risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft

Transcriptie

1 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft Auteur Antoinette Kemper Koen Mulder Sigrid Schenk Hans Biersma Datum Status Klant Definitief Gemeente Delft Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft

2 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 2 / 53 Inhoudsopgave Managementsamenvatting 3 1 Opdracht Achtergrond / aanleiding Opdrachtformulering Aanpak Reikwijdte onderzoek en gehanteerd normenkader Business case en projectbeheersing op hoofdlijnen Leeswijzer 14 2 Bevindingen t.a.v. gehanteerde aannames en berekeningen Inleiding Bevindingen t.a.v. boekwaarde Bevindingen t.a.v. de gecontracteerde projectonderdelen Bevindingen t.a.v. de niet-gecontracteerde projectonderdelen Bevindingen t.a.v. indexatie en rente Bevindingen t.a.v. de risicowaardering Bevindingen t.a.v. berekeningen en presentatie uitkomsten Conclusies en aanbevelingen 23 3 Bevindingen uitkomst business case (als waardering) Inleiding Bevindingen t.a.v realiteitsgehalte van de uitkomst Aanvullende projectonderdelen voor rekening van gemeente Conclusies en aanbevelingen 30 4 De business case als sturingsinstrument Inleiding Mogelijke impact van optimalisaties op de uitkomst Optimalisaties OBS Overige optimalisaties Conclusies en aanbevelingen 35 5 Bevindingen t.a.v. de financiële projectbeheersing Inleiding Organisatie OBS en gemeente Informatievoorziening en besluitvorming Beheersinstrumentarium Bevindingen en aanbevelingen t.a.v. sturingsmogelijkheden Adviezen voor verdere financiële projectbeheersing 45 Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden 46 Bijlage 2: Lijst met relevante documenten 47 Bijlage 3: Toetskader financiële projectbeheersing 52

3 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 3 / 53 Managementsamenvatting Inleiding De gemeente Delft heeft Rebel gevraagd een oordeel te geven over de business Case en stresstest Spoorzone Delft d.d. 1 juli 2014 (toets 1), en een advies over de inrichting en werking van de beheersorganisatie (toets 2). Het resultaat is een beoordeling van de eindwaarde van de business case en een advies over de verdere projectbeheersing. Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) hebben we ons in eerste instantie gericht op de business case en risico s van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er financiële risico s die niet bij OBS maar bij de gemeente terechtkomen. De risico s voor rekening van de gemeente maken geen onderdeel uit van de business case, maar dienen wel inzichtelijk te worden gemaakt. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project en wordt zij niet verrast door onverwachte tegenvallers. Toets 1: Beoordeling business case / stress test De business case die wij hebben beoordeeld heeft een uitkomst van -62 mln. Dit is de eindwaarde zonder het nemen van nadere beheersmaatregelen. Daarbij is het goed te melden dat de stresstest zich enkel heeft gericht op de kostenkant. Risico s aan de opbrengstenkant zijn wel benoemd maar niet meegenomen in de eindwaarde. Ook onvoorziene risico s aan kostenzijde zijn wel benoemd, maar niet meegenomen. Naast de business case van -62 mln heeft OBS een lijst met beheersmaatregelen opgesteld waarmee het tekort mogelijk teruggebracht kan worden tot -30 mln. Dit laatste bedrag heeft het college van B&W aan de raad kenbaar gemaakt in een brief dd. 9 juli Bij onze beoordeling richten we ons eerst op de business case als waarderingsinstrument, voor het vaststellen van de meest realistische verwachting op dit moment. Vervolgens behandelen we de business case als sturingsinstrument, waarbij gekeken wordt naar mogelijkheden om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Business case als waarderingsinstrument In onze beoordeling van de meest realistische verwachting van de business case zit naast een inschatting van kosten en opbrengsten ook een inschatting van de verwachte risico s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waarderingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen en het bepalen van het weerstandsvermogen. Het vertrekpunt voor onze analyse is de business case met een uitkomst van -62 mln. Op basis van onze analyse komen we tot de volgende conclusie: Op basis van de door ons voorgestelde correcties komt de uitkomst van de business case niet uit op een verwachtingswaarde van - 62 mln, maar op -80 mln met een bandbreedte tussen -38 en mln. We hechten eraan om de uitkomst in bandbreedtes te laten zien, omdat een complex en langjarig project als de Spoorzone met veel risico s en onzekerheden is omgeven. Onzekerheden die deels exogeen zijn en niet of nauwelijks beïnvloedbaar.

4 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 4 / 53 Rebel stelt op basis van de analyse vier aanpassingen voor die tot dit aangepaste resultaat leiden: - Correctie van de gehanteerde basisuitgangspunten (effect -12 mln): dit betreft een verlaging van de woningbouwprijzen ( -26 mln) en een verlaging van de rekenrente (+ 14 mln). - Correctie op de gehanteerde risico-opslag in de business case (effect - 6 mln): Dit betreft het toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien (effect - 10 mln) en het niet meenemen van bepaalde posten in de risico-opslag (effect + 4 mln). - Het hanteren van een bandbreedte rondom nog onzekere onderhandelingsuitkomsten met publieke partijen van - 7 mln tot + 14 mln. - Het hanteren van een bandbreedte rondom onzekere marktontwikkelingen (met name ten aanzien van gebiedsontwikkeling) van - 14 mln tot + 28 mln. - Eventueel het meenemen van het voorstel van OBS om de tijdelijke gebiedsontwikkeling niet te realiseren (effect +1 mln). Uitkomst stress test -62 mln Voorstel correctie basis (- 26 woningbouw, + 14 rente) Δ -12 Voorstel correctie risico s Δ-6 Voorstel bandbreedte publieke afspraken Voorstel bandbr. marktontwikkelingen Voorstel optimalisaties Aangepaste uitkomst stress test -80 mln De verwachtingswaarde van de challenge en stresstest van OBS van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen bedroeg -62 mln. Deze waarde van -62 mln past ruim binnen de door ons voorgestelde bandbreedte van -38 en -101 en is daarmee realistisch. Wel is de wijze van totstandkoming van de waarde deels op andere gronden gestoeld. De verschillen betreffen een lagere basisaanname voor de gehanteerde woningbouwprijzen (effect -26 mln), een lagere aanname voor het renteniveau (effect + 12 mln), een extra risico-opslag onvoorzien onvoorzien (effect -10 mln) en het niet meenemen van bepaalde effecten in de risico-opslag (effect + 4 mln).

5 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 5 / 53 Ten aanzien van de wijze van presenteren van het resultaat hebben we twee aanbevelingen: - Omdat de business case zoals gezegd nog een grote onzekerheid kent, adviseren we om in de toekomst te communiceren in een bandbreedte gekoppeld aan helder omschreven scenario s. Dit doet meer recht aan de mogelijke uitkomsten van het project. - Het resultaat van de business case wordt gepresenteerd in een eindwaarde op 31 december Dit is de meest negatieve manier om het resultaat te presenteren. We adviseren om daarnaast het resultaat te laten zien in termen van de (jaarlijkse) budgettaire implicatie voor de gemeente Delft. Resterende projectonderdelen voor rekening van de gemeente (niet in business case OBS) Op basis van de opdracht die OBS heeft meegekregen zijn er een aantal onderdelen die niet bij OBS liggen maar bij de gemeentelijke organisatie zelf. Gedurende ons onderzoek zijn we in ieder geval de volgende onderdelen tegengekomen die niet zijn meegenomen in de business case van OBS: - Scopewijzigingen (inhoudelijke wijzigingen van het project) en daarmee gemoeide kosten, waaronder de 2 e en 3 e fietsenstalling en eventuele overige wensen die nog volgen ten aanzien van de openbare ruimte. Voor sommige van deze projectonderdelen (waaronder de fietsenstallingen) is budget beschikbaar maar de toetsing hiervan viel buiten onze opdracht. In alle gevallen betreft het nog te maken keuzes. De gemeente kan dus ook besluiten om de projectonderdelen niet of met aangepast budget uit te voeren. - Het risico op tegenvallende kosten in de realisatie en exploitatie van het nieuwe stadskantoor (HNK). - Het risico op tegenvallende exploitatie van de Spoorsingelgarage (PSS) na oplevering door OBS. Dit valt qua activiteiten en risicoprofiel binnen de reguliere werkzaamheden van Parking Delft. - De kosten voor beheer en onderhoud van de openbare ruimte na oplevering. - Het renterisico op de financiering die de gemeente aantrekt voor het project Spoorzone Omdat de gemeente 100% eigenaar is van OBS draagt de gemeente uiteindelijk ook de financiële verantwoordelijkheid voor de uitkomst van de business case (meevallers en tegenvallers). De gemeente heeft bovengenoemde projectonderdelen wel in beeld. We hebben in het kader van onze opdracht echter geen oordeel kunnen vormen of de kosten of risico s die hieraan zijn verbonden voldoende gewaardeerd zijn binnen de gemeente. We adviseren de gemeente om voor de projectonderdelen waar zij zelf verantwoordelijk voor is te toetsen of de kosten en risico s voldoende zijn meegenomen in de budgetten, risicovoorzieningen en het weerstandsvermogen. Dit om ervoor te zorgen dat er niet onverwacht tegenvallers zijn die buiten het bereik van de business case liggen. In het bijzonder vragen we aandacht voor de risico s aan de opbrengstenkant van de gebiedsontwikkeling die weliswaar in de bandbreedte zijn meegenomen, maar in de business case niet zijn gewaardeerd.

6 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 6 / 53 De business case als sturingsinstrument De uitkomst van de business case zoals hierboven gepresenteerd betreft een waardebepaling op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing deels beïnvloed worden. OBS heeft een aantal maatregelen voorgesteld die mogelijk kunnen leiden tot verbetering van de business case. Het betreft optimalisaties ter grootte van 32 mln. Daarnaast hebben wij zelf een aantal aanvullende optimalisatiemogelijkheden voorgesteld. Hieronder presenteren we de mogelijke impact van deze optimalisaties op de uitkomst. Aangepaste uitkomst business case (BC als waardebepaling) Optimalisaties OBS +32 Haalbaar 1 Niet verstandig op voorhand in te boeken 16 Reeds ingeboekt in aangepaste base case 15 2.Overige optimalisatiemogelijkheden PM Aangepaste uitkomst business case na optimalisaties (BC als sturingsinstrument) ? + PM Van de door OBS opgestelde lijst projectoptimalisaties (in totaal 32 mln) achten wij het van 16 mln mogelijk om deze te waarderen, waarvan we 15 mln 1 reeds hebben gewaardeerd in onze aangepaste uitkomst van de business case van -80 mln. De 1 mln besparing door geen tijdelijke gebiedsontwikkeling achten we realistisch, maar is een keuze van de gemeente en hebben we voorzichtigheidshalve nog als kans meegenomen. De resterende 16 mln aan optimalisaties is inzet van onderhandelingen of dient nog nader te worden uitgewerkt. Om die reden is het in onze beleving op dit moment niet verstandig deze posten al te waarderen als de meest realistische huidige verwachtingswaarde. Deze hebben we daarom niet meegenomen in de aangepaste business case van 80 mln. Wel is het goed deze te presenteren als kans en daarop te sturen. Naast de door OBS aangereikte optimalisaties hebben we zelf een aantal aanvullende beheersmaatregelen en optimalisaties geïdentificeerd. Van deze maatregelen achten we het evenmin verstandig deze nu in de business case waarderen, maar wel te presenteren als kans. Juist het sturen op deze kansen kan leiden tot verdere verbetering van de business case. 1 Dit betreft het aanpassen van de rente van 4,0% naar 2,5% (effect 14 mln) en het nemen een sobere kademuur als basis (effect 1 mln, waarbij de gemeente kan kiezen voor een luxere uitvoering indien daar budget voor is).

7 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 7 / 53 Omdat we teveel op afstand staan, is het voor ons lastig een inschatting te maken van de kansrijkheid van deze optimalisaties. OBS doet wel zelf een inschatting voor de door haar opgestelde optimalisaties van 17 mln. Voor onze eigen optimalisatievoorstellen geven we handreikingen van ordegrootte van bedragen waaraan gedacht kan worden. We adviseren deze voorstellen nader te concretiseren om een goede inschatting te kunnen maken van de kansrijkheid en financiële effecten van deze optimalisaties. We adviseren de gemeente en OBS dan ook om in overleg te treden over een realistische maar ambitieuze inschatting van de voorgestelde optimalisaties (waarschijnlijk enkele tientallen miljoenen) en continu te zoeken naar verdere verbetermogelijkheden van de business case. Qua sturing zouden de gemeente Delft en OBS op basis van de voorgestelde optimalisaties de business case ook kunnen inzetten als sturingsinstrument waarbij in gezamenlijkheid de ambitiewaarde wordt bepaald. In dat geval zal naast de meest waarschijnlijke uitkomst van de business case op dit moment (nu door ons ingeschat op 80 mln) ook een bedrag van optimalisaties van enkele tientallen miljoenen kunnen worden bepaald. Oftewel naast de huidige waardering van de business case ontstaat een ambitiewaarde (met inzicht in bandbreedtes) waarop kan worden gestuurd en die op gezette tijden zal worden herijkt. De mate waarin het lukt de financiële projectbeheersing goed in te richten (toets 2), bepaalt mede de kansrijkheid van de voorgestelde optimalisaties en de verdere verbetering van de business case. Tot slot volgt hieronder een overzicht van de business case en stresstest van OBS in relatie tot onze voorstellen. OBS Voorstel Rebel Waardering business case -62 mln -80 mln + bandbreedte +15 mln Optimalisaties +32 mln +17 mln (?) + PM +17 mln Business case als sturing (ambitiewaarde) - 30 mln ? mln + PM De verschillen tussen OBS en onze voorstellen worden enerzijds verklaard door andere inschattingen van de meest realistische waarde van de uitgangspunten, anderzijds door een andere wijze van presenteren (bijvoorbeeld bandbreedte in plaats van risico-opslag, aannemelijke optimalisaties wel waarderen, overige optimalisaties voorzichtigheidshalve niet). Toets 2: Beoordeling van de financiële projectbeheersing Voor de beoordeling of de risicobeheersing en de benutting van kansen in het project effectief is, hebben we enerzijds naar de context gekeken waarin projectbeheersing plaatsvindt: gehanteerde beheersinstrumentarium, de informatievoorziening en besluitvorming hierover en de organisatie waarin dit alles zich afspeelt. Anderzijds hebben we gekeken naar de concrete sturingsmogelijkheden (beheersmaatregelen en optimalisatiemogelijkheden) die nog resteren om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Onze bevindingen en aanbevelingen zijn daarop gebaseerd.

8 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 8 / 53 In de beginfase van het project is OBS op afstand van de gemeente geplaatst met een ruim mandaat. Het vertrekpunt voor onze analyse betreft echter de huidige sturingsfilosofie. In de huidige sturingsfilosofie zijn de afgelopen jaren stappen in de goede richting gedaan, doordat de gemeente dichter op het project is gaan zitten. De organisatiestructuur en de samenwerking tussen gemeente en OBS zijn overeenkomstig gewijzigd en dit proces is nog steeds gaande. Onderstaande aanbevelingen zijn een logisch vervolg om de grip op het project verder te versterken en nieuwe schrikeffecten te voorkomen. Samenvattend hebben wij de volgende aanbevelingen voor het verder verbeteren van de projectbeheersing: Ten aanzien van organisatie, beheersinstrumentarium, informatievoorziening en besluitvorming: 1. Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat (ambitiewaarde) te bepalen als financiële taakstelling en daar op te sturen. 2. Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. 3. Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. 4. Wij adviseren om de business case (naast waardebepalingsinstrument) ook te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. 5. Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. 6. Wij adviseren om in aansluiting op de stresstest in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico s. 7. Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico s. Ten aanzien van de inhoudelijke projectbeheersing en sturingsmogelijkheden: 8. Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen op een aantal vlakken verder te verbeteren. 9. Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken met de contractpartners. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. 12. Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. De mate waarin het lukt het beheersinstrumentarium beter te benutten en de organisatie zo in te richten dat de integrale (waaronder ook financiële) sturing van het project wordt versterkt, bepaalt mede de kansrijkheid van het behalen van effect met de voorgestelde sturingsmogelijkheden en daarmee de verdere verbetering van de business case.

9 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 9 / 53 1 Opdracht 1.1 Achtergrond / aanleiding Het project Spoorzone Delft (met de bouw van een spoortunnel, nieuw stadskantoor en station en de inrichting en gebiedsontwikkeling er omheen) is inmiddels een aantal jaren in uitvoering. De impact van het project zowel in ruimtelijke als in financiële zin is groot. In 2012 en 2013 zijn mede naar aanleiding van de herijking van de gebiedsontwikkeling een aantal belangrijke wijzigingen doorgevoerd in het project en in de organisatie. In de eerste helft van 2014 is een stresstest uitgevoerd op de business case. Die liet een aanzienlijke verslechtering zien ten opzichte van de business case in De uitkomsten van de stresstest hebben potentieel grote impact op de gemeente. Vanuit de gemeente is de behoefte ontstaan voor een beoordeling c.q. second opinion van de business case en stresstest door een externe partij. 1.2 Opdrachtformulering De gemeente Delft heeft behoefte aan een beoordeling van de business Case en stresstest Spoorzone Delft d.d. 1 juli 2014, en een advies over de inrichting en werking van de beheersorganisatie. De gemeente heeft Rebel verzocht om een offerte uit te brengen voor de volgende onderdelen: - Beoordeling van de opzet en de doorrekening Business Case (rekenmodel buca) - Beoordeling van de methode en uitgangspunten en aannames bij de stresstest (aannamen en methode stresstest) - Beoordeling van de beheersmaatregelen (inhoudelijk) en advies over eventueel aanvullende maatregelen - Beoordeling van het beheersinstrumentarium t.b.v. de business case: a. Organisatie: binnen OBS en tussen OBS en gemeentelijke organisatie b. Toepassing Risicomanagement, beheersing scopewijzigingen en aansluiting op financiële administratie c. Beheer van de (deel)project-baselines Het resultaat van deze opdracht is een beoordeling van de business case op eindwaarde, rekening houdend met eventueel aanvullende beheersmaatregelen. Daarbij is het goed te melden dat de stresstest zich enkel heeft gericht op de kostenkant. Risico s aan de opbrengstenkant zijn wel benoemd maar niet meegenomen in de eindwaarde. 1.3 Aanpak 1. Zowel beoordeling van de business case als van het beheersinstrumentarium De vraagstelling van de gemeente hebben we opgedeeld in twee onderdelen. Enerzijds de beoordeling van de eindwaarde van de business case en de robuustheid daarvan, anderzijds een toets op het beheersinstrumentarium dat ervoor moet zorgen dat financiële risico s in de toekomst zo goed mogelijk worden beheerst. Hoewel het twee aparte onderdelen zijn, zijn de business case en het beheersinstrumentarium ook onderling verbonden. Risicobeheersing kan leiden tot aanpassing van de business case, de uitkomsten van een business case kunnen aanleiding geven voor aanvullende

10 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 10 / 53 risicobeheersing. In onderstaande figuur hebben wij de vraagstelling zodanig geordend dat sprake is van een toets op beide onderdelen. Toets 1: business case en stresstest Toets 2: beheersinstrumentarium Analyseonderdelen: 1. Consistentie met achtergronddocs 2. Volledigheid onderliggende feiten 3. Realiteitsgehalte aannamen 4. Werking rekenmodel 5. Inventarisatie en waardering risico s 6. Betrouwbaarheid/robuustheid uitkomst Analyseonderdelen: 1. Volledigheid beheersmaatregelen 2. Effectiviteit beheersmaatregelen 3. Werking organisatie instrumentarium 4. Effectiviteit beheersinstrumentarium Resultaat 1: Beoordeling eindwaarde business case en robuustheid uitkomst Resultaat 2: Advies verdere projectbeheersing 2. Niet alleen perspectief OBS, maar integraal perspectief van de gemeente Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) richten we ons in eerste instantie op de business case en risico s van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er financiële risico s die niet bij OBS maar bij de gemeente terechtkomen. De risico s voor rekening van de gemeente maken geen onderdeel uit van de business case, maar maken we wel inzichtelijk. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project. Onderstaande figuur geeft de relatie weer tussen de business case van OBS en de financiële stromen en risico s voor de gemeente. Aan de ene kant levert de gemeente een bijdrage aan het project (in de vorm van een algemene bijdrage, een tijdelijke bijdrage via de financiering en eventueel aanvullende bijdrages voor specifieke scopewijzigingen). Daarnaast is de gemeente afnemer van een aantal projectonderdelen (stadskantoor, parkeergarage, openbare ruimte) en betaalt zij in ruil voor de oplevering van deze specifieke onderdelen. 1. Bijdrage (Spaarmodel) 2. Financiering 3. Scopewijzigingen OBS Gemeente 1. Afname Stadskantoor 2. Afname PSS 3. Afname openbare ruimte

11 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 11 / Niet alleen business case als waardebepalingsinstrument, maar ook als sturingsinstrument Voor de beoordeling van de eindwaarde (toets 1) richten we ons in eerste instantie op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we op zoek gaan naar de meest realistische uitkomst van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. In deze waardering zit ook een inschatting van de meest realistische verwachting van de risico s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen of weerstandsvermogen. Daarnaast kan de uitkomst van de business case enigszins beïnvloed worden. Bijvoorbeeld door het project anders te faseren, beheersmaatregelen te treffen en flexibiliteit in te bouwen. De business case als sturingsinstrument is veel meer een instrument om de uitkomst van de business case verder te optimaliseren en is onderdeel van de totale projectbeheersing (toets 2). De business case als sturingsinstrument kan bijvoorbeeld worden ingezet op specifieke onderdelen van het project (minibusiness cases), waarin verschillende scenario s worden doorgerekend om hun impact op de uitkomst te bezien en op basis daarvan de besluitvorming te faciliteren. 1.4 Reikwijdte onderzoek en gehanteerd normenkader Ons is gevraagd om in een relatief kort tijdsbestek tot een oordeel te komen over de eindwaarde van de business case en het gehanteerde beheersinstrumentarium. We hanteren daarom een aanpak van grof naar fijn. Concreet betekent dit dat we voor de toets op de business case al vroeg in onze opdracht (o.a. met behulp van gevoeligheidsanalyses) op zoek gaan naar de belangrijkste waardedrijvers en risico s van het project en het merendeel van onze aandacht daar op richten. Ons onderzoek bevat geen volledige due diligence of accountantsbeoordeling, noch een 100% modelaudit of uitvoerig eigen marktonderzoek. Evenmin bevat onze toets op het beheersinstrumentarium een gedetailleerde analyse van de organisatie. Aan de hand van documentatie, een aantal interviews, casuïstiek en best practices bij andere grote projecten komen we tot een oordeel. We hanteren voor onze analyse het volgende normenkader: Beoordeling Realiteitsgehalte aannames business case / stress test Werking model Normenkader / werkwijze Wijze waarop we tot een oordeel over het realiteitsgehalte komen: 1) Het onderliggend bronmateriaal is goed onderbouwd. 2) Er is geen onderliggend bronmateriaal maar er is een goed proces geweest waarbij meerdere personen naar de uitgangspunten hebben gekeken. 3) We hebben een mondelinge toelichting uit interviews die we aannemelijk achten. 4) We hebben een beperkte eigen aanvullende analyse gedaan op basis van ervaringen of kengetallen bij vergelijkbare projecten. 5) We hebben geen goed oordeel kunnen vormen. We beoordelen de werking van het model aan de hand van een marginale toets. Dat wil zeggen dat we enkel beoordelen of de uitkomst van het

12 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 12 / 53 Risico-inventarisatie, beheersing en waardering Betrouwbaarheid en robuustheid uitkomst rekenmodel logisch is, gegeven de input, met als doel rekenfouten met een groot gevolg te achterhalen. Voor de beoordeling op de risico-inventarisatie, -beheersing en waardering hanteren we de best (en worst) practices zoals wij die kennen bij andere grote projecten. Gevoeligheidsanalyses Scenarioanalyses Casuïstiek 1.5 Business case en projectbeheersing op hoofdlijnen 1. Business case Voordat we in de volgende hoofdstukken tot een oordeel komen over de verwachte eindwaarde van de business case, beschrijven we hieronder kort de business case en stresstest van 1 juli 2014 die de basis vormt voor onze analyse. De business case van 1 juli 2014 kent een eindwaarde van 62 mln. Dit is de eindwaarde zonder het nemen van nadere beheersmaatregelen. De onderstaande tabel geeft een onderverdeling van het saldo van -62 mln naar de verschillende onderdelen van de business case. Onderdeel Kosten Opbrengsten Saldo 0 Algemeen -30 mln +238 mln +208 mln - Bijdrage Delft - Bijdrage overige overheden - Organisatiekosten - Historische kosten - Risicovoorziening algemeen -16 mln -12 mln - 2 mln + 85 mln +153 mln 1 Spoortunnel (bijdrage Delft) -125 mln mln - Bijdrage Delft - Risicovoorziening -122 mln - 3 mln 2. Stadskantoor en stationshal -74 mln +74 mln 0 - Stadskantoor - Stationshal -60 mln -14 mln +60 mln +14 mln 3. Inrichting Openbare Ruimte -94 mln + 2 mln - 92 mln - SSD contract deel IOR - Restant scope IOR/parkeren Eng.str - Risicovoorziening -73 mln - 9 mln -12 mln +2 mln 4. Parkeren en stallen -45 mln +26 mln - 19 mln

13 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 13 / 53 - Spoorsingelgarage (PSS) - Fietsparkeren (stalling 1) - Risicovoorziening -36 mln - 6 mln - 3 mln +26 mln 5. Gebiedsontwikkeling -109 mln +92 mln - 17 mln - Verwervingen - Ontwikkeling Nieuw Delft - Risicovoorziening -54 mln -45 mln -10 mln +35 mln +57 mln Subtotaal -477 mln +432 mln - 45 mln Rente - 16 mln Totaal - 62 mln* * Totaal telt niet op tot -62 mln door afrondingsverschillen Deze uitkomst is een verslechtering van 53 mln ten opzichte van de business case van een half jaar eerder, eind 2013, die nog sloot op 9 mln. De verklaring van dit verschil is vooral gelegen in een toename van de kosten en van het risicoprofiel en een afname van de rentebaten. Een aantal beheersmaatregelen zijn bedacht om het negatieve effect op de business case te beperken. Deze mogelijke optimalisaties zijn ingeschat op maximaal 32 mln. Business case Business case 31 december 2013 Verslechtering/ Verbetering Eindwaarde - 9 mln 1. Spoortunnel - 5 mln 2. Stadskantoor en stationshal 0 mln 3. Inrichting openbare ruimte - 12 mln 4. Parkeren en stallen 0 mln 5. Gebiedsontwikkeling - 10 mln 6. Projectoverstijgend (met name rente) - 27 mln Totaal - 53 mln Business case 1 juli 2014 zonder optimalisaties - 62 mln Mogelijke optimalisaties + 32 mln Business case 1 juli 2014 incl optimalisaties - 30 mln In onze opdracht bouwen we de analyse in twee stappen op. Eerst een beoordeling van de business case als waarderingsinstrument, dan een beoordeling van de business case als sturingsinstrument.

14 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 14 / Projectbeheersing Recent zijn een aantal wijzigingen doorgevoerd in de organisatie en de manier waarop het project wordt aangestuurd en beheerst. Belangrijkste wijzigingen zijn: Aanstelling van een nieuwe directeur OBS Raad van advies in plaats van Raad van Commissarissen OBS Nieuw principe van samenwerking Gemeente OBS (mal, contramal) Instelling van een tweewekelijks Bestuurlijk Overleg tussen projectdirecteur, directeur gemeente en wethouders. Voor een oordeel of de wijze van projectbeheersing effectief is en waar deze nog verder verbeterd kan worden, bezien we de situatie zoals die nu is voorzien. We kijken dus niet terug naar het verleden, maar richten ons op basis van de huidige sturingsfilosofie op verbetermogelijkheden voor de toekomst. 1.6 Leeswijzer Hoofdstuk 2 en 3 vormen tezamen de toets op business case als waarderingsinstrument. In hoofdstuk 2 toetsen we het realiteitsgehalte van de gehanteerde aannames en in hoofdstuk 3 geven we een oordeel over het realiteitsgehalte van de uitkomst. In hoofdstuk 4 richten we ons op de business case als sturingsinstrument en de mogelijkheden om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. De mate waarin dit mogelijk is, is enerzijds afhankelijk van de beïnvloedbare factoren in de business case (beschreven in hoofdstuk 4), anderzijds van de wijze waarop de organisatie functioneert en omgaat met projectbeheersing (beschreven in hoofdstuk 5). In hoofdstuk 5 beschrijven we onze bevindingen ten aanzien van het gehanteerde beheersinstrumentarium en komen we tot adviezen voor de verdere projectbeheersing voor het vervolg.

15 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 15 / 53 2 Bevindingen t.a.v. gehanteerde aannames en berekeningen 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk beoordelen we in hoeverre de gehanteerde uitgangspunten realistisch zijn. Het doel hiervan is om uiteindelijk (in hoofdstuk 3) een uitspraak te kunnen doen over het realiteitsgehalte van de uitkomsten van de business case. Onze analyse bestaat uit de volgende onderdelen: - Consistentie met achtergrondinformatie - Onderbouwing in onderliggend feitenmateriaal - Realiteitsgehalte van en de bandbreedte rondom de gehanteerde uitgangspunten - Juiste werking van het rekenmodel - Juiste waardering van risico s We maken in onze bevindingen onderscheid naar de volgende drie onderdelen van de business case: 1. Boekwaarde: reeds gerealiseerde kosten en opbrengsten 2. Gecontracteerde onderdelen: nog te realiseren projectonderdelen die vastgelegd zijn in contracten 3. Niet-gecontracteerde onderdelen: nog te realiseren projectenonderdelen die nog niet vastgelegd zijn in contracten We kiezen voor deze opsplitsing omdat de 3 onderdelen een verschillend risicoprofiel hebben, waardoor er minder of meer onzekerheid bestaat over de gehanteerde uitgangspunten. De boekwaarde is reeds gerealiseerd dus zeker (mits boekhoudkundig goed verwerkt). Voor de gecontracteerde onderdelen is een prijs vastgelegd, waardoor de onzekerheid is beperkt tot de risico s die contractueel bij OBS liggen en de eventuele gewenste scopewijzigingen. De onzekerheid over de niet-gecontracteerde onderdelen is logischerwijs het grootst. En, anders dan voor het gecontracteerde deel, is de onzekerheid bij de niet-gecontracteerde onderdelen tweezijdig (het kan meevallen en tegenvallen). Om deze redenen behandelen we de drie onderdelen anders in onze second opinion. Als we de cijfers uit de business case in een diagram zetten ontstaat het volgende beeld: opbrengsten kosten 19% Boekwaarde 11% Boekwaarde 25% 56% Gecontracteerd (in meerwerk) Niet gecontracteerd deel 46% 43% Gecontracteerd (in meerwerk) Niet gecontracteerd deel

16 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 16 / 53 De reeds gemaakte kosten zijn 43% van het totaal. Dat betekent dat 57% van de kosten nog gemaakt moet worden, waarvan 46% reeds gecontracteerd en 11% nog niet gecontracteerd. Van de opbrengsten is meer dan de helft (56%) reeds ontvangen. Van de nog te ontvangen opbrengsten is 25% als vastgelegd via afspraken en 19% is nog niet nader gecontracteerd. Hieronder lichten we per onderdeel toe uit welke projectonderdelen de 3 categorieën zijn opgebouwd. Onderdeel Kosten Opbrengsten Projectonderdelen en bedragen Boekwaarde (stand ) Gecontracteerde onderdelen (incl voorzien meerwerk) Niet-gecontracteerde onderdelen Totaal ** 477 mln 432 mln 205 mln Plankosten (25 mln), Spoortunnel (85 mln), HNK/S (30 mln), IOR (14 mln), PSS (1 mln) Verwervingen (50 mln) 241 mln Publieke bijdragen (241 mln) 218 mln Spoortunnel (39 mln), NHK/Station (44 mln), IOR (81 mln), Parkeren en Stallingen (44 mln), plankosten en overig (10 mln) 108 mln Spaarmodel (42 mln), Bijdrage verwervingen derden (15 mln), Bijdragen HNK/S (50 mln), bijdragen scopewijzigingen IOR (2 mln) 54 mln Gebiedsontwikkeling kosten (54 mln) 83 mln Gebiedsontwikkeling opbrengst (57 mln*), Verkoop PSS garage (26 mln) * Dit bedrag bevat ook de ontwikkeling van het DI-terrein waarvan de opbrengst (ca. 3,5 mln euro) reeds is vastgelegd in een contract. ** Het verschil tussen kosten en opbrengsten sluit niet op -62, omdat daar de rentekosten van -16 mln nog tussen zitten. 2.2 Bevindingen t.a.v. boekwaarde De boekwaarde bestaat uit 205 mln aan kosten, 241 mln aan opbrengsten en 14 mln aan rentebaten. De boekwaarde is getoetst met de jaarrekening van OBS (goedgekeurd door de externe accountant). Dit is gedaan op totaalniveau ( dus niet per individueel projectonderdeel) omdat de jaarrekening geen onderscheid maakt naar projectonderdelen. Het saldo liquide middelen per (+65 mln) komt vrijwel overeen 2 met het startsaldo van de business case 3. Aangezien de boekwaarde overeen komt het de goedgekeurde jaarrekening achten wij de waarden in de business case realistisch. 2 We kunnen de aansluiting niet geheel maken. Volgens OBS gaat het om een post van 15,0 mln. In de jaarrekening is het saldo van kortlopende schulden (exclusief rekening courant gemeente Delft) minus vorderingen (exclusief onderhanden projecten in opdracht van derden) 14,0 mln. OBS heeft toegelicht hoe zij tot het bedrag van 15,0 mln komen. 3 Na correctie voor de posten overlopende activa en overlopende passiva (14 mln, met name kosten die in 2013 genomen zijn maar waarvan de facturen pas in 2014 betaald worden)

17 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 17 / 53 De verdeling van de totale boekwaarde naar de verschillende onderdelen in de business case is door OBS zelf uitgebreid gedocumenteerd. De juistheid is voor ons niet te controleren zonder een boekenonderzoek maar dit lijkt gedegen uitgezocht. Het risico ten aanzien van de boekwaarde is in principe nihil, het betreft reeds gerealiseerde kosten en opbrengsten. Echter er is nog een klein risico op het terugvorderen van verstrekte subsidies indien Delft de juiste besteding van de subsidie niet kan verantwoorden. Dit speelt vooral bij de BIRK subsidie en de subsidie van Stadsgewest Haaglanden. We hebben aanvullende correspondentie ontvangen waaruit blijkt dat OBS in 2013 en 2014 actie heeft ondernomen om het risico op terugvordering van de subsidie te beperken. Hoewel het risico hiermee niet volledig verdwenen is, lijkt de kans dat het risico optreedt zeer klein. Conclusie: De boekwaarde is juist verwerkt in de business case. 2.3 Bevindingen t.a.v. de gecontracteerde projectonderdelen Dit onderdeel bestaat uit 218 mln aan reeds gecontracteerde kosten (inclusief voorzien meerwerk) en 108 mln aan gecontracteerde opbrengsten. De gecontracteerde kosten en opbrengsten in de business case zijn getoetst met de achterliggende contracten. Vrijwel alle bedragen kunnen wij herleiden en zijn juist verwerkt. Opmerkingen hierbij: - De verdeling van de kosten over de periode is voor veel onderdelen niet te herleiden tot de contracten omdat de planning in de afgelopen jaren vaak is aangepast. OBS heeft toegelicht hoe zij tot de huidige verdeling is gekomen, dit lijkt realistisch. Afwijkingen in de verdeling hebben een relatief klein effect op de business case omdat de gecontracteerde kosten op korte termijn (in de periode vanaf nu tot 2017) zullen vallen. - De kosten van de bouw van het stadskantoor en de stationshal wijken af van de oorspronkelijke overeenkomst met de aannemer die in ons bezit is. In de loop van de tijd zijn meer werkzaamheden (die eerst bij de gemeente lagen) naar OBS geschoven. Ook zijn er enkele scopewijzigingen in het contract met de aannemer opgetreden. Beide ontwikkelingen zorgen ervoor dat de bedragen in het contract niet meer overeenkomen met de nieuwe scope van de werkzaamheden van de aannemer. De exacte bedragen in de business case van OBS zijn daarmee voor ons niet volledig herleidbaar. De exacte hoogte van de meerkosten vormen voor de business case overigens geen probleem omdat de kosten volledig vergoed worden door de gemeente (voor het stadskantoor) en derden (voor de stationshal). Voor de gemeente zijn deze meerkosten uiteraard wel relevant, zie paragraaf Voor de inrichting openbare ruimte (IOR) wordt gewerkt aan een reset, waarin alle lopende issues worden opgelost en scopewijzigingen ineens doorgevoerd worden (indien met de aannemer overeenstemming wordt bereikt over uitgangspunten, randvoorwaarden, kosten en planning). De huidige afspraken en het betalingsritme sluiten niet meer aan bij de feitelijke situatie. Wel heeft OBS zicht op de benodigde wijzigingen en heeft de daarmee gemoeide kosten voor ons herleidbaar onderbouwd en juist verwerkt in de business case. - Een aantal noodzakelijke meerkosten zijn nu in de risicolijst opgenomen (als risico met 100% kans van optreden) in plaats van als post in de projectonderdelen. Voor het eindsaldo van de business

18 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 18 / 53 case maakt dit geen verschil, wel zijn de projectkosten feitelijk hoger (en de risicovoorziening feitelijk lager) dan nu gepresenteerd wordt. Conclusie: De kosten die zijn opgenomen in de business case voor de gecontracteerde onderdelen zijn grotendeels te herleiden tot de achterliggende contracten en op een juiste wijze verwerkt in de business case. De onzekerheid zit nog in 1) risico s die conform contract bij OBS of gemeente liggen (waaronder nog niet gecontracteerde scopewijzigingen) en 2) mogelijke verschillende interpretaties van afspraken. In de business case zijn deze risico s op een aparte plek (niet in de kosten) gewaardeerd. Onze bevindingen ten aanzien van deze onzekerheden lichten we daarom nader toe in paragraaf 2.6 (risicowaardering in business case) en paragraaf 3.4 (risico s gemeente). 2.4 Bevindingen t.a.v. de niet-gecontracteerde projectonderdelen Dit onderdeel bestaat uit 54 mln aan niet-gecontracteerde kosten en 83 mln aan niet-gecontracteerde opbrengsten. De niet-gecontracteerde projectonderdelen betreffen de gebiedsontwikkeling en de verkoop van de PSS garage. Opbrengsten Woningbouw: Aan de opbrengstenkant is het woningbouwprogramma onderbouwd met een advies van twee makelaarskantoren. OBS en de gemeente hebben gekozen voor een niveau dat boven het niveau van de makelaars ligt. We adviseren aan te sluiten bij het makelaarsadvies. Wij begijpen de argumentatie van OBS dat deze prijzen aan de conservatieve kant zijn en kunnen dit ook onderschrijven op basis van een beperkte eigen analyse. Onze conclusie is dan ook niet dat de aangepaste prijzen onrealistisch zijn, wel dat ze aan de bovenkant van een realistische brandbreedte zitten. Het hanteren van een conservatief-realistisch prijsniveau dat aansluit bij de adviezen van de makelaars is wat ons betreft het juiste uitgangspunt om te komen tot de eindwaarde in de business case als waarderingsinstrument. Omdat het uiteindelijk te realiseren niveau nog erg onzeker is, is het verstandig wel de impact van andere prijsniveaus op de eindwaarde inzichtelijk te maken. De afzetsnelheid (ca 75 woningen per jaar) is niet onderbouwd met een marktstudie maar achten wij realistisch voor een stad met de omvang van Delft. Dit mede gezien het feit dat de voornaamste concurrenrende projecten, Harnaschpolder en Rijswijk Buiten, een duidelijk ander woonmilieu bieden voor andere doelgroepen. Het betreft wel een zeer onzekere parameter: de feitelijke afzetsnelheid kan lager maar ook hoger liggen, afhankelijk van de aantrekkelijkheid van de locatie en de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt. Opbrengsten niet-woningbouw: De opbrengsten van niet-woningbouw (zowel het volume als de afzetsnelheid als de prijzen) zijn niet onderbouwd met marktonderzoeken. Door de beperkte onderbouwing kent dit onderdeel een grote onzekerheid. De grootste onzekerheid zit in de vraag of het gewenste volume ( m2) gehaald wordt en welke functies in het gebied zullen landen. Gegeven de beperkte onderbouwing kunnen wij het realiteitsgehalte hiervan niet beoordelen. We adviseren dit onderdeel beter te onderbouwen. Een mogelijk alternatief is het uitwisselen van niet-woningbouw voor appartementen. Bestemmingsplantechnisch kan dat en financieel zal het effect beperkt zijn. De grondprijs voor appartementen ligt iets lager dan de gehanteerde prijzen voor niet-woningbouw en de fasering zal

19 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 19 / 53 moeilijker worden, maar in totaal gaat het om een effect van circa 1 mln. Het betekent wel dat het karakter van het gebied fundamenteel wijzigt ten opzichte van het plan Palmbout. Opbrengsten parkeren woningbouw: De prijzen van parkeerplaatsen behorende bij een woning zijn door OBS gebaseerd op een advies van de makelaar. De prijzen zijn marktconform voor een parkeerplaats in een garage nabij het centrum. Iets verder van het centrum is het moeilijker deze prijzen te realiseren. We vinden de opbrengsten voor parkeren dan ook aan de hoge kant, maar in combinatie met ons voorstel om de prijzen voor de woningbouw naar beneden bij te stellen, zien we geen aanleiding om de makelaarsadviezen aan te passen. Kosten gebiedsontwikkeling: De kosten voor bouw- en woonrijp maken (60% van de totale kosten van gebiedsontwikkeling) zijn onderbouwd met gedegen kostenramingen van een externe kostendeskundige. De kosten zijn hoog maar realistisch geraamd. Er is gekozen voor een hoog ambitieniveau ten aanzien van de openbare ruimte (specifiek het groen en de voetgangersgebieden), wat terug is te zien in de kosten die hoger liggen dan gebruikelijk. De overige 40% van de kosten (waaronder resterende verwervingen, tijdelijk beheer en plankosten) zijn minder uitgebreid onderbouwd. Het risico zit met name in hogere plankosten. Hier is ook een risicovoorziening voor opgenomen (zie ook paragraaf 2.6 risicowaardering). Met deze risicovoorziening achten we de kosten in de business case realistisch. Opbrengst Spoorsingelgarage: De opbrengst van de PSS garage wordt door OBS en Parking Delft verschillend ingeschat. Dit vloeit voort uit een verschillende inschatting van de economische waarde van de garage. De economische waarde van de garage wordt ingeschat op basis van de verwachte opbrengsten en kosten over de gehele levensduur en is dus met veel onzekerheid omgeven. Ook is het gemeentelijk parkeerbeleid hier van invloed op. Er zijn momenteel nog geen afspraken tussen OBS en de gemeente gemaakt welke waarde gehanteerd gaat worden bij overdracht van de parkeergarage. We zijn niet in staat te beoordelen welk bedrag juist is, maar adviseren om het verschil van inzicht in een bandbreedte inzichtelijk te maken bij het rapporteren van de uitkomst van de business case (zie hoofdstuk 3) en onder regie van de gemeente zo spoedig mogelijk te komen tot een afspraak over de prijs waartegen de garage overgedragen gaat worden door OBS aan de gemeente. Conclusie: Wij achten bijstelling van de business case naar beneden toe gewenst ten aanzien van de de prijzen voor de woningbouw. Wij adviseren om daar de makelaarsadviezen te volgen. Daarnaast zijn de aannames ten aanzien van de gebiedsontwikkeling (met name opbrengstenkant) erg onzeker en kennen de aannames nog een grote bandbreedte. 2.5 Bevindingen t.a.v. indexatie en rente Alle kosten en opbrengsten in de business case worden jaarlijks met 2% geïndexeerd, tenzij contractueel andere afspraken gelden. Het gelijk houden van de indexatie van kosten en opbrengsten is een realistisch uitgangspunt. Hoewel in het verleden de inflatie van bouwkosten, woningprijzen of CPI nogal uiteen kon lopen is er naar de toekomst toe geen aanleiding om op voorhand te veronderstellen dat er structurele verschillen zullen optreden. Wel is het goed inzichtelijk te maken welke impact afwijkende indexering heeft op de uitkomst.

20 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 20 / 53 Ten aanzien van de gehanteerde rekenrente (4% over het negatieve saldo) adviseren we deze te koppelen aan de rente die de gemeente daadwerkelijk zal rekenen aan OBS. Deze rente kan gelijk zijn aan de rente die de gemeente zelf betaalt voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone. Het ophogen van de rente met een risico-opslag is in dit geval weinig zinvol omdat de gemeente als 100% eigenaar van OBS dan een risico-opslag aan zichzelf gaat betalen. Het is dan wel noodzakelijk dat alle projectrisico s voor rekening van OBS voldoende in de kasstromen gewaardeerd zijn, hetgeen nu nog niet het geval is (zie paragraaf 2.6 risicowaardering). Ook dient de gemeente die de leningen aantrekt, deze rente nu grotendeels langjarig vast te zetten om geen/beperkt rentefluctuatierisico te lopen. De gemeente heeft aangegeven dat dit mogelijk is. Conclusie: De gehanteerde uitgangspunten voor de inflatie achten we realistisch. Deze kennen echter wel een grote bandbreedte. De rente voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone kan naar beneden worden bijgesteld tot de rente die de gemeente zelf betaalt, mits de risico s in het project volledig in de kasstromen worden gewaardeerd en de gemeente de rente nu (grotendeels) vastzet. 2.6 Bevindingen t.a.v. de risicowaardering In de business case is 30 mln aan risicovoorziening opgenomen (bedragen prijspeil 2014). De lijst is grotendeels (met uitzondering van de aansluiting op de monte carlo analyse) gebaseerd op de risicolijst Q Projectonderdeel Waardering ( in mln) 0. Bijdrage, subsidies, overhead & fasering 0,86 1. Spoortunnel 2,77 2. Stationshal 0,35 3. IOR 12,60 4. Parkeren & stallen 2,59 5. Gebiedsontwikkeling 9,52 Aansluiting Monte Carlo 1,36 Totaal 29,94 De risicolijst (met 109 risico s) is uitgebreid en als we de achterliggende risicolijsten meenemen dan krijgen we het beeld dat er een brede inventarisatie is gedaan. De vraag die expliciet aan Rebel is gesteld is 1) of de systematiek van risicowaardering de juiste en 2) hoe OBS weet of de waardering volledig is. 1. Systematiek risicowaardering Momenteel worden alle risico s als kans maal gevolg gewaardeerd. De ene onzekerheid is echter de andere niet. Ten behoeve van de beheersing en de waardering van risico s is het van belang om onderscheid te maken tussen een aantal categorieën onzekerheden. In onderstaande tabel geven we aan welke waarderingswijze van toepassing is bij elke categorie risico s. Deze indeling is gebaseerd op onze jarenlange ervaring met risicowaardering in grote projecten.

21 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 21 / 53 Aantal in risicolijst Waardering in business case huidig ( x 1000) Voorstel waardering: hetzelfde als huidig, namelijk kans maal gevolg 1. Pure risico s % risico s Waarvan gekoppeld aan de reset ( x 1000) Voorstel waardering: hetzelfde als huidig, maar presenteren als kosten en niet als risico) 3. Meerwerk 100% zeker Scopewijzigingen noodz Voorstel waardering: niet waarderen, maar als keuze presenteren (wel/niet) 5. Scopewijzigingen keuze Voorstel waardering: niet waarderen, maar bandbreedte of scenario s inzichtelijk maken 6. Onderhandelpunten Marktrisico s Ramingsonzekerheden Totaal Conclusies: Alle risico s in de risicolijst worden als een kans maal gevolg risico gewaardeerd. Voor een aantal type onzekerheden ligt het meer voor de hand dit niet te waarderen als kans maal gevolg, maar inzichtelijk te maken in scenario s en bandbreedtes. Wij adviseren de categorieën 5 tot en met 8 uit de eindwaarde te halen en te vertalen naar scenario s en bandbreedtes. Over het realiteitsgehalte van de waarderingen van kans en gevolginschattingen hebben wij in deze beperkte second opinion geen oordeel kunnen vormen. Omdat deze waarden door de deskundigen in het project zijn opgesteld, achten wij het aannemelijk dat deze waarderingen realistisch zijn. Tegelijkertijd hebben we hieronder via een top down benadering een inschatting gemaakt van de volledigheid van de risicowaardering. 2. Volledigheid risicowaardering De gebruikte methode voor risicowaardering is een bottom up benadering. Dat betekent dat per projectonderdeel is geïnventariseerd wat de belangrijkste risico s zijn. Hoe uitgebreid en gedegen de analyse ook is gedaan, de vraag blijft bestaan of de lijst volledig is en/of er geen dubbeltellingen zijn. Wat in ieder geval opvalt, is dat een post onvoorzien onvoorzien ontbreekt. Hierdoor wordt in de business case (zoals ook aangegeven door OBS, en gerapporteerd in de Q4-rapportage 2013) alleen rekening gehouden met voorziene risico s, en worden onvoorziene risico s buiten beschouwing gelaten. Dit kan duiden op een onderschatting van de risico s. Een veel gebruikte methode is om naast het bottom-up inventariseren van individuele risico s ook een top-down analyse uit te voeren op basis van benchmarkprojecten met vergelijkbare kenmerken. Het combineren van een top-down analyse met een bottom-up benadering voorkomt dat dat risico s worden overgeslagen/verkeerd worden gewaardeerd. Voor de top down analyse hebben wij voor elk projectonderdeel een normpercentage gehanteerd voor de risico-opslag op de nog te realiseren investeringskosten. Voor onderdelen die zijn gecontracteerd

22 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 22 / 53 en ontworpen is dat 5%, voor onderdelen die nog moeten worden ontworpen is dat 10% en voor nietgecontracteerde delen is dat 15%. Voor de projectonderdelen waar het risico niet bij OBS ligt (HNK, stationshal) is geen risico-opslag gehanteerd. De belangrijkste afwijkingen ten opzicht van de bestaande waardering zien we bij de spoortunnel, IOR en parkeren en stallen. Dit is te zien als een extra risicowaardering van 6,6 mln voor onvoorziene pure risico s (kans maal gevolg risico s, oftewel bijzondere gebeurtenissen met kans van optreden). Project-onderdeel Alle risico s in buca ( x 1000) Huidige waardering van pure risico s 1. Aansluiting Monte Carlo 2.Bijdrage, subsidies, overhead & fasering alleen de pure risico s ( x 1000) % van investering (%) Nog te realiseren kosten ( x 1000) n.v.t. n.v.t n.v.t. n.v.t. Norm % risicoopslag Voorgestelde waardering ( x 1000) Top down waardering pure risico s 3. Spoortunnel % 36,455 5% 1, Stationshal & HNK % 44,016 5% 0* 5. IOR ,5% 68,499 5% 3, Parkeren & stallen % 41,349 10% 4, GO % 29,437** 15% Totaal Additioneel t.o.v. huidige inschatting ( ) *Risico s omtrent de stationshal vallen bij derden, risico s omtrent het stadskantoor vallen bij de Gemeente Delft: deze waardering is gerelateerd aan de business case OBS. Daarnaast moet er voor de onderdelen die buiten de scope van OBS vallen maar binnen de gemeente ook risicobuffers worden aangehouden. Op deze aansluiting tussen risicowaardering, financiële administratie en BC gaan we in hoofdstuk 4 verder op in. ** Onder nog te realiseren kosten zijn hier alleen tijdelijk beheer en tijdelijke gebiedsontwikkeling, bouw- en woonrijp maken, en scopewijzigingen gerekend. Dit omdat de posten verwerving, voorbereiding en overig advies al op andere wijze gedekt zijn. 23 Daarnaast is het goed om te melden dat de lijst met risico s enkel de risico s betreft voor het project Spoorzone Delft die binnen de reikwijdte van de opdracht van OBS vallen. Eventuele aanvullende risico s voor de gemeente zijn hier (terecht) niet in meegenomen. In paragraaf 3.3 van deze rapportage gaan we nader in op aanvullende risico s voor de gemeente. Conclusie: Op basis een eigen benchmarkanalyse komen we uit op een additionele risicoreservering van 6,6 mln euro. 2.7 Bevindingen t.a.v. berekeningen en presentatie uitkomsten Het rekenmodel heeft een consistente en overzichtelijke opbouw. Er zijn geen rekenkundige onjuistheden aangetroffen.

23 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 23 / 53 Het resultaat van de business case wordt gepresenteerd in een eindwaarde op 31 december Een eindwaarde is de meest negatieve manier om het tekort van de business case te presenteren. We adviseren ook te laten zien wat de budgettaire implicatie is voor de gemeente Delft. Bijvoorbeeld door te laten zien op welke wijze het spaarmodel (nu wordt 4 mln per jaar gereserveerd voor de Spoorzone) aangepast moet worden om een sluitende business case te krijgen. Daarnaast adviseren we om het resultaat niet te presenteren als één eindwaarde, omdat dit niet recht doet aan de complexiteit en de onzekerheden die het project nog kent. Bovendien worden de complexiteit en de onzekerheden van het project voor een aanzienlijk deel bepaald door externe factoren die door gemeente en OBS dus niet te beïnvloeden zijn. We adviseren daarom te communiceren in een bandbreedte gekoppeld aan begrijpelijke scenario s (zie hoofdstuk 3). Conclusie: In het rekenmodel hebben we geen rekenkundige onjuistheden aangetroffen. De presentatie van de uitkomsten van de business case op eindwaarde is rekenkundig niet verkeerd maar is wel de meest negatieve manier van presenteren van de uitkomst. Tenslotte worden uitkomsten gepresenteerd in één eindwaarde en niet in een bandbreedte die meer recht doet aan de complexiteit van het project en de onzekerheden die het project nog kent. 2.8 Conclusies en aanbevelingen We adviseren OBS de business case als waardebepaling op de volgende punten aan te passen: 1. Het aanhouden van de door de makelaars geadviseerde prijzen voor de woningbouw. 2. Bepaalde risico s uit de risicolijst niet als risico-opslag in de eindwaarde te presenteren, maar als een bandbreedte rondom de eindwaarde. 3. Het aanpassen van de risicowaardering door middel van het toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien. Op basis van een indicatieve berekening met benchmarkcijfers stellen wij een post van 6,6 mln voor ( 10 mln in termen van eindwaarde). 4. Het koppelen van de rekenrente aan de rente die de gemeente zelf betaalt voor het kapitaal dat aangetrokken wordt voor de Spoorzone. Ten aanzien van de presentatie van de eindwaarde adviseren we naast eindwaarde tevens te communiceren in termen van budgettaire implicaties en in bandbreedtes rondom de uitkomst in plaats van in puntschattingen. Daarnaast adviseren we om een nadere onderbouwing te geven van, dan wel meer zekerheid te krijgen over een aantal posten in de business case: 1. We adviseren OBS de opbrengsten van niet-woningbouw (zowel functies, volumes, prijzen als afzetsnelheid) beter te onderbouwen en een aantal realistische scenario s te formuleren. 2. We adviseren OBS, Parking Delft en gemeente zo spoedig mogelijk te komen tot een afspraak over de waarde van de garage. 3. We adviseren de gemeente om de rente voor de komende jaren vast te zetten, aangezien de rente op dit moment laag staat en in de business case van deze lage rente wordt uitgegaan. Wanneer dit niet gebeurt heeft de gemeente nog een aanvullend rentefluctuatierisico.

24 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 24 / 53 3 Bevindingen uitkomst business case (als waardering) 3.1 Inleiding Rebel is gevraagd een uitspraak te doen over de aannemelijkheid en robuustheid van de uitkomsten van de business case en stress test (toets 1). Daarbij richten we ons in eerste instantie op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we op zoek gaan naar de meest realistische uitkomst van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. In deze waardering zit ook een inschatting van de meest realistische verwachting van de risico s die kunnen optreden. Kansen worden alleen meegenomen in de eindwaarde indien ze voldoende aannemelijk zijn. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen en voor de omvang van het weerstandsvermogen van de gemeente. 3.2 Bevindingen t.a.v realiteitsgehalte van de uitkomst Het vertrekpunt voor de analyse is de business case van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen. Deze kent een eindwaarde van - 62 mln. Rebel stelt op basis van de analyse in hoofdstuk 2 een viertal aanpassingen voor: 1. Correctie van de gehanteerde uitgangspunten op een aantal onderdelen in de basis 2. Correctie van de gehanteerde uitgangspunten op een aantal onderdelen in de risico-opslag 3. Het inzichtelijk maken van bandbreedtes voor een aantal publieke afspraken waarover nu nog onduidelijkheid bestaat, in plaats van één waarde (kans maal gevolg) te hanteren. 4. Het inzichtelijk maken van een bandbreedte rondom marktontwikkelingen (marktrisico s). 5. (Eventueel waarderen van een beperkt aantal van de voorgestelde optimalisaties van OBS) Uitkomst stress test -62 mln Voorstel correctie basis (- 26 woningbouw, + 14 rente) Δ -12 Voorstel correctie risico s Δ-6 Voorstel bandbreedte publieke afspraken Voorstel bandb. marktontwikkelingen Voorstel optimalisaties Aangepaste uitkomst stress test -80 mln

25 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 25 / 53 Op basis van onze analyse in uit hoofdstuk 2 komen we indicatief op een verwachte eindwaarde van - 80 mln met een bandbreedte daaromheen van -38 mln tot -101 mln. Daarbij merken we op dat de bandbreedte nog niet de volledige bandbreedte is die mogelijk is 4. In het vervolg van deze paragraaf lichten we onze voorgestelde aanpassingen toe. 1. Voorstel correcties basis Op basis van onze bevindingen in de hoofdstuk 2 adviseren we de uitkomst van de business case aan te passen op een aantal onderdelen. Het gaat om de volgende aanpassingen: Onderdeel Voorgestelde aanpassing Indicatief effect op eindwaarde Rekenrente Opbrengsten Woningbouw Totaal Aanpassen rekenrente van 4,0% naar voor gemeente kostenneutraal niveau (ca 2,5%) prijzen woningbouw conform makelaarsadvies aanhouden +14 mln - 26 mln -12 mln 2. Voorstel correcties risico s Op basis van onze analyse van de risicowaardering (paragraaf 2.6) adviseren we de risicowaardering zoals die is meegenomen in de eindwaarde aan te passen op de volgende punten 5. Onderdeel Voorgestelde aanpassing Indicatief effect op eindwaarde Pure risico s Scopewijzigingen keuze Verhogen van 7 mln naar 14 mln door het toevoegen van een post onvoorzien onvoorzien van 6,6 mln. Keuze bij gemeente en daarmee ook financiële gevolgen. Bedrag van 1,4 mln uit de business case van OBS halen voor het niet doorvoeren van extra kwaliteit kademuren. -10 mln + 2 mln 4 Het betreft een bandbreedte rondom de twee belangrijkste marktrisico s (opbrengstenkant woningbouw, inflatie) en bandbreedte rondom publieke afspraken. En niet een bandbreedte rond veel andere parameters (zoals projectorganisatie, verwervingen en ramingsonzekerheden bij investeringskosten, opbrengsten niet-woningbouw). Daarnaast is sprake van realistische gekozen scenario s om de bandbreedte te bepalen en niet de worst case en best case. 5 In paragraaf 2.6 adviseren we ook om de onderhandelpunten en ramingsonzekerheden in bandbreedtes in plaats van als risico-opslag in de eindwaarde te communiceren. Om specifieke redenen corrigeren we hier in dit geval niet voor in de eindwaarde. Onderhandelpunten: deze nemen we mee in bandbreedte bij publieke afspraken. De gehanteerde risicowaardering ( 3,6 mln) zien we als meest realistische basisuitgangspunt en niet als risico-opslag. Als we het als risicoopslag zouden zien dan zouden we hiervoor corrigeren. Ramingsonzekerheden deze horen ook thuis in de bandbreedte. Een correctie voor deze risico s (3,7 mln in de risicolijst en 1,4 mln aansluiting monte carlo analyse ) is normaal gesproken logisch en als we de systematiek zouden volgen zouden we deze risico-opslag eruit halen en vervangen voor een bandbreedte. Echter, omdat we over onvoldoende diepgaande kennis beschikken van deze onderliggende parameters (zoals projectorganisatie, verwervingen en ramingsonzekerheden bij investeringskosten) om tot bandbreedtes te komen, corrigeren we de risicovoorziening t.a.v. ramingsonzekerheden niet, maar nemen we ook geen bandbreedte hiervoor op.

26 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 26 / 53 Marktrisico Totaal Marktrisico nemen we mee in de bandbreedte. We corrigeren voor het deel wat al gewaardeerd is in de risicoopslag ( 1,2 mln voor het risico op vertraging) om dubbeltelling te voorkomen. +2 mln -6 mln 3. Voorstel bandbreedte publieke afspraken Bij een aantal publieke afspraken zijn nog onduidelijkheden over de gemaakte afspraak en hoe deze te interpreteren. Met publieke afspraken bedoelen wij afspraken tussen OBS of de gemeente met derde publieke partijen over welke partij bepaalde risico s of kosten voor haar rekening neemt. In paragraaf 2.6 (risicowaardering) hebben wij aangegeven het duidelijker te vinden deze onzekerheid inzichtelijk te maken in verschillende scenario s van uitkomsten en die te vertalen naar een bandbreedte van uitkomsten. Op basis van onze beoordeling zien wij een bandbreedte rondom de publieke afspraken van -7 mln en +14 mln. De bandbreedte is niet symmetrisch. Dit betekent dat de kans dat de uitkomst van de publieke afspraken positiever uitvalt groter is dan dat het negatiever uitvalt. 4. Voorstel bandbreedte marktontwikkelingen In het project spoorzone spelen in potentie drie grote marktrisico s een rol: renterisico, indexatierisico en ontwikkelingen op de vastgoedmarkt (grondprijzen en afzettempo). 1. Renterisico: Dit risico is af te dekken mits de gemeente de financiering voor de Spoorzone langjarig vastlegt. We gaan er vanuit dat de gemeente dit doet zodat dit risico niet gewaardeerd hoeft te worden in de business case van OBS. 2. Indexatierisico: Het uitgangspunt in de business case is dat kosten en opbrengsten in principe allemaal met 2% per jaar stijgen. De werkelijkheid kan hiervan afwijken (zowel positief als negatief). We adviseren de bandbreedte inzichtelijk te maken (zie onder) en mee te nemen bij de communicatie van de uitkomsten. 3. Risico ontwikkeling vastgoedmarkt: De vastgoedmarkt is volatiel, wat betekent dat de gehanteerde grondprijzen en fasering flink kunnen afwijken van de nu gehanteerde aannames. We adviseren om de bandbreedte inzichtelijk te maken en mee te nemen bij de communicatie van de uitkomsten. Op basis van onze eigen analyse hebben we een inschatting gemaakt van de onzekerheden rondom de marktrisico s, zoals in onderstaande tabel weergegeven. Onderdeel Pessimistisch Optimistisch Bandbreedte indexatie kostenzijde (+0,5% / -0,5%) t.o.v. basis 2,0% GO scenario 1: traag herstel, veel concurrentie Traag herstel: eerste 3 jaar stijgen de prijzen op de woningmarkt met slechts 1% p.j. terwijl de bouwkosten met 2% p.j. stijgen zodat de grondprijzen onder druk staan - 2 mln + 2 mln -12 mln

27 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 27 / 53 Veel concurrentie: fasering van de opbrengsten en kosten over periode t/m 2030 ipv t/m 2026, kosten tijdelijk beheer worden doorgetrokken. GO scenario 2: snel herstel, locatie in trek de prijzen op de woningmarkt stijgen meer (+5 %) doordat de markt zich vanaf nu snel herstelt Afzettempo van de woningen wordt hoger van 75 naar 100 woningen (*) +26 mln * Bandbreedte obv marktrisico s -14 mln +28 mln * Versnellen heeft nauwelijks effect op de uitkomst De bandbreedte betreft een spreiding rond de door ons voorgestelde aangepaste basis van - 80 mln. De bandbreedte is niet symmetrisch omdat in de verwachtingswaarde van -80 mln voor een aantal onderdelen een conservatief realistische inschatting is gemaakt. Dit betekent dat de kans dat de business case positiever uitvalt groter is dan dat het negatiever uitvalt. De bandbreedte is gebaseerd op realistische scenario s. Het is geen best case of worst case in de zin dat er scenario s mogelijk zijn die positiever of negatiever uitkomen dan de hier gepresenteerde uitkomsten. Bijvoorbeeld als de Rijksoverheid de hypotheekrenteaftrek volledig zou afschaffen in combinatie met een langzaam herstellende markt is het aannemelijk dat de uitkomst van de business case negatiever wordt dan de genoemde -14 mln. Oftewel, er zijn extremere scenario s denkbaar waarbij de uitkomst buiten de gepresenteerde bandbreedte ligt. 5. Voorgestelde optimalisaties OBS Vooruitlopend op hoofdstuk 4, waar we de business case als sturingsinstrument behandelen, gaan we hier al kort in op de door OBS opgestelde lijst van mogelijke projectoptimalisaties die in paragraaf4.2 nader is toegelicht. Van deze projectoptimalisaties (in totaal 32 mln) achten wij het van 16 mln realistisch om deze nu al mee te nemen in de huidige verwachting van de eindwaarde. Van deze 16 mln is reeds 15 mln gewaardeerd in onze correcties, zijnde een verlaging van de rekenrente van 15 mln (in de basiscorrecties) en het niet doorvoeren van kwalitatief betere kademuren van 1 mln (bij de correcties op de risico s). Voor de financiële optimalisatie geen tijdelijke gebiedsontwikkeling van 1 mln kan de gemeente zelfstandig besluiten deze optimalisatie door te voeren. Wel heeft dit mogelijk kwalitatieve gevolgen voor het gebied en daarover moet nog een formeel besluit worden genomen. Om deze reden hebben we deze optimalisatie voorzichtigheidshalve nog niet gecorrigeerd in de eindwaarde. De resterende 16 mln aan voorgestelde optimalisaties zijn inzet van onderhandelingen of dienen nog nader te worden uitgewerkt. Om die reden is het in onze beleving op dit moment niet verstandig deze posten al mee te nemen in de eindwaarde van business case als waardebepalingsinstrument. Een groot deel van deze 16 mln is wel meegenomen in de bandbreedte publieke afspraken die onder punt 3 is toegelicht. Hoewel deze optimalisaties niet meegenomen worden in de eindwaarde, is het wel goed om deze te presenteren als kans en afspraken te maken welke ambitiewaarde wordt meegenomen in de business case als sturingsinstrument.

28 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 28 / 53 Tot slot Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven adviseren we om de uitkomst van de business case naast eindwaarde ook te communiceren in termen van budgettaire implicaties (bijvoorbeeld in termen van de benodigde ophoging van het Spaarmodel). Dit omdat het presenteren in termen van eindwaarde de meest negatieve manier is van het presenteren van de uitkomst (met veel extra rentekosten). 3.3 Aanvullende projectonderdelen voor rekening van gemeente Zoals we reeds in de inleiding hebben aangegeven, richten we ons voor de beoordeling van de eindwaarde in eerste instantie op de business case van OBS. Maar dat is niet voldoende. Ook zijn er projectonderdelen die niet voor rekening van OBS zijn maar bij de gemeente terechtkomen. Deze onderdelen maken geen onderdeel uit van de business case, maar zijn wel belangrijk om inzichtelijk te maken. Pas dan krijgt de gemeente een compleet beeld van haar risicopositie in het project en wordt zij niet verrast door onverwachte tegenvallers. Op basis van de opdracht die OBS heeft meegekregen zijn er een aantal onderdelen die niet bij OBS liggen, en waar de gemeente mogelijk opdraait voor de kosten en /of risico s. Hieronder benoemen we alle aspecten die we tegengekomen zijn gedurende ons onderzoek, waarvoor de gemeente mogelijk budget dient te reserveren en/of een risicobuffer dient aan te houden. Aangezien wij geen uitvoerig onderzoek hebben gedaan naar de gemeentelijke begroting, kunnen we geen uitspraken doen of dit in voldoende mate is gebeurd. Ook kunnen we niet garanderen dat onderstaande lijst volledig is. Wij adviseren de gemeente dan ook dit zelf verder uit te werken en over eventuele aanvullende risico s te communiceren. In het bijzonder vragen we aandacht voor de risico s aan de opbrengstenkant van de gebiedsontwikkeling, die weliswaar in de bandbreedte zijn meegenomen, maar in de business case niet zijn gewaardeerd. Aanvullende projectonderdelen voor rekening gemeente 2 e Fietsenstalling (niet in scope business case, wel noodzakelijk/ wenselijk) 3 e Fietsenstalling (niet in scope business case, wel noodzakelijk/ wenselijk) Aanvullende wensen IOR Toelichting Er is een locatie (onder het Coendersplein), een ontwerp en een budget voor deze stalling. Dit betekent dat de gemeente op korte termijn een beslissing kan nemen over deze stalling. We hebben niet beoordeeld of het budget toereikend is voor de investering en de exploitatie van de stalling. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting voorstellen opgenomen voor fietsparkeren in de Spoorzone. Er is een budget beschikbaar voor de stalling (grotendeels bestaande uit een subsidie gelabeld voor fietsparkeren van 3 mln). Er is nog geen locatie of ontwerp. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting voorstellen opgenomen voor fietsparkeren in de Spoorzone. In de geplande reset worden veel wensen ten aanzien van de inrichting openbare ruimte (IOR) binnen het contract met de aannemer meegenomen. Toekomstige aanvullende (wellicht nu nog onvoorziene) wensen zijn voor rekening van de gemeente. Dit

29 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 29 / 53 Stadskantoor (HNK) (realisatie, inrichting, exploitatie) Spoorsingelgarage (exploitatie) Beheer, onderhoud, handhaving OR Risico hogere rentekosten geldt ook voor aanvullende wensen ten aanzien van de openbare ruimte binnen het onderdeel gebiedsontwikkeling. In dit deel zijn overigens ook nog besparingen mogelijk aangezien het ambitieniveau nu redelijk hoog is gelegd. Bovendien zijn deze wensen niet echt een risico, aangezien de gemeente er zelf bij is om te besluiten deze wensen wel of niet in te willigen. Dit zijn scopewijzigingen waar momenteel geen budget voor is geraamd. De gemeente is verantwoordelijk voor zowel de realisatie als de exploitatie van het nieuwe stadskantoor (HNK). Het pand is reeds voor 80% gereed. Er spelen nog wel enkele risico s, waaronder het risico op vertraging (met ook meerkosten tot gevolg) en het risico dat de inrichting duurder wordt. Daarnaast draagt de gemeente de exploitatiekosten, waarbij een risico bestaat dat deze hoger uitvallen dan de begroting. Voor deze risico s is binnen de gemeente een post onvoorzien beschikbaar. Het gemeentelijk budget voor het stadskantoor en de exploitatie daarvan hebben we niet beoordeeld in onze second opinion. De gemeente staat via dochter Parking Delft aan de lat voor de exploitatie van de PSS. Dit valt binnen de reguliere activiteiten van Parking Delft. Het beheersen van het exploitatie risico hangt o.a. samen met het gemeentelijk parkeerbeleid in de toekomst. Er zal een Integraal Parkeer Bedrijf komen in Delft dat o.a. het garageen straatparkeren beter op elkaar zal moeten afstemmen. De gemeente is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud van de openbare ruimte in de Spoorzone na oplevering door OBS (het tijdelijk beheer tot oplevering ligt bij CCL danwel OBS). Tevens is de gemeente verantwoordelijk voor de handhaving van het fietsparkeren (verwijderen van foutgeparkeerde fietsen) voor zover hier geen andere afspraken over gemaakt zijn met NS. Inmiddels zijn in de ontwerp Programmabegroting voorstellen opgenomen voor handhaving van het fietsparkeren. Voor het overige beheer- en onderhoud is geen aanvullend budget beschikbaar, dit moet uit bestaande middelen gebeuren. Op lange termijn hoeft dit geen probleem te zijn, omdat na 2022 de 4 mln reservering voor de Spoorzone vervalt. Dit bedrag kan benut worden voor het beheer en onderhoud. Voorwaarde is wel dat er geen plannen zijn de vrijkomende ruimte anders te besteden. Op korte termijn (vanaf oplevering tot en met 2022) is hier geen dekking voor. De gemeente zal vanaf 2015 geld moeten aantrekken voor de Spoorzone om dit vervolgens uit te lenen aan OBS. Ons voorstel en ook één van de optimalisaties van OBS is om de huidige lage rente te hanteren, mits het rentefluctuatierisico en eventueel herfinancieringsrisico grotendeels wordt afgedekt (zodat er geen

30 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 30 / 53 Risico niet sluitende business case risico op een achterblijft bij de gemeente). Als dit niet goed afgedekt wordt, kan de gemeente een renterisico lopen. Dit risico kan uiteraard ook doorgelegd worden aan OBS. De gemeente geeft aan dit renterisico zoveel mogelijk af te dekken en bevindt zich daarmee altijd ruim binnen de renterisiconorm (wet FIDO). Hoewel OBS een duidelijke opdracht heeft meegekregen en daar verantwoordelijk voor is, heeft zij zelf geen aanvullende risicoreservering bovenop de risicowaardering uit paragraaf 2.6. Uiteindelijk zal de gemeente opdraaien voor het niet sluitend zijn van de business case. Daarbij is het daarnaast belangrijk te beseffen dat er rondom de huidige verwachte negatieve eindwaarde een grote bandbreedte is en er meevallers maar ook tegenvallers kunnen zijn ten opzichte van deze eindwaarde. De gemeente geeft aan op dit moment een weerstandscapaciteit aan te houden in de vorm van algemene reserves. Daarin is rekening gehouden met een bedrag van 6 mio. Eventueel kan ook de looptijd van het spaarmodel nog worden verlengd. 3.4 Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk hebben we een toets gedaan op de business case als waardebepalingsinstrument. Dat betekent dat we hebben gekeken naar wat in onze beleving de meest realistische uitkomst is van de business case op dit moment, inclusief inzicht in de belangrijkste onzekerheden rondom deze uitkomst. De business case als waardebepalingsinstrument is belangrijk voor het treffen van eventuele voorzieningen of weerstandsvermogen. Op basis van de door ons voorgestelde correcties kent de uitkomst van de business case een verwachtingswaarde op dit moment van -80 mln met een bandbreedte tussen -38 en -101 mln. We hechten eraan om de uitkomst in bandbreedtes te laten zien, omdat een complex en langjarig project als de Spoorzone met veel risico s en onzekerheden is omgeven. In de eindwaarde van - 80 mln is reeds 15 mln van de door OBS opgestelde lijst aan projectoptimalisaties meegenomen, omdat dit als meest realistische aanname door ons is ingeschat (met name renteniveau). Bovengenoemde uitkomst is een momentopname. Wij adviseren om financiële implicaties van het project continu te monitoren en de aannames van de business case aan te passen op het moment dat er nieuwe inzichten zijn (bijvoorbeeld ten aanzien van marktontwikkelingen in de gebiedsontwikkeling). De eindwaarde van de business case eind 2013 bedroeg -9 mln. De verwachtingswaarde van de challenge en stresstest van OBS van 1 juli 2014 zonder aanvullende beheersmaatregelen bedroeg -62 mln. Deze waarde van -62 mln past ruim binnen de door ons voorgestelde bandbreedte van - 38 en en is daarmee realistisch Wel is de wijze van totstandkoming van de waarde deels op andere gronden gestoeld. Het verschil tussen de -80 mln en de -62 mln wordt verklaard door:

31 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 31 / een lagere basisaanname voor de gehanteerde woningbouwprijzen (effect -26 mln) 2. een lagere aanname voor het renteniveau (effect + 12 mln) 3. een extra risico-opslag onvoorzien onvoorzien (effect -10 mln) 4. het niet meenemen van bepaalde effecten in de risico-opslag (effect + 4 mln) Tegelijkertijd is de business case van OBS als waarderingsinstrument niet het gehele verhaal en hebben we een tweetal aanbevelingen: - De gemeente heeft mogelijk aanvullende kosten/ risico s die niet zijn meegenomen in de business case van OBS. We adviseren de gemeente om deze aanvullende kosten en risico s ten aanzien van de Spoorzone inzichtelijk te maken en te toetsen of deze voldoende zijn meegenomen in de budgetten en het weerstandsvermogen. - De optimalisaties die onvoldoende zeker of onderbouwd zijn ( 17 mln uit de lijst met optimalisaties van OBS), zijn nu niet meegenomen in de waardering van de business case. Uiteraard kunnen deze optimalisaties de business case wel sterk verbeteren. We adviseren dan ook om de business case niet alleen te presenteren in de huidige gewaardeerde eindwaarde van -80 mln (de business case als waarderingsinstrument), maar daarnaast ook een ambitiewaarde vast te stellen waarop wordt gestuurd (de business case als sturingsinstrument). In het volgende hoofdstuk gaan we daar uitgebreid op in.

32 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 32 / 53 4 De business case als sturingsinstrument 4.1 Inleiding De uitkomst van de business case zoals gepresenteerd in hoofdstuk 3 betreft een waardebepaling op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing enigszins beïnvloed worden. Bijvoorbeeld door het project anders te faseren, beheersmaatregelen te treffen en flexibiliteit in te bouwen. De business case kan naast waarderingsinstrument ook benut worden als sturingsinstrument om de uitkomst van de business case verder te optimaliseren en het project beter te beheersen (toets 2). In dit hoofdstuk gaan we nader in op de concrete mogelijkheden om de business case te verbeteren en de mogelijke impact daarvan op de uitkomst. 4.2 Mogelijke impact van optimalisaties op de uitkomst OBS heeft een aantal mogelijke optimalisaties geïnventariseerd om de uitkomst van de business case te verbeteren. In aanvulling daarop hebben wij een aantal aanvullende optimalisaties geïnventariseerd. Hieronder geven we een beeld van het mogelijke effect op de uitkomst van de business case. 0 Aangepaste uitkomst business case (BC als waardebepaling) Optimalisaties OBS +32 Haalbaar 1 Niet verstandig op voorhand in te boeken 16 Reeds ingeboekt in aangepaste base case 2.Overige optimalisatiemogelijkheden 15 PM Aangepaste uitkomst business case na optimalisaties (BC als sturingsinstrument) ? + PM 4.3 Optimalisaties OBS OBS heeft 10 mogelijke beheersmaatregelen benoemd ter grootte van maximaal 32 mln die samen het eindwaardesaldo kunnen terugbrengen van -62 mln naar -30 mln. In onderstaande tabel staan deze

33 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 33 / 53 maatregelen beschreven en geven we ons oordeel of we het realistisch achten om deze optimalisaties mee te nemen in de business case. We doen zowel een uitspraak of het handig is deze optimalisaties mee te nemen in de business case als waardebepalingsinstrument als in de business case als sturingsinstrument. Daarbij geldt dat optimalisaties alleen worden meegenomen in de waardebepaling indien ze op dit moment voldoende aannemelijk zijn. Zo niet dan kan op deze optimalisaties gestuurd worden en bieden ze een kans om in de toekomst de business case te verbeteren. Maatregel Oordeel Reeds meegenomen in de correcties op aangepaste business case als waardebepalingsinstrument ( 14,5 mln) Verlagen rentepercentage van 4% naar 2,5% Bezuinigingen kademuren doorvoeren Realistisch. Echter reeds gecorrigeerd in onze aangepaste business case (in basis en in risico correctie) Realistisch om mee te nemen in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument NB: aandachtspunt is kwaliteitsniveau ( 1,5 mln) Geen tijdelijke gebiedsontwikkeling Realistisch, maar kwalitatieve verslechtering voor stad. Niet verstandig nu te corrigeren in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument, wel meegenomen in bandbreedte, wel op sturen in business case als sturingsinstrument ( 13 mln) Onderhandelpunten met derden Inzet onderhandeling, niet verstandig op voorhand te corrigeren in eindwaarde. Wel deels meegenomen in onze bandbreedte. Voor de business case als sturingsinstrument wel een waarde eraan koppelen. Niet verstandig om op voorhand te corrigeren in eindwaarde business case als waardebepalingsinstrument, wel op sturen in business case als sturingsinstrument ( 3 mln) Reset IOR i.c.m. scope-uitbreidingen Bezuinigingen OBS organisatie Fasering integrale scope (PM) Optimalisatie onvoldoende onderbouwd, niet verstandig op voorhand in te boeken bij de waardebepaling. Voor de sturing wel een waarde inschatten. Totaal 32 mln aan optimalisatievoorstellen Van de 32 mln aan voorgestelde optimalisaties is 15 mln reeds meegenomen in onze aangepaste business case van -80 mln. Sturing op de overige optimalisaties ( 17 mln) kan mogelijk leiden tot verdere verbetering van de business case. Sturing is mogelijk op de volgende onderdelen: Bezuiniging tijdelijke gebiedsontwikkeling ( 1,5 mln): De gemeente en OBS kunnen besluiten geen extra tijdelijke gebiedsontwikkiling te doen, voor zover dat niet kostendekkend is. Dit gaat mogelijk wel ten koste van kwaliteit. De gemeente dient nog een formeel besluit te nemen hierover.

34 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 34 / 53 Publieke afspraken ( 13 mln): Met derde partijen kunnen aanvullende afspraken worden gemaakt over bijdragen. Onzeker is of deze partijen akkoord gaan met de voorstellen. Overig ( 3 mln + PM): Een drietal optimalisaties dienen nog verder uitgewerkt te worden om de kansrijkheid in te schatten. Wij adviseren de gemeente en OBS om gezamenlijk in te schatten of de genoemde 17 mln een realistische inschatting is om op te sturen. 4.4 Overige optimalisaties Naast de optimalisaties die OBS heeft voorgesteld voorzien wij een aantal aanvullende mogelijkheden om vanuit financieel perspectief de uitkomst van de business case verder te verbeteren. Deze mogelijkheden beperken zich tot het gedeelte van het project dat nog niet is gerealiseerd en factoren die beïnvloedbaar zijn. We voorzien de volgende mogelijkheden: Aanpassen kwaliteitsniveau o.a.: Inrichting openbare ruimte: In de reset zou meegenomen kunnen worden dat de IOR soberder uitgevoerd wordt. Inmiddels hebben wij begrepen dat dit niet meer mogelijk is gezien de fase waarin de reset zich bevindt en het tijdsverlies dat de aanpassingen tot gevolg zouden hebben. De openbare ruimte in de woongebieden: Hier zijn mogelijk besparingen te realiseren zonder al te veel kwaliteitsverlies. Dit kan wel effect hebben op de te realiseren grondopbrengsten. OBS zou het integrale effect moeten bekijken. De tweede (en derde) fietsenstalling zijn nu volledig ondergronds gepland, hetgeen ruimtetechnisch niet noodzakelijk is. Wellicht zijn goedkopere varianten mogelijk. Dit is een optimalisatie op gemeenteniveau. De stallingen maken geen onderdeel uitmaken van de business case OBS. Heronderhandelen (dit betreft met name het openbreken van gecontracteerde delen), o.a.: Dit betreft met name het verkennen van de mogelijkheden om met contractpartners andere afspraken te maken over de issues en de gemeentelijke bijdragen aan het project. Verdere reductie van risico s en benutten van kansen o Actief risicomanagement: Er zijn 109 risico s geïdentificeerd. Focus op beheersmaatregelen die de kans van optreden of het gevolg verkleinen, kunnen ervoor zorgen dat de waarde van de feitelijke risico s die zich voordoen kleiner is dan de gehanteerde risico-opslag in de business case, waardoor de business case verbetert. Het identificeren van nieuwe risico s maakt het mogelijk om te sturen op de post onvoorzien onvoorzien. o Publieke afspraken: Op dit moment is er nog onduidelijkheid over de uitkomst van onderhandelingen met aantal publieke partijen (zie paragraaf 3.2). Sterke onderhandelingen kunnen ervoor zorgen dat de business case verder verbetert. o Gebiedsontwikkeling: de opbrengsten uit gebiedsontwikkeling zijn erg onzeker. De gemeente heeft dit maar gedeeltelijk in de hand, want het resultaat is sterk afhankelijk van marktontwikkelingen die buiten de gemeente zelf liggen. Toch kan sterke sturing op deze gebiedsontwikkeling wel degelijk de uitkomst beïnvloeden. Daarbij is het goed om flexibel in te

35 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 35 / 53 spelen op de behoeftes van de markt en goed na te denken over de fasering, het kosten- en opbrengstenniveau van woningbouw en niet-woningbouw, zodanig dat daaruit een optimaal resultaat ontstaat. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat niet koste wat het kost een hoge afzet wordt gerealiseerd tegen een lage grondprijs. Ook kan worden nagedacht of maaiveldparkeren (voor het verst gelegen woongebied) een interessante optie is. Een integrale analyse (met impact op ruimtegebruik, kosten, opbrengsten en risico s) moet uitwijzen of dit een goede strategie is. Wij adviseren OBS en gemeente om bovengenoemde suggesties verder uit te werken en te beoordelen op kansrijkheid. Hieronder geven we op basis van de business case een indicatie van de mogelijke (maximale) besparing die daarmee gemoeid is. Direct impact op de puntschatting van -80 mln (in termen van eindwaarde). - Optimalisaties OBS: inschatting OBS 17 mln (het gedeelte nog niet verwerkt in -80 mln) - Aanpassingen in kwaliteitsniveau: PM - Heronderhandelingen: inschatting PM, gedeelte hiervan ( 13 mln) zit al in optimalisaties OBS - Actief risicomanagement: huidige risico-opslag voor pure risico s is nu ingeschat op 10 mln + 10 mln onvoorzien Verschuiving binnen de bandbreedte - Onderhandelingen publieke afspraken: positieve kant van reële bandbreedte is ingeschat op maximaal + 14 mln, waarvan 7 mln al is meegenomen in optimalisaties OBS - Gebiedsontwikkeling: positieve kant van reële bandbreedte is ingeschat op maximaal + 28 mln 4.5 Conclusies en aanbevelingen De uitkomst van de business case zoals gepresenteerd in hoofdstuk 3 betreft een waardebepaling (eindwaarde) op dit moment met een grote bandbreedte. Deze uitkomst kan door sturing in bepaalde mate worden beïnvloed. OBS heeft een aantal mogelijke optimalisaties voorgesteld die kunnen leiden tot verbetering van de business case. Daarnaast hebben wij zelf een aantal aanvullende optimalisatiemogelijkheden voorgesteld. Omdat we teveel op afstand staan, is het voor ons lastig een inschatting te maken van de kansrijkheid van deze optimalisaties. Wel geven we handreikingen van ordegrootte van bedragen waaraan gedacht kan worden. Hieronder volgt een vergelijking tussen de business case en stresstest van OBS (voor en na optimalisaties) in relatie tot onze voorstellen uit hoofdstuk 3 en hoofdstuk 4. OBS Voorstel Rebel Waardering business case -62 mln +15 mln -80 mln + bandbreedte Optimalisaties +32 mln +17 mln +17 mln (?) + PM Business case als sturing (ambitiewaarde) - 30 mln ? mln + PM De huidige waarde van de business case komt naar onze beleving 18 mln lager uit op -80 mln, met een onzekerheidsmarge rondom deze uitkomst van -38 mln en -101 mln (waarbij de kans dat het

36 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 36 / 53 meevalt groter is dan dat het tegenvalt). Voor verdere sturing op de uitkomst van de business case zien wij een aantal mogelijkheden (deels optimalisaties OBS, deels eigen voorstellen). De waarde hiervan moet nog nader worden bepaald, maar zal waarschijnlijk enkele tientallen miljoenen beslaan. De verschillen tussen OBS en onze voorstellen worden enerzijds verklaard door andere inschattingen van de meest realistische waarde van uitgangspunten, anderzijds door een andere wijze van presenteren (bijvoorbeeld bandbreedte in plaats van risico-opslag, aannemelijke optimalisaties wel waarderen, andere optimalisaties voorzichtigheidshalve niet). Hieronder schetsen we in meer detail de verschillen tussen de business case en stresstest van OBS en onze voorstellen. bedragen x 1 miljoen businesscase voor challenge correcties Rebel businesscase na challenge kosten opbr. saldo kosten opbr. kosten opbr. saldo eindwaarde Q4 rapportage ,7 mutatie kosten en risico's a.g.v. stresstest -53,3-53,3 mutatie opbrengsten a.g.v. stresstest pm pm eindwaarde BC na stresstest OBS (als waardering) -62,0-62,0 aanpassing rentepercentage 14,0 14,0 opbrengsten woningbouw -26,0-26,0 aanpassing pure risico's -10,0-10,0 aanpassen marktrisico's 2,0 2,0 scopewijzigingen keuze 2,0 2,0 eindwaarde BC na challenge (als waardering) -62,0 8,0-26,0-80,0-18,0 voorgestelde beheersmaatregelen (raadsbrief jul 2014) verlaging rentepercentage van 4 naar 2,5 % 14,5 14,5 reeds ingeboekt 0,0 geen tijdelijke gebiedsontwikkeling bezuinigingen kademuren doorvoeren 1,5 1,5 nog te besluiten 1,5 onderhandelpunten met derden 13,0 13,0 inzet onderhandeling,niet pm op voorhand corrigeren optimalisatie nog nader reset IOR i.c.m. scopewijzigingen onderbouwen. Voor de bezuinigingen OBS organisatie 3 + PM 3 + PM sturing wel waarde pm Fasering integrale scope overige optimalisatie-mogelijkheden Rebel inschatten pm pm pm eindwaarde BC na beheersmaatregelen (sturing) -30,0-79+pm N.b. deze tabel is bedoeld om de aansluitingen tussen verschillende versie inzichtelijk te maken. Bandbreedtes zijn niet meegenomen We hebben de volgende aanbevelingen. We adviseren de gemeente en OBS om in overleg te treden over een realistische maar ambitieuze inschatting van de voorgestelde optimalisaties en continu te zoeken naar verdere verbetermogelijkheden van de business case. Gemeente Delft en OBS kunnen een ambitiewaarde vaststellen. In dat geval zal naast de meest waarschijnlijke uitkomst van de business case op dit moment (nu door ons ingeschat op 80 mln) ook een bedrag van optimalisaties van enkele tientallen miljoenen kunnen worden bepaald. Oftewel naast de huidige waardering van de business case ontstaat een ambitiewaarde (met inzicht in bandbreedtes) waarop zal worden gestuurd en die op gezette tijden zal worden herijkt. Naast sturing op de business case adviseren we de gemeente en OBS om ook beheersmaatregelen te identificeren voor de projectonderdelen voor rekening van de gemeente (waarvan een voorzet is gegeven in paragraaf 3.3). Om daar vervolgens op te gaan sturen en de kosten en risico s voor de gemeente te beperken. De mate waarin het lukt de projectbeheersing verder te verbeteren, bepaalt mede de kansrijkheid van de voorgestelde optimalisaties en de verdere verbetering van de business case. In hoofdstuk 5 gaan we hier nader op in.

37 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 37 / 53 5 Bevindingen t.a.v. de financiële projectbeheersing 5.1 Inleiding In dit hoofdstuk brengen we in kaart hoe gemeente en OBS nog beter uitvoering kunnen geven aan de financiële projectbeheersing, zodat verslechtering van de business case kan worden beperkt en de optimalisatiemogelijkheden worden benut. Daarbij merken we op dat projectbeheersing de uitkomst wel enigszins kan beïnvloeden, maar dat het ontstane tekort niet zomaar verdwijnt. Enerzijds omdat een groot deel van het project al is gerealiseerd en daar geen sturingsmogelijkheden meer zijn, anderzijds omdat er ook exogene factoren zijn die de toekomstige ontwikkeling bepalen (zoals woningmarktontwikkelingen, inflatie-ontwikkelingen e.d.). Het vertrekpunt voor onze analyse betreft de huidige sturingsfilosofie. Aanvankelijk werd OBS op afstand van de gemeente geplaatst met ruim mandaat om het project uit te voeren. De contractvormen, sturingsinstrumentarium, bemensing en organisatiecultuur van het project waren hier ook op geënt. De sturingsfilosofie is de afgelopen jaren sterk gewijzigd: van ruim mandaat voor OBS en afstand tot de gemeente naar schouder-aan schouder. De organisatiestructuur van het project is daarop aangepast (mal/contramal) en Raad van Commissarissen is vervangen door een Raad van Advies. Ook de organisatiecultuur, bemensing van het project en de instrumenten worden vanuit de nieuwe sturingsfilosofie vorm gegeven. Dit transitieproces is nog gaande. Tegen deze achtergrond hebben wij ons een oordeel gevormd of de wijze van projectbeheersing effectief is en waar deze nog verder verbeterd kan worden met als doel de uitkomst van de business case verder te verbeteren en nieuwe schrikeffecten te voorkomen. In onderstaand schema schetsen we het toetskader dat we hebben gehanteerd om de financiële projectbeheersing te beoordelen. Het beheersinstrumentarium (zoals de business case en de risicolijst) betreft de technisch inhoudelijke kant van de financiële projectbeheersing. Het op orde hebben van dit instrumentarium is echter niet voldoende. Ook de wijze waarop informatie hieruit wordt ingezet voor besluitvorming bepaalt of tijdig de optimale keuzes kunnen worden gemaakt. De mate waarin dit al dan niet lukt, wordt sterk bepaald door de organisatie (structuur, cultuur, processen, mensen). Organisatie Informatie Beheersinstrumentarium Besluitvorming Op basis van dit toetskader hebben we onze bevindingen en aanbevelingen geformuleerd. Daarbij hebben we ons gebaseerd op interviews en documentatie van het project Spoorzone Delft en algemeen onderzoek naar risicomanagement bij grote projecten. In bijlage 3 lichten we ons toetskader nader toe.

38 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 38 / 53 Dit hoofdstuk bestaat uit twee delen. In paragraaf 5.2 tot en met 5.4 richten we ons op de context waarin projectbeheersing plaatsvindt (beheersinstrumentarium, informatievoorziening besluitvorming, organisatie). In paragraaf 5.5 beschrijven we onze bevindingen en aanbevelingen ten aanzien van de concrete sturingsmogelijkheden en beheersmaatregelen die nog resteren om de uitkomst van de business case verder te verbeteren. 5.2 Organisatie OBS en gemeente De afgelopen periode zijn er diverse structuurwijzigingen doorgevoerd met als doel het verkleinen van de afstand tussen gemeente en OBS. Wij zien dit als een positieve ontwikkeling omdat de gemeente uiteindelijk de partij is die de financiële risico s draagt van het project. De onderlinge samenwerking wordt niet alleen bepaald door de structuur, maar ook door de cultuur en de mensen die daar invulling aan geven. Ons beeld op basis van de gesprekken is dat de individuele personen die op het project werken competent zijn ten aanzien van hun verantwoordelijkheid. Wel merken we op dat veel personen minder integraal naar het project kijken, waardoor kansen voor projectbeheersing en -optimalisatie mogelijk worden gemist. Verder merken we op dat er op alle plekken in de organisatiestructuur sprake is van een hoge doorloopsnelheid 6. Hoewel dit mede te verklaren is door de boven geschetste wijziging in de sturingsfilosofie (waarbij ook mensen zijn gezocht met een ander competentieprofiel), gaat er op deze manier wel kennis verloren. Omdat het binnen het tijdsbestek en de scope van dit onderzoek niet mogelijk is om een uitgebreid en compleet beeld te vormen van de cultuur van de organisatie, doen wij onze aanbevelingen op dit vlak met name vanuit algemene inzichten en eigen ervaringen bij grote projecten (zie ook bijlage 3). Voor de verdere versterking van de organisatie en samenwerking doen wij de volgende aanbevelingen: 1. Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat te bepalen als financiële taakstelling (dat verder reikt dan de waardebepaling van de business case op dit moment) en daar op te sturen Dit zorgt voor een prikkel bij OBS en gemeente om te sturen op verdere verbetering van de business case met een duidelijke target voor ogen. Zoals we in paragraaf 3.3. hebben aangegeven zijn er voldoende sturingsmogelijkheden, maar is het op dit moment te vroeg om deze verbeteringen nu al te waarderen in de business case. Voor de sturing is het echter wel goed om een inschatting te maken van de mogelijke verbeteringen met een duidelijk actieplan en onderbouwing hoe dit te realiseren. Belangrijk daarbij is dat de informatievoorziening hierover 6 - De functie van risicomanager is in de afgelopen 3 jaar door 3 mensen bekleed - De wethouders zijn alle 3 nieuw sinds mei De raad is vernieuwd in mei De directeur OBS is nieuw sinds januari De Raad van Commissarissen is vervangen door een Raad van Advies - De managers bij OBS zijn grotendeels vernieuwd (GO, comm, HNK en bij IOR was er sprake van interim management)

39 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 39 / 53 regelmatig plaatsvindt en dat tijdig updates worden gegeven van de gehanteerde uitgangspunten. Op deze wijze kan het project effectiever en efficiënter worden aangestuurd door de gemeente. Daar is het volgende voor nodig: o OBS en gemeente stellen de business case vast als sturingsinstrument voor besluitvorming over het project als geheel. Dus ook de resterende risico s die bij de gemeente liggen worden in de afweging mee genomen. o OBS en gemeente stellen gezamenlijk een lijst van realistische optimalisatiemogelijkheden op en verwerken deze in de business case. Zo komt er een expliciete financiële taakstelling tot stand. Onderdeel van dit proces zijn ook een set aan procesafspraken over hoe te handelen bij wijzigende omstandigheden of inzichten. Dit helpt de gemeente meer grip te krijgen op de keuzes ten aanzien van tijd, geld en kwaliteit over de gehele looptijd van het project. o OBS en gemeente maken de business case flexibel zodat die geschikt is om alternatieven te onderzoeken, optimalisaties door te rekenen en scenario s te draaien. Bij elke keuze of omstandigheid worden handelingsalternatieven geformuleerd en de consequenties inzichtelijk gemaakt aan de hand van de business case. o OBS en gemeente zorgen voor simpele aansluiting tussen scopeonderdelen zodat de informatie over het project als geheel gemakkelijk kan worden samengesteld en gepresenteerd. o OBS en gemeente bieden onderling volledige transparantie van projectinformatie en beheersinstrumentarium. Dit betekent ook dat OBS inzicht krijgt in relevante informatie van de gemeente, en dat OBS de gemeente helpt in het attenderen op eventuele kosten en risico s die buiten de business case vallen. 2. Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. De historie van grote projecten laat zien dat met name de kritische rol vaak onvoldoende aanwezig is in de organisatie en bij besluitvormers (zie bijlage 3). Dit leidt tot een onderschatting van risico s en onvoldoende onderbouwing van besluitvorming ten aanzien van het project. Voor besluitvorming is het belangrijk dat niet alleen de kritische rol wordt ingevuld, maar ook de creatieve en ondernemende rol. In deze rol worden proactief alternatieven ingebracht ter optimalisering van het business case resultaat, die mogelijk dienen te worden afgewogen tegen de andere projectdoelstellingen zoals de wens tot hoge kwaliteit en snelle voortgang van het project. De kritische en risicobewuste rol kan op diverse plekken in de lijn van besluitvorming belegd worden: - Verantwoordelijke voor business case en risicolijst - Manager projectbeheersing bij OBS* - Juristen - RvA specifiek persoon benoemen - Wethouder financiën en gemeentecontroller - Raad: financiële vertegenwoordiging van partijen

40 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 40 / 53 * met een eigen rapportagelijn en verantwoordelijkheid voor financiën en risico s richting gemeente De creatieve en ondernemende rol kan ook op diverse plekken worden belegd: - Verantwoordelijke voor business case en optimalisatielijst - Deelprojectleiders - Juristen - Directeur OBS - Wethouder Spoorzone + gemeentelijke directeur Deze houding en rol vragen om een cultuurverandering die niet vanzelf gaat. Wij adviseren nader uit te werken hoe dit kan worden gerealiseerd. Wij denken daarbij aan een bredere aanpak dan het benoemen van personen en documenteren van verantwoordelijkheden, maar bijvoorbeeld ook aan training en begeleiding. 5.3 Informatievoorziening en besluitvorming 3. Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. Op die manier wordt het mogelijk gemaakt om besluiten ten aanzien van het project beter te onderbouwen waarbij partijen zich bewust zijn van de financiële consequenties. Daar is het volgende voor nodig: o De projectorganisatie (OBS) moet de scope van het project goed bewaken (extra wensen kosten extra geld). Er wordt geen scopeuitbreiding geaccepteerd (laat staan gecontracteerd) zonder dat er extra budget tegenover staat. o De projectorganisatie (OBS) maakt bij wijzigende omstandigheden (wens of risico of kans) de consequenties van keuzes inzichtelijk in termen van geld, tijd en kwaliteit aan wethouder en Raad. Dit wordt in een zo vroeg mogelijk stadium gedaan, zodat er nog zoveel mogelijk bijsturingsmogelijkheden bestaan. o OBS en gemeente besteden bij de presentatie van financiële informatie aan directeuren, wethouders en Raad veel aandacht aan risico s en kansen en het begrijpelijk maken van risico s en kansen. Dit kan bijvoorbeeld door het presenteren van een bandbreedte, een top 5 van risico s en kansen, en het onderscheid maken tussen keuzes (scopewijzigingen, optimalisaties), risico s die beïnvloedbaar zijn en risico s die niet beïnvloedbaar zijn. Er wordt zoveel mogelijk kwantitatief inzicht gegeven. o Directeuren, wethouders en Raad spijkeren hun kennis over de financiën inclusief risico s van het project bij door extra kennissessies op de business case en projectbeheersing. Dit is een continue proces waarmee een vertrouwensrelatie wordt opgebouwd tussen de projectorganisatie en de besluitvormers. Dit komt van pas als er op crisismomenten (toch nog) snel een besluit moet worden genomen.

41 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 41 / Beheersinstrumentarium Het beheersinstrumentarium van het project wordt gevormd door de business case, de risicolijst, de optimalisatielijst, de contracten en de aansluiting met de gemeentelijke financiële systemen. Onze belangrijkste bevinding ten aanzien van het instrumentarium is dat de basis op papier op orde is, maar dat de instrumenten onvoldoende voorzien in flexibiliteit, zodat er efficiënt gehandeld kan worden bij wijzigende omstandigheden of inzichten. Daarnaast biedt het instrumentarium onvoldoende inzicht in het project als geheel (OBS + gemeente) en wordt het instrumentarium onderling onvoldoende uitgewisseld. Zo wordt de business case door sommigen ervaren als een black box. 4. Wij adviseren om de business case te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. De business case wordt momenteel als een waardebepalingsinstrument gebruikt om regelmatig de besluitvormers te informeren over de stand van zaken. Bij het gebruik van de business case als sturingsinstrument wordt deze voorafgaand aan een besluit gebruikt om verschillende alternatieven van een financiële onderbouwing te voorzien. Op deze manier krijgt de gemeente beter inzicht in de financiële consequenties van keuzes en nieuwe omstandigheden ten aanzien van het project. 5. Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. De informatievoorziening over de instrumenten verloopt niet alleen richting besluitvormers maar ook richting medewerkers. Op deze manier wordt iedereen in de organisatie in staat gesteld om integraal naar het project te kijken en vanuit zijn (of haar) eigen expertise bij te dragen aan de beheersing en optimalisatie van het project als geheel. Gebrek aan kennis leidt tot een risico op blinde vlekken en suboptimalisatie. Daar is het volgende voor nodig: o OBS en gemeente maken de business case flexibel zodat die geschikt is om alternatieven te onderzoeken, optimalisaties door te rekenen en scenario s te draaien. o OBS en gemeente zorgen voor simpele aansluiting tussen scopeonderdelen zodat de informatie over het project als geheel gemakkelijk kan worden samengesteld en gepresenteerd. In onderstaande tekstbox is een voorbeeld opgenomen van business case gestuurde projectbeheersing bij het project Maasvlakte 2.

42 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 42 / 53 Best practice: Tweede Maasvlakte Business case gestuurd project: - Alle grotere beslissingen werden genomen met inzicht in de impact op de BC. BC-denken werd omarmd door projectdirecteur en hele organisatie (BC-gestuurd werken is onderdeel van de PRINCE II methodiek, een internationaal erkende methode voor projectmanagement). - Naast BC als bedrijfseconomisch instrument die een zo goed mogelijke waarde bepaalt, werd de business case gebruikt als sturingsinstrument. Dat wil zeggen dat gedurende vele deelbeslissingen binnen het project mini-business cases op onderdelen werden opgesteld met verschillende scenario s /keuzes / beslissingen hoe een vraagstuk op te lossen. - Inzicht in belangrijkste kosten- en opbrengstendrijvers. De BC was breed bekend in de organisatie. Kostenramers weten bijvoorbeeld dat ze niet moeten sturen op minimalisering kosten, faseren kan lonen. Business case en risicomanagement op elkaar afgestemd - Onderscheid geintroduceerd tussen beslisonzekerheden (scopewijzingen) en risico s: effecten van keuzes transparant maken en niet waarderen versus risico s wel waarderen. - Onderscheid tussen procesrisico s - dit zijn vooral risico s voor investeringsbeslissing - (inzichtelijk maken via bandbreedte) en financiële projectrisico s (waarderen in business case) - BC geeft inzicht in de grootste waardedrijvers en onzekerheden en daarmee sturing/focus aan de prioritering (inschatting gevolg) van de belangrijkste financiële risico s. - De risicowaardering werd enerzijds top down bepaald (op basis van standaard risicoopslagen, kentallen passend bij het profiel en status vna het project), anderzijds getoetst aan de bottom up risicolijst van de verschillende onderdelen Business case en contractering op elkaar afgestemd - Inzicht in de belangrijkste drijvers van de BC zijn mede bepalend geweest voor de opzet en inrichting van de contracten - Contracten die gaandeweg werden gesloten leidden tot aanpassing van de BC: update van aannames naar harde cijfers, verkleining van de risicopost Business case en planning op elkaar afgestemd - Planning zowel deterministisch als probabilistisch opgesteld (oftewel ook onzekerheden in planning zichtbaar) en vertaald naar effect op het business case resultaat. 6. Wij adviseren om in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico s. Het wezenlijke onderscheid tussen deze categorieën is dat scopewijzigingen een keuze zijn en daarom een kans maal gevolg berekening geen juiste weergave is van de waarde van het risico. Door deze categorieën strikt te scheiden wordt de gemeente beter in staat gesteld om het project te beheersen en OBS beter in staat gesteld om de scope te bewaken. 7. Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico s. Door omstandigheden is dit de afgelopen periode op de achtergrond geraakt. Door actieve beheersing van risico s kan het financiële resultaat van het project positief worden beïnvloed doordat de kans van optreden van het risico of de gevolgschade wordt verkleind. Hier is het volgende voor nodig: o Zorg voor regelmatige nieuwe identificatie van risico s van het gehele project (OBS en gemeente).

43 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 43 / 53 o o De gemeente kan een voorbeeld nemen aan de risicolijst van OBS waar per risico diverse beheersmaatregelen zijn geïdentificeerd, concreet gemaakt, en per beheersmaatregel actiehouder, status van uitvoering, timing en waardering van restrisico zijn benoemd. De historie van grote projecten leert dat raakvlakrisico s voor grote overschrijdingen kunnen zorgen. Hier is binnen het project al veel aandacht voor. Wij adviseren om dit proces voort te zetten. 5.5 Bevindingen en aanbevelingen t.a.v. sturingsmogelijkheden In hoofdstuk 3 hebben we onze bevindingen weergegeven ten aanzien van de belangrijkste risico s en mogelijke optimalisaties die het financiële resultaat van het project kunnen beïnvloeden. Kort samengevat bestaat dit uit de volgende categorieën: Nieuwe wensen en scopewijzigingen, met daarbij bijzondere aandacht voor de afspraken met contractpartners; Onduidelijkheid over uitkomsten van de onderhandelingen over publieke afspraken; Mogelijkheden voor versobering (wellicht ten koste van kwaliteit) van de projectscope fietsenstalling, autogarage en openbare ruimte. Onzekerheid en optimalisatiemogelijkheden van kosten en opbrengsten gebiedsontwikkeling In deze paragraaf gaan we concreter in op de wijze waarop deze risico s kunnen worden beheerst en optimalisaties worden benut. Beheersen van nieuwe wensen en scopewijzigingen De historie van grote projecten laat zien dat nieuwe wensen ten aanzien van het project een bedreiging vormen voor het financiële resultaat. Specifiek in Delft zien we dat het proces er op papier goed uit ziet, maar dat dit in de praktijk nog verbeterd kan worden. 8. Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen verder te verbeteren door de volgende acties: OBS en gemeente nemen meer voorbereidingstijd voor het opstellen van informatie en het nemen van besluiten. Door het nemen van meer tijd is er meer keuzevrijheid. OBS en gemeente brengen bij elke wens of andersoortige aanleiding tot een scopewijziging tenminste twee realistische alternatieven in kaart. Dit vergt een creatieve manier van denken in plaats van een tunnelvisie om een werkend alternatief aan te dragen. De historie van grote projecten laat zien dat de focus op één alternatief niet altijd tot de beste oplossing leidt. OBS en gemeente voorzien deze alternatieven van een onderbouwing in relatie tot de projectdoelstellingen (tijd, geld, kwaliteit en risico s) met behulp van de business case, inclusief een inzicht in de verdeling tussen gemeente en OBS (indien van toepassing). Directeuren, wethouders en Raad betrachten zoveel mogelijk terughoudendheid ten aanzien van aanvullende wensen ten aanzien van de gecontracteerde delen van het project. Voor de gecontracteerde delen geldt dat de prijsvorming tot stand komt in een monopolistische setting en daarom extra duur is. Het is daarom aan te raden om als basisprincipe te hanteren dat het project (voor zover nu gecontracteerd) wordt afgebouwd zoals afgesproken met de aannemer.

44 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 44 / 53 Voor het doorvoeren van scopewijzigingen gelden daarnaast nog aanvullende aanbevelingen, deze behandelen we verder onder aanbeveling 10. Aanscherpen van publieke afspraken Op diverse onderwerpen is er sprake van verschil in inzicht over bijdragen van publieke partijen aan het OBS-deel van het project, en de bijdrage van de gemeente aan het niet-obs-deel van het project. Daarnaast is de gemeente voornemens om ten aanzien van sommige bijdragen een heronderhandeling op te starten. 9. Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van de aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. Door al deze afspraken uit te onderhandelen en vast te leggen kan de bandbreedte van de uitkomst van de business case worden verkleind. Daarnaast adviseren wij OBS en gemeente om onderling duidelijkheid te scheppen over de afnameprijs voor de Spoorsingelgarage. Voor deze post geldt dat hiermee feitelijk een onnodige onzekerheid in de business case ontstaat. Realiseren van verdere besparingen Ten aanzien van versoberingen binnen de gecontracteerde delen van het project is onze bevinding dat het huidige contract en de samenwerking met de aannemer onvoldoende aanknopingspunten biedt voor het doorvoeren van wijzigingen. Dit geldt zowel voor meer- als voor minderwerk. Dit resulteert in het risico dat er voor meerwerk als gevolg van monopolistische prijsvorming teveel wordt betaald terwijl voor minderwerk onvoldoende besparing kan worden gerealiseerd. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken met de contractpartners. Het huidige traject van de reset, wat nu vooral inhoudelijk is, kan daarvoor worden gebruikt. Wij achten het van belang om deze procesafspraken te maken, omdat partijen nog niet van elkaar af zijn en ook in de toekomst nog onvoorziene zaken kunnen gebeuren. Beheersing en optimalisatie gebiedsontwikkeling De gebiedsontwikkeling is nog niet gecontracteerd. Daarom is er meer keuzevrijheid voor optimalisaties en versoberingen. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. Zo kan de financiële consequentie van keuzes worden onderbouwd, bijvoorbeeld ten aanzien van: - Versoberen van inrichting gebied versus kwaliteitsniveau - Uitstellen van kosten versus opbrengstenniveau - Fasering van opbrengsten in relatie tot prijsniveau - Flexibiliteit in functies De optimalisatie van de gebiedsontwikkeling is een continu proces, omdat er op dit gebied steeds sprake zal zijn van nieuwe informatie en nieuwe marktomstandigheden, bijvoorbeeld ten aanzien van de verwachte prijzen naar aanleiding van eerste uitgiften en concurrerende gebieden.

45 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 45 / Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. Aangezien de gebiedsontwikkeling over een langere periode gerealiseerd gaat worden is de kans groot dat er nieuwe inzichten gaan ontstaan. Er kunnen alvast voorzieningen in het contract worden opgenomen over het proces en de prijsvorming bij wijzigende omstandigheden en inzichten. 5.6 Adviezen voor verdere financiële projectbeheersing Samenvattend doen wij de volgende aanbevelingen voor het verbeteren van de projectbeheersing: Ten aanzien van organisatie, beheersinstrumentarium, informatievoorziening en besluitvorming: 1. Wij adviseren OBS en gemeente om gezamenlijk een realistisch maar ambitieus financieel projectresultaat te bepalen als financiële taakstelling en daar op te sturen. 2. Wij adviseren om de kritische en risicobewuste rol voor de beheersing van scope en risico s nog explicieter te beleggen in de organisatie, evenals de creatieve en ondernemende rol om de optimalisatiemogelijkheden te benutten. 3. Wij adviseren om de informatievoorziening en besluitvorming proactiever en transparanter te maken. 4. Wij adviseren om de business case (naast waardebepalingsinstrument) ook te gebruiken als sturingsinstrument voor financiële projectbeheersing en besluitvorming. 5. Wij adviseren om bij OBS en gemeente kennis van de diverse (en van elkaars) beheersinstrumenten te borgen bij de relevante medewerkers. 6. Wij adviseren om in de risicolijst onderscheid te maken tussen scopewijzigingen en risico s. 7. Wij adviseren om aandacht te blijven houden voor de actieve beheersing van risico s. Ten aanzien van de inhoudelijke projectbeheersing: 8. Wij adviseren om het proces van scopewijzigingen op een aantal vlakken verder te verbeteren. 9. Wij adviseren OBS en gemeente om ten behoeve van deze aanscherping van publieke afspraken een gezamenlijke onderhandelingsstrategie voor te bereiden inclusief een inhoudelijke argumentatielijn. 10. Wij adviseren om ten behoeve van toekomstige scopewijzigingen (meer- en minderwerk) procesafspraken te maken. 11. Wij adviseren om bij de beheersing en optimalisatie van de gebiedsontwikkeling de business case als sturingsinstrument voor besluitvorming toe te passen. 12. Wij adviseren om bij het contracteren van de gebiedsontwikkeling rekening te houden met wijzigende omstandigheden en inzichten. Als bovenstaande aanbevelingen worden opgevolgd dan worden de voorgestelde beheersmaatregelen en optimalisaties uit hoofdstuk 4 kansrijker (en verbetert de business case). Daarnaast wordt de kans op onverwachte schrikeffecten kleiner.

46 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 46 / 53 Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden In het kader van onze werkzaamheden hebben we een aantal personen gesproken, zowel van OBS (mal) als de gemeente (contramal). Persoon Organisatie Functie Els van der Riet OBS Jurist Monica Ruisaard OBS Financial controller Ad Alderliesten OBS Projectmanager gebiedsontwikkeling Thibald Holscher OBS Projectmanager IOR en PSS Gert Jan Braas OBS Projectmanager IOR Isidoor Hermans OBS Directeur OBS Frits Erdman OBS Projectmanager HNK/S Bart de Visser OBS Hoofd bedrijfsbureau OBS * Derek Lampe (voormalig) OBS Voormalig verantwoordelijke business case Robert Huisman (voormalig) OBS Voormalig risicomanager Bart Jan Kouwenhoven (Voormalig) OBS Voormalig directeur OBS Reinoud Talsma Gemeente Gemeentecontroller Harry van Dongen Gemeente Hoofd afdeling Vastgoed / opdrachtgever HNK Maarten Ram Gemeente Controller gemeente Marlies van Arendonk Gemeente Projectmanager Spoorzone bij gemeente * beheerder business case en risicolijst Daarnaast zijn er vier bijeenkomsten geweest (een kick off bijeenkomst, twee voortgangsgesprekken, en een bespreking van de concept rapportage) met vertegenwoordigers van zowel OBS als de gemeente.

47 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 47 / 53 Bijlage 2: Lijst met relevante documenten Van de belangrijkste uitgangspunten in de business case geven we hieronder aan welk bronmateriaal wij hebben gebruikt. 0 BIJDRAGEN, SUBSIDIES, OVERHEAD, FASERINGSKOSTEN EN RISICORESERVERING 01 BIJDRAGE DELFT SCOPE OBS Post Bron(nen) Gemeente delft Jaarrekening OBS 2013 Verrekening contractuele indexering en rente op bijdrage Delft Spaarmodel Jaarrekening OBS 2013 Programmabegroting gemeente delft 02 OVERIGE OVERHEDEN Post Bron(nen) VROM Jaarrekening OBS 2013 Haaglanden Jaarrekening OBS 2013 Stadsregio Rotterdam Jaarrekening OBS 2013 Provincie Zuid-Holland Jaarrekening OBS 2013 Provincie Zuid-Holland extra bijdrage Jaarrekening OBS OVERIGE OBS ORGANISATIE Post Bedrijfsvoering excl. OV-knoop Communicatie excl. OV-knoop Administratie excl. OV-knoop Bron(nen) Jaarplan bedrijfsbureau 2013, Boekwaardeoverzicht Jaarplan 2013 communicatie, Boekwaardeoverzicht Jaarplan 2013 voor controller en team administratie, Boekwaardeoverzicht 04 HISTORISCHE KOSTEN Post Kosten afrekening ProRail uit verleden Project- en bedrijfskosten OBS 2008 en 2009 Overige historische kosten Bron(nen) Nvt Boekwaardeoverzicht Scopewijzigingen Uitdraai Projectoverstijgend (tab 21) Nvt

48 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 48 / RISICORESERVE Post Totaal risico uit risico-register (voorzien) Bron(nen) Nvt Aansluiting met Monte carlo analyse Risicolijst OBS Q Totaal risico bijdrage, subsidies, overhead en faseringskosten Risicolijst OBS Q Totaal risico Spoortunnel Risicolijst OBS Q Totaal risico Stationshal en Stadskantoor Risicolijst OBS Q Totaal risico IOR Risicolijst OBS Q Totaal risico parkeren en stallen Risicolijst OBS Q Totaal risico gebiedsontwikkeling Risicolijst OBS Q Totaal opgetreden risico Aanvullend onvoorzien niet in register Nvt Nvt 1 SPOORTUNNEL 11 BIJDRAGE DELFT AAN BOUW- EN WOONRIJP SPOORSE DEEL Post Bijdrage Delft aan bouw- en woonrijp maken Inspanningsverplichting o.b.v. te realiseren additionele rente Bijdrage dekkingsverschil a.g.v. niet realiseren treasury inspanning Verrekening IBOI over 26 mln. o.b.v. contract art 4.4 Kosten grondtransactie en afwikkeling Spoorgerelateerde issues Bron(nen) Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht Addendum BUOK, Boekwaardeoverzicht Besluit SWO Onderliggende stukken voor second opinion sheet 12, Boekwaardeoverzicht

49 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 49 / 53 2 STATIONSHAL & STADSKANTOOR 21 STADSKANTOOR Post Bouwkosten stadskantoor Kelder HNK Bijkomende kosten HNK Voorbereiding HNK Overig advies HNK Doorbeslasting kosten stadskantoor aan gemeente Bron(nen) Geen bron voor nog te realiseren, Boekwaarde overzicht Boekwaardeoverzicht Geen bron Geen bron Geen bron Geen bron voor nog te realiseren, Boekwaardeoverzicht 22 STATIONSHAL Post Bron(nen) Bouwkosten Stationshal Opdrachtovereenkomst stationshal Delft, Boekwaardeoverzicht Kosten ProRail HNK Bijkomende kosten Stationshal Voorbereiding Stationshal Overig advies Stationshal Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen stationshal Voorbereiding Stationshal indirecte kosten Doorbelasting kosten stationshal aan ProRail Nvt Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Nvt Opdrachtovereenkomst stationshal Delft Boekwaardeoverzicht 3 INRICHTING OPENBARE RUIMTE 31 SSD CONTRACT DEEL IOR Post Bouwkosten IOR SSD contract Bron(nen) Uitdraai termijnstaat A IOR + PSS, Boekwaardeoverzicht Kosten ProRail SSD deel IOR Opdrachtovereenkomst IOR Spoorzone Delft, Boekwaardeoverzicht Bijkomende kosten SSD IOR Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15 Voorbereiding SSD IOR Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15, Boekwaardeoverzicht Overig advies SSD IOR Scopewijzigingen budgetoverhevelingen Voorbereiding IOR indirecte kosten Dekking scopewijzigingen gemeente Dekking scopewijzigingen derden en Nvt Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15, Boekwaardeoverzicht Nvt Geen onderbouwing beschikbaar Geen onderbouwing beschikbaar

50 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 50 / RESTANT SCOPE IOR Post Bouwkosten restant scope IOR Kabels en leidingen (inclusief budget voorheen bij gebiedsontwikkeling) Bijkomende kosten restant scope IOR Voorbereiding restant scope IOR Overig advies restant scope IOR Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen restant scope IOR Voorbereiding restant scope IOR indirecte kosten Bron(nen) Uitdraai project spoorzone Delft Onderliggende stukken voor second opinion sheet 15 Nvt Uitdraai project spoorzone Delft Nvt Nvt Nvt 33 PARKEREN ENGELSESTRAAT Post Bouwkosten herinrichting Engelse straat Kosten ProRail SSD deel IOR Bijkomende kosten herinrichting Engelse straat Voorbereiding herinrichting Engelse straat Overige advies herinrichting Engelse straat Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen herinrichting Engelse straat Voorbereiding herinrichting Engelse straat indirecte kosten Bron(nen) Uitdraai project spoorzone delft Nvt Uitdraai project spoorzone delft Uitdraai project spoorzone delft Uitdraai project spoorzone delft Nvt Nvt 4 PARKEREN EN STALLEN 41 SPOORSINGELGARAGE Post Bron(nen) Bouwkosten Spoorsingelgarage (PSS) Uitdraai termijnstaat A IOR + PSS, Boekwaardeoverzicht Kosten ProRail PSS Opdrachtovereenkomst IOR Spoorzone Delft, onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Bijkomende kosten PSS Voorbereiding PSS Overig advies PSS Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen PSS Voorbereiding PSS indirecte kosten Betaling Parking Delft aan OBS voor PSS Onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Nvt Nvt Onderliggende stukken voor second opinion sheet 16 Nvt Geen onderbouwing

51 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 51 / FIETSPARKEREN COENDERSTRAAT Post Bouwkosten fietsparkeren Coenderstraat Kosten ProRail Fietsparkeren Coenderstraat Bijkomende kosten fietsparkeren Coenderstraat Voorbereiding fietsparkeren Coenderstraat Overig advies fietsparkeren Coenderstraat Goedgekeurde VTW's en contractaanpassingen fietsparkeren Coenderstraat Voorbereiding fietsparkeren Coenderstraat indirecte kosten Gemeente Delft Bron(nen) Nvt Nvt Nvt Boekwaardeoverzicht Nvt Nvt Nvt Geen bron 43 BIJDRAGE FIETSPARKEREN STATION Post Bron(nen) Beheerbudget fietsenstalling Overeenkomst ovknoop, ns stations, prorail, gemeente. 5 GEBIEDSONTWIKKELING 51 GEBIEDSONTWIKKELING Post Verwerving Tijdelijk beheer en tijdelijke gebiedsontwikkeling Bouwrijp- en woonrijpmaken Bijkomende kosten Voorbereiding Overig advies Scopewijzigingen Grondwaarde wonen Grondwaarde werken Grondwaarde parkeren Bijdragen Bron(nen) Excel bestand OBS Excel bestand OBS Kostenraming Kodos Nvt Excel bestand OBS Excel bestand OBS Excel bestand OBS Excel bestand OBS + makelaarsadvies Excel bestand OBS Excel bestand OBS Mondeling OBS

52 Second opinion business case en risicobeheersinstrumentarium Spoorzone Delft 52 / 53 Bijlage 3: Toetskader financiële projectbeheersing Wij definiëren effectieve projectbeheersing als volgt: Er is sprake van effectieve projectbeheersing als gedurende de looptijd van het project de impact van risico s en kansen op de projectdoelstellingen wordt geoptimaliseerd. Besluitvorming over keuzes in het project vinden plaats vanuit integraal perspectief, op basis van de juiste informatie. - De projectdoelstellingen staan voor dit project omschreven in het bedrijfsplan van OBS: het herontwikkelen van de spoorzone in Delft tot een woon- en leefgebied van hoge kwaliteit, binnen de gestelde randvoorwaarden (tijd, scope, geld). In dit onderzoek staat de financiële projectbeheersing centraal en vormt kwaliteit daarbij een randvoorwaarde. - Met de toevoeging gedurende de looptijd willen we benadrukken dat risicomanagement een doorlopend proces is en daarom nooit af is zolang het project loopt. - Onder integraal verstaan wij 1) de totale scope van het project Spoorzone, ongeacht of dit organisatorisch is ondergebracht bij OBS of de gemeente en 2) sturing op zowel kwaliteit, tijd, geld als scope. Voor de beoordeling of sprake is van een effectieve projectbeheersing beoordelen we in eerste instantie of het gehanteerde beheersinstrumentarium op orde is. Het beheersinstrumentarium zijn de tools die informatie verschaffen om het project te beheersen. In dit project bestaat het instrumentarium om uitvoering te geven aan de projectbeheersing voornamelijk uit 1) de risicolijst, 2) de business case, 3) de financiële aansluiting bij de gemeente en 4) de contracten met andere partijen. Voor het beheersinstrumentarium geldt net als voor de business case dat de informatie die het bevat volledig, realistisch, betrouwbaar en robuust moet zijn. Daarnaast is het van belang dat de instrumenten onderling samenhangende informatie presenteren en dat de uitkomsten begrijpelijk worden vertaald voor de besluitvormers. Figuur: samenhang van onderdelen van projectbeheersing Organisatie Informatie Beheersinstrumentarium Besluitvorming Het hebben van een goed beheersinstrumentarium op zich is niet voldoende. Het gaat erom dat de organisatie dit instrumentarium op een goede manier benut en op de juiste manier inzet om beslissingen te nemen ter beheersing van de financiële risico s van het project. Zo kan de organisatie verhinderen dat het instrumentarium goed werkt. In bovenstaande figuur geven we de samenhang weer tussen deze onderdelen. Bij onze beoordeling van de projectbeheersing zullen we naast het beheersinstrumentarium daarom ook organisatorische aspecten beoordelen.