Mens en organisatie. Hoe wordt gedrag bepaald? Persoonlijkheid Capaciteiten competenties Gedrag Attitude

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Mens en organisatie. Hoe wordt gedrag bepaald? Persoonlijkheid Capaciteiten competenties Gedrag Attitude"

Transcriptie

1 Mens en organisatie Hoe wordt gedrag bepaald? Persoonlijkheid Capaciteiten competenties Gedrag Attitude Persoonlijkheid: Het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee de ene persoon zich van de andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in verschillende situaties. (Salvotore Maddi) Familie Blootstellen aan situaties die gedrag oproepen Rol model Belonen en straffen van gedrag De situatie van de familie: Sociaal economische niveau Omvang van het gezin Volgorde van geboorte Ras Religie Groep à denk aan een drugsbende vs een kerkkoor Attitude: Een redelijk stabiele houding die iemand heeft ten opzichte van andere (groepen) mensen, gedragingen objecten of ideeën. (Alblas en Wijsman) Attitude Sociale invloed Intentie Gedrag Eigen effectiviteit

2 Leren Classical conditioning: Het proces dat individuen reflexen aanleren. Reflex: een onvrijwillige respons die niet onder bewuste controle staat Ivan Pavlov/ John Watson Operant conditioning:het proces dat individuen vrijwillig gedrag aanleren. B.F. Skinnerà de wet van effect. De gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen Social Learning: Gedrag aanleren door te kijken naar anderen. Motivatie Het totaal van beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een individu. Movere= in beweging zetten Wordt bepaald door: 1. Interne krachten (behoeften) 2. Externe krachten (situatie) 3. Betekenis geving aan situatie en behoeften Interne krachten Maslow - - Deprivatie van behoeften leidt tot activatie: wanneer er sprake is van een tekort, een onbevredigde behoeften zal de mens in beweging komen. Hij zal maatregelen nemen die kunnen leiden tot bevrediging van de behoeften. (Wijsmijn, 2013) De behoeften zijn hiërarchisch geordend: Er is een vaste ordening in de behoeften en deze is bij alle mensen hetzelfde. Eerst komen de fundamentele, fysiologische behoeften aan de orde, wanneer deze bevredigd zijn volgt de volgende, enzovoorts. (Wijsmijn, 2013) Alderfer 3 soorten behoefte 1. Existiele behoefteà materiële zekerheid à maslow fyslogische en veiligheidsbehoefte

3 2. Relationele behoefte à relatie, liefde, vriendschap, waardering en status à maslow sociale en erkenningsbehoefte 3. Groei behoefte à persoonlijke groei, zelfontplooiing, behoefte aan zelfrespect valt hier ook onderà maslow zelf actualisatie behoefte zelfrespect valt onder erkenning Meerdere behoefte kunnen tegelijkertijd aanwezig zij. Deprivatie leid tot activatie Mc Lelland Prestatie behoefteà gericht leveren van prestaties Machtsbehoefte à invloed en controle Affiliatiebehoefteà scheppen van goede relatie Mc lelland stelt dat eigenschappen zijn aangeleerd Maslow en Alderfer stellen dat ze erfelijk zijn Motivatie door externe krachten Wet van het effect de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist achterwege te laten. Positieve bekrachtiging Negatieve bekrachtiging Motivatie door betekenisgeving Verwachtingstheorie Attributie Een proces van perceptie waarbij mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen. à Attributie process Internal Attribution Perception that outcomes are due to motivation/ability, effort rather than situation or fate. In other words, characteristics of the person. De oorzaak bij zich zelf leggen, heeft gevolgen voor het zelfbeeld External Attribution Perception that outcomes are due to situation or fate or luck rather than the person à Attributie fout Self serving bias à positieve zaken eerder aan zichzelf toewijzen en negatieve zaken aan anderen Fundamentele attributiefoutà het gedrag toeschrijven aan de eigenschappen van een persoon in plaats van aan de omstandigheden

4 Intrinsieke en extrinsieke motivatie Extrinsiek Intrinsiek Opbrengsten Uitdaging Geld Plezier Belonging Goede werkomstandigheden Status Promotie Wederzijds nodig om doelen te bereiken (Gedeeltelijke) betrokkenheid Dwang Factoren van belang Houding: Instrumentele houding? Emotionele betrokkenheid Arbeidssatisfactie à gaat om de mate dat iemand de werkomstandigheden als plezierig ervaart. 1. Kenmerken van werk 2. Sociale omgeving, sociale steun 3. beloning Billijkheid à de houding van mensen bepaald door de inspanning voor de organisatie (kosten) en de opbrengsten die daarbij verkregen worden (baten) à kosten baten afweging à billijkheid is de redelijke verhouding = objectief

5 Groepen Kenmerken van een groep Directe interactie tussen twee of meer mensen Gemeenschappelijke doelen Wederzijdse afhankelijkheid Gevoel van een groep te zijn Soorten groepen in een organisatie Bestuurlijke groepenà wanneer er in een groep wordt bepaald wat de doelen van de organisatie zijn, hoe de organisatie is opgebouwd etc. Uitvoerende groepenà als er in teamverband uitvoerende werkzaamheden worden verricht. wqe groepenà team heeft de uitvoerende, plannende en controlerende taak. Toenamen arbeidstevredenheid en kwaliteit van arbeid, verhogen flexibiliteit! Formele groepen Informele groepen Overleggroepen Spontaan geformeerde groepen rondom een Uitvoerende groepen gemeenschappelijke activiteiten/ belangen Virtuele groepen Sociale omgeving Conformeren Deviatie Ontwikkelingen in een groep Oriëntatie fase à - onzekerheid - spanning Conflictfase à - Meningsverschillen - Oplossen/ escaleren/vermijden Stabilisatiefase à - Gedrag doordacht uittesten Prestatiefase à - 60% taakaanpak - 40% handhaven onderlinge sfeer Beëindigingsfaseà - Taak volbracht - Doelstellingen niet behaald

6 Structurele kenmerken van groepen Reeks van dubbelinteracties Dubbelinteractie Persoon A doet iets, zegt iets, beweert ietsà persoon B aanvaardt, wijzigt of verwerpt de actie van A à Persoon A aanvaardt, wijzigt of verwerpt de reactie van B Inbreng Onderzoek van Bales à verschil in inbreng van groepsleden in verschillende groepsgroottes resultaat groepsleden brengen minder in als de groep groter wordt Invloed en status Gedragingen in het verleden en statuskenmerken Rol in de groep 1. Rolonduidelijkheid 2. Rolconflicten Functionele en disfunctionele rollen 1. Taakgerichte rollen 2. Groepsgerichte rollen 3. Zelfgerichte rollen Relatie tussen de groepsleden 1. Succes 2. Relaties 3. Omvang 4. Gemeenschappelijke vijand Factoren die de cohesie in een groep bevorderen 1. Veel succes met de groepstaak 2. Hoge interpersoonlijke attractie Hoge Cohesie 3. Geringe omvang van de groep 4. Gemeenschappelijke vijand Groepsnormen Normen Formele regels 1. Beginsituatie 2. Verleden 3. Expliciete uitspraken 4. Kritieke gebeurtenissen Verschillen in identiteit en visie Verschillen in belangen Voorwaarde voor een doelmatige uitvoering Voldoende kennis en vaardigheden Normen Hoge cohesie Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen

7 Duidelijke taakstructuur De aanwezigheid van een concreet doel Een heldere planning Duidelijke taakverdeling Factoren die leiden tot lage prestaties in een team Lage prestatienormen Coördinatie problemen Motivatie problemen Procesverliezen Ongelijke inbreng en invloed 1. Minderinbreng van informatie en oplossingen 2. Minder uitgebreide afweging 3. Minder goede oplossing 4. Minder steun voor de gekozen oplossing Zelfcensuur Structurering 1. Verlies aan tijd: herhaling, niet relevante inbreng 2. Verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos 3. Dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel 4. Onduidelijk keuzeproces 5. Onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun 6. Slechte sfeer Conflicten 1. Polarisatie van standpunten 2. Verbreding van conflictkwesties 3. Tijdverlies door herhaling 4. Verwijten en//of dreigen 5. Gebrekkige besluitvorming Verbeteren van het overleg in groepen Brainstorming 1. Kleine groepen 2. Ideeën bv. via briefjes naar voren brengen 3. Concreet onderwerp of probleem 4. Gedifferentieerde groep Delphi- techniek Structurering van het overleg Leidinggeven aan overleg Taakgericht Groepsgericht Boven de partijen staat Procesbegeleider

8 Succesvol zelfsturend team Samenstelling Sfeer Prestatienormen Middelen De kern van zelfsturende teams Zelfsturing= Einde maximale arbeidsdeling Ruimte om van elkaar te leren en jezelf te ontwikkelen Beter werk breder inzetbaar; minder kwetsbaarheid Wanneer lukt het niet Vanuit vooringenomenheid: ze kunnen niet eens zichzelf sturen Met een te rooskleurig mensbeeld. Invoeren vraagt mentaliteitsverandering Door onderschattin van de hoeveelheid tijd en energie Het zelfsturende team Een groep mensen in een vast werkverband en constante samenstelling met breed inzetbare leden die voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren verbeteren van een duidelijk afgeronde productietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen ter beschikking hebben Ontwerpprincipes Principe 1 De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke fysieke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten Principe 2 De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk te doen. Principe 3 De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van de groepsleden elkaar aanvullen. Principe 4 De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is. Principe 5 De leden van de groep zijn voor meerdere taken inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet belemmeren. Taakontwerp: Taakroulatie,taakverruiming, taakverrijking. Functiestructuur (vakman A; 95% van de hoofdtaak;vakman B: 75%; Vakman C: 50%; Aankomend vakman) Principe 6 Binnen de groep moet, zowel voor de buitenwereld als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt zijn. Eisen aan het aanspreekpunt : Sociale vaardigheden, Vaktechnisch inzicht, Bedrijfskundig inzicht Principe 7 De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen, en eigen informatie Principe 8 De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de groep. Principe 9

9 Het beloningssysteem moet aansluiten op teamwerk. (team- en ontwikkelingsbeloning, toeslagen) Autonomieschaal De groep heeft invloed op: Kwalitatieve doelen Kwantitatieve doelen Extern leiderschap Additionele taken Werktijden Productiemethoden Interne werkverdeling Werving medewerkers Intern leiderschap Van individu tot team Eerste fase: de beginnende groep Samenzijn van ikjes Stereotypering of etikettering De coördinator is nodig om structuur en kaders aan te brengen Tweede fase: positionering Strijden om de verschillende posities De coördinator wordt in zijn positie uitgetest, hij moet laten zien het vertrouwen waard te zijn Derde fase: wij- denken De coördinator is erkend, de groepsleden kunnen zich tov elkaar positioneren onze groep De coördinator zorgt dat elk individu aan bod komt Vierde fase: dynamisch evenwicht Noch starheid, noch onveiligheid Zelfwerkend team De coördinator is bijna groepslid; hij houdt zich voornamelijk bezig met het bewaken van procedures Vijfde fase: einde of nieuw begin De groep wordt star en normatief Etiketten en conflicten sluiten binnen: terugkeer tot fase 2 of zelfs fase 1 De coördinator kan nieuwe leden in de groep plaatsen, fuseren met andere groep Evaluatievergadering opzetten: terug naar de creativiteit Topteams Ontstaan door een overweldigende uitdaging of een nobele taak Zijn binnen het team intens loyaal Bestaan uit uiteenlopende talenten Gaan uit van vertrouwen en belangeloze medewerking Werken intens geconcentreerd en geïnteresseerd Vinden hun werk echt goed

10 Sociotechniek 1954: Durham- case, de oorsprong van Sociotechniek Invloed van mijnwerkers op het productieconcept vergroot de productie en de satisfactie aanzienlijk Definitie: sociotechniek De theorie van zelfsturende teams is in Nederland grotendeels afkomstig uit één stroming, namelijk de sociotechniek. De sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich inzet voor het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van inhoud en organisatie van de techniek én van de menselijke arbeidstaken. In de sociotechniek worden sociale en technische aspecten in onderlinge samenhang (integraal) beschouwd en op elkaar afgestemd. Vier principes staan in de sociotechniek centraal. Deze principes zijn: minimal critical specification, het principe van requisite variety, het principe van redundancy of functions en het principe van double loop learning. Minimal critical specification Het principe van minimal critical specification [Herbst 1974, besproken in Kuipers, 1989] impliceert dat de groep haar taak zoveel als mogelijk zelf regelt en organiseert, zonder daarbij voortdurend beroep te hoeven doen op anderen (taakautonomie). Uitvoering van dit principe betekent dat de afstemming van taken en activiteiten binnen de groep plaats vindt (interne coördinatie). Dit houdt ander andere in dat in alle richtingen openlijk en vrij gecommuniceerd kan worden en dat een goede samenwerking binnen en tussen teams van essentieel belang is om de problemen die kunnen ontstaan op te lossen. Daarnaast is bij interne coördinatie het leiderschap een functie van de groep (intern geen formele hiërarchie), maar wel dient er een (eventueel roulerend) aanspreekpunt te zijn voor de in- en externe coördinatie. Deze taakautonomie leidt automatisch tot taakverrijking: Er worden regelende taken aan het takenpakket toegevoegd. Dit houdt tevens in dat gestreefd wordt naar directe participatie van de teamleden bij de besluitvorming (democratisering van de arbeid). In feite is dit principe een uitwerking van het principe van requisite variety. Immers, door de (groeps)taak autonoom te maken neemt de regelcapaciteit (de mogelijkheid om zelf in te grijpen) toe. Requiste variety Het principe van requisite variety [Ashby, 1969 in Kuipers 1989] betekent dat de groep opgewassen is tegen alle bronnen van variantie die zich mogelijkerwijs kunnen voordoen. Het uitgangspunt bij dit principe is de law of the requisite variety van Ashby: gevarieerdheid kan slechts beheerst worden met gevarieerdheid. De variatie in het systeem moet groter zijn dan of gelijk zijn aan de variatie in de omgeving. Het aantal variatiemogelijkheden binnen het systeem wordt de regelcapaciteit genoemd. De regelbehoefte is de behoefte aan variatie op basis variantie in de omgeving. Volgens De Sitter [1994] leidt een hoge taakautonomie (regelcapaciteit) tot zinvol werk en een hoge kwaliteit van de arbeid.

11 Redunancy of functions Het principe van redundancy of functions [Emery, 1969, in Kuipers, 1989] houdt in dat de groepsleden voor verschillende functies inzetbaar zijn, zodanig dat de teamleden meer functies kunnen vervullen dan op een bepaald moment benodigd is. Dit principe betekent dat aandacht wordt besteed aan het kunnen en willen uitvoeren van meerdere taken (leergierigheid) door de groepsleden. Enerzijds moeten groepsleden de kans krijgen om zich in meerdere taken te bekwamen, anderzijds moeten groepen er niet toe overgaan om bepaalde taken te reserveren voor bepaalde groepsleden. Binnen de sociotechniek wordt het opleiden van teamleden dan ook zeer belangrijk gevonden; de mens wordt gezien als het kostbaarste bezit van de organisatie in wie geïnvesteerd moet worden. Dit principe leidt tot multi- inzetbaarheid en taakroulatie. Double loop learning Single loop learning is gericht op perfectionering van routines. Double loop learning wil zeggen dat ook de operationele normen voortdurend ter discussie staan en bijgesteld worden. Dit vereist een zekere ambivalentie; aan de ene kant wordt van zelforganiserende groepen een grote mate van betrokkenheid en toewijding gevraagd, aan de andere kant moet men in staat zijn bestaande processen en producten ter discussie te stellen. Het vereist dus zowel cohesie als creativiteit en innovativiteit. Deze balans tussen interne behoefte aan stabiliteit (veroorzaakt door de cohesie) en de externe noodzaak voor verandering (creativiteit) wordt wel de afstemmingsparadox genoemd. Uit onderzoek blijkt dat sterk- cohesieve groepen minder creatief zijn door de sterke behoefte aan instemming (conformiteit,groepsdenken). Lessen uit de Durham Case 1. De organisatie is een socio- technisch systeem; 2. In wisselwerking met zijn omgeving; 3. De inrichting van de organisatie is een keuze: joint optimization; 4. De groep is de bouwsteen van de organisatie, niet het individu; 5. Uitvoerenden moeten zelf hun werkproblemen aanpakken. CL 2000 Flexibel, klantgericht, is imago (betere kwaliteit van de organisatie Betere kwaliteit van de arbeid (verzuim, leren op werk, betrokkenheid etc. Betere onderlinge verhoudingen (samenwerking, wij- zij denken, ervoor gaan etc. De lopende band - Volgens Berendsen in gebruik omdat het een dure machine - Volgens theorie wel geschikt voormassaproductie bijstabiele markt (lager kosten, passend bij operational excellence)

12 conclusies Er zijn verschillende manieren van organiseren om eenzelfde doel te bereiken De ST- wijze lijkt niet kosten effeciënt (productievere werknemers), maar zowel in de Durham- case als bij Berendsen blijkt het tegendeel De structuur van de organisatie bepaalt het gedrag van de mensen in de organisatie en van de organisatie Moderne sociotechniek: uitgangspunten en hoofdlijnen De law of requisit variety (ashby) Gevarieerdheid kan slechts worden beheerst met gevarieeerdheid Hoofdlijnen van ST- ontwerp Reduceer de regelnoodzaak Vergroot de regelcapaciteit voor teamdoelstellingen Principes en kwaliteiten Principes van zelforganisatie Redundancy of functions Requisite variety Minimum critical specification Double loop learning Noodzakelijke menselijke kwaliteiten Brede inzetbaarheid Inzicht in procesverloop Subtiel samenspel Een creatieve double look Ontwerpregels hoofdketen integraal ontwerp: 1. Positioneer in de omgeving stabiliteit/turbulentie van omgeving relateren aan missie, strategie en interne flexibiliteit 2. Bepaal orderstroomkarakteristieken complexiteit, onvoorspelbaarheid en omvang van de orderstroom beïnvloeden de inrichting van de organisatie 3. Ontwerp de productiestructuur de groepering en koppeling van uitvoerende werkzaamheden, van macro naar micro (arbeidsdeling) 4. Ontwerp de besturingsstructuur de groepering en koppeling van de regelende en besturende activiteiten: van micro naar macro (besturingsstructuur) 5. Richt de (technische) systemen in van productie, via besturing, ondersteuning, naar informatiesysteem

13 Moderne sociotechniek Van een complexe organisatie met routine taken naar een eenvoudige organisatie met complexe taken. Het team als basisbouwstenen en werken met groepen en mensen. Het klassieke onderscheid tussen het sociaal systeem en het technisch systeem (waar de sociotechniek haar naam aan te danken heeft) wordt verlaten en vervangen door het onderscheid tussen de productiestructuur en besturingsstructuur. Verondersteld wordt dat de structuur van de organisatie voorwaardenscheppend is voor het kunnen voldoen aan de eisen uit de omgeving. Wanneer een organisatie niet meer in staat is te voldoen aan deze eisen, moet de structuur integraal (her)ontworpen worden. De Moderne Sociotechniek reikt hiervoor de principes en de concepten aan. Functies van groepen evolutionaire en biologische functie: mensen die de neiging hebben om met anderen in groepsverband samen te leven, overleven beter in bedreigende omstandigheden dan mensen die deze eigenschappen niet hebben. Psychologische functie: Sociale steun: deze vorm van steun vormt een goede buffer voor de negatieve gevolgen van stressvolle situaties. - emotionele steun - advies en hulp - positieve feedback - verlenen van identiteit en status > sociale identiteit - informatie: de groep is een belangrijke informatie van bron, gebeurtenissen binnen een organisatie, heeft ook directe consequenties op het gedrag. Cognitieve functie: - collectieve behoefte: als de behoefte om eenzelfde doel te bereiken bij meer mensen aanwezig is > cognitieve overwegingen: om lid te worden van een groep en al of niet te blijven. Sociale beïnvloeding in groepen Sociale beïnvloeding: een bepaalde mate van overeenstemming, over bijvoorbeeld de doelen van de groep, de opvattingen die binnen de groep gelden en de manier waarop leden zich dienen te gedragen in de groep. - Actieve beïnvloeding: is een vorm van bewust invloed uitoefenen, men wil binnen een groep iemand overtuigen van een bepaalde mening of opvatting. - Passieve beïnvloeding: als de groepsleden er niet op uit zijn om elkaar te beïnvloeden, maar er toch beïnvloeding plaatsvindt, is niet intentioneel en vindt ongemerkt plaats. Conformiteit: aanpassen aan de opvattingen en gedragingen die er binnen de groep bestaan. - Deviantie: afwijkend gedrag en opvattingen, groepsleden die een deviant standpunt blijven innemen, komen langzaam maar zeker buiten de groep te staan, ze nemen een randpositie in. Factoren die van invloed zijn op conformiteit 1. De mate van unanimiteit in gedragingen, wensen en opvattingen - ongemakkelijk gevoel; - onzekerheid; - medestanders. 2. Kenmerken van de taak of het onderwerp 3. Kenmerken van de persoon - zelfbeeld; - behoeften; - betrokkenheid.

14 Verschillen in belangen - Belangen: groepen hebben tevens en vooral de eigen belangen voor ogen. - Concurrenten: in vele gevallen zijn groepen in organisaties elkaars concurrenten, dit is het geval als er mensen, materialen of middelen te verdelen zijn. - Schaarste: men kan niet onbeperkt geld en middelen voor intern gebruik aanwenden. - Conglomeraat van partijen (Lammers, 1983): De toewijzing van meer mensen aan de ene groep betekent dat de andere groepen nog even moeten wachten en er voorlopig niets bij krijgen, die partijen hebben deels gemeenschappelijke deels tegenstrijdige belangen. Die tegenstrijdige belangen kunnen een belangrijke bron van conflicten tussen groepen zijn. Differentiatie tussen wij- groep en zij- groepen > naarmate de leden zich meer met de eigen groep verbonden voelen gaan ze andere mensen in de organisatie meer plaatsen in de zij- groep. > Gedragsconsequenties: Betrokkenheid: me zal in de wij- groep beter letten op zaken en informatie dan in de zij- groep. Verschil in waarneming: men zal in de wij- groep duidelijker onderlinge verschillen waarnemen dan in de zij- groep. Stereotypering: homogene opvatting over de kenmerken van mensen in de zij- groep lijdt tot stereotypering en vooroordelen. Verschil in beoordeling: gedragingen in de wij- groep zullen over het algemeen eerder positief beoordeeld worden dan de gedragingen in de zij- groep. Sociale identiteitstheorie > Het positiever beoordelen van de eigen groep wordt verklaard door de sociale- identiteitstheorie ( Tajfel en Turner, 1986). De sociale identiteit is dat gedeelte van het zelfbeeld dat ontleend wordt aan de sociale groepen waartoe men behoort. Mensen hebben behoefte aan het opbouwen en handhaven van een positief zelfbeeld. Negatieve spiraal (Schein 1988) a. Beste kanten van zichzelf waarnemen, zwakheden over het hoofd zien, de zwakke kanten van de zij- groepen opmerken. Leidt tot negatieve stereotypering. b. Communicatie en interactie met de zij- groepen neemt af, negatieve stereotypering wordt in stand gehouden. c. Opkomen voor de belangen van de eigen groep, uitsluiting van die van de zij- groepen, vijandschap neemt toe. Verbeteren van de relaties tussen groepen > Intensiveren van het contact tussen de betrokken groepen: Contact hypothese (Allport, 1954), bepaalde condities zullen de negatieve beelden verwijderen. Condities die hierbij een positieve rol kunnen spelen: Gelijkheid: groepen mogen niet te veel verschillen in sociale en economische status. Samenwerking en onderlinge afhankelijkheid: aan een taak werken die ze door een gezamenlijk inspanning kunnen bereiken > onderlinge communicatie neemt toe. Informeel contact: groepen in een situatie plaatsen waarin informeel contact mogelijk is. Noodzakelijkheid: goede samenwerking moet in de organisatie worden benadrukt als een gemeenschappelijk belang. 4. Doelmatig samenwerken en overleggen

15 Productiviteit: Dit is vast te stellen aan de hand van de hoeveelheid en kwaliteit van het werk dat wordt afgeleverd door het team. Tevredenheid: Dit is vast te stellen aan de hand van de tevredenheid van de teamleden met elkaar en met de onderlinge samenwerking. Procesverliezen in uitvoerende groepen > Factoren die leiden tot lage prestaties in een team: Coördinatieproblemen Motivatieproblemen Lage prestatienormen Coördinatieproblemen > Een goede uitvoering van een taak is afhankelijk van de afstemming van de bijdragen van meerdere teamleden. - Gelijktijdigheid - Volgorde - Combinatie > Wanneer de coördinatie hapert, treden er procesverliezen op. Motivatieproblemen > Lage motivatie tot het leveren van een bijdrage in de groep kan door de volgende factoren veroorzaakt worden: Groepsgrootte: hoe groter de groep is, hoe minder de eigen prestaties zichtbaar zijn en hoe minder iemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel. Aantrekkelijkheid van de taak: hoe minder aantrekkelijk de taken zijn die in de groep moeten worden uitgevoerd, hoe groter de lans is op een geringe bijdrage. Meeliften (free- riding): dit is het geval als een groepslid er de kantjes van afloopt en andere groepsleden het werk laat opknappen, te veel meeliften kan tot gevolg hebben dat anderen zicht benadeeld voelen en ook minder gaan doen. Lage prestatienormen De hoogte van de bijdragen van teamleden wordt in sterke mate bepaald door de prestatienormen die hierover in de groep zijn ontwikkeld. Deze normen hebben een regulerende werking op de hoogte van de prestaties van de teamleden. Factoren lage prestatienormen: - Gebrek aan uitdaging. - Gebrek aan zeggenschap. - Gebrek aan betrokkenheid. Verbeteren van de samenwerking het verbeteren van de samenstelling van een team; het verbeteren van de planning en organisatie; het verbeteren van de prestatienormen; het verbeteren van de cohesie.

16 Verbeteren van de samenstelling van het team > Voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn om de taken goed uit te kunnen voeren. > Onverenigbare karakters: in dat geval is het beter om een of meer teamleden over te plaatsen naar een ander team. > Samenstelling: bij de samenstelling van een team rekening houden met: voldoende kennis en vaardigheden voor de uitvoering van groepstaken voldoende overlap in kennis en vaardigheden, elkaar vervangen steunen mensen die goed met elkaar kunnen opschieten in een team. Verbeteren van de planning en organisatie vaststellen van de te behalen doelen; plannen; verdelen en toewijzen; afstemmen; controle en bijsturing. Verbeteren van prestatienormen > Aantrekkelijkheid van het werk: meer kwaliteit komt tot stand als het takenpakket van het team voldoende variatie bevat. > Uitdagende doelen: doelen die het team moet behalen hoog stellen, commitment aan de te behalen doelen is van belang. > Meeliften tegengaan door: duidelijk aangeven wat er van ieder groepslid verwacht wordt; de individuele inzet van groepsleden zichtbaar te maken en te evalueren; vergroten van de betrokkenheid bij de groepstaak. Verbeteren van de cohesie in de groep > Een hoge cohesie gaat gepaard met goede onderlinge communicatie en meer onderlinge beïnvloeding. > Enkele mogelijkheden om de cohesie te verhogen: Teamsamenstelling. Zet geen mensen bij elkaar met onverenigbare karakters. Succes. Bevorder dat een team succes heeft met haar taken en complimenteer een team daarmee. Competitie. Laat teams met elkaar concurreren en schep daarmee een competitieve situatie. Voor- en nadelen van een groepsaanpak > Het probleem oplossen als groep of door een persoon? > Hangt af van het type probleem: Goede oplossing is met zekerheid vast te stellen: een persoon Inschattingsprobleem: overlaten aan een groep Combinatieprobleem: ook kiezen voor een groepsaanpak 1. Als duidelijk is welke specifieke kennis of expertise voor het oplossen van een probleem vereist is, en als duidelijk is welk groepslid daarover het meeste beschikt, kan de groep de oplossing beter aan dat groepslid overlaten. 2. Als niet precies duidelijk is welke specifieke kennis of expertise vereist is, of als niet duidelijk is welk groepslid over de noodzakelijke expertise beschikt, kunnen de groepsleden beter het probleem gezamenlijk aanpakken.

17 Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband > Paul e.a. (2000) spreken van een goede besluitvorming als aan de volgende drie criteria is voldaan: Effectiviteit: een besluit moet leiden tot de oplossing van het probleem. Efficiency: een besluit is efficiënter naarmate de uitvoering minder tijd, menskracht en geld kost. Legitimiteit: het besluit heeft rechtvaardigingsgrond nodig, om ondersteuning te kunnen genieten bij de medewerkers die voor de uitvoering zorg moeten dragen. Uitvoerbaarheid: er moeten voldoende middelen zijn om het besluit uit te kunnen voeren. Neveneffecten Welke van de beschreven criteria het meest bepalend zijn voor een goed besluit, is niet op voorhand te zeggen. Nagaan of de positieve effecten van een besluit niet teniet worden gedaan door de neveneffecten die de uitvoering van een besluit met zich mee kunnen brengen. Procesverliezen in het overleg > 4 oorzaken van procesverliezen: 1. ongelijke inbreng en invloed van groepsleden; 2. zelfcensuur en groepsdenken; 3. slechte structurering van het overleg; 4. conflicten in de groep. Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed De niet- dominante groepsleden brengen weinig in. De dominante groepsleden brengen veel in. De dominante groepsleden zullen de oplossing van hun voorkeur doordrukken. > Ongelijke inbreng en invloed kan betekenen dat niet van alle inzichten van de groepsleden gebruik wordt gemaakt en dat de gekozen oplossing onvoldoende steun geniet. Procesverliezen door zelfcensuur > Zelfcensuur: groepsleden brengen bepaalde inzichten niet naar voren, als ze inschatten dat die inbreng negatieve gevolgen zal hebben voor henzelf of voor de voortgang van het overleg. > Twee condities: slechte sfeer en goede sfeer. > Slechte sfeer > Gebrek aan openheid: niet assertief, geneigd om toe te geven. > Goede sfeer > Groepsdenken een gevoel van onkwetsbaarheid selectief omgaan met informatie moreel gelijk negatieve stereotypering druk ter wille van conformiteit zelfcensuur

18 Procesverliezen door slechte structurering Verlies aan tijd: herhalingen, niet- relevante inbreng; verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos; dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel onduidelijk keuzeproces onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun slechte sfeer Procesverliezen door conflicten > Door conflicten tussen groepsleden kunnen de volgende procesverliezen ontstaan: Polarisatie. De binding met de eigen opvattingen wordt steeds sterker en er is neiging om die nogal af te zetten tegen die van anderen. Verbreding. Andere conflictzaken worden erbij gehaald. Tijdverlies. Tijdens het conflict worden de verschillende standpunten en opvattingen steeds herhaald, waardoor er geen voortgang in het overleg meer is. Verwijtingen en dreigen. De verharding van standpunten maakt de sfeer grimmig. Men maakt elkaar over en weer verwijten. Ook kan men dreigen om bepaalde maatregelen te nemen als de tegenpartij niet toegeeft. Gebrekkige besluitvorming. Verbeteren van het overleg in groepen > Methoden Brainstormen; Delphi- techniek; Structureren; Leidinggeven. Brainstormingmethode > Basisregels: de groepsleden worden gestimuleerd zo veel mogelijk oplossingen voor een probleem te bedenken (kwantiteit) het is de bedoeling dat ook ongewone of gekke oplossingen worden ingebracht (alles mag) groepsleden mogen associëren door gewijzigde of aanverwante oplossingen in te brengen ( kruisbestuiving) het is uitdrukkelijk de bedoeling in deze brainstormfase elkaar niet te becommentariëren of te bekritiseren ( niet oordelen) alle ingebrachte oplossingen worde opgeschreven en aan de groep gepresenteerd. Pas daarna kan er gediscussieerd worden over de bruikbaarheid van oplossingen. Brainwriting pool > Variant op brainstormen. > Met deze methode mag elk groepslid eerst van tevoren (individueel) zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken en deze op een formulier noteren. > Als de inspiratie verdwenen is ruilt een groepslid het formulier met iemand anders uit de groep. > Op de oplossingen van die ander kan dan associatief gereageerd worden met nieuwe ideeën. Delphi- techniek

19 > De delphi- techniek probeert de voordelen van uitgebreide ideeën en oplossingen te combineren met een vorm van afweging en keuze, die de genoemde tekorten in die fase tegengaat of minimaliseert. > Door deze methode wordt voorkomen dat het keuzeproces te veel beheerst wordt door zaken als dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit. > Het gebruikelijke duw- en trekwerk, dat vooral tijdens de fase van besluitvorming een rol speelt wordt met deze methode zoveel mogelijk vermeden. De leden van een virtuele groep kunnen via de elektronische weg deelnemen aan brain- writing en aan de delphi- techniek. Structurering van het overleg > Fasenmodel Vijf fasen: 1. vaststellen en definiëren van het probleem > het definiëren van het probleem moet volgens Johnson en Johnson uit drie stappen bestaan: Vaststellen wat de groepsleden onder de gewenste situatie verstaan; Vaststellen wat de huidige situatie is; Vaststellen wat het verschil is tussen de gewenste en huidige situatie en wat dit verschil betekent. Is het verschil groot genoeg of ernstig genoeg om er wat aan te doen? 2. vaststellen van de oorzaken van het probleem 3. het bedenken van oplossingen 4. het kiezen van een oplossing 5. uitvoeren en evalueren > Evaluatie kan op twee aspecten betrekking hebben: - procesevaluatie - productevaluatie Leidinggeven aan het overleg > Goede aanpak kan worden bevorder door: taakgerichte en groepsgerichte bijdrage Taakgerichte bijdragen > Nodig om het probleemoplossing- en besluitvormingsproces zo veel mogelijk te structureren volgens het fasenmodel. > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: Toewerken naar een gemeenschappelijke opvatting over het probleem. Stimuleren dat verschillende oplossingen worden ingebracht. Vragen naar criteria die van belang zijn bij het beoordelen van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Bevorderen van een zorgvuldige afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Zorgen voor een heldere formulering van de gekozen oplossing. Het oplossingsproces helder, overzichtelijk en doelgericht houden.

20 Groepsgerichte bijdragen > Procesverlies door ongelijke inbreng, status, zelfcensuur, groepsdenken en door conflicten achterwege laten. > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: Groepsleden bevorderen voor zoveel mogelijk inbreng, dominante groepsleden afremmen. Aangeven dat elke inbreng, ook als die nogal afwijkt, zinvol is. Groepsleden stimuleren om elkaars inbreng serieus te nemen. Aangeven dat verschillen aanleiding moeten zijn om die verder te onderzoeken. Bevorderen dat bij conflicten de polarisatie vermindert en de partijen genuanceerde standpunten gaan innemen. Samenwerken en overleggen in zelfsturende en virtuele teams > In zelfsturende en virtuele teams moeten de teamleden zowel uitvoerend werk verrichten als met elkaar overleggen. > Ze zullen over voldoende uitvoerende competenties moeten beschikken om alle werkzaamheden die aan het team worden toegewezen te kunnen verrichten, zodat aan de multi- inzetbaarheid gestalte kan worden gegeven. > De zelfsturing vereist dat de teamleden onderling allerlei zaken zelf moeten regelen en daarvoor is voldoende overleg nodig. > Zelfsturing zal pas tot de beoogde positieve effecten kunnen leiden als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor een goede samenwerking en over hoge prestatienormen beschikken. Kwetsbaarheid in virtuele teams: Interactie op afstand zorgt voor minder sociale uitwisseling > minder onderling vertrouwen > minder solidariteit > minder openheid in communicatie > minder uitwisseling van informele informatie over de organisatie. meer misverstanden in de communicatie door een gebrek aan non- verbale signalen en gebrek aan onmiddellijke feedback. negatief effect op de effectiviteit van de probleemoplossing en besluitvorming, de taakverrichting en de tevredenheid met de onderlinge samenwerking, vergeleken met face- to- face teams. 6. Macht en leiding > Macht is het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen dat hij anders niet zou hebben gedaan. > Persoon A heeft macht over persoon B als A iets kan leveren wat B aantrekkelijk vindt (het gaat hierbij om een ruilrelatie) > Macht kan worden aangewend om invloed op anderen uit te oefenen. > Om invloed uit te kunnen oefenen heeft een persoon machtsmiddelen nodig. Machtsmiddelen > In organisaties zijn er twee soorten machtsmiddelen aanwezig: positiegebonden persoonsgebonden

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

VACATURE-INVENTARISATIE

VACATURE-INVENTARISATIE VACATURE-INVENTARISATIE Algemeen Bedrijf: Adres: Telefoon: Reden vacature: uitdiensttreding huidige functionaris overplaatsing huidige functionaris promotie huidige functionaris uitbreiding Datum ingang

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...

Naar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ... Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren

Scripts voor vitaliteit. 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Scripts voor vitaliteit 16 februari 2011 Tinka van Vuuren Inhoud Wat is vitaliteit? Welke scripts gericht op vitaliteit zijn het beste? Wat is de rol van werknemer en werkgever hierbij? Wat is vitaliteitmanagement?

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Paul van der Voorbeeld 13 november 2013 Baronielaan 92 4818 RC Breda T +31(0)76-5657286 I www.humanmobility.nl E info@humanmobility.nl Inleiding De TMA

Nadere informatie

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen:

18-9-2014. Pedagogische opleiding theorie. Doelstellingen. Doelstellingen. Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback. De kennis over de begrippen: Pedagogische opleiding theorie Hoofdstuk 1 Communicatie en feedback Doelstellingen De kennis over de begrippen:, feedback, opleiden en leren kunnen uitdrukken en verfijnen Doelstellingen De voornaamste

Nadere informatie

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman

Nieuwe teams met nieuwe taken. Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman t Nieuwe teams met nieuwe taken Coby Franken - Trainer / adviseur Anita Jonkman i t Teams Zelfsturende teams Zelforganiserende teams Resultaatverantwoordelijke teams Autonome teams Zelf doen teams Bij

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen?

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motieven en persoonlijkheid Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatie psychologen vragen: Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatiepsychologen zoeken naar de motieven, de drijfveren

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Building Better Teams TopTeam-aanpak

Building Better Teams TopTeam-aanpak Building Better Teams TopTeam-aanpak Veel succes met uw team! Wilt u meer weten over het versterken van persoonlijk leiderschap of het bouwen van een succesvol team dat resultaatgericht, klantgericht en

Nadere informatie

Leergang Personeel en Organisatie

Leergang Personeel en Organisatie Leergang Personeel en Organisatie Het vakgebied Personeel & Organisatie (P&O) is complex en aan veranderingen onderhevig. U heeft te maken met zaken als regelgeving, personeelsbeheer, werving en selectie,

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013

TMA Talentenanalyse. Talent- en competentiepaspoort. Jan Prins 7 november 2013 TMA Talentenanalyse Talent- en competentiepaspoort Jan Prins 7 november 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inleiding De TMA Talentenanalyse meet de drijfveren

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI.

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI. VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange Official sponsor: Partners: Agenda 1. Ouder worden op het werk: wat denkt u zelf? 2. Ouder worden op het

Nadere informatie

Basiskennis Management NEMAS

Basiskennis Management NEMAS Basiskennis Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002

Motivatievragenlijst. MQ rapport. de heer Piet Hollander. 29 oktober 2002 Motivatievragenlijst MQ rapport de heer Piet Hollander 29 oktober 2002 Dit rapport is gegenereerd door een instrument behorende tot het SHL Human Resource Management System. Het gebruik van enig instrument

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C

Ruud Bolsius. Fit tot de finish. Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Ruud Bolsius Fit tot de finish Onderzoek bij de afdeling verzorging KW1C Om het onderzoek te concretiseren is de volgende vraag geformuleerd: Maken wij als Koning Willem 1 College, afdeling Verzorging

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Basiskennis Management

Basiskennis Management Basiskennis Management Inhoudsopgave Les 1 Management: besturing en macht 1.1 Inleidin 1.2 Management algemeen 1.3 Managementniveaus 1.4 Bestuursproces 1.5 Taken van managers 1.6 Omgaan met macht 1.7 Samenvatting

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Voorstellen. Topsport 1. Naam 2. Coachervaring 3. Ervaring met mentale begeleiding 4. Wat voor type coach bent u? Voorstellen

Voorstellen. Topsport 1. Naam 2. Coachervaring 3. Ervaring met mentale begeleiding 4. Wat voor type coach bent u? Voorstellen Voorstellen Coachen: Aansluiten op Motivatie-stijl Rogier Hoorn sport- & prestatiepsycholoog VSPN drs. Rogier Hoorn sport- en prestatiepsycholoog VSPN SportsMind.nl Sinds 2003 praktijk Bussum en Papendal

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek

Workshop opleiding op leeftijd. Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Margreet Verbeek Workshop opleiding op leeftijd Werken aan een gezonde toekomst Kom in beweging! 2 Wat gaan we doen? Kennismaking: Wie zijn wij? Actieve kennismaking Ik ga

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie