IBM - Op alle fronten werken aan mobiliteit Ad van Maaswinkel, IBM Nederland

Transcriptie

1 Flexibel werken strakker organiseren Wij zetten de volgende stap op het gebied van flexibel en mobiel werk. We bieden hiervoor al jaren de faciliteiten en onze medewerkers doen regelmatig werk vanuit huis. Maar ze geven aan dat ze dit nog vaker willen doen en de vraag is hoe we dit gaan organiseren. Er is behoefte aan een duidelijke set regels en afspraken. Daarmee gaan we nu experimenteren. Ad Maaswinkel, real estate & site operations manager IBM Nederland IBM - Op alle fronten werken aan mobiliteit Ad van Maaswinkel, IBM Nederland In het kort De drive om meer flexibel te werken ontstond bij IBM zo n tien jaar geleden. De vraag daarbij was vooral: hoe gebruiken we onze gebouwen zo efficiënt mogelijk. Inmiddels is ook het mobiliteitsprobleem een aanjager om slimmer te gaan met reizen, meer thuis te werken en alternatieven te kiezen voor zakelijke reizen. Organisatie IBM is het grootste informatietechnologiebedrijf ter wereld. IBM heeft vestigingen in meer dan 70 landen waar in totaal bijna mensen werken voor klanten in zo n 174 landen. In Nederland werken medewerkers, waarvan ongeveer vanuit een flexibel werkplekconcept in Amsterdam. IBM levert geïntegreerde IT-oplossingen in alle sectoren, profit- en non-profit. Daarmee wil het bijdragen aan een wereld die slimmer denkt en werkt. Bij veel complexe en innovatieve projecten is IBM dan ook partner en/of ontwikkelaar van vernieuwende IT-oplossingen. Locatie De locatie in Amsterdam bevindt zich op kantorenpark Riekerpolder, vlakbij de A4 en de A10-West. Dit zijn bekende filegevoelige gebieden. De verbinding met het OV is niet optimaal; metrostation Henk Sneevlietweg ligt op een kilometer, station Lelylaan is de dichtstbijzijnde NS-stop (2 km). Er rijden bussen en een tram (loopafstand naar S-weg 107), maar de frequentie is vrij laag. Er rijdt een shuttlebus van metro Henk Sneevlietweg naar Riekerpolder, de. Deze stopt iedere vijf minuten voor de deur, buiten de spits iedere tien minuten. Vraagstuk De hoofdvragen voor deze case, die IBM zichzelf al zo n tien jaar geleden stelde, zijn: moet iedereen een vaste werkplek op het kantoor? moeten onze medewerkers eigenlijk altijd naar kantoor voor hun werk? Kan het vanaf andere locaties of vanuit huis? Niet het probleem van mobiliteit en files was destijds de belangrijkste drive om hiernaar te kijken, maar het gebruik van gebouwen (inclusief voorzieningen, parkeren, etc.). Door overnames en samenvoeging van bedrijfsonderdelen nam het aantal gebouwen ook af. Daarbij komt dan als vanzelf de vraag op: een nieuw gebouw, hoe gebruik je dat efficiënt? Het bedrijf biedt al jaren verschillende mogelijkheden om thuis te werken of op andere manieren minder autokilometers te maken. Mede door de impuls uit de Taskforce Mobiliteitsmanagement experimenteert het bedrijf nu actief met thuis- en telewerk. IBM zit bij de koplopergroep van Amsterdamse bedrijven die het aantal autokilometers in de spits wil terugdringen met 10%. IBM ers reizen wat af. De gemiddelde Nederlander woont 25 kilometer van zijn werk, IBM ers gemiddeld 45 kilometer, waaronder adviseurs en ontwikkelaars gedetacheerd bij klanten. IBM is bovendien een Benelux-bedrijf met twee hoofdkantoren: Brussel en Amsterdam. Dat betekent dat directeuren, managers en staf regelmatig heen en weer pendelt voor besprekingen. 1

2 Welke maatregelen? Van alle maatregelen waarmee IBM heeft geëxperimenteerd om autorijden in de spits terug te dringen, lijkt thuiswerk het meest kansrijk om nóg meer winst op te behalen. In 2009 is een pilot gestart om dit verder uit te bouwen. Verder gaan we kort in op twee andere maatregelen die hun effect op mobiliteit al hebben bewezen: telepresence en de shuttleservice. Flexibele kantooromgeving en thuiswerken Acht jaar geleden heeft IBM de stap gezet naar nieuwe manieren van werken. Het bedrijf werkt met e- places. Alle werkplekken in het gebouw zijn anoniem, je kunt er je laptop openklappen en aan de slag. Als iemand een code in de telefoon intoetst, is dat op dat moment zijn telefoon. Het maakt niet uit waar iemand zich bevindt: hij/zij kan ook werken vanaf een andere locatie of bij de klant. Vanaf elke plek is het netwerk te benaderen via IBM s eigen applicatie Lotus Notes. Thuiswerken wordt al vele jaren ondersteund. Op dit moment zitten dagelijks ongeveer 2800 IBM ers op het kantoor in Amsterdam, dat aantal kan omlaag. Door thuis in te loggen op het netwerk, komt iemand in precies dezelfde digitale omgeving terecht die hij op kantoor ook heeft. Medewerkers die vanuit huis willen werken krijgen een thuisaansluiting om in te loggen en alle IT ondersteuning die nodig is. De keuze voor thuiswerk gebeurt altijd in overleg met de manager. De volgende stap: aanleiding, analyse en pilots Na een paar jaar ervaring met thuiswerken, bleek het niet voor iedereen succesvol. Sommige mensen wilden het zelf niet, sommige werknemers gingen wel heel solistisch opereren en vervreemdden van het bedrijf. Ook wilden sommige managers het niet, hoewel de meesten er positief tegenover staan. De vraag was dus: moeten we thuiswerken nog meer gaan stimuleren of niet? Dit is nauwkeuriger onderzocht. Tegelijkertijd is gekeken of alternatieven voor thuiswerken het spitsverkeer zouden kunnen verminderen. Intern onderzoek (o.a. naar bezettingsgraad en behoefte van werknemers) en een extern onderzoek door Verkeer.Advies leverden het volgende beeld op: Stimuleren van OV, carpoolen en fietsen gaat weinig extra s opleveren. Er zijn al regelingen bij IBM (o.a. Trappers), maar het wordt maar beperkt gebruikt. IBM Amsterdam heeft leaserijders (60%), daarvoor hebben deze maatregelen geen effect. IBM doet wel mee aan een eigen shuttleservice voor bedrijventerrein Riekerpolder, zie de informatie over de Rieker Circle Line. Het kantoor is van 6.00 uur s ochtends tot uur open en thuiswerken verruimt de werktijden nog verder. Toch reist nog steeds tweederde van de medewerkers tijdens de spits. Dit is deels uit gewoonte en deels omdat de werkzaamheden op de traditionele uren worden georganiseerd. De vraag is of hier effectieve gedragsverandering mogelijk is. IBM verwacht wel dat het toekomstige rekeningrijden een prikkel zal geven om opnieuw naar de rijtijden te kijken. Gemiddeld werkt een IBM er 12 uur per week thuis. Maar liefst tweederde van de medewerkers wil graag vaker thuiswerken, maar doet dat niet. Uit het onderzoek komen diverse redenen naar voren: soms is veel interactie nodig die aanwezigheid vereist. Ook is er de perceptie (vaak niet terecht) dat de manager onwelwillend staat tegenover meer thuiswerken. Verder uitbreiden van thuiswerk lijkt de meest kansrijke optie om spitsverkeer terug te dringen. Daarom voert IBM nu een aantal pilots uit. De pilots moeten laten zien wat wel en wat niet goed werkt bij het uitbreiden van thuiswerk en mobiel werk binnen teams, zegt Ad Maaswinkel. Hij bemerkt de behoefte binnen de organisatie om duidelijke afspraken te maken en regels op te stellen voor thuiswerk. Dat had tot nu toe geen prioriteit, maar als je een stap verder wil zetten, is het wel belangrijk om te experimenteren en daarna afspraken te maken, een code of conduct. De pilots zijn in de tweede helft van 2009 gestart door een werkgroep. Vanuit tien business units doet steeds één team mee aan de pilot. De managers en teamleden zijn geïnterviewd en er worden workshops gegeven. Daarin worden binnen een team afspraken gemaakt: wat betekent flexibel 2

3 werken voor het team en voor teamleden? Hoeveel (meer/vaker) kunnen we thuiswerken, voor wie werkt dat wel en voor wie niet? Hoe gaan we het organiseren? De pilot richt zich op mensen die al thuis werken en nog meer willen thuiswerken (in feite slimmer omgaan met flexibel werken). Maar in principe is het voor iedereen mogelijk met één belangrijke voorwaarde: alles in overleg en met goedkeuring van de manager. Voor een zeer mobiele afdeling waar iedereen veel onderweg is, is het toch prettig als er wel altijd een secretaresse aanwezig is. Die is dan letterlijk het middelpunt van de afdeling. Veel managers hechten er ook aan dat een secretariaat altijd bemenst is. Eind 2009 worden de resultaten van de pilots verwacht. Dat moet do s en dont s opleveren en leiden tot verschillende code(s) of conduct. Bij een volledige implementatie in heel IBM Nederland zal iedere afdeling zijn eigen code of conduct invullen. Ook gaat IBM hieruit globale profielen afleiden. Met antwoord op de vragen: wat voor soort functies lenen zich voor mobiel en thuiswerk, in welke mate, welke middelen heeft iemand dan nodig, wat moet een medewerker dan allemaal afspreken binnen het team, enzovoort. Het voordeel hiervan is dat managers en afdelingen het wiel niet opnieuw hoeven uitvinden als ze flexibeler willen gaan werken. Eerste aandachtspunten Het is nog te vroeg om uitspraken te kunnen doen over de resultaten. Wel lopen teams en managers tegen een aantal zaken aan, die zeker een plek moeten krijgen in het vervolg. Bijvoorbeeld: Een thuiswerkdag is een echte werkdag. Dan ben je beschikbaar voor werk. Als een medewerker bij voorbaat geen afspraken wil maken want het is de thuiswerkdag, dat kan eigenlijk niet, vindt Maaswinkel. Je kunt ook op een andere dag in de week thuiswerken. De thuiswerkdag is ook geen alternatieve kinderopvangdag. Wie krijgt wat aan ondersteuning? Krijgt iedereen een laptop? Moeten we die uitbreiden met webcams en dongels voor mobiel internet? Hoe gaan managers en werknemers om met het idee dat iemand in principe 24 uur per dag beschikbaar is? Het bedrijfsnetwerk is immers overal te benaderen. Mag je ervan uitgaan dat een collega s avonds om tien uur zijn mail nog checkt en beantwoordt? Hoe onderhouden we actief het contact met collega s, nu ze elkaar minder vaak live zien? Hoe houden we elkaar op de hoogte? Hoe meten we de performance? Vooral sommige managers vinden dat een punt. Je kunt moeilijk alles meten op output en productie. Je wil ook de samenwerking en onderlinge contacten in de gaten houden. Sommige medewerkers denken dat het slecht is voor hun carrière als de baas hen weinig ziet. Wat lijken kansrijke pilots tot nu toe? Waar liggen de kansen? IBM kan daar geen algemene uitspraken over doen, maar denkt bijvoorbeeld aan het volgende: Het helpt als de backoffice schematischer en helderder gaat werken. Dat helpt bij een heldere communicatie aan de voorkant en binnen teams. Omdat aanwezigheid een belangrijk punt is in communicatie maar medewerkers niet altijd live aanwezig zijn - kun je proberen goed online in beeld te brengen wie waar is. Als je dat voor de hele afdeling steeds in beeld hebt, kun je elkaar sneller en effectief benaderen. Voor de rest is het een kwestie van: proberen. Resultaten meten Hoe gaat IBM resultaten meten? Dat is altijd een lastig punt. De interviews waren de nulmeting, later in het jaar komen er weer interviews. En het interne onderzoek naar bezettingsgraad en aanwezigheid, kan ook later dit jaar weer worden uitgevoerd. IBM heeft onder andere de volgende gegevens: Hoeveel mensen zijn er per dag binnen? (passysteem) hoe lang blijven ze? Hoeveel auto s staan er dagelijks geparkeerd? Komen werknemers voor, tijdens of na de spits binnen? 3

4 Een groot probleem is dat het personeelsbestand niet stabiel is. Los van het normale verloop neemt IBM neemt regelmatig bedrijven met werknemers over. Als je een afname van 10% wilt meten, moet je alle gegevens wel afzetten tegen het totale aantal werknemers. De cijfers zullen dan ook altijd een foutmarge hebben. Toch geven dit soort cijfers de best guess, IBM zal er dan ook op die manier naar blijven kijken. Telepresence, conferencing tussen Amsterdam en Brussel IBM Nederland is eigenlijk IBM Benelux, met twee hoofdkantoren: in Amsterdam en Brussel. Tussen deze steden een vestiging openen als hoofdkantoor, dat was geen optie. Amsterdam en Brussel zijn de aansprekende steden, daar gebeurt het, zegt Maaswinkel. Dat betekent dus regelmatig heen en weer reizen tussen deze steden; een afstand van 250 kilometer. Als alternatief is er nu telepresence. Dit is een vervolmaakte vorm van teleconferencing. Er zitten zes mensen aan de ene kant, en 250 kilometer verderop zitten zes mensen aan de andere kant. Binnen vijf minuten heb je echt het idee dat je met elkaar aan tafel zit, licht Maaswinkel toe. Door hoogwaardige beeld- en geluidstechniek en sensoren die in het systeem ingebouwd zitten, worden de aanwezigen aan de andere kant van de tafel levensecht weergegeven. Het systeem pikt het ook automatisch op als iemand gaat staan of lopen. Telepresence is een systeem ontwikkeld door Cisco, een partner van IBM. Sinds het systeem operationeel is (maart 2009) zijn de zalen haast continu volgeboekt. Sinds 2006 heeft bedrijventerrein Riekerpolder de. Een continue busdienst die vertrekt vanaf metrostation Henk Sneevlietweg. Die voorziet in een behoefte; per augustus 2009 rijdt een nieuwe aanbieder op het traject, voor weer drie jaar. Tussen het bedrijventerrein en het metrostation ligt ongeveer 1 kilometer. Dat is net te ver om even te lopen. Het traject is ook niet interessant voor regulier openbaar vervoer. Bedrijven hebben daarom samen deze busdienst opgezet, per 1 augustus uitgevoerd door busbedrijf Jan de Wit. Zo n medewerkers van het bedrijventerrein gebruiken dagelijks deze dienst. 150 daarvan zijn IBM ers of hun klanten. De kracht van de shuttleservice zit in een aantal zaken: in de spits gegarandeerd iedere vijf minuten een bus. Daarbuiten iedere tien. Dat krijgt het uitvoerende bedrijf voor elkaar met slechts drie bussen in de spits en één buiten de spits. de hele dag een busdienst van de ochtend tot- en met de avondspits gratis voor werknemers en klanten 5 strategische opstappunten, voor ieder bedrijf is er een opstap op korte loopafstand of voor de deur een snelle, korte route van en naar metro Sneevlietweg. En niet zoals wel is overwogen naar NS-station Lelylaan. Hoe korter de route, hoe interessanter het is voor werknemers. Vanaf Sneevlietweg zijn reizigers snel bij andere OV-knooppunten in Amsterdam: Lelylaan, Sloterdijk, Zuid/WTC, Amstel, Duivendrecht of Bijlmer/Arena De busdienst rijdt in opdracht van een stichting, opgericht door de gezamenlijke bedrijven op Riekerpolder in samenwerking met de ORAM (ondernemersvereniging Amsterdam). Ieder kwartaal is het functioneren van de busdienst een vast agendapunt op het bedrijvenoverleg. Bij de recente nieuwe aanbesteding ging er wat extra tijd zitten in de voorbereiding en besluitvorming. Baten Thuiswerk, voordeel voor werknemer Mogelijkheid om flexibeler te werken. Veel medewerkers hebben gezinnen en zijn parttimers. Die zouden dit werk niet kunnen doen als ze niet (ook) thuis konden werken Minder file-leed Minder parkeerproblemen bij de vestiging Thuiswerk, voordeel voor de werkgever 4

5 Hogere productiviteit. Dat is moeilijk te meten, volgens IBM. Je kunt sturen (en meten) op output en dat is bij veel werk ook wel te doen. Bijvoorbeeld het aantal bedrijfsbezoeken, het aantal afgeleverde rapporten, etc. Maar hoe meet je de kwaliteit? Hoe meet je samenwerking? Recent onderzoek onder onze werknemers heeft overigens wel aangetoond dat zowel managers als medewerkers aangeven productiever te zijn. IBM is een Global Enterprise. Veel medewerkers werken in internationale teams met collega s in verschillende tijdszones. Dan is het erg handig om s avonds te kunnen werken achter je computer. Concurrentievoordeel. De mogelijkheid voor werknemers om flexibeler te werken, betekent dat werknemers meer tevreden zijn en minder snel van werkgever verwisselen. IBM heeft geen groot verloop in het medewerkersbestand hoewel het moeilijk te bepalen is of dat alleen komt door het thuiswerken. Uit onderzoek blijkt overigens dat potentiële werknemers het flexibel werken een dik pluspunt vinden van IBM. Besparing op gebouwen. Vanwege vele overnames niet in één cijfer te gieten, maar het aantal vierkante meters werkruimte op kantoren is naar schatting met 40% afgenomen van 2000 tot In die tijd is het aantal kantoren teruggebracht van vijftien naar zes. Minder parkeerplaatsen nodig; bij alle bedrijven op Riekerpolder is een tekort aan parkeerplaatsen. Teleconferencing, voordelen De reis van Amsterdam naar Brussel kost drie uur. Treinreizen is mogelijk (als je mobiel kunt werken), maar dan nog kost het tijd. Die tijd wordt nu bespaard. Reizen, zeker als het drie uur onafgebroken in de auto is, levert een bepaald risico op. Niet reizen is veiliger. Binnen een jaar nadat het systeem in gebruik is genomen (maart 2009), zal het zichzelf terugverdiend hebben. Dat heeft IBM doorgerekend in een business case. Daarbij was het uitgangspunt dat per meeting 1/3 van de aanwezigen anders zou hebben gereisd tussen Amsterdam en Brussel. De business case rekende met een bezettingsgraad van de conference room van 50%. Dat is, blijkt nu, zelfs aan de conservatieve kant, de bezetting is hoger. De besparing zit hem dan in reiskosten (500 km heen en terug) en verblijfskosten (hotel). De totale besparing op jaarbasis (bij 50% bezetting) komt uit op ongeveer een half miljoen euro., voordelen werknemer zeer snelle, korte OV-verbinding bus stopt voor de deur gratis gaat niet ten koste van gewone reisvergoeding de hele werkdag vervoer beschikbaar binnen vijf (in de spits) of tien minuten een bus, voordelen werkgever imago, extra service voor werknemers en klanten minder werknemers met de auto Kosten Kosten thuiswerk Er zal een (laag) percentage medewerkers zijn die minder productief worden, maar daartegenover staan anderen die juist productiever worden. Door het maken van goede afspraken (code of conduct) zullen er per saldo geen extra kosten zijn en zijn geen additionele dure controlemiddelen nodig. Organiseren workshops, begeleiding pilots: naar schatting , meest interne kosten. ICT-infra, laptops, dongels, mobiele telefoons. Hier zijn geen aparte cijfers over te geven. Deze zaken horen bij de standaard bedrijfsvoering van een groot IT-bedrijf en zijn geen bijzondere kosten. 5

6 Telepresence IBM heeft dit systeem zelf geïnstalleerd en geïmplementeerd, waardoor de kosten lager waren. Het is dan ook niet reëel om een bruikbare inschatting te geven van de kosten voor andere bedrijven. IBM kan wel iets zeggen over de terugverdientijd, zie Baten. De service kost ongeveer 1,- per reiziger per dag. Dat zijn de externe kosten, exclusief enkele overleguren en afstemming door de gezamenlijke bedrijven. De kosten worden evenredig verdeeld over de bedrijven. Dat kost IBM dus ongeveer 150,- per werkdag. Fiscaal Al deze maatregelen hebben weinig fiscale voordelen. Forenzenvergoeding blijft bestaan, ook al gaan mensen meer thuiswerken. Dat is goed. Maar aftrekbaarheid van kosten kantoor thuis, dat is de laatste jaren juist minder geworden. Tijdsinvestering Thuiswerken, tijdspad Met de ondersteuning en mogelijkheden voor thuiswerken is IBM al jaren bezig. Het is inmiddels een vast onderdeel van de bedrijfsvoering en als zodanig beschreven in de bedrijfsregels voor arbeidstijden. Wat betreft de pilots: die zijn gestart in Voor projectaansturing is hier een team van 3 mensen ongeveer 2 dagen per week mee bezig. Verder vraagt het tijd van de tien managers en teams die ermee experimenteren. Een workshop kost 4 dagen aan voorbereiding, 1 dag workshop. Telepresence, tijdspad Het is een systeem van Cisco, daar heeft IBM verder weinig aan voorbereiding hoeven doen. Het project is in november 2008 gestart, in zes weken tijd zijn de vergaderruimtes geschikt gemaakt voor Telepresence, vanaf maart 2009 zijn de vergaderzalen in Amsterdam en Brussel operationeel. De coördinatie gebeurt door de Ondernemersvereniging Regio Amsterdam. Voor IBM is het af en toe een uurtje werk, zegt Van Maaswinkel. Promotie Thuiswerken Door met de pilots te starten, krijgt dit onderwerp meteen extra aandacht. Mensen weten dat IBM ermee bezig is, ook mensen die uiteindelijk niet meedoen met een pilot. Communicatie gaat veelal via het intranet. Met het resultaat straks zal IBM mogelijk werkprocessen bij andere teams gaan aanpassen. Dat wordt ook weer via intranet uitgelicht, via werkoverleggen en het personeelsblad. En teams die echt anders gaan telewerken, zullen dit onder begeleiding gaan doen, na een startworkshop. Telepresence Hier is nauwelijk actief aan promotie gedaan. Het verkoopt zichzelf. De kostenbesparing is evident zeer belangrijk, zeker in deze tijd. En deze technische oplossing past ook bij de cultuur van het bedrijf. Het is zo n succes dat een tweede telepresence-kamer wordt overwogen. De promotie gebeurt grotendeels via intranet. Als er zaken veranderen, er wijzigt iets aan opstapplaatsen of dienstregeling, dan gebeurt dit ook wel via de standaard publicatieborden die IBM in het pand heeft. Op die borden hangen soms ook promotieposters. Tips Over flexibel werken Kijk naar de noodzaak. Hoe kun je efficiënter werken, waarmee help je je medewerkers? Het is flexibel werk, maar het is werk. Maak het niet mooier dan het is. Maak praktische afspraken omdat je verwacht dat het efficiënter/beter is, maak er geen allesomvattende vernieuwing van. 6

7 Experimenteer en leer. Breng de situatie eerst goed in kaart met een nulmeting en interviews. Start top-down (commitment managent) voor de grote beleidslijn. Ga vervolgens bottom-up, leg het beleid voor aan de werkvloer en kijk wat mensen ervan vinden (implementatie). Doe pilots en communiceer hierover. Wees je er van bewust als je bang bent voor controle verlies. Neem vooral maatregelen die verruimend zijn en beperk je medewerkers niet. Over Telepresence Werk een business case uit en beslis aan de hand hiervan of het de investering waard is. Bijna altijd is het de investering waard, je bespaart snel veel reiskilometers als je meer vestigingen hebt. Kies een focus: in dit geval ging het alleen over point-to-point vergaderen, intern. Nu wordt ook gekeken of het kan werken in contact met klanten of andere vestigingen, maar begin klein. Over Houd een shuttleservice kleinschalig. Korte wachttijden, korte afstanden van vertrek tot aankomst, dat zijn de kritische succesfactoren. Overleg goed met de buren (partners bedrijventerrein) over aanpassingen en verbeteringen. Meer weten? IBM Nederland B.V. David Ricardostraat JS Amsterdam Ad Maaswinkel Real Estate & Site Operations Manager T (020) E maaswink@nl.ibm.com 7