Visitatie, een krachtig middel voor onderwijsontwikkeling PO/VO BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT

Transcriptie

1 BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO/VO Visitatie, een krachtig middel voor onderwijsontwikkeling Hessel de Boer Zeger van Hoffen Gert Kamphof Tseard Veenstra Josée von Weijhrother

2 Visitatie; een krachtig middel voor onderwijsontwikkeling Hessel de Boer Zeger van Hoffen Gert Kamphof Tseard Veenstra Josée von Weijhrother

3 Colofon Ten behoeve van de leesbaarheid is in dit boek bij de verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van hij. Het spreekt vanzelf dat hier ook zij gelezen kan worden. CPS Onderwijsontwikkeling en advies, december 2013 Auteurs: Redactie: Vormgeving: Hessel de Boer, Zeger van Hoffen, Gert Kamphof, Tseard Veenstra, Josée von Weijhrother Elise Schouten, Lettele Digitale Klerken, Utrecht CPS Onderwijsontwikkeling en advies Postbus BN Amersfoort Tel: [033] Deze publicatie is ontwikkeld door CPS Onderwijsontwikkeling en advies voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. CPS vervult op het gebied van research en development (R&D) een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Boer, H. de, Hoffen, Z. van, Kamphof, G., Veenstra, T., & Weijhrother, J. von (2013). Visitatie; een krachtig middel voor onderwijsontwikkeling. Amersfoort: CPS, in opdracht van het ministerie van OCW. 2

4 Inhoudsopgave Inleiding Bevindingen literatuurstudie Aanleiding voor visitatie Definitie en resultaten Een voorbeeld uit de zorg Voorbeelden uit het onderwijs Opzet en werkwijze Probleemstelling en onderzoeksgroep Deelonderzoek 1: schoolniveau Semigestructureerde interviews en documentenanalyse Data-analyse en conclusies Presentatie conclusies, bevindingen en adviezen Deelonderzoek 2: bestuursniveau Bevindingen, ervaringen en aanbevelingen Positieve ervaringen Motieven, overwegingen en doelen Coördinatie en organisatie van het visitatietraject Samenstelling van de commissie Scholing Voorbereiding en themakeuze Zelfevaluatie Organisatie van de visitatiedag Het visitatierapport Visitatie als onderdeel van systematisch en cyclisch handelen Conclusies en succesfactoren Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Bestuurlijke visitaties in het primair onderwijs Deelonderzoek bestuurlijke visitaties Bevindingen en aanbevelingen

5 Bijlage 1 Interviewvragen voor PO-scholen Bijlage 2 Gesprekken VO Bijlage 3 Interviewvragen voor PO besturen Bijlage 4 Vragen Schoolvisitaties PO vijfpuntsschaal Bijlage 5 Vragen bestuurlijke visitaties PO Bijlage 6 Literatuurlijst en links

6 Inleiding Veel besturen/scholen in het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs werken met visitaties. Doelen van deze onderlinge (of collegiale) visitaties zijn: de systematische kwaliteitszorg van de betreffende scholen te versterken en het lerend vermogen van elkaar te vergroten door een gezamenlijk reflectieproces te doorlopen. In de praktijk bestaan er grofweg twee varianten van visitaties tussen de scholen: de gesloten en de open vorm. Bij de gesloten vorm is de visitatie gebaseerd op een door de gevisiteerde school uitgevoerde zelfevaluatie over een thema of een domein. Bij de open visitatievorm formuleert de te visiteren school vragen over uitgevoerd beleid. In dit onderzoek is nagegaan of er bij deze interventie daadwerkelijk sprake is van leren van elkaar en of visitaties leiden tot aantoonbare en duurzame vormen van schoolontwikkeling. Tevens is onderzocht welke fasen van het visitatieproces van cruciaal belang zijn en de meeste invloed hebben op de (verwachte) effecten van de visitatie. Het onderzoek is gestart met een internationale literatuurstudie over vormen van visitatie. De uitkomst hiervan is weergegeven in hoofdstuk 1. De werkwijze van dit onderzoek en de onderzoeksvragen zijn beschreven in hoofdstuk 2 en het derde hoofdstuk beschrijft de bevindingen en ervaringen. Hoofdstuk 4 bevat, na beantwoording van de onderzoeksvragen en aansluitend op het vorige hoofdstuk, een samenvatting van de conclusies en aanbevelingen. Het laatste hoofdstuk beschrijft ervaringen van besturen in het primair onderwijs die elkaar visiteerden. Deze beschrijving is gebaseerd op gesprekken met de PO-Raad en de door de PO-Raad uitgevoerde evaluaties van de pilots bestuurlijke visitatie. Ook zijn in dit hoofdstuk meningen over bestuurlijke visitaties verwerkt van aan dit onderzoek deelnemende PO-besturen. In de bijlagen zijn de gebruikte vragenlijsten opgenomen. De onderzoeksgroep bestond uit scholen voor voortgezet onderwijs en scholen voor primair onderwijs. Zonder de intensieve samenwerking met Stichting Lucas Onderwijs uit Den Haag e.o., CVO Rotterdam, Stichting Flore uit Heerhugowaard, VCO-de Kring uit Brielle en Stichting PCBO Voorst uit Voorst, hadden we dit onderzoek niet vorm kunnen geven. Wij danken hen voor hun medewerking. 5

7 Deze publicatie richt zich zowel op bestuurders (de beslissers) als op schoolleiders en leden van visitatiecommissies (de uitvoerders). De bevindingen, conclusies en aanbevelingen hebben zowel betrekking op beslissingen over het doel, de organisatie en de vormgeving van het instrument als op de (vele) uitvoeringsaspecten ervan. Deze brochure helpt besturen en scholen die visitaties willen invoeren bij het nemen van beslissingen op beide niveaus. Besturen, schoolleiders en commissieleden die al ervaring hebben met visitaties, kunnen de informatie in deze brochure vergelijken met de eigen praktijk en deze op basis daarvan zo nodig aanscherpen en verbeteren. Juist omdat die praktijk zeer divers is (wat betreft taken en bevoegdheden rond in- en uitvoering van visitatie) differentieert deze brochure niet naar doelgroep. Vaak is het bestuur (of zijn de gezamenlijke besturen) leidend bij de keuzes die worden gemaakt, maar als er wordt gewerkt met scholenkoppels, hebben de betrokken schoolleiders en commissieleden vaak veel autonomie en speelruimte. 6

8 Hoofdstuk 1 Bevindingen literatuurstudie Dit onderzoek spitst zich toe op ervaringen in het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs in Nederland, maar ook uit onderzoek in andere sectoren en landen is er veel bekend over de toepassing van visitatie en andere vormen van peer review. Waarom kiezen scholen voor visitatie? Wat houdt het in, welke vormen zijn er en wat zijn de resultaten? 1.1 Aanleiding voor visitatie Uit de literatuur blijkt dat er twee majeure redenen zijn om te starten met visitatie: reactieve redenen en proactieve redenen. Reactief Organisaties, bijvoorbeeld in de zorg, accountancy, journalistiek of advocatuur, kiezen voor visitatie vanwege kritiek die zij krijgen op een nogal gesloten, weinig transparante houding. Er is een (maatschappelijke) druk om de luiken te openen. Ook voor de onderwijssector is deze invalshoek actueel, maar zeker niet doorslaggevend. Scholen krijgen wel eens het verwijt dat zij onvoldoende transparant zijn, zowel als het gaat om het onderwijs in de klas ( koning in eigen klaslokaal ) als om het schoolbeleid. Zeker in de Amerikaanse literatuur zijn veel voorbeelden beschreven van collegiale visitatie (peer review) met een crisis als aanleiding. Zo bracht de financiële crisis aan het licht dat accountants goedkeuringen hadden afgegeven, terwijl de onderbouwing daarvoor ontbrak. Recente voorbeelden van publicaties over fouten of misdragingen van personen of organisaties hebben betrekking op onder meer de journalistiek, banken en de zorg (declaraties en kwaliteit van behandeling). Het instrument wordt ingezet omdat de kwaliteit van de uitvoering van het werk onvoldoende blijkt te zijn. Visitatie is niet alleen geschikt om kwaliteit te onderzoeken, maar ook en wellicht vooral om de cultuur, de achterliggende normen en waarden te achterhalen die de misstanden mogelijk maakten. Niet alleen in het buitenland, maar ook in Nederland zijn er voorbeelden die hebben geleid tot vormen van peer review. Denk bijvoorbeeld aan de recente schandalen 7

9 op Nederlandse universiteiten rond wetenschappelijke conclusies die waren gebaseerd op niet bestaande literatuur of data (D. Stapel) of aan de cultuur in de financiële sector die onder andere bij de Rabobank kon leiden tot manipulatie van rentetarieven. Proactief Deze aanmerkelijk positievere insteek van visitatie is gericht op het creëren van een cultuur van met en van elkaar leren. Een cultuur waarin sprake is van samenwerken, team-teaching, lesobservaties en andere vormen van deuren openen op lerarenniveau. Ook op school(leiders-)niveau is dit de cultuur die ons onderwijs van goed naar excellent kan brengen, zo stelt het rapport Het Nederlands Onderwijs: beter dan we denken, maar niet zo goed als we willen (McKinsey, augustus 2013). 1.2 Definitie en resultaten Collegiale visitatie of collegiale consultatie wordt internationaal aangeduid als vormen van Peer Review. Dit wordt omschreven als een instrument waarmee personen of organisaties elkaar de spiegel voorhouden, zodat ze na visitatie een volgende stap (kunnen) zetten in het eigen ontwikkelingsproces. De doelstellingen van collegiale visitatie zijn: Het ontwikkelen en realiseren van een sterke vorm van reflectie in organisaties. Het verder versterken van de systematische kwaliteitszorg in organisaties. In het algemeen bestaat een visitatietraject (inclusief een zelfevaluatie) uit negen stappen. Een voorbeeld: A. De school voert een zelfevaluatie uit als onderdeel van een jaarlijks projectplan. De zelfevaluatie bestaat uit twee delen: de procesrapportage en de rapportage van de resultaten. In het tweede deel zijn de conclusies en verbeterplannen geformuleerd en wordt afgesloten met de aan de visitatiecommissie te stellen vragen. De vragen gaan over de uitvoering van de evaluatie, de inhoud en het verbeterplan. B. De school stelt een concept-agenda op voor de visitatiecommissie van de andere school. C. De visitatiecommissie beoordeelt de agenda, accepteert deze of vult hem aan en ontvangt de gevraagde documenten van de te visiteren school. D. De visitatiecommissie leest de stukken en bereidt de visitatie voor met behulp van vragenlijsten. Zij laat zich leiden door de vragen die de te visiteren school heeft geformuleerd. E. De visitatiecommissie voert de visitatie uit. Hierbij is de gehele school betrokken. 8

10 F. Na afloop van de visitatie rapporteert de commissie de resultaten van de visitatie aan het volledige team. G. De commissie maakt de rapportage definitief en stuurt deze aan de gevisiteerde school. H. De school rapporteert aan de commissie welke bevindingen en adviezen worden overgenomen en hoe zij hiermee aan de slag zal gaan. I. De school stuurt de rapportage naar het bestuur. Ondanks het feit dat er soms negatieve of defensieve aanleidingen zijn voor visitaties, zijn betrokkenen (de gevisiteerde partij én visitatoren/visitatiecommissies) vrijwel unaniem positief over het instrument visitatie. Er is echter relatief weinig bekend over de resultaten: wat leveren visitaties nu (aantoonbaar) op? Worden de hierboven genoemde doelstellingen daadwerkelijk gerealiseerd? Worden in de zorg de patiënten er beter van, in het onderwijs de leerlingen en in de advocatuur de cliënten? Ook is onvoldoende bekend over de vraag voor wie visitatie het meest rendeert. Er zijn aanwijzingen dat het vooral de goede scholen of instellingen zijn die hierdoor nog beter worden. Zij hebben de kwaliteit om prikkels/bevindingen vanuit de visitatie om te zetten in verbeteringen. Zwakke scholen zouden minder gebaat zijn bij visitatie als spiegel. Zij zouden veel meer handreikingen moeten krijgen voor de wijze waarop zij de noodzakelijke kwaliteitsverbetering kunnen bewerkstelligen. 1.3 Een voorbeeld uit de zorg In Nederland springt vooral de collegiale visitatie in de gezondheidszorg in het oog. De specialisten ouderengeneeskunde bijvoorbeeld passen al een aantal jaren op basis van gelijkwaardigheid, vertrouwelijkheid en deskundigheid collegiale visitatie toe. In november 2009 brachten zij een relevante publicatie uit over Collegiale toetsing van specialisten ouderengeneeskunde en hun vakgroep (Verenso 1 ). De focus ligt op het leren van elkaar. In de publicatie Visitatie als kwaliteitsinstrument. In Visitatie: instrument voor evaluatie (2009) wordt het instrument als volgt omschreven: Vakgenoten gaan bij elkaar op visite om te zien hoe de zorgverlening in de betreffende praktijk is georganiseerd. Het wordt collegiale evaluatie van het functioneren genoemd en daarbij wordt de lat hoog gelegd. Verwachte effecten zijn: goede behandelresultaten, tevreden patiënten, soepele samenwerking tussen disciplines en zorgvernieuwing. Iedereen wil dat patiënten de best mogelijke zorg krijgen. Deze methodiek biedt elke deelnemende specialist ouderengeneeskunde reflectie op het eigen handelen en op het functioneren van de vakgroep. De winst van visitatie is dat de vakgroep en de individuele arts op basis van systematische feedback 1 Verenso, Utrecht, landelijk ondersteunend bureau voor specialisten in ouderengeneeskunde. 9

11 inzicht krijgen in sterke punten en verbeterpunten. De deelname van de specialisten is nu nog vrijblijvend, maar vanaf 1 januari 2014 is visitatie een verplicht onderdeel van de periodieke herregistratie van de specialist ouderengeneeskunde. 1.4 Voorbeelden uit het onderwijs Sardes en Oberon voeren tussen 2003 en 2005 een onderzoek uit op elf scholen en publiceerden de uitkomsten in het eindrapport Pilotproject Horizontale Verantwoording VO (2007). Daarin werd met name gewezen op het gevoelige thema van oordelen, waar slechts verwondering en inspiratie worden bedoeld. Meer recent is het krachtige pleidooi van McKinsey voor visitatie en andere vormen van peer review in het onderwijs (Het Nederlandse onderwijs: beter dan we denken, maar niet zo goed als we willen, 2007/2010). Zij gaan uit van de gedachte dat je als docent geen professional bent, maar dat je dat wordt door van elkaar te leren - met je deur open. Betere leraren krijgen we niet alleen door de kwaliteit van nieuwe leraren te verhogen, we moeten ook de bestaande leraren in staat stellen en stimuleren om zich te professionaliseren. Om als docent werkelijk een professional te worden, is het nodig om van anderen te leren en bovenal te blijven leren. Daarom zien we in excellente scholen (in Nederland en daarbuiten) een cultuur die erop is gericht dat leraren voortdurend van elkaar leren. Samen leren houdt in: met de deur open les geven, samen lessen voorbereiden en elkaars lessen bijwonen. In Nederland is het eerder uitzondering dan regel dat docenten intensief met elkaar samenwerken. Wat betreft de intensiteit van samenwerken en samen leren zijn er verschillen tussen de sectoren. In het voortgezet onderwijs bereiden leraren proefwerken nog wel gezamenlijk voor, maar de frequentie waarmee leraren elkaars lessen bijwonen varieert van nooit tot eens in de paar jaar. De huidige werkwijze staat volgens McKinsey de professionalisering van leraren in de weg. Dit gaat ten koste van de ontwikkeling van de leerlingen. Over de rol van de schoolleider worden vergelijkbare scherpe conclusies getrokken. McKinsey geeft aan dat in landen die excellent presteren, het volgende beeld naar voren komt: De schoolleider: analyseert nauwgezet de resultaten van leerlingen om verbetermogelijkheden te vinden, brengt 40 procent van zijn tijd met leraren door om lesmaterialen te verbeteren en om hen te coachen in de klas, betrekt ouders bij het onderwijs, creëert bij de leraren een cultuur van met elkaar leren. 10

12 Uit vergelijkingen van Nederlandse schoolleiders met schoolleiders in landen/regio s met zeer sterk presterende schoolsystemen, blijkt dat slechts 43 procent van de Nederlandse schoolleiders minimaal eens per week tijd vrijmaakt om zijn leraren te coachen en te ondersteunen. In excellente schoolsystemen ligt dit percentage veel hoger: gemiddeld 74 procent. McKinsey geeft aan dat je niet vanzelf een goede schoolleider wordt, maar dat je dat moet leren. In excellente schoolsystemen worden schoolleiders in staat gesteld van andere schoolleiders te leren, door bijvoorbeeld samen, in kleine groepen aan problemen te werken en ervaringen met elkaar te delen. In Engeland worden potentiële schoolleiders al vroeg geïdentificeerd en begeleid door ervaren, zeer goed presterende schoolleiders. In Ontario (Canada) werken groepjes schoolleiders samen om een bepaald probleem dat op hun scholen speelt, aan te pakken. Voor scholen die zichzelf continu willen verbeteren, zijn schoolleiders van cruciaal belang. Dat soort scholen, met leiders en goed opgeleide leraren die van elkaar blijven leren, kunnen van Nederland een excellent onderwijsland maken. Het aantrekkelijke van visitatie en andere vormen van peer review is, dat niet alleen deze doelstelling binnen bereik komt, maar ook dat dit gebeurt door middel van een werkwijze die in het algemeen veel waardering oproept. 11

13 Hoofdstuk 2 Opzet en werkwijze Dit hoofdstuk beschrijft de werkwijze van ons onderzoek, dat bestaat uit twee deelonderzoeken. Het eerste deelonderzoek is erop gericht de effecten van visitatie vast te stellen op schoolniveau en het tweede deelonderzoek brengt de effecten van visitatie op bestuursniveau in kaart. 2.1 Probleemstelling en onderzoeksgroep De probleemstelling van het onderzoek Versterken onderwijskwaliteit: effecten van visitaties is als volgt geformuleerd: Met collegiale visitatie op schoolniveau is inmiddels veel ervaring opgedaan. De meningen over visitatie als methode om kwaliteitszorg op de school systematisch te versterken en het lerend vermogen te versterken, zijn positief. Met visitatie op bestuurlijk niveau is in het primair onderwijs nog slechts op bescheiden schaal ervaring opgedaan middels proefvisitaties. Deze zijn gekoppeld aan de invoering van de Code Goed Bestuur in De eerste resultaten van deze proef zijn op dit moment ook positief. Voor beide, collegiale visitatie op schoolniveau en collegiale visitatie op bestuursniveau, geldt dat nog onvoldoende is aangetoond dat visitatie aantoonbaar leidt tot (structurele) kwaliteitsverbetering. In dit onderzoek willen we in twee deelonderzoeken vaststellen wat de effecten zijn van visitatie op schoolniveau en wat de effecten zijn op bestuursniveau. Het tweede deelonderzoek (op bestuursniveau) beperkt zich tot het primair onderwijs en wordt mede op verzoek van de PO-Raad uitgevoerd. Op grond van de probleemstelling zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Hebben collegiale visitaties tussen scholen het gewenste effect op de (eigen) schoolontwikkeling? 2. Wat heeft aan dit resultaat - volgens betrokkenen - bijgedragen? Wat zijn volgens betrokkenen in het proces van visitatie bepalende succesfactoren? Deze vragen zijn in twee deelonderzoeken beantwoord. Het eerste deelonderzoek is erop gericht de effecten van visitatie vast te stellen op schoolniveau en het tweede deelonderzoek richt zich op de effecten van visitaties op bestuursniveau. 12

14 In beide onderzoeken is in de dataverzameling gebruikgemaakt van semigestructureerde interviews en documentanalyse. Deelonderzoek 1 Om een zo breed mogelijke onderzoeksgroep samen te stellen, is het eerste deelonderzoek uitgevoerd op zowel scholen voor voortgezet onderwijs als scholen voor primair onderwijs. Er is gewerkt met casestudies. De casussen zijn aangeleverd door de gevisiteerde school. In het voortgezet onderwijs hebben de Stichting Lucas Onderwijs (Den Haag e.o.) en de Vereniging CVO Rotterdam ieder vier casussen aangeleverd voor het onderzoek. Beide schoolbesturen hebben een lange traditie in het werken met collegiale visitaties. Zij hebben de uitvoering van de visitaties zelf systematisch geëvalueerd/laten evalueren en zo nodig aangepast. Deze rapportages, verslagen en de documenten van de scholen zijn meegenomen in ons onderzoek. Er hebben drie besturen uit het primair onderwijs meegewerkt aan het onderzoek: Stichting Flore uit Heerhugowaard, VCO de Kring uit Brielle en Stichting PCBO-Voorst uit Voorst. Elk bestuur heeft vier casussen aangeleverd. In de onderzoeksopzet is hiervoor gekozen om twee redenen: Totaal twaalf casussen geven een betrouwbaarder beeld dan acht casussen, waarvoor aanvankelijk was gekozen. Door meer scholen met verschillende ervaringen met de werkwijze te betrekken bij het onderzoek, ontstaat meer inzicht in de succesfactoren. Deelonderzoek 2 In het tweede deelonderzoek ligt de focus op de ervaringen met visitaties tussen besturen. Dit onderzoek beperkt zich tot het primair onderwijs en is voornamelijk gebaseerd op door de PO-Raad verstrekte evaluatieve gegevens. Het karakter van dit deelonderzoek is oriënterend en explorerend. Het is er vooral op gericht om motieven voor deelname te verhelderen en randvoorwaarden voor bestuurlijke visitaties in beeld te brengen. Ervaringen die zijn opgedaan in een pilot bestuurlijke visitaties van de PO-Raad zijn in dit onderzoek meegenomen. Ook zijn evaluatiegegevens van deze pilots beoordeeld en verwerkt. Verder zijn reacties van de drie aan dit onderzoek deelnemende PO-besturen op de voorwaarden voor bestuurlijke visitaties verwerkt. 13

15 2.2 Deelonderzoek 1: schoolniveau Semi-gestructureerde interviews en documentenanalyse Voor alle casussen uit beide sectoren was de werkwijze hetzelfde. Telkens is gestart met het opvragen en analyseren van documenten van de school. De school kreeg het verzoek visitatieverslagen en rapportages van zelfevaluaties van zo mogelijk meerdere jaren aan te leveren. Daarnaast is aan de scholen gevraagd documenten aan te leveren die zichtbaar maken op welke wijze de school werkt aan de ontwikkeling van het domein waarop de visitatievraag is gericht. Het kan zijn dat hierin ook de aanbevelingen van eerdere visitatie en de daaruit voortvloeiende acties zijn beschreven. Na de analyse van de documenten, is er een semi-gestructureerd interview afgenomen met de directeur van de school. De leidraad voor dit interview is opgenomen als bijlage 1. In het voortgezet onderwijs zijn aanvullende gesprekken gevoerd met de twee eerstverantwoordelijke beleidsmedewerkers/kwaliteitscoördinatoren van de Stichting Lucas Onderwijs uit Den Haag e.o. en CVO Rotterdam. Ook in het primair onderwijs zijn gesprekken gevoerd met bestuurders van de drie deelnemende stichtingen. De hiervoor gebruikte vragenlijst is opgenomen als bijlage 2. Doel van de gesprekken met de bestuurders was om de rol van de bestuurder te analyseren en na te gaan of en welke invloed het handelen van de bestuurder heeft op de gewenste schoolontwikkeling Data-analyse en conclusies Van ieder interview is een verslag gemaakt, waarvoor de twee hoofdvragen van het onderzoek de leidraad vormden. De gesprekken moesten antwoord geven op de volgende vragen: Welke resultaten hebben visitaties? Het gaat erom wat scholen hebben geleerd van de visitatie en in welke (verbeter)acties deze kennis heeft geresulteerd. Hoe worden deze resultaten geborgd en welke rol kan visitatie daarin spelen? Welke stappen van het visitatietraject - inclusief het voor- en natraject - zijn van invloed op de kwaliteit van de resultaten? Welke vaardigheden van betrokkenen zijn sterk bepalend voor de kwaliteit van de resultaten? Wat zou anders/beter kunnen (do s en don ts)? De verzamelde data zijn verwerkt in een datamatrix, waarin de gegevens van de scholen en van de besturen in cellen naast elkaar zijn geplaatst. In de laatste cel was telkens de ruimte voor de constateringen en opmerkingen. 14

16 De matrix bestaat inhoudelijk uit twee hoofdonderdelen: Aspecten van de organisatie en randvoorwaarden, waaronder overwegingen, verwachtingen en doelhelderheid. De fasen van een visitatietraject. Deze hoofdonderdelen zijn vervolgens gespecificeerd in subonderdelen. Ook de gegevens van de documentanalyse zijn volgens dezelfde systematiek en ordening in de datamatrix opgenomen. Nadat de datamatrix was ingevuld, zijn de data geanalyseerd en zijn conclusies getrokken. De conclusies zijn verwoord in bevindingen en adviezen. Voor zowel het primair als het voortgezet onderwijs zijn ruim 15 bevindingen en adviezen geformuleerd, die zijn besproken met de betrokken besturen. De data van het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs zijn eerst separaat verwerkt. Om te komen tot afgewogen conclusies en antwoorden op de gestelde onderzoeksvragen, zijn de matrixen, analyses en conclusies daarna naast elkaar gelegd en vergeleken. Tot slot is op grond van de gemeenschappelijke bevindingen en adviezen een flyer gemaakt met de belangrijkste bevindingen en succesfactoren Presentatie conclusies, bevindingen en adviezen Alle deelnemende scholen en bestuurders zijn uitgenodigd voor een werkbijeenkomst, waar de opzet van het onderzoek, de verwerking van gegevens en de conclusies zijn toegelicht. Er zijn aparte werkbijeenkomsten georganiseerd voor de onderzoeksscholen voor primair onderwijs en de scholen voor voortgezet onderwijs. De werkbijeenkomsten hadden een tweeledige functie: 1. Het checken van de bevindingen in de interviews: ruimte geven voor aanvullingen, nieuwe contexten en verbreding. Vooral voor CPS was dit een belangrijke functie van de werkbijeenkomsten. 2. Terugkoppeling van de aanbevelingen: verbeteringen inventariseren om de resultaten/opbrengsten van visitatietrajecten te verbeteren. Deze functie was met name relevant voor de scholen/besturen. De werkbijeenkomsten waren feitelijk nog een extra toetsing van de geformuleerde conclusies. Op hoofdlijnen waren de werkbijeenkomsten met de onderzoeksscholen voor primair en voortgezet onderwijs qua opzet en inhoud vergelijkbaar. Er waren echter ook verschillen. Het eerste verschil betrof de samenstelling van de groep. 15

17 Bij de werkbijeenkomst van het primair onderwijs waren alleen de onderzoeksscholen en de bestuurders van de scholen aanwezig, terwijl bij de bijeenkomst van het voortgezet onderwijs, naast de onderzoeksscholen, ook andere scholen van beide stichtingen aanwezig waren. Bestuurders waren niet aanwezig, maar wel de kwaliteitscoördinatoren/beleidsmedewerkers van beide stichtingen. Het verschil in de groepssamenstelling had geen specifieke effecten, waardoor conclusies of adviezen moesten worden aangepast. Het tweede verschil is dat in de bijeenkomst van het primair onderwijs extra kwantitatieve gegevens zijn verzameld over de effecten van en de tevredenheid over collegiale visitatie (zie bijlage 4 ). Deze kwantitatieve gegevens zijn benut om adviezen aan te scherpen. 2.3 Deelonderzoek 2: bestuursniveau In deelonderzoek 2 staat de bestuurlijke visitatie centraal. Dit deelonderzoek is qua omvang beperkt en heeft een oriënterend karakter. De onderzoeksgroep bestond uit de besturen die in het kader van het project Sturen op Onderwijskwaliteit van de PO-Raad proefvisitaties hebben uitgevoerd. Het onderzoek is gericht op motieven voor deelname en op actuele ervaringen. Allereerst zijn de bestaande evaluatierapporten van de proefvisitaties grondig geanalyseerd. Tevens is een semigestructureerd interview gehouden met de projectleiders van de proefvisitaties (zie bijlage 3). Feitelijk is dit deelonderzoek een dubbelcheck van de beschikbare evaluatieve gegevens, aangevuld met de volgende andere data: De uitkomsten van het semi-gestructureerde interview met de projectleiders (zie bijlage 3). Uitkomsten van een schriftelijke vragenlijst die is ingevuld door de drie deelnemende besturen. De vragen gingen over motieven en randvoorwaarden voor de uitvoering van bestuurlijke visitaties (zie bijlage 5). Data verkregen door vergelijking van de opzet en uitvoering van nieuwe bestuurlijke visitatietrajecten: is de visitatieprocedure aangepast? Zo ja, op welke onderdelen? Waarom? Alle data zijn naast elkaar gezet en zijn verwerkt in een kwalitatieve beschrijving van de motieven van bestuurders om deel te nemen aan bestuurlijke visitaties en van de effecten die zij hiervan verwachten. Tevens zijn randvoorwaarden beschreven die de effecten van visitatie op een positieve manier kunnen beïnvloeden. Tot slot worden op grond van ervaringen en evaluatiegegevens aanpassingen in de procedure van bestuurlijke visitaties opgesomd. In hoofdstuk 5 wordt nader ingegaan op deelonderzoek 2. 16

18 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 3 Bevindingen, ervaringen en aanbevelingen Dit hoofdstuk beschrijft bevindingen en ervaringen van de aan het onderzoek deelnemende scholen en besturen en formuleert op basis hiervan aanbevelingen. Zowel in het primair onderwijs als in het voortgezet onderwijs is er sprake van een gevarieerde praktijk. 3.1 Positieve ervaringen Hoewel actuele gegevens over het aantal scholen dat is betrokken bij visitaties ontbreken, is duidelijk dat het instrument steeds populairder wordt. In (grote) regio s, binnen bestuurlijke verbanden en binnen samenwerkingsverbanden is collegiaal visiteren in de afgelopen jaren gemeengoed geworden. Het opzetten en implementeren van visitaties vraagt relatief veel inzet, maar opvallend is dat scholen/besturen vrijwel nooit meer stoppen met deze vorm van leren als de bal eenmaal rolt. Er zijn vele uitspraken/typeringen in omloop die blijk geven van een positief beeld van visitatie: Synergie in de Spiegel Een kijkje in elkaars keuken Kijken door de ogen van een ander De beste managementcursus ooit Bezoek met een opdracht Het aantal visitaties neemt toe, omdat het past in een ontwikkeling van peer review, waarin professionals elkaars critical friend zijn. Als er al kritische geluiden kunnen worden opgetekend, dan hebben deze vaak betrekking op het feit dat de nadruk teveel ligt op friend in plaats van op critical. Tijdens de afsluiting van een visitatietraject van Utrechtse vmbo-scholen vroegen vooral de bestuurders zich af of visitatie niet een te lieve vorm is. Dit tweeledige beeld geldt ook voor de opbrengsten van visitatie. Enerzijds stellen betrokkenen altijd dat: visitatie bijdraagt aan, een impuls is voor, een slinger heeft gegeven aan. Dat klopt ook; opbrengsten van visitaties zijn (vrijwel) altijd 17

19 terug te vinden in school-, jaar- en locatieplannen. Anderzijds zijn er ook kritische geluiden te horen over de opbrengsten: Het levert toch vooral een bevestiging op van wat we al weten en Verbeteringen die heel direct voortkomen uit visitatie zijn zeldzaam. De sfeer van de collegiale raadpleging in een cultuur van voortdurend samen willen leren, geeft meer status en inhoud aan het definitieve verbeterplan. (Een schoolleider) Het is een doordachte en goede werkwijze in het kader van de eigen schoolontwikkeling. Visitatie is bij ons daadwerkelijk een middel voor schoolontwikkeling. Het is een pas op de plaats om nog betere plannen te kunnen maken. Deze werkwijze leidt tot reflectie op alle niveaus. Het dwingt de school om de eigen normen serieus te nemen en daarop ook het verbeterplan te stoelen. (Een schoolleider) Hierna beschrijven we een aantal specifieke aspecten/onderdelen van visitatie. Ervaren scholen/besturen kunnen deze informatie vergelijken met de eigen praktijk en deze op basis daarvan eventueel bijstellen. Scholen/besturen die beginnen met het organiseren van visitaties, helpt deze informatie om passende keuzes te maken. 3.2 Motieven, overwegingen en doelen Bij visitatie hebben we te maken met motieven en overwegingen op bestuurlijk niveau en op schoolniveau. Een schoolbestuur kiest bijvoorbeeld voor dit instrument om een cultuurverandering (lerende organisatie) of een kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen. Besturen noemen onder meer de volgende motieven: Stimuleren tot nadenken over eigen schoolontwikkeling. Stimuleren tot reflecteren op basis van bevindingen van anderen. De samenwerking tussen scholen bevorderen. Een impuls geven aan de organisatie-ontwikkeling en de kwaliteit van het onderwijs. Leren van andere organisaties. Het creëren van leernetwerken. Alle respondenten verwachten dus dat visitatie bijdraagt aan het lerend vermogen van de totale organisatie en dat het een kwaliteitsimpuls geeft aan het onderwijs. 18

20 Na besluitvorming door het bestuur/de besturen, is het vervolgens aan de scholen om het instrument meer of minder enthousiast, en beleidsarmer of beleidsrijker, toe te passen. Op schoolniveau worden de volgende motieven genoemd: Het reflecterend vermogen binnen de school vergroten. De kwaliteit van het onderwijs verhogen. Het leren stellen van de juiste vragen. Vaak lijkt er sprake te zijn van een mix aan motieven. Visitatie past bij de cultuur van het onderwijs en draagt tegelijkertijd bij aan een versterking en bijstelling van die cultuur. Bij het motief van kwaliteitsverbetering wordt ook (vrijwel) altijd de link gelegd met de onderwijsinspectie. Doel is vaak om in het kader van proportioneel toezicht te bewerkstelligen dat de inspectie een tandje terugschakelt. Dit blijkt in de praktijk lastig. De inspectie maakt wel dankbaar gebruik van verstrekte zelfevaluaties en visitatierapporten, maar er is geen sprake van dat deze (onderdelen van) het toezicht kunnen vervangen. Voor de effecten (en dus het succes) van een omvangrijke investering als de visitatie, is het van fundamenteel belang dat overwegingen en verwachtingen worden vertaald in doelen, die zorgvuldig worden gemonitord en geëvalueerd. Aanbevelingen Zorg ervoor dat de inrichting van het visitatieproces past bij de schoolcultuur en bij de doelen van de visitatie. Besturen, koepels of groepen van scholen hebben niet alleen verschillende overwegingen en doelen voor visitatie, maar verschillen ook in de cultuur en de context waarin de visitatie vorm krijgt. Dit alles is richtinggevend voor de inrichting van het visitatieproces. Een bestuur dat voorop wil lopen als lerende organisatie richt het visitatieproces op een andere manier in dan een bestuur dat vooral is gericht op verantwoording en beoordeling. Het verdient aanbeveling passende uitgangspunten te formuleren voor bijvoorbeeld de rol van de voorzitter, vrijheid in themakeuze, de vorming van koppels van scholen en het werken in netwerken/groepen scholen. Check na verloop van tijd of de beoogde doelen werkelijk worden gerealiseerd. Juist omdat visitatie een duurzaam instrument is, is het wenselijk na enige tijd te controleren of de beoogde doelen worden gerealiseerd. Omdat scholen visitatie als prettig ervaren, bestaat immers het risico dat ze het instrument blijven toepassen zonder de meerwaarde ervan goed voor ogen te houden 19

21 en/of geen beeld hebben van de opbrengst in verhouding tot de kosten. Controleer ook of de organisatie van het traject en de rol van het bestuur hierin (nog) in dienst staan van de doelen. Evalueer de opbrengsten regelmatig en pas de doelen aan als dat nodig is. Er is niets op tegen om de doelen gaandeweg te wijzigen, maar het is belangrijk om dat expliciet te benoemen en de inrichting van het visitatieproces daar (zo nodig) op aan te passen. In de planfase (PDCA-cyclus) stelt het bestuur vast op welke manier de voortgang wordt geëvalueerd en op welke aspecten de evaluatie is gericht. Dit is uiteraard gerelateerd aan de verwachtingen en de geformuleerde doelen van de visitatie. Daarom is het noodzakelijk dat de doelen - op bestuurlijk niveau en op schoolniveau - zo zijn geformuleerd dat ze goed zijn te evalueren. Het bestuur doet van de evaluatie schriftelijk verslag aan de deelnemende scholen. 3.3 Coördinatie en organisatie van het visitatietraject Alle deelnemende besturen besteden (meer of minder uitvoerig) aandacht aan de relatie tussen de coördinatie/organisatie en de effecten van het visitatietraject. Schoolleiders geven aan dat zij het erg prettig vinden wanneer de dingen goed geregeld zijn/de visitatie soepel verloopt, omdat randvoorwaardelijke zaken dan weinig aandacht vergen en men de aandacht vooral kan richten op de inhoud en het proces. We maken onderscheid tussen de organisatie en coördinatie op schoolniveau (zie 3.4) en op bestuurlijk/bovenschools niveau. Hier gaat het om de bovenschoolse coördinatie: er moet een projectcoördinator zijn die verantwoordelijk is voor de uitvoering van de visitaties. Deze zorgt onder meer voor draaiboeken, scholing, bemensing van de commissies, roosters en bewaakt de processen. Ook moet het helder zijn aan wie en waar wijzigingen en verbetervoorstellen kunnen worden doorgegeven. De projectcoördinatie kan worden belegd bij één persoon of bij een bestuurlijke commissie of werkgroep. In een aantal gevallen is deze coördinerende rol bij twee of meer besturen belegd (o.a. CVO/Lucas en Fricolore). Sommige besturen werken met vaste koppels van scholen die elkaar visiteren. Deze scholen zijn beurtelings de visiterende en de gevisiteerde school. Vaak is er dan minder centrale sturing en maken de scholenkoppels onderling afspraken. Gevolg van deze organisatievorm is dat de werkwijze van scholenkoppels binnen de organisatie uiteen kunnen lopen. Dit kan bezwaarlijk zijn als er bij een volgende ronde nieuwe koppels worden gevormd, omdat er dan discussie kan ontstaan over de spelregels. 20

22 Aanbevelingen Stel namens het bestuur een projectleider of projectleiding aan die verantwoordelijk is voor de visitatietrajecten. Dit heeft een positieve invloed op de voortgang en op de kwaliteit van het proces. De projectleider bewaakt de planning en de kwaliteit van het traject en fungeert als schakel tussen de scholen en de bestuurder. Het is niet aan te bevelen dat de bestuurder deze rol zelf vervult. Het is van belang dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over de coördinatie en dat de betreffende medewerker(s) hiervoor worden gefaciliteerd (tijd, verantwoordelijkheid). Bewaak het eigenaarschap. Dit vereist altijd aandacht, zeker als de coördinatie bij meerdere besturen, een aparte stichting of bij de gemeente (of elders) is belegd. De beslissing om het instrument visitatie toe te passen is immers - vanuit de school bezien - op behoorlijke afstand genomen. Om voldoende eigenaarschap bij de betrokken scholen te bewerkstelligen, is het nodig dat de besturen de motieven en doelen van visitatie regelmatig herbevestigen. Daarnaast is er het eigenaarschap van elk afzonderlijk visitatietraject. Hiervan kan en moet niet anders dan de school eigenaar zijn. De themakeuze, zelfevaluatie, organisatie van de dag tot en met de ontwikkelagenda worden bepaald door de school, uiteraard in samenspraak met de visitatiecommissie. Er is feitelijk dus sprake van gedeeld eigenaarschap, van het instrument en van de visitatie afzonderlijk. Het creëren van eigenaarschap zit soms in kleine activiteiten, zoals het organiseren van presentaties van het visitatieverslag door de scholen aan het bestuur. (Een projectleider in het po) 21

23 Aanbevelingen Advies van een schoolleider: als met vaste koppels wordt gewerkt, vorm dan groepjes van drie scholen in plaats van duo s: - Dit verhoogt het kritisch vermogen. - Er is een betere balans tussen tijdsinvestering en rendement. - Er is meer kans op professioneel handelen dan bij koppels van twee scholen. - Het biedt meer mogelijkheden voor de rol- en taakverdeling. 3.4 Samenstelling van de commissie Een visitatiecommissie heeft een voorzitter en een secretaris en telt meestal drie tot vijf leden. De taakverdeling tussen voorzitter en secretaris verschilt, maar meestal is de secretaris verantwoordelijk voor de logistieke afspraken en voor het visitatierapport. De voorzitter is het gezicht van de commissie, is gespreksleider en taakverdeler en koppelt aan het eind van de visitatiedag de belangrijkste bevindingen terug naar de school. De voorzitter en de secretaris trekken samen op gedurende het gehele traject: van de oriëntatie en themakeuze tot en met de bespreking van het rapport enkele maanden later. Zij vormen als het ware het dagelijks bestuur van de commissie. De commissieleden zijn vooral actief rond de visitatiedag. Zij bestuderen de zelfevaluatie, oriënteren zich op het thema/terrein, stellen hierover vragen en becommentariëren het rapport. In de gesprekken wordt bij herhaling de cruciale rol van de voorzitter benadrukt. Hij zet de toon, bepaalt de scherpte van de vraagstelling en geeft kleur aan de terugkoppeling aan het einde van de visitatiedag. Het gaat daarbij volgens de geïnterviewden niet zozeer om wat er wordt gezegd, maar vooral om hoe het wordt gezegd. Het is belangrijk dat de voorzitter, zeker wanneer de visitatie tot stevige bevindingen leidt, verbinding maakt met de betrokkenen. De samenstelling van de commissie is onder meer afhankelijk van de wijze waarop de visitatie is georganiseerd. Werkt het bestuur met vaste scholenkoppels, dan rouleert de bemensing van de commissie meestal. De commissieleden voeren de visitatie aan de andere school uit. Wordt hun eigen school gevisiteerd, dan organiseren zij de visitatie en ontvangen zij de commissie van de andere school. Is er sprake van een centrale aansturing en uitvoering van de visitatie, dan is er meestal een pool van visitatie-experts en wordt het voorzitterschap vervuld door (zeer) ervaren directeuren. 22

24 In het primair onderwijs zagen we dat er soms wordt gewerkt met vaste groepen van drie scholen die elkaar visiteren. In dat geval bestaat de commissie uit een afvaardiging van twee scholen. Aanbevelingen Laat de visitatie meer zijn dan een spiegel. Vaak wordt visitatie vergeleken met het door een (relatieve) buitenstaander voorgehouden krijgen van een spiegel. Het lijkt er echter op dat gevisiteerde scholen vaak meer willen dan een spiegel. Een spiegel bevestigt vooral wat men al weet, zo zeggen betrokkenen. Er mag best een context en een waardering aan de observaties worden gegeven, mits het niet leidt tot een afstandelijk oordeel. Of dat laatste zo wordt beleefd, wordt vooral bepaald door de wijze waarop iets wordt gezegd en niet zozeer door de inhoud. Een professionele dialoog gaat ook verder dan spiegelen. Zorg voor een deskundige voorzitter. Omdat het opereren van de voorzitter cruciaal is, heeft het de voorkeur deze rol niet te laten rouleren, maar te werken met een pool van ervaren voorzitters. Deze kunnen tevens een opleidings-/mentorfunctie vervullen voor nieuwe collega s. Geregeld wordt ervoor gepleit om buitenstaanders bij visitaties te betrekken, bijvoorbeeld mensen vanuit het bedrijfsleven. Het versterkt het out of the box-denken en stimuleert reflectie. Deze suggestie wordt vooralsnog zeer beperkt toegepast. 3.5 Scholing Zeker op scholen die nog geen ervaring hebben met visitaties, kunnen zich tijdens het proces irritaties voordoen, bijvoorbeeld omdat de visitatie te weinig informatie oplevert, omdat de uitkomsten bij de ontvangende school allang bekend zijn of omdat de bevindingen te beoordelend of zelfs veroordelend worden verwoord. Scholing vooraf kan zulke irritaties voorkomen. 23

25 Op alle onderzoeksscholen zijn betrokkenen bij de start van het traject geschoold door externen. De manier waarop de opgedane kennis is bewaard en benut verschilt per school, maar zowel scholen als besturen vinden scholing een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle visitatie. Scholing in het uitvoeren van zelfevaluatie, het stellen van de visitatievraag, het lezen en analyseren van documenten en in communicatie en feedback geven is cruciaal voor de kwaliteit en de opbrengsten van het visitatietraject, zo blijkt uit ons onderzoek. Aanbevelingen Investeer in scholing. Benoem in de scholing heel precies dat het karakter van visitaties kan verschillen en oefen de uiteenlopende vaardigheden die hiervoor nodig zijn, onder andere het stellen van vragen, doorvragen en terugkoppelen. Zorg ervoor dat de commissieleden ook elkaar feedback geven. Omdat de commissie sterk is gericht op de ontvangende school, wordt dit gemakkelijk uit het oog verloren. 3.6 Voorbereiding en themakeuze Betrokkenen geven aan dat het belang van de voorbereiding en de themakeuze niet mag worden onderschat. Soms is de ontvangende school volledig vrij in het kiezen van het thema (of de thema s) van de visitatie. In dat geval is het eerste gesprek tussen de schoolleiding en de commissie (voorzitter/secretaris) bedoeld om de themakeuze aan te scherpen en te verdiepen. De eerste kennismaking gaat dus samen met een - vaak noodzakelijke - kritische bevraging van de schoolleiding: benoemen de aangedragen thema s werkelijk de actuele vragen en problemen? In andere gevallen wordt het thema (of één van de thema s) centraal vastgesteld. Vaak is het thema dan gerelateerd aan opbrengsten die onderdeel zijn van het inspectietoezicht. Besturen kunnen ervoor kiezen om voor alle visitaties hetzelfde thema te kiezen. Dit heeft een aantal voordelen: Er kan worden geprofiteerd van een gezamenlijke voorbereiding op en verdieping van het thema. Alle scholen krijgen bijvoorbeeld een handreiking voor het uitvoeren en schrijven van de zelfevaluatie. 24

26 De uitwisseling na de visitatie is rijker; men kan elkaar aanspreken op acties in het kader van het gezamenlijke thema. Het maakt een benchmark voor het bestuur mogelijk: hoe staan we er als bestuur voor? En wat is de positie van de afzonderlijke scholen? Ook heeft deze aanpak risico s. Zo bestaat de kans dat de school zich bedient van enige window-dressing en kan het leiden tot onvoldoende eigenaarschap bij scholen/schoolleiders. Een tussenvorm is ook denkbaar; één thema wordt gekozen door het bestuur (of bepaald door de gezamenlijke scholen) en daarnaast kiezen de scholen een schoolspecifiek thema. In het primair onderwijs werd in de beginfase de themakeuze vaak vrijgelaten, maar we zien dat besturen in toenemende mate het thema van de visitatie bepalen. Aanbeveling Investeer in de voorbereidende fase/de themakeuze. Eigenaarschap van de visitatie en van de uitkomsten is wezenlijk. Scholen zijn pas bereid om echt iets met de resultaten van de visitatie te doen als het gaat over hun eigen en echte problemen. Er is daarom veel te zeggen voor een vrije themakeuze. Dit moet echter gepaard gaan met: a. Een gedegen voorbereiding (schoolintern en met de centrale directie), zodat er sprake is van gedeeld eigenaarschap. Zo n gedeelde voorbereiding kan ertoe leiden dat de focus wordt verlegd en/of aangescherpt. b. Een gedegen voorbereiding met de voorzitter en secretaris van de commissie, die resulteert in heldere afspraken over de aard en de inhoud van de zelfevaluatie. Investeren in deze fase verdient zich vrijwel altijd terug. Goed besturen is sturen op eigenaarschap, waardoor het bestuur het thema bepaalt en de scholen zich toch eigenaar voelen van het proces en van de opbrengsten. (Een bestuurder) 25

27 3.7 Zelfevaluatie De te visiteren school start het traject met het schrijven van een zelfevaluatie. Hiervoor is meestal een format (hoofdstukindeling) beschikbaar met kopjes als: Algemene informatie: aantallen, profiel, organisatie. Behaalde resultaten. Belangrijkste recente schoolontwikkeling thema(s). Per thema informatie over verleden, heden en toekomst/verwachtingen. Welke vragen zijn al beantwoord (bijvoorbeeld door een tevredenheidsmeting, rendementsonderzoek) en welke vragen moeten tijdens de visitatie worden beantwoord? Het komt voor dat er in plaats van een zelfevaluatie als eerste stap een onderzoek wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld een tevredenheidsmeting onder leerlingen, ouders en/of personeel. Op basis hiervan wordt vervolgens een actieplan of plan van aanpak opgesteld, dat tijdens de visitatie centraal staat. In gesprekken met panels wordt duidelijk of de verschillende geledingen de conclusies en verbeteringen onderschrijven. Bijvoorbeeld: op basis van een onderzoek naar de veiligheidsbeleving (360 graden meting) stelt de school een plan van aanpak op. Dit plan wordt met de verschillende panels besproken. Daarna koppelt de visitatiecommissie de conclusies en aanbevelingen terug naar de school. Aanbevelingen Beperk de omvang van de zelfevaluatie en spits deze toe op het thema/ thema s en de vragen. Verwijs (zo gericht mogelijk) naar bijlagen, zoals jaarof locatieplannen. Bedenk bij de zelfevaluatie waar de school over twee tot vier jaar wil staan en welke vragen daarvoor echt beantwoord moeten worden: welke informatie, feedback is nodig om hiervoor een koers uit te zetten? Terugblikken is prima, maar vooral ten behoeve van de blik vooruit. Reik scholen een format aan voor de zelfevaluatie. Een format (een globale inhoudsopgave/kopjes) helpt scholen om de zelfevaluatie te schrijven. Voorkom gedetailleerde voorschriften en een te sterke sturing. Het moet geen invuloefening worden. Schoolleiders geven aan dat het proces van zelfevaluatie op zich het analyserend vermogen al aanzienlijk bevordert. Zij beschouwen de zelfevaluatie als een zeer belangrijke voorbereiding op de visitatie. 26