Financial in de zorgsector, rots in de branding?

Transcriptie

1 Financial in de zorgsector, rots in de branding? Een kwantitatief onderzoek naar de rol van de financial in de zorgsector NYENRODE BUSINESS UNIVERSITEIT EXECUTIVE MASTER OF FINANCE AND CONTROL 12 november 2008 Opgesteld door: drs. Åge N. van Roon QC Facultaire begeleider: drs. J.A. ten Rouwelaar

2 1

3 I. Voorwoord Blij verast was ik, toen Gerard Born van de vereniging HEAD mij in de herfst van 2007 benaderde om mee te werken aan een onderzoek naar de rol van de financial in de zorgsector. Het scriptieonderzoek voor de Master of Science of Controlling dat ik tezamen met Hans ten Rouwelaar in de winter van heb uitgevoerd zal hiervoor als basis worden gebruikt. Tijdens het eerste oriënterende gesprek met Gerard Born en Marleen Zoetman van Price Waterhouse & Coopers werd me al snel duidelijk dat dit onderzoek groot en belangrijk zou worden. Geweldig was dan ook het snelle aanhaken van mijn (wederom) begeleider en grote voorbeeld Hans ten Rouwelaar van de Business Universiteit Nyenrode die ondanks zijn overvolle agenda erg veel tijd heeft geïnvesteerd in dit onderzoek. Super is ook, dat vervolgens Frans Schaepkens, zelf werkzaam als controller in de zorgsector en ook verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode is aangesloten in deze tripartiete. Ik ben deze mensen dan ook veel dank verschuldigd. Christa, Youri en Aida. Veel, heel veel heb ik van jullie het afgelopen jaar gevraagd. Veel dagen, tot zelfs de vakantie, moesten jullie doorbrengen zonder de aandacht van de vader van het gezin omdat alle tijd opging aan het onderzoek en het schrijven van deze scriptie. Åge van Roon Amersfoort, november

4 II. Samenvatting In deze scriptie onderzoeken we, welke karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden de huidige financial in de zorg heeft en of deze variabelen de mate van involvement in management verklaren. Tevens onderzoeken we of de gevonden eigenschappen en vaardigheden van de financials in de zorg als effectief worden gepercipieerd. In 2003 is door middel van een Kabinetsakkoord het startsein gegeven om een stelselwijziging binnen de gezondheidszorg door te voeren. Deze stelselwijziging introduceerde marktprikkels binnen de zorgsector waardoor onder andere de instellingsbekostiging plaats heeft gemaakt voor een prestatiebekostiging. De stelselwijziging in de gezondheidssector heeft tot doel om de als maar stijgende kosten voor zorg te doen afremmen door het afdwingen van meer efficiëntie binnen de zorgsector. De bedrijfsvoering van instellingen binnen de gezondheidszorg moet dus efficiënter worden en voorbereid zijn op de komende ondernemersrisico s zoals continuïteitsrisico s en afzetrisico s die veroorzaakt worden door het invoeren van marktwerking in de zorgsector. Een controller, in de zorgsector ook wel financial genoemd, kan met zijn of haar brede opleiding een waardevolle bijdrage leveren aan het efficiënter en effectiever maken van de bedrijfsvoering in de zorgsector en de controller kan de zorginstelling helpen met het minimaliseren van de ondernemersrisico s. Zowel de marktwerking als de raison d être van een financial in de zorg met zijn of haar toegevoegde waarde aan het efficiënter maken van de bedrijfsvoering, zijn beide pas de laatste paar jaren actueel geworden door de eerder genoemde stelselwijziging in de zorgsector. Voor zover ons bekend is pas één onderzoek gedaan naar de rol en de competenties van de controller in de zorgsector (Roon& Rouwelaar, 2007). Dit scriptieonderzoek is een literal replication en verdere uitbreiding van de laatstgenoemde Masterscriptie, waarbij het onderzoek in de winter van plaatsvond. In deze post Masterscriptie hebben wij de volgende probleemstelling opgesteld: Welke karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden hebben de financials in de zorgsector om zodoende hun werkzaamheden effectief te kunnen verrichten en is er een verband tussen deze eigenschappen en vaardigheden met de mate waarin financials betrokken zijn (involved) bij de besluitvorming van hun zorginstelling? 3

5 Deze post Master scriptie is opgezet als een kwantitatief theorietoetsend survey-onderzoek. Hiertoe hebben we een aantal hypothesen geformuleerd die we op juistheid hebben getest door het analyseren van de data die we hebben verkregen uit de ingevulde vragenlijsten. De vragenlijst is verstuurd naar de 836 leden van de Vereniging voor financieel-, bedrijfskundigen informatiemanagement in de zorg (HEAD) uit Assen. De response was hoog, want het leverde 215 bruikbare ingevulde vragenlijsten op (response-rate 26,6%). De resultaten van dit scriptieonderzoek tonen aan, dat een financial in de zorgsector meer involved in managementbesluiten is wanneer hij: openstaat voor nieuwe ervaringen / ontwikkelingen (Explorer; O+); goede communicatieve vaardigheden heeft; een hogere financiële opleiding heeft genoten. Sommige omgevingsfactoren zorgen er juist weer voor dat de financial in de zorgsector minder involved is managementbesluiten is. We zien dit bij: financials die werkzaam zijn in de zorginstellingen met veel FTE; financials die werkzaam zijn in de Geestelijke Gezondheidszorg. Of de gevonden eigenschappen en vaardigheden van de financials ook effectief zijn, kan dit scriptieonderzoek niet direct aantonen omdat de effectiviteit afhankelijk is van de mate van involvement van de financial. Dit scriptieonderzoek toon wel aan dat: naarmate de financial meer involved is, hij of zij ook meer effectief is. Dit scriptieonderzoek toont ook aan dat een effectieve financial: Zorgvuldig is (focused C+); Weinig behoefte heeft aan stabiliteit (N+); Over technische en communicatievaardigheden beschikt. 4

6 Inhoudsopgave 5 I. VOORWOORD... 2 II. SAMENVATTING INLEIDING ZORGSECTOR MOTIVATIE DOELSTELLING PROBLEEMSTELLING BEOOGD GEBRUIK VAN DE ONDERZOEKSUITKOMSTEN HET ONDERZOEKSMODEL LEESWIJZER DE THEORIE HET OVERHEIDSBELEID BEKOSTIGING ZORGINSTELLINGEN WET EN REGELGEVING HEALTH CARE GOVERNANCE DE ROL VAN DE FINANCIAL DE ROL VAN DE FINANCIAL IN DE ZORGSECTOR MARKTWERKING EN ONZEKERHEID IN DE ZORGSECTOR REGELGEVING IN DE ZORGSECTOR KARAKTEREIGENSCHAPPEN OPENSTAAN VOOR ERVARINGEN, OPENNESS (O) ZORGVULDIGHEID CONSCIENTIOUSNESS (C) EXTRAVERSIE, EXTRAVERT (E) VRIENDELIJKHEID, AGREEABLENESS (A) NEUROTICISME, NEUROTICISM (N) VAARDIGHEDEN VAN DE FINANCIAL PERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN INTERPERSOONLIJKE VAARDIGHEDEN LEERDOELORIËNTATIE CONTROL VARIABELEN SAMENVATTING HYPOTHESEN ONDERZOEKSMETHODOLOGIE ONDERZOEKSMETHODE METHODE VAN DATAVERZAMELING VRAGENLIJST STEEKPROEFOPZET RESULTATEN BESCHRIJVENDE STATISTIEK DE RESPONDENTEN HET OPLEIDINGSNIVEAU DE EFFECTIVITEIT, CIM EN BELEIDSONDERWERPEN DE KARAKTEREIGENSCHAPPEN DE VARIABELEN EN SPEARMAN S CORRELATIE MATRIX... 43

7 4.2. ONDERZOEKSRESULTATEN CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN DISCUSSIE BEPERKINGEN TOEKOMSTIG ONDERZOEK LITERATUURLIJST BIJLAGEN...56 A. DEFINITIES...56 B. PRENOTICE LETTER...58 C. EXTRACTIE UIT DE VRAGENLIJST...59 D. VERWIJDERDE VRAGEN...65 E. SKILLS, ATTRIBUTES AND COMPETENCIES

8 7

9 1. Inleiding 1.1. Zorgsector De bevolkingsopbouw in Nederland is sterk aan het veranderen. De naoorlogse babyboomers zullen de komende jaren hun steentje bijdragen aan de toenemende vergrijzing en tegelijkertijd hebben we te maken met een ontgroening; er worden steeds minder baby s geboren (CBS, 2008) 1. In een vergrijzende samenleving nemen de kosten voor zorg toe. Tegelijkertijd neemt de lastendruk om deze zorg collectief op te brengen door de ontgroening ook toe. Een onderzoek van het Centraal Planbureau spreekt over een stijging van de nominale zorguitgaven in Nederland van gemiddeld 5,5% per jaar in de periode bij een ongewijzigd overheidsbeleid (Douven et al., 2006). De Macro Economische Verkenning 2009 meldt, dat de kosten voor collectieve zorg naar verwachting 8,8% van het van het Bruto Binnenlands Product (BBP) zullen gaan uitmaken in 2009 en er wordt een volumegroei voor 2008 en 2009 van de zorg verwacht van 4 % per jaar (CPB, 2008). Om de kosten van de gezondheidszorg beheersbaar te houden, worden er in de gezondheidszorg momenteel ingrijpende maatregelen doorgevoerd. Door een relatie te leggen tussen prestaties en kosten worden er in de gezondheidszorg marktprikkels geïntroduceerd (Deloitte, 2006). Men gaat van instellingsbekostiging naar prestatiebekostiging. De zorgaanbieders krijgen daardoor opeens te maken met ondernemersrisico s die tot op heden niet speelden in de gezondheidszorg (Mouton& Kooij, 2006). Continuïteit en een zekere afzet van producten en diensten zijn opeens niet meer vanzelfsprekend. Deze maatregelen leiden ertoe dat de bedrijfsvoering van de zorginstellingen een stuk efficiënter moet worden. De Nederlandse samenleving ziet de financiering van de zorg als besteding van publiek geld en wenst dus ook inzage in de bedrijfsprocessen opdat deze publieke gelden goed besteed worden. Dit heeft een vergaande regulering van inzagerecht voor verschillende stakeholders en strenge voorwaarden voor administratieve organisatie en interne controle (AO-IC) 2 (NZa, 2008-a) 3 met controlepunten, verificaties en toetsingen tot gevolg. Tegelijkertijd zien we dat bijvoorbeeld de reikwijdte van het adviesrecht van cliëntenraden wordt uitgebreid (Min VWS, 2006) 4. Maar de nu ontstane ondernemersrisico s in de zorgsector zullen ertoe leiden 1 Centraal Bureau voor de Statistiek 2 Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders & Kaderregeling AO/IC inzake DBC- registratie en facturering 3 Nederlandse Zorgautoriteit. 4 Min VWS = Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. 8

10 dat financieringsinstellingen, toeleveranciers en medewerkers meer zekerheden zullen gaan eisen (Mouton & Kooij, 2006) Motivatie 9 Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de verschillen in bedrijfsvoering tussen de forprofit en not-for-profit instellingen in de zorgsector. Een onderzoek in de VS toont aan dat for-profit zorginstellingen in de VS meer gebruik maken van nieuwe efficiënte accountingtechnieken dan not-for-profit instellingen (Lawson, 2005). Dichter bij huis in Engeland waar de nadruk ligt op meer concurrentie in aanbod van de zorg (Palm, 2005), zien we ook een stijgende trend in het gebruik van moderne kostenbeheersingmodellen bij zorginstellingen met een winstoogmerk (Arnaboldi & Lapsley, 2005). Zorginstellingen in Noord Amerika bij welke winstprikkels zijn geïntroduceerd, gaan kostenefficiënter werken dan instellingen waarbij laatstgenoemde prikkels niet worden ingevoerd (Younis et al., 2003). Naast kostenefficiëntie, is in de zorgsector een hoge kwaliteit van de geleverde producten en diensten conditio sine qua non. Recent onderzoek in de VS (Jiang et al., 2006) heeft deze combinatie van kostenefficiëntie met hoge kwaliteit tussen de for-profit en de not-for-profit zorginstellingen met elkaar vergeleken. Ook dit onderzoek toonde aan dat er verschillen zijn, waarbij de zorginstellingen in de for-profit beter scoorden in de combinatie van kostenefficiëntie met een hoge kwaliteit dan de not-for-profit zorginstellingen. De in de vorige alinea aangehaalde onderzoeken tonen aan dat er een verschil is in bedrijfsvoering tussen de for-profit en not-for-profit zorginstellingen. Daarnaast laten onderzoeken in Noord-Amerika (Guptill, 2005; Weinberger & Weeks, 2003) tevens een trend zien, dat notfor-profit zorginstellingen meer transparant en proactief gaan werken en dat informatiemanagement een steeds meer prominente plaats inneemt. De bedrijfsvoering van not-for-profit zorginstellingen is dus aan het veranderen en gaat meer lijken op de bedrijfsvoering bij forprofit zorginstellingen in de VS. In Nederland wordt er momenteel door de toenemende liberalisering van de zorgsector bij sommige categorieën van instellingen een winstmotief toegestaan (WTZi, 2008) 5. In een recent advies van de Nederlandse Zorgautoriteit wordt gesproken over een experiment om een winstoogmerk toe te staan in de ziekenhuiszorg wat bij een gunstige uitkomst moet leiden tot een generieke opheffing van het verbod van winstoogmerk voor zorginstellingen (NZa, 2008-b). Net zoals in Noord-Amerika is er een verandering nood- 5 Artikel 3.1 winstoogmerk voor een deel van de in artikel 1.2 genoemde categorieën van instellingen (uitvoeringsbesluit WTZi)

11 zakelijk (en al gaande) om de not-for-profit bedrijfsvoering aan te passen in een meer op de for-profit gelijkende bedrijfsvoering. De Raad voor Volksgezondheid en Zorg merkt hierover op: De risico s op de zorgproductie in instellingen zullen aanzienlijk toenemen. Oorzaken: de beoogde veranderingen in het vastgoed- en kapitaallastenbeleid in combinatie met de ook toegenomen risico s op de zorg inkoopmarkt. Het management van deze risico s vereist nieuwe competenties (RVZ, 2006-a, p. 35). Een recent onderzoek van PWC geeft aan dat ook de interne controlefunctie in de zorgsector naar verwachting aanzienlijk zal wijzigen (PWC, 2008). De veranderingen van de interne controlefunctie in de zorgsector vereist een goed opgeleide competente controller (ook wel financial 6 genoemd) die in staat is om deze wijzigingen door te kunnen voeren (Jones & Mellett, 2007). Merchant en Van der Stede zeggen dan ook over het takenpakket van de financial: They establish and maintain internal control systems that help ensure both the reliability of information and the protection of the company s assets (Merchant& Van der Stede, 2007, p. 632). Maar welke competenties heeft de huidige financial in de zorgsector en wat is zijn rol in de genoemde veranderende bedrijfsvoering door marktwerking? Recente onderzoeken naar de rol van de financial en de bijbehorende competenties (Dekker & Jalink, 2006; Rouwelaar & Bots, 2008) zijn algemeen van aard en richten zich op zowel de for-profit als de not-for-profit sector. Door deze brede focus kunnen bepaalde sectorafhankelijke situaties onderbelicht blijven. Door het scriptieonderzoek toe te spitsen op één aparte sector (in casu de gezondheidszorg) is een gedetailleerder onderzoek mogelijk naar de rol van de financial in die sector. Aanleiding voor dit onderzoek vormt de Masterscriptie over de rol en de competenties van de financial in de zorgsector (Roon& Rouwelaar, 2007). In laatstgenoemde scriptie werd onder andere aangetoond dat er verschillen bestaan in competenties, karakter- en persoonseigenschappen tussen controllers, die werkzaam zijn in zorginstellingen waar reeds marktprikkels geïntroduceerd zijn (in casu de cure sector) en controllers, die werkzaam zijn in een zorginstelling waar nog niet zoveel marktprikkels geïntroduceerd zijn (in casu de care sector). Er is weinig onderzoek gedaan naar de rol, karaktereigenschappen en vaardigheden van de financial in de zorgsector. Deze post Master scriptie vult deze leemte deels op en is een aanvulling op de schaarse literatuur over genoemd onderwerp. 6 In de zorgsector rouleren meerdere namen voor dezelfde functie: Hoofd Economische en Administratieve Dienst (HEAD), Controller en Financial. De vereniging HEAD geeft de voorkeur aan de benaming: financial. In deze scriptie gebruiken we de termen controller en Financial door elkaar 10

12 1.3. Doelstelling Dit onderzoek is gericht op het verkrijgen van kennis en inzicht met betrekking tot de huidige karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden van de financial in de zorgsector in Nederland. Voorts is dit onderzoek er op gericht om kennis en inzichten te verwerven in de benodigde karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden, behorende bij de rol van de financial in de Nederlandse zorgsector om een effectieve bijdrage te kunnen leveren aan de bedrijfsvoering van een zorginstelling Probleemstelling Welke karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden hebben de financials in de zorgsector om zodoende hun werkzaamheden effectief te kunnen verrichten en is er een verband tussen deze eigenschappen en vaardigheden met de mate waarin financials betrokken zijn (involved) bij de besluitvorming van hun zorginstelling? 1. Welke rollen kan de financial theoretisch vervullen? 2. Wat zijn de karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden van de huidige financial en hebben deze variabelen een verband met de mate van involvement in management van de financial? 3. Welke karaktereigenschappen, vaardigheden worden als effectief gepercipieerd? 11

13 1.5. Beoogd gebruik van de onderzoeksuitkomsten De onderzoeksresultaten kunnen gebruikt worden om bij eventuele vacatures gericht op zoek te gaan naar financials met bepaalde karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden welke het beste passen bij de gewenste rol. Tevens kunnen de onderzoeksresultaten gebruikt worden voor een verdere professionalisering van de positie van de huidige financials in de Nederlandse zorgsector Het onderzoeksmodel Het vigerende overheidsbeleid introduceert marktprikkels in de zorgsector en heeft invloed op de Healthcare governance code en de wet en regelgeving in de zorgsector. De bedrijfsvoering van de zorginstellingen is hierdoor aan het wijzigen. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen de mate van controller involvement in management en de karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden van de financial in de zorgsector, in de veronderstelling, dat de financial een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de invulling van de control functie binnen de zorginstellingen. FIGUUR 1-1ONDERZOEKSMODEL 12

14 1.7. Leeswijzer Het vervolg van deze scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 beginnen we met een toelichting op de stelselwijziging in de zorgsector en hoe dat is doorgewerkt in de bekostiging, Wet en regelgeving en governance in de zorgsector. Vervolgens beschrijven we wat de rol van de controller hierbij is. In de laatste paragrafen van dit hoofdstuk beschrijven we welke eigenschappen theoretisch het beste horen bij een ideaal type controller in de zorgsector. We hebben enkele verwachtingen vanuit de theorie als hypothesen opgesteld. In hoofdstuk 3 lichten we de gebruikte onderzoeksmethodologie toe. In hoofdstuk 4 presenteren we onze onderzoeksresultaten. Om in hoofdstuk 5 tot enkele conclusies, aanbevelingen, beperkingen en voorstellen voor toekomstig onderzoek te komen. We ronden de scriptie af met een lijst van de gebruikte literatuur en in de bijlagen zijn de gebruikte definities en een extractie van de gebruikte vragenlijst vermeld. 13

15 2. De Theorie Het huidige overheidsbeleid heeft er voor gezorgd dat de liberalisatie van de zorgsector handen en voeten gekregen heeft door het invoeren van een grote stelselwijziging per 1 januari De bekostiging van zorginstellingen is zo gewijzigd dat er (deels) marktprikkels in deze sector geïntroduceerd zijn, wat een toenemende onzekerheid voor deze zorginstellingen met zich meebrengt. De zorginstellingen krijgen nu te maken met afzetrisico s, continuïteitsrisico s en risico s van vertrouwen (Mouton& Kooij, 2006). Om deze stelselwijziging te realiseren moest groot deel van de Wet en regelgeving voor de zorgsector worden aangepast. De stelselwijziging bracht ook een versterking van de toch al toenemende roep om meer governance in de zorg. Deze veranderingen hebben gevolgen voor de werkzaamheden van de financial in de zorgsector (PWC, 2008) Het overheidsbeleid Decennia lang werd er in de vorige eeuw en de eerste paar jaren van deze eeuw, gesproken over hervorming van de gezondheidszorg. Vele kabinetsplannen ten spijt, bleef het steeds alleen maar bij voornemens. Uiteindelijk werd in het jaar 2003 bij het opstellen van het Kabinetsakkoord het startsein gegeven om een stelselwijziging binnen de gezondheidszorg daadwerkelijk door te voeren. Het aloude systeem van centrale overheidssturing heeft nu zoveel mogelijk plaats gemaakt voor een decentraal stelsel van gereguleerde concurrentie [ ] Zorgaanbieders dienen meer prestatiegericht te gaan werken, en krijgen meer mogelijkheden om zorg te bieden die aansluit bij de behoeften en wensen van burgers. (Eerste Kamer, 2005) Bekostiging zorginstellingen In het oude regime van vóór 1 januari 2006, werden zorginstellingen betaald op grond van afspraken met de instellingen die het verzekeringsgeld beheerden. Via een ingewikkeld grofmazig afspraken- en afrekensysteem werd er een budget (op basis van aantal bedden) vastgesteld dat naar eigen inzicht door de zorginstellingen kon worden ingezet. Er was geen directe relatie tussen budget en prestatie. In het nieuwe regime heeft de instellingsbekostiging plaats gemaakt voor een prestatiebekostiging; vanaf 1 januari 2006 wordt niet meer betaald 14

16 voor het aanbod van de zorg of het hebben van capaciteit 7, maar voor het daadwerkelijk leveren van zorgprestaties. Het inzetten van het budget naar eigen inzicht is door het oormerken per prestatie moeilijker geworden; het ontvangen budget mag alleen maar gebruikt worden voor de activiteit waarvoor het bedoeld is. Om de zorginstellingen bestuurbaar te houden is het van belang dat voor alle geleverde prestaties een kostprijs wordt berekend. Met behulp van deze kostprijzen kunnen de zorginstellingen zorgarrangementen opstellen en deze verkopen aan de zorgverzekeraars. In de cure 8 (genezen) sector wordt dit diagnose behandelcombinatie (DBC 9 ) en in de care (verzorgen) sector zorgzwaartegroepen 10 genoemd. Dit indelen in zorgarrangementen moet het mogelijk maken om prijs en kwaliteit tussen de verschillende zorginstellingen onderling te gaan vergelijken. Hier zien we de eerste tekenen van een marktprikkel. Deze marktprikkel wordt echter tegelijkertijd weer beperkt door het feit dat er maximum tarieven zijn vastgesteld (WMG, 2006) 11 er een verplichting tot levering is én er een controle op de werkelijke kosten is. Het is maar de vraag of deze onevenwichtigheid kan blijven bestaan en of de tarieven in de toekomst misschien (moeten) worden vrijgegeven (Mouton& Kooij, 2006) Wet en regelgeving 15 De zorgsector is grofweg te verdelen in twee te onderscheiden sectoren, te weten: de cure sector (genezen) waarbij het gaat om klinische en deeltijd zorg die veelal korter van aard zijn en de care sector (verzorgen) die gericht is op het verzorgen en bestrijden van de negatieve gevolgen van een ziekte en/of aandoening die veelal langduriger van aard is (Kraan, 2006). In deze scriptie definiëren we de cure sector als de sector waarbij kortdurende zorg wordt verleend welke korter duurt dan één jaar en de care sector als de sector waar langdurige zorg wordt verleend welke langer duurt dan één jaar. De curesector valt onder de per 1 januari 2006 ingevoerde Zorgverzekeringswet (ZVW). Deze sociale verzekeringswet wordt sindsdien geheel uitgevoerd door private verzekeraars. De caresector valt onder de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Deze sociale verzekeringswet wordt uitgevoerd door de zorgkantoren. De AWBZ kent zeven functies 12 welke wettelijk verankerd zijn in het Besluit Zorgafspraken. Per 1 januari 2007 is de laagste functie in casu huishoudelijke verzorging overge- 7 Capaciteit zoals hoeveelheid bedden of iets vergelijkbaars. 8 Het onderscheid tussen de termen: cure en care wordt toegelicht in 2.3 Wet en regelgeving 9 Een Diagnose behandel combinatie (DBC) bestaat uit twee delen: een code voor iemands diagnose (klachten of zorgvraag) en een code voor de totale behandeling die de zorgverlener gegeven heeft 10 Ook wel genoemd IZA (individueel zorgarrangement), ZZP (zorgprogramma) of zorgarrangement. Het is een groepering van functies tot te leveren diensten. 11 Wet Marktordening Gezondheidszorg (tarievenwet), was vóór 1 januari 2006 Wet Tarieven Gezondheidszorg (WTG). 12 De functies zijn van hoog naar laag: behandeling en verblijf, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, persoonlijke verzorging en huishoudelijke verzorging.

17 heveld naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) welke uitgevoerd wordt door de gemeenten. In Figuur 2-1 geven we schematisch weer onder welke wetgevingsregimes de verschillende instellingen vallen en hoe de zeven AWBZ functies zijn gepositioneerd. FIGUUR 2-1 SITUATIE NA DE STELSELWIJZIGING 13 Oorspronkelijk was de AWBZ slechts bedoeld voor langdurige zorg bij chronisch zieken en gehandicapten, maar in de loop der tijd zijn daar steeds meer zorgfuncties bijgekomen. De AWBZ is daardoor langzamerhand onbetaalbaar geworden (Mouton& Kooij, 2006). De Raad voor Volksgezondheid en Zorg (RVZ) heeft in 2006 een advies uitgebracht (RVZ, 2006-b) waarbij de zorg uit de AWBZ naar de ZVW en alle ondersteuning naar de WMO zou kunnen worden overgeheveld. Per 1 januari 2007 is dan ook de AWBZ functie huishoudelijke verzorging overgeheveld vanuit de AWBZ naar de WMO in het domein van de Gemeenten. In 2007 heeft de staatsecretaris van VWS namens het kabinet de SER 14 om advies gevraagd over de overheveling van de overige AWBZ aanspraken naar andere domeinen zoals genoemd in het RVZ advies. Ook het SER advies spreekt o.a. over het overhevelen van sociale hulp- en dienstverlening van de AWBZ naar de WMO en herstelgerichte zorg naar de ZVW (SER, 2008). Per 1 januari 2008 is geneeskundige GGZ ongeveer tweederde van de totale GGZ-zorg overgeheveld van de AWBZ naar de ZVW en wordt daarmee uitgevoerd door de zorgverzekeraars. 13 Overige categorale ziekenhuizen: Betreft alle niet-revalidatie instellingen met een officiële toelating. Enkele voorbeelden zijn: astmaklinieken, epilepsieklinieken, kankerklinieken, oogziekenhuizen, orthopedische inrichtingen. 14 Sociaal Economische Raad 16

18 Onder het oude regime werd het erkennen en toelaten van zorginstellingen geregeld via de Wet Ziekenhuis Voorzieningen (WZV). Na erkenning volgde er automatisch een contract met verzekeraars of zorgkantoren. In het nieuwe regime is deze wet vervangen door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) en het automatische verstrekken van een zorgcontract afgeschaft. Tevens is de drempel voor zorgaanbieders tot toelating tot de zorgsector aanzienlijk verlaagd. Concurrentie kan hiermee makkelijker tot de zorgmarkt toetreden. Het is dus niet meer vanzelfsprekend dat de zorginstellingen altijd voldoende cliënten en dus ook budget zullen hebben. De zorgverzekeraars en zorgkantoren hoeven niet meer op basis van de contracten zorg in te kopen en gaan dus op zoek naar zorginstellingen die kwalitatief goede zorg kunnen leveren voor een relatief lage prijs. De instellingen krijgen dus door deze wetswijziging te maken met afzetrisico s Health care governance 17 Begin deze eeuw is als gevolg van de boekhoudschandalen (Ahold, Enron etc.) en de invoering van IFRS en code Tabaksblad, de aandacht voor governance explosief toegenomen (Deloitte, 2006). Zo ook voor de governance in de zorg. Deze grote aandacht heeft geleid tot de Zorgbrede Governance code. Bij deze code wordt de definitie van de Commissie Meurs als uitgangspunt genomen, te weten: Een stelsel van spelregels en omgangsvormen voor goed bestuur van en goed toezicht op zorgorganisaties, en van adequate verantwoording aan en beïnvloeding door belanghebbenden van de wijze waarop de zorgorganisatie haar doelen realiseert en kwalitatief verantwoorde en doelmatige zorg levert (TK , 29689, nr.1). De incidenten rond zorginstellingen heeft de vraag naar risicomanagement in de zorgsector versterkt (Saenen, 2007). De Zorgbrede Governance code bevat dan ook een in control verklaring, welke stelt dat de Raad van Bestuur verantwoordelijk is voor het beheersen van de risico s die verbonden zijn aan de activiteiten van de zorginstelling. Verder schrijft de code voor dat de Raad van Bestuur het interne risicobeheersing- en controlesysteem bespreekt met de Raad van Toezicht. Dit betreffen niet alleen de financiële risico s, maar ook de risico s in verband met onder andere kwaliteit van de te verlenen zorg en veiligheid van patiënten, cliënten en medewerkers. Uit jaarverslagen van zorginstellingen blijkt dat in 2006 weer meer aandacht is besteed aan corporate governance dan in de jaren daarvoor (Ernst& Young, 2007).

19 Al eerder vermelden we dat de informatievoorziening aan stakeholders aan het veranderen is in aard, frequentie en inhoud van de verantwoording. De governance code formaliseert deze informatievoorziening. Deze formalisering heeft geleid tot richtlijnen voor het afleggen van de jaarlijkse verantwoording over de manier waarop zorginstellingen hun geld besteden in het Jaardocument zorginstellingen (CIBG, 2008) 15. De publicatieverplichting in laatstgenoemd document reikt veel verder dan de gebruikelijke publicatieverplichtingen in de forprofit sector. Het jaardocument voor de zorgsector bestaat uit drie onderdelen: het Maatschappelijk verslag, de Jaarrekening en DigiMV (de bijlagen die per sector verschillen). FIGUUR 2-2 JAARDOCUMENT ZORGINSTELLINGEN BRON ( De rol van de financial Er zijn vele definities van een financial (management accountant 16 ) te vinden in de literatuur. Een definitie van meer dan 100 jaar geleden luidt: they must have acquired by course of study a knowledge of the system and rules involved, and by a course of practice become able to apply them to the varied complications of business life. (Bacon, 1905, p. 105). Deze definitie is gedateerd en te ruim voor ons onderzoek. In dit onderzoek maken we dan ook gebruik van een wat meer recentelijk gebruikte definitie: A Controller is the person in charge of both management accounting and financial accounting in an organisation; usually the chief accountant. Also called comptroller 17. (Zimmermann, 2005, p. 784). Maar wat zijn nu de rollen die een financial kan aannemen? In 1982 merkte Sathe hierover op: de financial heeft twee schijnbaar tegenstrijdige verantwoordelijkheden. Aan de ene kant de verantwoordelijkheid om te assisteren bij het besluitvormingsproces en aan de andere kant de verantwoordelijkheid voor de integriteit van de externe financiële verslaglegging en het zorgen voor een goede interne controle volgens het bedrijfsbeleid en voorschriften. In- 15 CIBG = agentschap Centraal Informatiepunt Gezondheidszorg. Het CIBG is een uitvoerings- organisatie van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 16 In de wetenschappelijke literatuur worden beide benamingen voor dezelfde functionaris gebruikt. 17 Het woord: Comptroller is door een fout in de vertaling van het originele woord vanuit het Latijn ook in gebruik genomen. Zowel Controller als Comptroller wordt gebruikt om de controlling functie aan te duiden in de VS (Sathe 1982) 18

20 dien de nadruk bij de rol van de financial meer ligt in het gebied van assisteren van het management bij het besluitvormingsproces wordt zijn gewenste rol het proactief deelnemen aan het besluitvormingsproces (support rol) en noemt hij dit een involved controller. Indien de nadruk bij de rol van de financial meer ligt bij nauwkeurigheid en integriteit (control rol) wordt zijn gewenste rol om meer objectief en onafhankelijk te zijn van het management en noemt hij dit een independent controller (Sathe 1983). Nadruk leggen op een van deze rollen (ze zijn allebei gewenst) maakt het effectief uitvoeren van de andere rol moeilijker (Sathe, 1983; Pierce & O'Dea, 2003; Maas, 2005; Rouwelaar & Bots, 2008). Ook de tijdsconsumptie speelt hierin een belangrijke rol: besteedt men veel tijd aan de ene rol dan blijft er minder tijd over voor de andere rol. De ideale situatie zou dus een optimale balans tussen deze twee rollen zijn. Een financial die deze balans kan houden (twee petten dragen) wordt door Sathe een strong controller genoemd (Sathe, 1983). Om deze balans te kunnen houden zal, volgens Sathe, de financial over bepaalde karaktereigenschappen, vaardigheden en interpersoonlijke vaardigheden moeten beschikken. Ook is er een mogelijkheid om de twee rollen te verdelen over twee financials dan spreekt hij over een split controller (Sathe, 1983). De indeling in twee tegenstrijdige rollen voor de financial wordt door onderzoekers het meeste gehanteerd. Het zijn vaak verschillende namen voor de twee eerder onderscheiden rollen van de financial. Een recente rolverdeling troffen we aan bij een onderzoek van De Waal te weten: een adviseur van het management en bewaker van de financiële betrouwbaarheid. Hij noemt ze respectievelijk CPO (Chief Performance Officer) en CAO (Chief Accounting Officer) waarbij hij de twee rollen gelijk over twee functionarissen verdeelt (Waal, 2006). Deze indeling komt echter overeen met de eerder door (Sathe, 1983) genoemde split controllers. In deze scriptie sluiten we aan bij de indeling van Sathe en onderscheiden we twee rollen van de financial: een actieve betrokkenheid bij het management (support rol) act-before-the-fact en verantwoordelijkheden voor nauwkeurigheid en integriteit (control rol) after-the-factreporting (Sathe, 1983). 19

21 2.6. De rol van de financial al in de zorgsector Maar wat is nu de rol van de financial in de zorgsector? Volgens een onderzoek in Zweden richt de financial in de Zweedse publieke sector zich meer op traditionele accounting werkzaamheden en is meer intern gericht dan de financials in het bedrijfsleven (Andreasson & Bladh, 2005). Een recent onderzoek in de VS toont echter juist aan, dat wanneer de financial in de zorgsector zich voornamelijk richt op traditionele accounting technieken, dit de relatie tussen de medici 18 en de overige stakeholders kan schaden (Thibadoux et al., 2007). In de Nederlandse zorgsector heeft de functie van financial pas de laatste paar jaar haar intrede gedaan als reactie op de doorgevoerde stelselwijzigingen in de zorg. Door deze stelselwijzigingen is kostenefficiënter werken dominanter geworden bij de interne financiële sturing van zorginstellingen. Het financiële en strategische succes van zorginstellingen hangt af van succesvolle contractonderhandelingen en beheersing van de kosten. Financials kunnen hierbij een vitale rol spelen, met behulp van traditionele Cost Accounting technieken kunnen ze een grote bijdrage leveren aan het beoordelen van potentiële contracten en het managen van kosten (Scheidt& Thibadoux, 2005). In het onderzoek van Deloitte en de vereniging HEAD naar de doelmatigheid van de financial in de zorgsector uit 2005, worden de volgende rollen voor de financial gedefinieerd: ondersteuner van de Raad van Bestuur, ondersteuner van het management en regisseur / projectcontroller. Deze ondersteuning gaat meestal niet alleen over het aandragen van financiële oplossingen, maar voornamelijk ook over verbeterde werkwijzen op de werkvloer en wijzigingen in het zorgaanbod (Deloitte& HEAD, 2005) Marktwerking en onzekerheid in de zorgsector In de mate van marktwerking zien we een verschil optreden tussen de cure en de care sector. De cure sector heeft al vanaf 1 februari 2005 te maken met een deels vrije prijsvorming (10%) in het B-segment 19 (Deloitte, 2006). Op 1 januari 2008 is laatstgenoemde percentage 18 Bij het onderzoek werden zowel reguliere artsen als medisch specialisten van Amerikaanse ziekenhuizen geïnterviewd. 19 Er wordt onderscheid gemaakt tussen A-segment en B-segment DBC s. Het A-segment bestaat uit zorgproducten met vastgestelde tarieven. De tarieven voor het B-segment zijn vrij onderhandelbaar tussen ziekenhuizen en zorgverzekeraars Het B- segment bestaat voornamelijk uit planbare zorg (bijvoorbeeld cataract- en knieoperaties) 20

22 21 zelfs verdubbeld naar 20% (Min EZ, 2008) 20 De particuliere verzekeraars onderhandelen met de individuele ziekenhuizen over prijs, kwaliteit en volume, wat een grotere druk geeft op de efficiency. Deze grotere druk op de efficiency wordt ook nog eens versterkt door het feit dat sommige verzekerden (cliënten) op basis van de afgesloten polis soms keuzevrijheid hebben door welk ziekenhuis ze behandeld willen worden. De eerste gevolgen van marktprikkels zijn al zichtbaar. Als voorbeeld kunnen we noemen de holding binnen het Erasmus MC die BV s met zorginitiatieven in de markt zet en waaronder ook het eerste Nederlandse ziekenhuis dat als BV georganiseerd is, valt (Siebelink, 2006). Bij de care sector is er vooralsnog minder sprake van doorgevoerde marktprikkels. De AWBZ wordt vooralsnog uitgevoerd door de zorgkantoren en er is uitsluitend sprake van voorinkoop van ruimte bij de zorginstellingen. Concluderend kunnen we stellen dat in de cure sector de veranderingen in de markt en de inherente ondernemersrisico s vooralsnog een grotere rol spelen dan in de care sector. De cure sector heeft meer en sneller dan de care sector te maken met een toenemende complexiteit van de bedrijfsvoering. De eerder vermelde vitale rol van de financial komt hiermee op het terrein van ondernemersbesluitvorming waarvoor geen duidelijke beschrijvingen en pasklare antwoorden bestaan. Het vraagt hierbij een hoge mate van involvement van de financial (Sathe, 1982). Er is een positieve relatie tussen de toename in complexiteit van de bedrijfsvoering en de toename van involvement van de financial in de adviesfunctie naar het management (Roozen & Steens, 2006). De strong controller schuift daarbij op richting actbefore-the-fact taken en dus een support rol; een involved financial. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Er is een positieve relatie tussen de mate van marktwerking en de mate van control- H1 ler involvement (support ( rol) van de financial 2.8. Regelgeving in de zorgsector De zorginstellingen en daarmee ook de financials in de zorg hebben te maken met een vergaande regulering van inzagerecht voor verschillende stakeholders en strenge voorwaarden voor administratieve organisatie met controlepunten, verificaties en toetsingen. Door de Nederlandse Zorgautoriteit zijn diverse kaderregelingen opgesteld waarin de minimale eisen voor de administratieve organisatie en interne controle van productie en DBC registraties 20 Ministerie van Economische Zaken: onderzoek marktwerkingsbeleid februari 2008 :

23 (respectievelijk vallend onder de AWBZ en ZVW) en de facturering daarvan staan opgesomd. Hierin heeft de financial een belangrijke taak bij het borgen van de (verplichte) procedures (PWC, 2008). De financial heeft hierbij een onafhankelijke positie met een rechtstreekse rapportage aan de instellingsdirectie. Tezamen met de werkzaamheden voor het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording Zorg geeft dit de nadruk op de after-the-fact-reporting taken. Bij een hoge mate van strak voorgedefinieerde taken wordt bijna alle beschikbare tijd van de financial besteed aan control werkzaamheden (PWC, 2008). Recente onderzoeken in de Zweedse publieke sector geven aan dat in deze sector budgetteren en rapporteren de belangrijkste en meest tijdsrovende taken zijn van de financial (Andreasson & Bladh, 2005) (Linhardt & Sundqvist, 2004). Maar ook in de VS zien we een relatie tussen strakker opgestelde regelgeving in de zorgsector en de toename van de werkbelasting van de financials (Matherly et al., 2005). (MacKelvie et al., 2005) merken hierover op: [ ] had the effect of sapping valuable time energy and resources. (pagina 29). De strong controller die te maken heeft met strakke regelgeving in de zorgsector, schuift daarbij op richting after-the-fact-reporting taken en vervult dan ook meer een control rol; een independent controller. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Er is een negatieve relatie tussen de mate van regelgeving en de mate van controller H2 involvement (support rol) van de financial 2.9. Karaktereigenschappen In deze scriptie gaan we op zoek naar relaties tussen bepaalde karaktereigenschappen en de rol van de financial. Voor het meten van de karaktereigenschappen maken we gebruik van een korte vragenlijst van Gosling et al. (2003): Ten-Item Personality Inventory (TIPI). Deze vragenlijst categoriseert de karaktereigenschappen in vijf factoren: The Big Five 21. Voor de definities van de karaktereigenschappen gaan wij echter in beginsel uit van het Five Factor Model (Howard& Howard, 2001) die overigens een andere benaming gebruikt voor de fac- 21 Persoonlijkheidstheorieën proberen grote aantal persoonlijkheidskenmerken terug te brengen tot een klein aantal algemene karaktertrekken. Tot voor kort was het 16 factoren (16PF-test) gangbaar, de laatste jaren is er een gedeeltelijke consensus bereikt over het aantal en de omschrijvingen volgens: The Big Five 22

24 toren (zie voor verdere toelichting 3.3E). Hieronder staan de vijf factoren vermeld met zowel de Engelse (Howard & Howard, 2001) als Nederlandse termen (Makin et al., 1997). In het vervolg van dit onderzoek gebruiken we de Nederlandse termen. The Big Five The originality factor (O) The consolidation factor (C) The extraversion factor (E) The accommodation factor (A) The need for stability factor (N) De Grote Vijf Openstaan voor ervaringen Zorgvuldigheid Extraversie Vriendelijkheid Neuroticisme / behoefte aan stabiliteit We zullen hieronder de vijf factoren elk apart toelichten Openstaan voor ervaringen, Openness (O) 23 Het openstaan voor ervaringen heeft een positieve relatie met training- en werkprestaties (Tett et al., 1991; Tett et al., 2003; Verbruggen et al., 2005). Personen met een hoge score op deze factor (explorer; O+) hebben vaak een breed interessegebied zoals nieuwe technieken en strategische issues (Howard& Howard, 2004). Ze gedijen het best in een omgeving waarbij de taken hoge mate van creativiteit vragen, de normen van de groep tolerant zijn en waarbij de organisatie diversiteit waardeert. Ze gedijen slechter in een bureaucratische omgeving en wanneer ze simpele herhalingstaken krijgen (Tett& Burnett, 2003). De explorers (O+) ziet men vaak bij: architecten, entrepreneurs, artiesten en theoretische wetenschappers (Howard & Howard, 2004). Personen met een lage score op openstaan voor ervaringen (preserver; O-) zijn vaker wat conservatief en voelen zich op hun gemak met het bekende. Ze willen dan ook graag de bestaande werk / accounting methoden behouden en letten veel op details. Hierdoor bezitten ze vaak expert kennis over een bepaald onderwerp of taak. De preservers ziet men vaak bij: financieel- en product managers en mensen werkzaam in de toegepaste wetenschap (Howard & Howard, 2004). Net zoals bij personen met een gematigde score op de behoefte aan stabiliteit waarbij we zullen opmerken dat ze hard werken aan vertrouwde en bekende zaken, zien we dit verschijnsel terug bij preservers (O-) die vast willen houden aan bestaande en vertrouwde zaken. Hierbij past een control rol met een hoge mate van integriteit en professionele betrok-

25 kenheid (Sathe, 1983). Uit het onderzoek van (Rouwelaar, 2006; Roon & Rouwelaar, 2007) kwam naar voren dat explorers (O+) meer tijd besteden aan support taken. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: H3a Er is een positieve relatie tussen de mate van openstaan voor ervaringen (Explorer O+) en mate van controller involvement (support rol) van de financial Zorgvuldigheid Conscientiousness (C) Zorgvuldigheid correleert met werkprestaties (Clarke& Robertson, 2005). Of het nu positief, negatief of neutraal correleert, is afhankelijk van de situatie (Tett& Burnett, 2003). Het kan wel de geschiktheid voor bepaalde werkzaamheden voorspellen (Tett et al., 2003). Personen met een hoge score op deze factor (focused; C+) hebben een hoge mate van zelfcontrole wat resulteert in een consistente focus op persoonlijke en werkdoelen (Howard& Howard, 2004). Deze eigenschappen kunnen ook verklaren waarom focused (C+) negatief correleert met het accepteren van control door anderen (Mahoney& Stasson, 2005). Focused personen streven academische kennis en een goede carrière na en daar zijn ze moeilijk van af te leiden. In extreme gevallen kun je ze bestempelen als workaholics. Ze zijn te vinden in rollen als: leiders, directie en in het algemeen personen die wat bereiken (Howard& Howard, 2004). Personen met een lage score op zorgvuldigheid (flexible; C-) zijn makkelijk af te leiden en zijn minder bezig met het behalen van doelen. Ze laten zich vaak leiden door impulsen, wat wel de creativiteit ten goede kan komen. Ze zijn te vinden in rollen als: onderzoekers, detectives en consultants (Howard& Howard, 2004). Een de hoge mate van zorgvuldigheid (C+) zou een control rol ten goede kunnen komen. Een lage mate van zorgvuldigheid (C-) zou vooral door de creativiteit een support rol ten goede kunnen komen. Een gulden middenweg (balanced; C=) personen kunnen waarschijnlijk goed overweg met beide rollen. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: 24

26 H3b Er is een negatieve relatie tussen de mate van zorgvuldigheid (Focused ( C+) en mate van controller involvement (support rol) van de financial Extraversie, Extravert (E) ( Extraverte (E+) personen zijn per definitie assertief, sociaal ingesteld en op zoek naar opwinding. Ze zijn beter in het snel verwerken van grote hoeveelheden informatie tegelijk (Makin et al., 1997). Ze staan open voor nieuwe ervaringen en nemen bovendien vaker deel aan opleidingen en trainingen die ze vervolgens ook vaker afronden (Verbruggen et al., 2005). Verder zijn deze personen enthousiast en staan ze positief en vriendschappelijk in het leven, ze werken graag samen met anderen en ze houden ervan om fysiek en verbaal actief te zijn. 25 Extraverte personen hebben van nature een laag opwindingsniveau waardoor ze op zoek gaan naar stimulerende nieuwe activiteiten om zo geprikkeld te worden (Eysenck, 1990; Sato, 2005). Ze zijn liever niet gebonden aan strenge regels en voorschriften (Mahoney & Stasson, 2005). Het extraverte profiel brengt vaak personen voort in belangrijke sociale rollen: van verkoop tot politici en tot rollen in de softere sociale wetenschappen zoals sociologen en communicatiedeskundigen (Howard& Howard, 2004). Introverte (lage score op extravert) (E-) personen delen hun enthousiasme liever niet, ze zijn wat gereserveerd, ze werken liever alleen en houden er niet zo van om fysiek en verbaal actief te zijn. Ze hebben weinig interactie met anderen (Mahoney& Stasson, 2005). Het introverte profiel brengt vaak personen voort in zeer gevarieerde sociale rollen zoals productiemanagers en de hardere fysieke- en natuurwetenschappen (Howard& Howard, 2004). Iemand die een echte doener is, initiatieven neemt en goed op de hoogte is van wat er om zich heen afspeelt, karakteriseert een hoge mate van involvement (Sathe, 1982). Vergelijken we dit profiel met de eerder genoemde kenmerken van extraverte personen kunnen we aannemen dat deze passen bij een support rol. Introverte personen hebben weinig interactie met anderen (Mahoney& Stasson, 2005) en passen hierdoor meer in een independent rol, waarbij

27 het van belang is dat de rug recht wordt gehouden. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: H3c Er is een positieve relatie tussen de mate van extraversie (Extravert E+) en mate van controller involvement (support rol) van de financial Vriendelijkheid, A greeableness (A) Vriendelijkheid heeft een positieve relatie met productiviteit (Tett et al., 1991; Tett et al., 2003). Personen met een hoge score op deze factor (adapter; A+) hebben de neiging om de groepsnormen boven de eigen normen te plaatsen. Harmonie vinden ze belangrijker dan het geven van hun eigen mening, ze blijven dan ook graag op de achtergrond (Howard& Howard, 2004). Adapters bezitten vaak veel interpersoonlijke vaardigheden (zie ook op pagina 31) zijn zeer behulpzaam en vertrouwen op anderen om tezamen een taak te volbrengen (Tett& Burnett, 2003). Er is een positieve relatie tussen een hoge score op vriendelijkheid en de mate van integriteit van die persoon (Makin et al., 1997). Adapters zijn te vinden in rollen als: leraren, sociaal werkers en psychologen (Howard& Howard, 2004). Personen met een lage score op vriendelijkheid (challenger; A-) hebben de neiging om de eigen normen boven die van de groep te plaatsen. Ze houden zich bezig met het vergaren en uitoefenen van macht en komen over als onvriendelijk, vijandig en egocentrisch. Ze accepteren geen informatie, voordat ze het zelf gecontroleerd hebben. Challengers zijn te vinden in rollen als: adverteerders, managers en militaire leiders (Howard& Howard, 2004). Uit het onderzoek van Rouwelaar & Bots (2008) kwam naar voren dat adapters (A+) minder involved zijn in managementbeslissingen. We zien dan ook, dat mensen met een hoge score op vriendelijkheid vaak hun eigen mening voor zich houden om de harmonie met de manager te behouden (Howard& Howard, 2001). Echter, om involved in managementbeslissingen te zijn, moet de financial de manager juist uitdagen en als een sparringpartner optreden (Sathe, 1982). Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: 26

28 H3d Er is een negatieve relatie tussen de mate van vriendelijkheid (Adapter A+) en mate van controller involvement (support rol) van de financial Neuroticisme, Neuroticism (N) In deze scriptie gebruiken we de termen: behoefte aan stabiliteit en neuroticisme door elkaar om dezelfde factor aan te geven. Rechtvaardiging om deze twee termen door elkaar te gebruiken vinden we in het onderzoek van: (Mahoney& Stasson, 2005) waarbij aangetoond wordt, dat deze twee sterk positief gecorreleerd 22 zijn en van: (Howard& Howard, 2001) die vermelden dat mensen die hoog scoren op neuroticisme behoefte hebben aan een stabiele omgeving met weinig stress. In de door ons gebruikte (vertaalde) vragenlijst welke is afgeleid van Gosling et al. (2003) wordt: emotionele stabiliteit gedefinieerd, hetgeen een tegengestelde factor aangeeft van de factor die wij in deze scriptie gebruiken, in casu neuroticisme (=emotionele instabiliteit). Bevestiging hiervan vinden we bij Makin et al. (1997, p. 61): Zoals te verwachten valt, gaat neuroticisme (ook wel: emotionele instabiliteit) samen met een heel scala van gedragingen dat te maken heeft met geestelijke gezondheid en stress, bij Thoresen et al. (2004, p. 846): [ ] low emotional stability (i.e. neuroticism)[ ] en bij Clarke & Robertson (2005, p. 256): [ ] emotional stability (or low neuroticism) [ ]. In tegenstelling tot de overige vier factoren van karaktereigenschappen, hebben we hier te maken met een tegengestelde factor waarbij een hoge score op neuroticisme en dus behoefte aan stabiliteit wordt in deze scriptie aangegeven door: N- 23. Personen met een lage behoefte aan stabiliteit (N+) zijn meer rationeel in hun werk en lijken soms ongevoelig voor de gebeurtenissen rondom hun heen. Bij het ontstaan van stressvolle probleemsituaties schakelen laatstgenoemde mensen snel over op een probleemoplossingsmodus en lossen het probleem of de oorzaak van de stress op een rationele analytische manier op. Dit is vaak de basis voor waardevolle sociale rollen in onze maatschappij, zoals lucht Correlation CW N r 0,35; p < 0,01 table 2 page Bij (Howard & Howard, 2001) geeft N+ (reactive) de mate van neuroticisme weer.