bieden van zekerheden die ook geloofwaardig zijn voor de andere partij (zoals garanties). Ex posttransactiekosten doen zich voor vanaf de executie van de transactie en kunnen zich op een aantal manieren manifesteren [Williamson (1995, p.20)]: 1. de faalkosten die het gevolg zijn van verschillende interpretaties van de transactie, 2. de kosten van onderhandelingsinspanningen ten einde de verschillen te corrigeren, 3. de kosten van het opzetten en het laten functioneren van organen waar geschillen aan worden voorgelegd, 4. de bonding costs 4 van de samenwerking (zoals van rapportage en controle). Het is van belang om deze algemene tweedeling van kosten te herkennen. Partijen kunnen ervoor kiezen zoveel mogelijk zaken voorafgaand aan de transactie, ex ante, vast te leggen. Los van de vraag of het werkelijk mogelijk is alles te voorzien en daar afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over vast te leggen, gaat dit ook gepaard met hogere kosten. Partijen kunnen er ook voor kiezen om juist niet alles vooraf vast te leggen maar ex post onvoorziene zaken af te handelen op het moment dat ze zich voordoen tijdens of na de transactie. Williamson merkt echter ook op dat opportunistisch onderhandelingsgedrag zich gemakkelijk kan voordoen wanneer de letter van het contract stelt dat A de uitkomst van de transactie had moeten zijn, maar dat blijkt (eventueel door voortschrijdend inzicht) dat B het resultaat is of eigenlijk zou moeten zijn en men derhalve samen van A naar B moet komen. Rechtspraak of bemiddeling door anderen kan soms uitkomst bieden. Faalkosten ontstaan echter ook wanneer men besluit uit te komen op B in plaats van B. Ex-ante- en ex-postkosten hangen daarom sterk van elkaar af. Ze moeten dan eigenlijk ook tegelijk worden overwogen in plaats van volgtijdig. Het gaat daarbij niet om een exacte meting van de hoogte van de kosten, maar eerder (voor onderzoeksdoeleinden) een afweging tussen het relatieve verschil tussen de ex-ante- en ex-postkosten van de ene governancevorm met de ander om te bepalen welke meer efficiënt is. FASES: CONTACT, CONTRACT EN EXECUTIE Bij een transactie zijn drie stadia te onderscheiden (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). In de contactfase 5 wordt gezocht naar een geschikte transactiepartner. Tijdens de contractfase vinden alle activiteiten plaats die er toe moeten leiden dat een overeenkomst tussen partijen wordt gesloten. Daarbij valt te denken aan het verzamelen en uitwisselen van informatie, het doen van een aanbod, onderhandelen en het eventueel opstellen van een contract etc. De executiefase is de uitvoering van de transactie ofwel in juridische zin de levering van het goed of de dienst. Hieronder valt ook eventuele controle op de levering, activiteiten in reactie op wijzigingen in de levering of omstandigheden daarvan en nazorg. Deze fasen vertonen voor verschillende soorten transacties en governancevormen verschillende kenmerken die de mate van efficiëntie van een door een bedrijf gehanteerde governancevorm kunnen verklaren (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000). De kostenverdeling in een ex-ante- en ex-postfase van Williamson komt dus overeen met die van Meer-Kooistra & Vosselman, met dien verstande dat de laatsten de ex-antefase nog eens onderverdelen in een contact- en contractfase. Dit is ook schematisch terug te zien in bijlage II. KRITIEKE DIMENSIES VAN TRANSACTIES Williamson (1985) identificeert drie kritieke dimensies waarvan de hoogte van de transactiekosten van een specifieke transactie afhangen. Dit zijn: 1. asset specificity, 2. onzekerheid/complexiteit en 3. frequentie. 4 Binnen de agentschaptheorie zijn bonding costs kosten die de agent/opdrachtnemer maakt om te garanderen dat zijn gedrag en handelen in het belang zijn van de eigenaar/opdrachtgever is. Dit is inclusief de kosten van het overnemen van risico door en conflicten waarmee de agent wordt geconfronteerd indien tegenstrijdige doelen worden opgelegd [Woo (1992, p.435]. 5 Vaak wordt hier gesproken over de controlefase. Deze term doet mijns inziens echter te kort aan het bredere palet aan activiteiten dat in deze fase plaatsvindt zoals de uitvoering van het overeengekomene zelf en niet slechts de controle daarop.

13 22 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 23 Asset specificity (specificiteit van het eigendom) is de meest kritieke dimensie binnen de transactiekostentheorie (Williamson, 1985). Wanneer in een transactie tussen agent en principaal het eigendom (de dienst of het product) dat verhandeld wordt niet-specifiek, is wil dat zeggen dat het zonder enige kosten vrij verhandelbaar naar anderen. Wanneer dit wel het geval is en er enige asset specificity is, is de waarde van het eigendom deels afhankelijk van partijen waartussen de transactie plaatsvindt. Kortom: hoe groter de asset specificity, hoe unieker de combinatie van twee transactiepartners 6 is en hoe minder inwisselbaar ze zijn. Onzekerheid/complexiteit ( uncertainty/complexity ) van de transactie betreft de complexiteit van een goed of dienst zelf (dus niet van de omgeving). Frequentie ( frequency ) van de transactie betreft zoals de naam al aangeeft, hoe vaak een transactie wordt gedaan. De drie dimensies van transacties zijn kritiek voor de hoogte van de transactiekosten. De atmosfeer echter, bestaande uit gedrags- en omgevingsfactoren waarbinnen de transactie plaatsvindt, heeft ook een effect op de hoogte van de kosten. TRANSACTIE ATMOSFEER GEDRAGSFACTOREN In de nieuwe institutionele economie en vooral in de transactiekostentheorie zijn twee aannames ten aanzien van het gedrag van mensen van groot belang. Ten eerste gaat men er van uit dat mensen hoewel ze bewust rationeel willen zijn, ze dit maar beperkt kunnen zijn [Simon (1961, p. xxiv)]; ze lijden aan bounded rationality (beperkte rationaliteit). Dit betekent dat ze niet alle informatie ter beschikking hebben, dit niet allemaal kunnen verwerken en niet allen altijd dezelfde conclusies verbinden aan de beschikbare informatie. Ten tweede kunnen ze opportunistisch zijn: de egoïstische neiging om zichzelf in zoverre te bevoordelen dat het voor de benadeelde de kosten niet loont om achter het gedrag van de opportunist te komen [Alchian & Woodward (1988, p. 65)] ( opportunism ). OMGEVINGSFACTOREN In een omgeving waarin transacties veel onzekerheid/complexiteit kennen vormt bounded rationality een groter gevaar dan in omgevingen met minder onzekerheid/complexiteit. Williamson (1985) noemt deze omgevingsfactor uncertainty/complexity. In een omgeving met maar weinig kopers en/of verkopers ligt opportunisme sneller op de loer, omdat partijen minder mogelijkheden hebben om uit te wijken naar andere partijen voor de transactie. Williamson (1985) noemt dit deze omgevingsfactor de factor van kleine aantallen ( small numbers ). Kortom in bepaalde situaties (omgevingen) kan menselijk gedrag leiden tot gevaren in de samenwerking en de kosten die daarmee gepaard gaan. De volgende paragraaf gaat hier nader op in. De gedragsfactoren en de omgevingsfactoren samen noemt Williamson de atmosfeer van de transactie. Dit verwijst naar het feit dat actoren de ene governancevorm meer waarderen dan de andere (Douma & Schreuder, 2002). HAZARDS & SAFEGUARDS Bounded rationality, opportunisme en asset specificity hebben het dominantste effect op de keuze voor de wijze waarop een samenwerking tussen partijen procesmatig wordt behandeld (1985). Tabel 1 geeft suggesties weer voor de wijze waarop wordt samengewerkt bij aan- of afwezigheid van deze elementen. BEHAVIOURAL ASSUMPTION BOUNDED RATIONALITY OPPORTUNISM ASSET SPECIFICITY IMPLIED CONTRACTING PROCESS Planning Promise Competition (Market) Governance + = present in significant degree; 0 = absent Tabel 1: Attributes of the Contracting Process (Williamson, 1985, p. 31). Wanneer bounded rationality niet aan de orde is kan men ex ante dusdanig gedetailleerde contracten op stellen dat de gevaren van opportunisme en asset specificity gepareerd kunnen worden. Een contract in de context van unbounded rationality wordt daarom omschreven als een planningswereld [Williamson (1985, p.31)]. In een wereld zonder opportunisme, maar met bounded rationality en asset specificity, zouden contracten weliswaar incompleet zijn en zijn er grote afhankelijkheden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, maar houden beide partijen zich altijd aan hun woord. Zelfs als het contract gaten vertoont en deze ex post moeten worden aangevuld, wordt altijd een voor beide partijen juiste aanvulling/oplossing gevonden en krijgt een ieder wat hem toekomt. Een contract is hierbij een belofte. Wanneer alleen asset specificity geheel afwezig is, zijn opdrachtgever en opdrachtgever voor elkaar volstrekt inwisselbaar waardoor er vrije competitie tussen partijen ontstaat. Dit komt overeen met de markt governancevorm, die hierna verder wordt toegelicht. Wanneer echter alle elementen in significante mate aanwezig zijn moet gezocht worden naar andere governancevormen dan de vrije markt. De drie elementen asset specificity, bounded rationality en opportunisme worden door Williamson onder de term hazards ( gevaren ) gevat. Op basis van deze elementen leidt Williamson af dat de juiste governancevorm moet leiden tot transacties die qua kosten/baten optimaal rekening houden met de altijd aanwezige bounded rationality en tevens beschermd zijn tegen de altijd aanwezige gevaren van opportunisme. Deze zoektocht naar de juiste afstemming tussen transacties en governancevorm gaat dus een stap verder dan alleen winstmaximalisatie (1985, p.32). GOVERNANCEVORMEN Nu dat de kenmerken van transacties en de transactieatmosfeer zijn toegelicht zijn kan al worden uiteengezet welke governancevormen er in de transactiekostentheorie onderscheiden worden. 6 Bijvoorbeeld: koper en verkoper, huurder en verhuurder, opdrachtgever en opdrachtnemer, etc.

14 24 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 25 k = 0 k > 0 A) IDEAL MARKET s = 0 s > 0 B) UNRELIEVED HAZARD C) HYBRID Market Safeguard / Credible Interfirm Commitment MARKT Punt A in figuur 1 representeert vanuit economisch en juridisch perspectief de ideale marktsituatie waarbij de asset specificity van een goed of dienst nihil is. Er is geen uni- of bilaterale afhankelijkheid waardoor de combinatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer eenvoudig kan wisselen. In een dergelijke vrije markt met volledige concurrentie is er een sterke prikkel om goede prestaties ten aanzien van kwaliteit en kosten te leveren. De coördinatie van transacties in een markt vindt plaats tussen organisaties op basis van prijs en alle eventuele andere standaard condities die van belang zijn (zoals kwaliteit, leveringscondities, etc.) zonder gedetailleerde contracten. In geval van een dispuut kan dit voor worden gelegd aan de rechterlijke macht. k = measure of asset specificity; s = safeguard Figuur 1: Simple Contracting Scheme (Williamson, 1998 & 2000). Administrative D) FIRM/HIERARCHY In figuur 1 staat weergegeven hoe verschillende soorten governancevormen te onderscheiden zijn. Stel dat k de mate van asset specificity van de vraag is. Stel vervolgens dat een goed of dienst geleverd kan worden door een algemene technologie (k = 0) of een speciale technologie die in enige mate (k > 0) toegespitst is op de specifieke behoeften van de vraag. Zoals eerder toegelicht, is in het laatste geval sprake van een bilaterale monopolie. Bij k = 0, geldt dat er vrije concurrentie op de markt is. Hoewel de gevaren van bounded rationality en opportunisme nog steeds aanwezig zijn (zie tabel 1) profiteert men van de voordelen van concurrentie [Williamson (1998, p.37)]. Immers wanneer opportunisme of voortschrijdend inzicht daartoe aanleiding geven, zal het koppel opdrachtgever en opdrachtnemer direct wijzigen. Wanneer echter k > 0 geldt, zijn deze gevaren/hazards wel reëel en is er een prikkel om safeguards in te bouwen in de governancevorm. Wanneer s de omvang van deze safeguards representeert dan betekent het dat indien s = 0 er geen bescherming is tegen deze gevaren. Wanneer s > 0 is die er wel. Er wordt vanuit gegaan dat iedere safeguard geaccepteerd wordt zolang het break-even resultaat hiervan te berekenen is. Safeguards kunnen twee vormen aannemen. Door contracten uit te breiden met bonus- en boeteclausules, garantieregelingen, additionele informatieverstrekking (transparantie), gijzelaars, geschillenclausules, etc., worden geloofwaardige zekerheden (credible interfirm commitments) uitgewisseld die de gevaren van opportunisme en bounded rationality minimaliseren. Williamson noemt dit market safeguards. De andere mogelijkheid is door alle transacties binnen één eigendomsstructuur te organiseren; kortom in één bedrijf. Hierdoor zijn drie generieke governancevormen van het organiseren van transacties te onderscheiden: de markt (horizontaal inter-organisationeel), in een hiërarchie (verticaal geïntegreerd intra-organisationeel) of in een hybride vorm (een combinatie tussen markt en hiërarchie; van horizontaal en verticaal) (Williamson, 1996). HIËRARCHIE Punt D in figuur 1 representeert de andere kant van het spectrum: de hiërarchie waarbij transacties niet inter-organisationeel maar intra-organisationeel zijn georganiseerd; de transactie is volledig ge-insourced. De opdrachten die een chef door een ondergeschikte laat uitvoeren, vallen binnen de arbeidsovereenkomst die men heeft afgesloten. In tegenstelling tot de markt hoeft hierbij niet voor iedere opdracht/transactie de samenwerking tussen opdrachtgever (chef) en opdrachtnemer (ondergeschikte) expliciet te worden uitgewerkt. Dit is vooral waardevol om problemen van contractuele onvolledigheid te omzeilen. Bij at arm s length 7 transacties die hoge risico s van bounded rationality, opportunisme en/of asset specificity in zich dragen, is de kans groter dat al deze zaken niet uitputtend ex ante in een expliciet contract te mitigeren zijn, waardoor de kans op hoge ex-postkosten groot blijft. In geval van geschillen binnen een organisatie is de organisatie in eerste instantie haar eigen rechtbank; een hoger management echelon hakt de knoop door voor disputen tussen lagere echelons. Transacties intern organiseren brengt echter kosten met zich mee van voornamelijk administratieve controle (Williamson, 1971). In die zin kan men stellen dat dit dan ook het laatste redmiddel is als goederen of diensten een dusdanig hoge asset specificity in zich dragen dat dit niet te betrekken is van de markt of via hybride governancevormen (Williamson, 1998, p.39). Er zijn echter ook grote voordelen aan een hiërarchie die anderszins moeilijk te behalen zijn (Williamson, 1971): 1. motivationele prikkels die voorkomen uit lotsverbondenheid of teamwork binnen één organisatie (incentives), 2. de mogelijkheid om scherper transacties ex ante en ex post te monitoren, en 3. schaalvoordelen ten aanzien van besluitvorming en communicatie. Hiërarchieën zijn er in verschillende mate van complexiteit. De transactiekostentheorie beschouwt het bedrijf niet als een productiemiddel maar als een governancestructuur [Williamson (1998, p.37)]. Er zijn verschillende niveaus van hiërarchieën te onderscheiden van een simpele hiërarchie waar een chef een aantal medewerkers aanstuurt tot complexere multidivisionele hiërarchieën. Naarmate organisaties groter worden, neemt ook het aantal communicatielijnen toe en daarmee ook het gevaar van bounded rationality en opportunisme. Om deze zogenaamde cumulative control loss het hoofd te bieden en meer grip op de organisatie te krijgen, worden in grotere hiërarchieën de bevoegdheid voor het nemen van beslissingen lager in de organisatie gelegd. De ultieme vorm is daarbij de holding company hiërarchie waarbij de verwijdering tussen moederholding en de operationele divisies zo groot is dat de moeder zich eigenlijk nog slechts manifesteert als grootaandeelhouder. Zolang de revenuen 7 Zakelijke transacties in het normaal economisch verkeer tussen onafhankelijke marktpartijen.

15 26 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 27 van de operationele divisies naar verwachting zijn, bemoeit de moederholding zich niet met haar dochters (Douma & Schreuder, 2002). Gesteld zou kunnen worden dat de maximale zelfstandigheid die een dochter binnen een holding company ten opzichte van haar moeder heeft, qua transactie governance nog slechts een kleine stap verwijderd is van totale juridische en economische zelfstandigheid. Bij verzelfstandiging zou een transactie tussen de oud-moeder en oud-dochter weer een gewone markttransactie zijn. HYBRIDE Markt en hiërarchie zijn twee uitersten van een spectrum. Echter, in de praktijk zijn ook tussenvarianten te zien waarbij opdrachtgever en opdrachtnemer nauwere vormen van samenwerking aangaan. Voorbeelden hiervan zijn niet alleen joint-ventures, maatschappen, conglomeraten 8, informele netwerken 9, franchises (Douma & Schreuder, 2002), maar ook verschillende vormen van meer of minder expliciete langetermijnsamenwerking zoals embedded suppliership, preferred suppliership of jobbers. Punt C in figuur 1 geeft deze tussenvorm weer die Williamson de hybride governancestructuur noemt. Hybride governancevormen bieden een oplossing voor transacties die hazards in zich dragen en dus niet zonder het gevaar van contractuele onvolledigheid op de markt georganiseerd kunnen worden of door middel van volledige administratieve controle geïnternaliseerd kunnen worden in een hiërarchie. Door tussen partijen geloofwaardige zekerheden (credible commitments of hostages) uit te ruilen, ontstaat een governancevorm die het midden houdt tussen de voordelen van markprikkels en de voordelen van nauwere administratieve controle. Williamson somt de sterkten en zwakten van de drie type governancestructuren op in tabel 2. GOVERNANCE STRUCTURE ATTRIBUTES MARKET HYBRID HIERARCHY Incentive Intensity Administrative Control Autonomous Adaptation Coordinated Adaptation Contract Law = strong; + = semi-strong; 0 = weak SOCIALE & RATIONELE CONTROLE Williamson maakt in zijn versie van de transactiekostentheorie geen onderscheid tussen een opportunistische houding van een transactiepartij en feitelijk opportunistisch gedrag (Goshal & Moran, 1996). Daarbij gaat hij voorbij aan het feit dat transactiepartners ook op basis van vertrouwen kunnen samenwerken (Goshal & Moran, 1996; Meer-Kooistra & Vosselman, 2000; Douma & Schreuder, 2002). In zijn versie van de theorie benoemt Williamson alleen rationele controlemechanismen, administratief dan wel met credible interfirm commitments, die gebaseerd zijn op wantrouwen, om hazards het hoofd te bieden. Dit terwijl sociale controle, gebaseerd op vertrouwen, dit ook kan bewerkstelligen (Goshal & Moran, 1996). Goshal & Moran merken op dat volgens Williamson organisaties bestaan vanwege hun superieure vermogen om opportunisme van mensen te beteugelen door middel van hiërarchische controlemechanismen die niet beschikbaar zijn in de markt (1996, p.14). En dat terwijl een toename van rationele hiërarchische controlemechanismen juist leidt tot een toename van de opportunistische houding. In figuur 2 is te zien dat meer rationele controle (wantrouwen) weliswaar leidt tot kortetermijnwinsten, ze onherroepelijk leidt tot een toename van de opportunistische houding van de gecontroleerde. Uiteindelijk neemt daardoor de kans op daadwerkelijk opportunistisch gedrag in de toekomst toe. Dit risico leidt vervolgens weer tot een grotere behoefte om nog meer rationele controle toe te passen (Goshal & Moran, 1996). Ergo, een neerwaartse spiraal van wantrouwen die tot steeds hogere kosten leidt. Goshal & Moran menen dat hiërarchieën en informele netwerken, door het delen van waarden en normen door een groep mensen, bij uitstek geschikt zijn om sociale controlemechanismen toe te passen. Sociale controle kan, met of zonder verandering in individuele houding, gedrag beïnvloeden. In zijn bredere en meer verregaande vorm, proberen degenen die het toepassen normatieve integratie te creëren door individuen ertoe te brengen de waarden en doelen van de organisatie te internaliseren (1996, p.25). Hierdoor ontstaat een mate van socialisatie waardoor de houding en daardoor het gedrag dusdanig wordt gestuurd... dat een atmosfeer rond de samenwerking ontstaat waar geen dreiging van opportunisme wordt gepercipieerd (1996, p.26). Het nut van sociale en rationele controle hangt af van de mate waarin het resultaat daarvan gemeten en geëvalueerd kan worden. Wanneer het resultaat accuraat gemeten kan worden, gebaseerd op het gedrag en de uitkomsten het gedrag van individuen, zijn rationele controles effectief. Wanneer echter gedrag noch de uitkomsten het gedrag van individuen exact gemeten kunnen worden, verliezen rationele controles hun doeltreffendheid en wordt sociale controle effectief (1996, p.28). Tabel 2: Distinguishing Attributes of Governance Structures (Williamson, 1996, p.105). 8 Ondernemingsgroepen zoals de Chaebol in Zuid-Korea (b.v. Samsung), Keireitsu in Japan (b.v. Mitsubishi) en Business Houses in India (b.v. Tata Group), waarbij juridisch onafhankelijke bedrijven formele en of informele banden met elkaar onderhouden door middel van bijvoorbeeld familiebanden tussen aandeelhouders, individuele aandeelhouders die belangen hebben in verschillende groepsbedrijven, wederzijdse garanties en borgstellingen, etc. (Douma & Schreuder, 2002). 9 Een platte organisatievorm die bestaat uit min of meer gelijkwaardige leden die een informele op vertrouwen beruste relatie met elkaar hebben (Douma & Schreuder, 2002). Voorbeelden hiervan zijn de klassieke old boys - networks waarbij een kleine groep personen invloedrijke posities, zoals bestuursfuncties of commissariaten, bij elkaars bedrijven vervullen.

16 28 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 29 PRIOR CONDITIONING (Shared values, hereditability, stimulus) socialisation rationalisation i (-) OPPORTUNISM (Proclivity to behave opportunistically) g (+) d (-) FEELING FOR THE ENTITY (Disposition towards the transaction partner) c (-) HIERARCHICAL GOVERNANCE MECHANISMS (Fiat, monitoring, rational control) OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Specific acts of self-interest seeking with guile) COST OF OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Sanctions) Figuur 2: Sociale & rationale controle versus opportunisme naar Goshal & Moran (1996). e (+) b (-) a (+) h (+) BENEFITS FROM OPPORTUNISTIC BEHAVIOUR (Transaction characteristics) op mondelinge overeenkomsten in plaats van schriftelijke. Dit vertrouwen wordt opgebouwd door socialisatie, educatie en gedeelde normen en waarden tussen de partijen. Volledig leunen op juridische sancties impliceert de volledige afwezigheid van contractueel vertrouwen. Hoe meer contractueel vertrouwen hoe minder de opdrachtgever de behoefte zal hebben om exanteinformatie in te winnen of afspraken te maken om mogelijk opportunistisch gedrag van de opdrachtnemer te voorkomen. Competentievertrouwen betreft het vertrouwen dat de opdrachtgever heeft in de technische en management competentie van de opdrachtnemer om het goed of de dienst te leveren die de opdrachtgever wenst te kopen. Wanneer dit type vertrouwen hoog is, zal de opdrachtgever minder behoefte hebben aan ex-postcontrole op de geleverde kwaliteit. Competentievertrouwen kan worden opgebouwd doordat de opdrachtnemer bij voorgaande transacties een blijk heeft gegeven dit vertrouwen waard te zijn ( reputatie ), door certificering van het geleverde goed of de dienst, diploma s, etc. De derde en laatste vorm van vertrouwen is goodwill. Deze is gebaseerd op de verwachting dat partijen toegewijd zijn aan elkaar, waardoor er bereidheid is om meer te doen dan formeel volgens de overeenkomst zou worden geëist teneinde het resultaat van de transactie te vergroten. Het betreft dus niet de expliciete eisen waaraan moet worden voldaan (contractueel vertrouwen) of professionele standaarden die behaald moeten worden (competentievertrouwen). De verstrekker van de goodwill stelt zich kwetsbaar op omdat hij zichzelf in een positie brengt waarbij er een disbalans ontstaat tussen het geleverde en de beloning. Het vertrouwen is echter aanwezig dat de beloning voor het geleverde ooit wordt verstrekt door de ontvanger van de goodwill. Soms wordt directe vereffening van de schuld niet eens op prijs gesteld omdat het geïnterpreteerd kan worden dat de één van de partijen de samenwerking wenst te beëindigen. Goodwillvertrouwen kan ontstaan of worden ontwikkeld in een lang lopende samenwerking tussen partijen en vermindert de behoefte van de opdrachtgever om ex-postcontrole uit te oefenen op de opdrachtnemer. TRUST-BASED & BUREAUCRACY-BASED GOVERNANCESTRUCTUREN Het ontbreken van een op vertrouwen gebaseerde controlemechanismen in the transactiekostentheorie van Williamson wordt door Van der Meer-Kooistra en Vosselman (2000) ook onderkend. Naast de governancevormen markt en hiërarchie, de twee uitersten van het spectrum, zien zij twee archetype hybride governancevormen. Eén gebaseerd op rationele controle, de bureaucracy-based pattern, en één gebaseerd op sociale controle, de trust-based pattern. Ieder van deze twee hybride governancestructuren vertoont verschillende kenmerken in de wijze waarop een transactie tussen twee partners plaatsvindt (tabel 3). In figuur 2 neemt door meer rationele controle de waarde van Hierarchical Governance Mechanisms toe wat (op termijn) juist leidt tot meer opportunisme. Door socialisatie (meer sociale binding tussen transactiepartners) wordt de relatie i negatiever en neemt opportunisme af. SOORTEN VERTROUWEN Er kunnen in dit kader drie soorten vertrouwen onderscheiden worden (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000): (1) contractueel vertrouwen (contractual trust), (2) competentievertrouwen (competence trust) en (3) goodwillvertrouwen (goodwill trust). Contractueel vertrouwen komt in feite neer op of een partij zijn beloften nakomt en is geworteld in morele normen van eerlijkheid. Het vertrouwen is gevestigd in de verwachting dat de partner al het overeengekomene geheel nakomt. Hoe groter het contractuele vertrouwen hoe meer er vertrouwd wordt

17 30 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK 31 BUREAUCRACY BASED Contactfase Voorselectie van potentiële leveranciers; aanbestedingsprocedures; gedetailleerde selectie criteria. Contractfase Gedetailleerde & grondige contracten; betaling gebaseerd op werkelijke activiteiten of output. Executiefase Toezicht; prestatie metingen & evaluatie; gedetailleerde ex-postinformatie verwerking; directe interventie. TRUST BASED Tabel 3: kenmerken van bureaucracy en trust based governancevormen. Contactfase Vertrouwen op basis van vriendschap, eerdere samenwerking of reputatie. Contractfase Raamovereenkomsten; contractueel vertrouwen; losse relatie tussen betaling, activiteiten en output. Executiefase Persoonlijke advisering & coördinatie; ontwikkelen van competentievertrouwen en goodwillvertrouwen; proces en cultuur georiënteerde controlemechanismen. Samen met markt en hiërarchie kunnen er dus vanuit de theorie vier archetype governancevormen benoemd worden: de market based, bureaucracy based, trust based en hierarchy based governancevorm. KARAKTERISTIEKEN VAN DE TRANSACTIEPARTNERS Karakteristieken in bedrijfscultuur en achtergrond van de transactiepartners spelen een belangrijke rol in de keuze voor een transactie governancevorm. Meer-Kooistra & Vosselman (2000) noemen vijf kenmerken waarop een goede fit met een governancevorm afgelezen kan worden: 1. informatieasymmetrie, 2. reputatie, 3. ervaring met samenwerken (algemeen en specifiek met een bepaalde partij), 4. risico attitude en 5. asymmetrie in onderhandelingsmacht. Voor de market based governancevorm zijn deze kenmerken niet van belang omdat er in een perfecte markt vele partijen zijn met dezelfde kenmerken waardoor de kosten voor het wisselen van transactiepartner laag zijn en door de afwezigheid van asset specificity alle informatie in de prijs van het goed of de dienst is verwerkt. Voor een hierarchy based governancevorm is een verschil in kenmerken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer geheel afwezig omdat ze tot dezelfde entiteit behoren. Voor de twee hybride governancevormen bureaucracy- en trust based formuleren Meer-Kooistra & Vosselman (2000) wel enkele verschillen in kenmerken (zie tabel 4). Aan de bureaucracy based governancevorm valt op dat contractueel en competentievertrouwen aanwezig moet zijn (goede reputatie) en de opdrachtgever in staat moet zijn informatie over de competenties van potentiële opdrachtnemers moet kunnen verkrijgen. De opdrachtgevers controlemechanismen zijn grotendeels gericht op rationele controle door directe interventie. De mogelijkheden daarvan worden groter naarmate de onderhandelingsmacht tussen opdrachtgever en opdrachtnemer asymmetrischer is in het voordeel van de opdrachtgever. Het soort rationele controle hangt af van de soort transactie en de kwantificeerbaarheid daarvan. Het is waarschijnlijker dat partijen risico avers zijn. Bij de trust based governancevorm is kennis vooraf ten aanzien van de medewerking van de andere partij en of deze te vertrouwen is van groot belang (reputatie, certificaten, diploma s). Zonder competentie en goodwillvertrouwen komt een contract niet tot stand. Controlemechanismen richten zich meer op (informele) sociale controle. Risico s worden gedeeld en informatieasymmetrie wordt weggenomen door het opbouwen van goodwill. Om goodwill te kweken wordt eventuele asymmetrie in onderhandelingsmacht niet gebruikt. De kenmerken van de opdrachtgever als transactiepartner kan per governancevorm als volgt worden weergegeven (Meer-Kooistra & Vosselman, 2000) (tabel 4): GOVERNANCEVORM MARKET BASED BUREAUCRACY TRANSACTIE PARTNER KENMERKEN Informatieasymmetrie Reputatie Belang ervaring met samenwerken Irrelevant (partijen zijn uitwisselbaar). Alles is herleid tot ex ante & ex post competitive bidding op gestandaardiseerde activiteiten BASED Matig Laag contractueel & competentievertrouwen, geen goodwillvertrouwen Matig TRUST BASED Laag Hoog contractueel en competentievertrouwen en aanwezigheid goodwillvertrouwen Hoog Risico delings attitude Matig Hoog Asymmetrie in onderhandelingsmacht Hoog Tabel 4: Kenmerken van de opdrachtgever transactiepartner per governancevorm. SAMENVATTING Laag HIERARCHY BASED Volledige socialisatie en gedeelde waarden en normen Dit hoofdstuk beschreef de begrippen transactie, transactieatmosfeer, transactiepartners en transactie governancevormen in het kader van de transactiekostentheorie. Daarbij werd uitgegaan van Williamsons versie van de transactiekostentheorie, uitgebreid met de denkbeelden van met name Goshal & Moran en Meer-Kooistra & Vosselman. Beschreven is dat het type transactie, de atmosfeer waarin de transactie plaatsvindt en de kenmerken van de transactiepartners bepalen wat de efficiëntie van een toegepaste governancevorm, zie figuur 3 voor een overzicht.

18 32 HOOFDSTUK 2: THEORETISCH RAAMWERK Frequentie TRANSACTIEDIMENSIES TRANSACTIEATMOSFEER TRANSACTIEPARTNERS Gedrag Omgeving Informatie Asymmetrie Reputatie Ervaring Samenwerken Risico Attitude Onderhandelingsmacht Uncertainty / Complexity Asset Specificity Bounded Rationality Oppurtunisme Uncertainty / Complexity Small Numbers GOVERNANCE VORM (market, bureaucracy, trust of hierarchy based) HOOGTE VAN TRANSACTIE KOSTEN Figuur 3: Invloedsfactoren voor transactiekosten. Daarmee is een deel van de eerste deelvraag, wat zijn de transactiekosten van professionele exploitanten bij vastgoedonderhoud van woningen en welke factoren hebben invloed op de hoogte van deze kosten, vanuit de algemene theorie beantwoord. De specifieke kenmerken voor vastgoedonderhoud van woningen bij professionele exploitanten komen in de hoofdstukken 3 en 4 aan bod. HOOFDSTUK 3 VASTGOEDONDERHOUD

19 34 HOOFDSTUK 3: VASTGOEDONDERHOUD HOOFDSTUK 3: VASTGOEDONDERHOUD 35 VASTGOEDONDERHOUD DEFINITIE Onder vastgoedonderhoud wordt in het kader van dit onderzoek verstaan het geheel aan maatregelen, dat noodzakelijk is om de gebruikswaarde en de goede vervulling van de functie, de belevingswaarde, de technische waarde en daarmee de economische waarde van het vastgoed te waarborgen gedurende de economische levensduur (FOSAG, 2009). Het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) omschrijft vastgoedonderhoud als het uitvoeren van onderhoudswerk uit verschillende disciplines in één samenhangend proces, onder verantwoordelijkheid van één enkele uitvoerende partij (2008, p.9) en schat daarbij de totale onderhoudsmarkt voor gebouwen op ruim 8 miljard in Het uitvoeren van onderhoud aan vastgoed is traditioneel in sterke mate gespecialiseerd naar technische activiteit. De markt werd daarbij bediend door schilders-, stukadoors-, (nieuw) bouw- en installatiebedrijven. In de laatste decennia is echter een ontwikkeling (FOSAG, 2009) gaande waarin deze disciplines in toenemende mate geconcentreerd worden binnen of onder leiding van één bedrijf: het vastgoedonderhoudsbedrijf. Deze aanpak wordt totaalonderhoud genoemd (EIB, 2008). De activiteiten die daarmee gepaard gaan, zijn onder andere schilderwerk, houtrotherstel, wand- en vloerafwerking, spuit- en stucwerk, betonreparatie, gevelreiniging, graffitiverwijdering, hydrofoberen, hang- en sluitwerk, (kit)voegreparatie, dakreparatie, aanbrengen zonwering, tegelzetten, installatiewerk, beveiliging aanbrengen, gevelisolatie, beglazingswerkzaamheden, etc. (EIB, 2008). Onder onderhoudskosten vallen alle kosten van dagelijkse en planmatige onderhoudswerkzaamheden ten behoeve van de instandhouding van het vastgoed. Uitgesloten zijn dus ontwikkelingskosten zoals van renovaties of aanpassingen van het vastgoed (Regieraad Bouw, 2006). Op basis van de definitie van de Regieraad Bouw (2006), Straub, Vijverberg & Mossel (2005) en de internationale standaard van NEN-ISO :2008(E) (2008) is de positie van onderhoudskosten binnen de totale levensduurkosten van vastgoed weer te geven zoals getoond in bijlage II. In bijlage II is tevens een nog verfijndere indeling van de indirecte kosten van planmatig vastgoedonderhoud terug te vinden. Straub & Mossel (2008) maken in de indirecte kosten een onderscheid tussen projectgebonden en projectongebonden kosten. De projectgebonden kosten betreffen de kosten van het specificeren van de vraag en het selecteren en contracteren van transactiepartners (tactische ex-anteinkoopkosten) en de kosten van de uitvoeringsbewaking en nazorg in de executiefase van de transactie (operationele ex-postinkoopkosten). De projectongebonden kosten refereren aan relatiespecifieke kosten en de algemene kosten van (strategische) bedrijfsvoering. Voor zover deze projectongebonden kosten, die ook ex ante zijn, gealloceerd kunnen worden aan de wijze waarop woningexploitanten hun planmatig vastgoedonderhoud organiseren, vallen deze binnen de reikwijdte van dit onderzoek. Daarbij kan gedacht worden aan de kosten van het implementeren van een governancevorm in een organisatie (strategische ex-anteinkoopkosten). ACHTERGROND De wereld van het vastgoedonderhoud maakt een spannende tijd door. Sinds dat de sub-prime hypotheekcrisis, die zich in de tweede helft van 2007 in de Verenigde Staten manifesteerde, in 2008 uitgroeide tot een wereldwijde economische recessie verkeert de Nederlandse bouwsector in zwaar weer. Hoewel in het derde kwartaal van 2009 de economie weer tekenen van herstel vertoonde, is het herstel in de laat-cyclische bouwsector trager (EIB, 2011). De huizenmarkt in Nederland zit op slot, de nieuwbouw van woningen staat de afgelopen jaren op een zeer laag pitje en overheden bezuinigen waardoor ook de activiteit in de grond-, water en wegenbouw sterk is teruggelopen sinds Nieuwbouwaannemers zijn op zoek naar werk en richten zich noodgedwongen meer op renovatie en onderhoudswerkzaamheden van bestaand vastgoed. Hoewel een tekort aan goedopgeleide vaklieden door de vergrijzing al jaren een toenemend probleem is, wordt dit gemaskeerd door de recessie (ABN AMRO, 2010; Schilders nodig, 2011). De concurrentie is in deze sectoren toegenomen en opdrachtnemers ervaren een sterk toegenomen prijsdruk. Deze druk wordt voorts vergroot door het feit dat veel vastgoedbezitters door de recessie om budgettaire redenen gedwongen zijn zo lang mogelijk de hand op de knip te houden. Echter, onderhoud aan vastgoed is noodzakelijk om de technische kwaliteit en dus ook de waarde van het vastgoed op peil te houden. Om die reden vertoont de onderhoudsbranche binnen de bredere bouwsector minder heftige conjuncturele schommelingen vertoont dan andere deelsectoren (ING, 2010; ABN AMRO, 2010). Al voor het uitbreken van de economische crisis waren trends zoals aandacht voor duurzaamheid, total cost of ownership 10 (TCO) ofwel levensduurkostenreductie van vastgoed waarneembaar binnen de vastgoed- en bouwsector (van der Ent, 2009; Stichting PSI Bouw, 2008; Regieraad Bouw, 2006). Vastgoedbezitters en ontwikkelaar hebben daarbij tijdens de ontwerpfase naast de stichtingskosten steeds meer oog voor minimalisatie van de exploitatiekosten en het creëren van waarde (Stichting PSI Bouw, 2008). Tegelijkertijd ontplooit de bouwsector steeds meer initiatieven om faalkosten te reduceren. Deze werden in 2009 tussen de 8% en 12% geschat (Ent, 2009). De initiatieven die deze reductie bewerkstelligen, concentreren zich veel rond betere communicatie en interactie tussen partijen in de bouwketen (vastgoedgebruiker, opdrachtgever, hoofdaannemer en onderaannemers). Voorbeelden hiervan variëren van vraaggericht 11 ontwerpen van goederen, diensten en processen tot verbeterde IT-toepassingen (zoals het Bouw Informatie Model ) en samenwerkingsmodellen (zoals Lean Manufacturing 12 ). Uiteraard zoeken vastgoedbezitters (opdrachtgevers) en onderhoudsbedrijven (opdrachtnemers) door de economische omstandigheden altijd naar extra manieren om kosten te besparen en aantoonbaar doelgerichter en doelmatiger te werken tegen lagere kosten. 10 Total Cost of Ownership (TCO) is een managementaccounting-concept en omvat alle directe en indirecte kosten van de aankoop of stichting, het (onder)houden en het afstand doen van een goed of dienst. 11 Het Sociaal en Cultureel Planbureau (Haan e.a., 2001) wees in 2001 al op een verschuiving van aanbodgerichte massaproductie naar vraaggericht maatwerk om in te spelen op de sterk individualiserende maatschappij die nieuwe eisen stelt aan markten. Consumentgericht ontwikkelen (zie Geers & Butter (2003)) en resultaatgericht vastgoedonderhoud (FOSAG, 2009) zijn daar in de bouwsector voorbeelden van. 12 Een Bouw Informatie Model ofwel BIM is een bouwkundig informatiemodel waarin alle gegevens van alle betrokken leveranciers die een gebouw realiseren en onderhouden, worden opgeslagen en gekoppeld. Bij wijzigingen kan snel inzichtelijk worden gemaakt welke consequenties dit heeft voor andere bouwkundige aspecten, waardoor faalkosten geminimaliseerd kunnen worden. 13 Lean Manufacturing of Lean Production is een managementfilosofie ontwikkeld door de Japanse autofabrikant Toyota. Ze is er op gericht om verspilling in productieprocessen te minimaliseren en toegevoegde waarde te maximaliseren. Deze filosofie is in recente jaren steeds populairder geworden in de bouwsector (Kwartjes, 2010).

20 36 HOOFDSTUK 3: VASTGOEDONDERHOUD HOOFDSTUK 3: VASTGOEDONDERHOUD 37 GOVERNANCEVORMEN IN DE VASTGOEDONDERHOUDSPRAKTIJK TRADITIONEEL VASTGOEDONDERHOUD Zoals al aangehaald in de inleiding is de samenwerking tussen vastgoedbezitter en vastgoedonderhouder al eeuwenoud. De vorm waarin deze samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer plaatsvindt, noemt men traditioneel vastgoedonderhoud (TVO). Bij deze inspanningsgerichte samenwerking wordt gedacht en gecommuniceerd in termen van uit te voeren onderhoudswerkzaamheden (FOSAG, 2009). Naast de kosten voor de feitelijke projectgebonden werkzaamheden (directe kosten) moeten zowel opdrachtgever als opdrachtnemer kosten maken voor de organisatie van het onderhoud (indirecte kosten). Zowel opdrachtgever als opdrachtnemer maken kosten om met elkaar in contact te komen. Het werk moet gespecificeerd worden, dus worden er bestekken geschreven. Voor de aanbesteding van het werk brengen vaak meerdere kandidaatopdrachtnemers een offerte uit, wat leidt tot calculatiekosten bij iedere inschrijver. Vervolgens zal de opdrachtgever een opzichter aan het werk zetten om te controleren of de opdrachtnemer de werkzaamheden uitvoert conform het bestek. En tot slot kunnen alle afwijkingen van het bestek leiden tot onderhandelingen over meer- of minderwerk (FOSAG, 2009). Een overzicht van de processtappen bij de start van de samenwerking is weergegeven in bijlage I. PRESTATIEGERICHT VASTGOEDONDERHOUD In de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw begonnen met name schildersbedrijven hun vastgoedonderhoudsactiviteiten totaalonderhoud te noemen (EIB, 2008). Door het cyclische karakter van het onderhoudsschilderwerk en de vereiste sociale kunde om in een bewoonde omgeving te werken, hebben deze bedrijven deze taak- en assortimentsverbreding kunnen doorontwikkelen. Schildersbedrijven met een renovatie- of bouwkundige afdeling, bouwbedrijven en installatietechnische bedrijven bewogen zich steeds meer naar de vastgoedonderhoudsmarkt (FOSAG, 2009). In die periode ontstonden ook de eerste zogenaamde prestatiecontracten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. Prestatiegericht vastgoedonderhoud (PVO) geeft de opdrachtgever de mogelijkheid om aanvullend op de controle van een opzichter meer grip te hebben op de kwaliteit (prestatie) van het geleverde onderhoud. De contracten kenmerken zich door zeer gedetailleerde afspraken over de technische prestaties waaraan de geleverde onderhoudswerkzaamheden van één of meerdere onderhoudscycli moeten voldoen. Partijen controleren deze prestaties nauwgezet, omdat afwijkingen in de technische prestatie direct de juridische implicatie hebben dat is afgeweken van een bindende overeenkomst. Dit ongeacht of het onderhoudsplan en of eventuele afwijkingen in de technische prestatie relevant zijn voor de conservering van het vastgoed of het genot dat een gebruiker 14 van het vastgoed heeft. RESULTAATGERICHT VASTGOEDONDERHOUD Vanuit de vastgoedonderhoudsbedrijven is eind jaren negentig het concept resultaatgericht vastgoedonderhoud (RVO) geboren (FOSAG, 2009). In tegenstelling tot het centraal stellen van de inspanning of de technische prestatie stelt deze aanpak de wensen van de vastgoedgebruiker centraal. De bezitter van het vastgoed maakt deze wensen kenbaar en het 14 Bij professionele vastgoedeigenaren is dit in veel gevallen een huurder van de vastgoedeigenaar; kortom de klant van de opdrachtgever (FOSAG, 2009). onderhoudsbedrijf vertaalt deze naar een onderhoudsplan en technische eisen die maatgevend zijn voor het gewenste resultaat. Doordat de wensen van klant van de opdrachtgever het uitgangspunt voor het onderhoudsplan vormen ontstaat lotsverbondenheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: beiden hebben er baat bij dat zij het gedefinieerde resultaat (het lot ) behalen: een tevreden klant. Resultaatgericht vastgoedonderhoud valt te definiëren als: het geheel van technische, organisatorische en daarmee samenhangende administratieve activiteiten om vastgoed functioneel, esthetisch en technisch op een kwaliteitsniveau te houden dat past binnen de doelstellingen en de strategie van de vastgoedeigenaar [FOSAG (2009, p.17)]. Het vastgoedonderhoudsbedrijf garandeert aan de eigenaar van het vastgoed een minimale kwaliteit van de staat van onderhoud tijdens en aan het eind van de loopduur van de samenwerking tegen een vaste, voorspelbare prijs. De vastgoedbezitter legt daarmee het risico van suboptimaal onderhoud van zijn bezit bij de onderhoudspartij en fixeert daarmee het effect dat de staat van onderhoud kan hebben op het rendement van het goed. Het onderhoudsbedrijf, dat geacht wordt de kennis en kunde te bezitten om de kosten en baten van onderhoudsmaatregelen beter in te kunnen schatten dan de vastgoedbezitter, schrijft de maatregelen nu zelf voor gedurende een samenwerking die in principe langer duurt dan de uitvoering van één onderhoudsbeurt. Dit leidt tot effectiever en efficiënter onderhoud aan gebouwen en reductie van de total cost of ownership van vastgoed op de lange termijn (Ent, van der, 2009, p.20). De besparing is niet alleen aangetoond ten aanzien van de directe kosten van onderhoud, maar ten aanzien van de indirecte kosten voor zowel vastgoedbezitter als onderhoudspartij (Straub, 2009; Straub & Mossel, 2008). Straub, Vijverberg & Mossel (2005) onderscheiden naast traditionele samenwerking (TVO) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor vastgoedonderhoudstransacties drie duurzame samenwerkingsvormen die zij allen benoemen als prestatiegerichte samenwerkingsvormen 15. Zij stellen dat de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer contractueel georganiseerd kan worden aan de hand van een raamovereenkomst, die projectongebonden is, en/of door middel van projectgebonden samenwerkingsovereenkomsten, prestatieovereenkomsten en prestatieopdrachten. De keuze van een overeenkomst hangt af van de gekozen samenwerkingsvorm. In deze overeenkomsten worden afspraken gemaakt over het proces en de organisatie van de samenwerking (planning, wederzijdse verplichtingen, e.d.), informatieuitwisseling (rapportage), prestatie/resultaateisen per bouwdeel, meet- en bepalingsmethoden, prijzen en betalingscondities, algemene uitvoeringsbepalingen onderhoud (zoals bouwplaatsinrichting, informatieverschaffing aan bewoners en kwaliteitszorg) en de juridische regelingen van de overeenkomst (algemene voorwaarden, looptijd, etc.). 15 In de literatuur en in de dagelijkse praktijk van de vastgoedonderhoudsbranche is (nog) geen consensus over de benaming van de verschillende samenwerkingsvormen. De toepassing van de termen resultaat en prestatie worden verschillend door bronnen geïnterpreteerd en toegepast en vooral de afkortingen die in het dagelijks gebruik worden gehanteerd ter verwijzing naar een samenwerkingsvorm verschillen sterk. Straub, Vijverberg & Mossel spreken in hun onderzoek uit 2005 niet over RVO maar over drie vormen van PVO. In het geval van model A denkt het onderhoudsbedrijf slechts mee, is de opdrachtgever (groten)deels risicodrager van suboptimaal onderhoud en zijn de geleverde prestaties leidend. Dit zijn inderdaad kenmerken van RVO zoals hierboven besproken. Bij modellen B en C is de opdrachtnemer echter risicodrager en zijn de prestaties slechts maatgevend voor het resultaat. Het verschil tussen de twee varianten betreft louter de inrichting van de budgettaire kant van de samenwerking. Deze twee varianten worden in het kader van dit onderzoek om die reden aangemerkt als RVO governancevormen.