3 Taakontwerp. 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "3 Taakontwerp. 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken"

Transcriptie

1 3 Taakontwerp 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken 3.2 Verbetering van de taakinhoud 3.3 Het belang van de groepsstructuur 3.4 Benadering Flexibele Arbeidssystemen (BFA T. Taillieu, A.L.A. Buchrnhornen, F. Kluytmans, Ch. van Laanen 3.1 Traditionele ontwerpaanpakken Het denken over de inhoudelijke vormgeving van taken en de coördinatie van die taken heeft historisch gezien een sterk technisch-rationele achtergrond. De basisprincipes van deze technischrationele benadering zijn al uitgebreid aan de orde geweest. Samengevat komen zij neer op het principe dat de verdeling en coördinatie van het werk wordt gebaseerd op rationalisatie, specialisatie en arbeidsdeling. Dit gaat samen met minimalisering en standaardisering van vaardigheden en kwalificaties. Door deze verregaande arbeidsdeling worden variatiemogelijkheden, bijvoorbeeld in het gebruik van gereedschappen, bewerkingssoorten, aantal handelingen en vereiste kennis en vaardigheden verkleind; verder wordt het werk routinematig door het ontbreken van regel- en beslismogelijkheden en vermindert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de uitvoerder (De Sitter, 1986). Toepassing van deze technisch-rationele principes leidt ertoe dat de kwaliteit van arbeid afneemt. 'Precies de drie grondkenmerken van arbeidskwaliteit, namelijk creativiteit, ontwikkeling en zelfstandigheid worden stapsgewijs geëlimineerd', zo stelt De Sitter (1986). De gevolgen van deze aanpak blijven echter niet beperkt tot de werkplek en de aard van de arbeid, maar hebben ook invloed op de kwaliteit van de organisatie en de arbeidsverhoudingen. Verregaande arbeidsdeling en vooral de scheiding van uitvoerings- en regelhandelingen brengen de volgende complementaire organisatiekenmerken met zich mee: nauwgezette controle; standaardisering; hiërarchisering en stafspecialisatie; centralisering (De Sitter, 1986). Omdat binnen verregaand gesplitste arbeidstaken (horizontale arbeidsdeling) de mogelijkheden om storingen in de uitvoering zelf op te lossen gering zijn, wordt nauwgezette controle op de voortgang noodzakelijk. Anders treden voortdurend storingen op, die zich bovendien over de gehele keten van uitvoerende werkzaamheden kunnen uitbreiden. Deze controle wordt uitgeoefend door hiërarchisch hogere regelorganen (verticale arbeidsdeling). Om te voorkomen dat deze centrale regelorganen overbelast raken, worden bovendien procedures meer en meer gestandaardiseerd. 'Dergelijke standaardprocedures vooronderstellen echter standaardproblemen in standaardomstandigheden', zo stelt De Sitter (1986) en hij voegt daaraan toe dat standaardproblemen en -omstandigheden hoe langer hoe minder voorkomen. De toename van het aantal regelorganen met ieder hun specialisme (werkvoorbereiding, planning, inkoop, enzovoort) leidt ook tot de noodzaak van het instellen van een besluitvormingshiërarchie, die de integratie en coördinatie van het geheel verzorgt. Een en ander gaat gepaard met centralisering van de besluitvorming, waardoor lagere niveaus worden gebonden aan richtlijnen en grenzen van hogere niveaus (De Sitter, 1986). Deze kenmerken leiden tot verstarring van de organisatie die zich uit in trage besluitvorming, lange levertijden, grote voorraden en een gering aanpassingsvermogen van de organisatie. Wanneer deze problemen worden gesignaleerd leidt dat, als gevolg van traditionele denkpatronen, echter niet tot het zoeken naar andere organisatievormen. De oplossing wordt vooral gezocht in het versterken van de bestaande kenmerken. Kortom, de problemen worden te lijf gegaan met meer controle, meer standaardisering, meer hiërarchisering en centralisering. Dit proces wordt ook wel de vicieuze cirkel van de bureaucratisering genoemd. 45

2 De splitsing van arbeidstaken in uitvoerende en regelende taken bevordert het ontstaan van verschillende personeelscategorieën waartussen communicatie en overleg beperkt is. De Sitter formuleert dat als volgt: 'Overleg vindt plaats, enerzijds als er behoefte aan is vanwege een probleem, anderzijds als er keuzemogelijkheden beschikbaar zijn om er iets aan te doen (speelruimte). Aangezien die speelruimte veelal ontbreekt bij methoden van productieorganisatie die zijn gebaseerd op programmering, standaardisering en arbeidssplitsing, vindt er in die omstandigheden weinig overleg plaats en worden de arbeidsverhoudingen derhalve meer gekenmerkt door een grote sociale en psychologische distantie' (De Sitter, 1986). Bij uitvoerenden ontstaat als gevolg van de monotonie van het werk ook een strikt instrumentele oriëntatie op het werk. Werken wordt louter nog gezien als een middel om financiële beloningen te verwerven. Een geringe betrokkenheid en motivatie, een hoog verzuim en een groot verloop zijn daar het gevolg van. Door management en leidinggevenden worden deze verschijnselen vaak geïnterpreteerd in termen van individuele kenmerken van werknemers en wordt onvoldoende een relatie gelegd met organisatiestructurele invloeden. Ook vanuit de relatie van een organisatie met haar omgeving kan men vragen stellen bij de technischrationele vormgeving van organisaties. Op de afzetmarkt is sprake van verhevigde concurrentie en wordt naast een grote flexibiliteit ook een hoge productkwaliteit van organisaties gevraagd. Aan beide eisen kan een traditioneel vormgegeven organisatie nauwelijks voldoen. Door de snelle technologische ontwikkelingen neemt de levenscyclus van producten af en is een grotere flexibiliteit in de productieorganisatie noodzakelijk. Op de arbeidsmarkt doet zich naast een groot kwantitatief probleem in de vorm van een ongekend hoge werkloosheid, ook een kwalitatief probleem voor. Terwijl het ontwikkelingspeil van de beroepsbevolking stijgt door een massalere deelname aan het onderwijs, neemt de vraag naar ongeschoolde arbeid niet in dezelfde mate af. Daardoor ontstaat er meer en meer een discrepantie tussen wat mensen van hun werk verwachten en datgene wat zij er feitelijk in aantreffen. Door maatschappelijke ontwikkelingen, ten slotte, worden consumenten kritischer en eisen een meer op maat gemaakt product. Ook dat stelt eisen aan de flexibiliteit van de productieorganisatie. Tot voor kort kon Volvo Car, maar ook andere automobielfabrikanten, volstaan met een beperkt productassortiment van hooguit drie tot vier typen. Momenteel is men genoodzaakt een grotere variëteit aan keuzemogelijkheden aan de consument aan te bieden. Type, kleur, motorvermogen en accessoires moeten nagenoeg vrij met elkaar te combineren zijn. De technisch-rationele vormgeving van werk en organisatie, zoals die lange tijd gebruikelijk was en nu nog vaak wordt toegepast, kent een aantal nadelen. De kwaliteit van de arbeidsinhoud wordt in termen van creativiteit, ontwikkelingsmogelijkheden en zelfstandigheid door scheiding van uitvoerende en regelende taken ernstig aangetast. Het gevolg is een geringe arbeidsmotivatie en een groot arbeidsverzuim en verloop onder werknemers. Door het ontbreken van de mogelijkheid om storingen in het uitvoeringsproces zelf op te lossen is een complex controlerend stelsel nodig, dat voor een ongestoorde uitvoering zorg draagt. Standaardisering van procedures, centralisering en hiërarchisering van besluitvormingsprocessen zijn het gevolg van een ver doorgevoerde arbeidsdeling. Het resultaat is een starre, weinig flexibele organisatie, waarbij simpele taken op complexe wijze worden bestuurd. Ook op het terrein van de arbeidsverhoudingen is de scheiding tussen regelende en uitvoerende taken duidelijk. Er ontstaan verschillende personeelscategorieën met verschillen in arbeidsoriëntatie. Communicatie en overleg tussen deze categorieën worden als gevolg van deze positionele verschillen beperkt en bemoeilijkt. Pogingen om aan de negatieve bijverschijnselen van een dergelijke organisatievorm het hoofd te bieden, kenmerken zich veelal door aandacht voor één of enkele aspecten. De praktijk leert dat dergelijke aspectbenaderingen weer nieuwe problemen oproepen. Om die reden is een (meer) integrale benadering gewenst. Ook de aard van de problematieken waarmee arbeidsorganisaties tegenwoordig worden geconfronteerd, maakt een integrale aanpak noodzakelijk. De veranderende eisen van de beroepsbevolking ten aanzien van de arbeidsplaats en de eis om flexibel, precies en met kwaliteit op de afzetmarkt te opereren, vragen een vertaling in arbeids- en organisatieconcepten die aan die eisen kunnen voldoen. 46

3 3.2 Verbetering van de taakinhoud De centrale gedachte binnen deze stroming is, dat verbetering van de taakinhoud leidt tot betere aansluiting bij de ontplooiingsbehoeften van de werknemers. Drie typen benaderingen worden daarbij toegepast: taakrotatie (job rotation); taakverbreding (job enlargement); taakverrijking (job enrichment). Eigenlijk zouden we moeten spreken over functieverbreding en functieverrijking, omdat een functie beschouwd kan worden als een geheel van taken. Het is dit geheel dat wordt aangepast. In de literatuur zijn de termen 'taakverbreding' en 'taakverrijking' echter zo ingeburgerd, dat we ze overnemen. Taakrotatie is een eerste vorm van werkstructurering. De onderscheiden leden van een werkgroep wisselen regelmatig van werkplek volgens een vast schema of volgens onderlinge afspraken. De argumenten voor taakrotatie worden negatief gesteld: er moet worden voorkomen dat werknemers hun functie als saai en geestdodend ervaren. Bij taakverbreding worden verschillende deelwerkzaamheden van kwalitatief gelijk niveau samengevoegd tot één nieuwe functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces. Taakverrijking verbindt werkzaamheden van een kwalitatief verschillend niveau tot een nieuwe functie met een herkenbare bijdrage aan het productieproces (Heemstra e.a., 1985). De argumenten voor taakverrijking zijn positief geformuleerd: streven naar functies die werknemers als boeiend en interessant ervaren. Taakverbreding neemt in dit opzicht een middenpositie in. In de praktijk is vaak geen strikt onderscheid tussen de drie methoden te maken Taakrotatie Door het afwisselend uitvoeren van verschillende gelijksoortige taken in plaats van het verrichten van steeds dezelfde taak, wordt een grotere variëteit in de activiteiten van de werknemer gebracht en wordt hem de mogelijkheid gegeven andere vaardigheden te leren. Voor het management heeft taakrotatie het voordeel dat de flexibiliteit van de werknemers groter wordt door een toename van hun vaardigheden. Daarnaast kan wisselen over verschillende taken bijdragen tot een beter begrip van het totale productieproces. Dit vergemakkelijkt de communicatie en coördinatie. Figuur 3.1. Taakrotatie in de Volvo-fabrieken te Zweden. De pijlen geven aan hoe de werknemers iedere vier uur van taak wisselen (Bron: L.K. Taylor, 1972) 47

4 Met taakrotatie zijn wisselende resultaten behaald. Het eenzijdige activiteitenpatroon van de werknemer werd uitgebreid, maar het routinematig karakter van de functies kon niet worden doorbroken. Daarom wordt taakrotatie beschouwd als een kortetermijnoplossing. De functie wordt er niet wezenlijk door veranderd: het blijven dezelfde soort eenvoudige taken Taakverbreding Een andere oplossing voor het motivatieprobleem is taakverbreding. Het is erop gericht om de arbeidsdeling te verminderen. Dit gebeurt door steeds herhaalde, kortcyclische operaties te vervangen door één taak met een langere cyclus, opgebouwd uit verschillende operaties die samen min of meer een geheel vormen. Bijvoorbeeld de vervaardiging van een onderdeel van een product wordt verbreed tot de vervaardiging van diverse onderdelen of zelfs een compleet product. Daarnaast wordt bij taakverbreding gepoogd de tempodwang te verkleinen, door bijvoorbeeld het aanleggen van buffers. Door deze tussenvoorraden hebben de werknemers, in principe, de mogelijkheid om hun werktempo te variëren. Hieronder volgt een voorbeeld van taakverbreding bij Philips. Individuele assernblage van kanaalselectoren Op een afdeling van een televisiefabriek werden de kanaalzoekers van televisietoestellen aan een lopende band in elkaar gezet. De band bestond uit twintig werkstations en op ieder station werden drie handelingen uitgevoerd. Zo'n werkcyclus duurde gemiddeld één minuut. Tussen de werkstations kon één paneel worden opgeslagen. Het individuele werktempo was door deze organisatie sterk afhankelijk van de snelheid waarmee collega's werkten. Elke drie minuten werd door een lichtsignaal aangegeven dat een paneel naar het volgende station moest. Met dit klassieke productiesysteem bestonden de volgende problemen: wachttijden door de verschillen in werktempo van de werknemers; de hele band moest worden stilgelegd bij storingen; slechte kwaliteitsterugkoppeling; geringe flexibiliteit; hoog verloop en verzuim; klachten over stress; geringe motivatie. Men was dus op zoek naar een nieuw werksysteem dat flexibeler was en meer vrijheid in het werktempo gaf. In het nieuwe ontwerp varieerden de werkcycli van tien tot zeventien minuten. Elke werknemer assembleerde een complete selectormodule. De groep maakte de productie klaar voor vervoer naar een andere afdeling en ontving daarbij meteen de kwaliteitsgegevens. Het afstellen van de selector werd nu op de eigen afdeling gedaan. De arbeiders registreerden zelf hun uren en productie. Ze konden in het nieuwe functieontwerp het eigen werktempo variëren en zich over de afdeling verplaatsen zonder daardoor de hele productielijn te verstoren. De motivatie van de werknemers was toegenomen. Ze waren vooral tevreden met de mogelijkheid om zelf te bepalen wanneer men het even rustig aan wilde doen. Voor het bedrijf waren de toegenomen flexibiliteit, een eenvoudige vervanging bij verzuim en kortere wachttijden belangrijke voordelen. In veel gevallen waren taakverbredingsinitiatieven echter op de lange duur niet succesvol. Vaak komt het nieuwe taakontwerp erop neer dat een aantal vrij ongerelateerde taken bij elkaar wordt geschoven tot één vergrote taak. De monotonie van het werk kan met taakverbreding weliswaar worden doorbroken, maar de essentiële aard van het werk verandert niet. Er wordt geen groter beroep gedaan op iemands capaciteiten. Dit is wel de bedoeling van taakverrijking Taakverrijking Herzberg ontwikkelde een werkstructureringsmethode die is gericht op de motivatoren in het werk: job enrichment of taakverrijking. Deze werkstructureringsmethode zullen we in de eerste plaats bespreken. Daarna zullen we aandacht besteden aan een methode om te onderzoeken in hoeverre functies 'rijk' zijn. Deze methode werd ontwikkeld door Hackman en Oldham. 48

5 Theorievorming rond taakverrijking De nadruk bij deze methode ligt op het creëren van afgeronde, betekenisvolle functiegehelen. Het is de bedoeling om de functie-inhoud zodanig te verrijken dat er mogelijkheden worden geboden voor het bevredigen van intrinsieke behoeften. De belangrijkste zijn: de behoefte om te presteren, de behoefte aan erkenning, verantwoordelijkheid, groei en interessant werk. Verrijking van taken kan plaatsvinden door de volgende principes toe te passen: algemene standaardcontroles worden beperkt en de werknemers moeten zo veel mogelijk zelf hun werk controleren; de verantwoordelijkheid van individuen voor hun werk wordt vergroot; complete, natuurlijke werkgehelen worden aan de werknemers gegeven in plaats van een enkele activiteit of enkele onsamenhangende activiteiten; medewerkers krijgen meer autonomie en vrijheid met betrekking tot de uitvoering van hun taak; periodieke verslagen over het werk worden direct beschikbaar gesteld aan de werknemers in plaats van aan een opzichter; nieuwe, moeilijkere taken worden geïntroduceerd; specialistische taken worden aan individuen toegewezen, waardoor ze experts kunnen worden. Taakverrijking onderscheidt zich zodanig van taakverbreding, dat de uitbouw van de functie niet in horizontale richting (méér van hetzelfde soort taken), maar in verticale richting gebeurt (taken van verschillende aard en niveau). Concreet betekent taakverrijking veelal dat activiteiten met betrekking tot planning, organisatie en controle aan de functie worden toegevoegd. Hierdoor ontstaan keuzen in de organisatie en in de uitvoering van het werk, waardoor de werknemer zelf beslissingen moet nemen. Hij krijgt op die manier meer autonomie en verantwoordelijkheid en er wordt een beroep gedaan op verschillende vaardigheden en capaciteiten. Deze eigenschappen van taakverrijking kunnen overigens gemakkelijk leiden tot uitholling van supervisiefuncties. Hieruit blijkt meteen dat taakverrijking slechts zelden een geïsoleerd gebeuren kan zijn, maar ingebed moet zijn in een bredere organisatieverandering. De Britse firma Imperial Chemical Industries Deze firma voerde in de jaren zestig verschillende taakverrijkingsexperimenten door. Het voorbeeld dat wij bespreken, betreft de taak van de vertegenwoordigers. De volgende veranderingen werden voor hun taak doorgevoerd: geen verplichte rapportering meer per klantenbezoek; de vertegenwoordigers rapporteren alleen wanneer zij dat zelf wenselijk achten; de technische dienst levert diensten direct op aanvraag van de vertegenwoordiger, zonder tussenkomst van een superieur; aanzienlijke organisatorische en financiële vergroting van de beslissingsruimte bij klachten over leveranties (zo mocht men tot een bedrag van 100 Engelse ponden compensatie verlenen) en bij het afsluiten van contracten. De vijfentwintig vertegenwoordigers voor wie de nieuwe arbeidsorganisatie gold, boekten in vergelijking met een controlegroep aanzienlijk betere resultaten. Ook de tevredenheid met het werk was in deze experimentele groep toegenomen. Van de drie methoden die zich op de taakinhoud richten, namelijk taakrotatie, taakverbreding en taakverrijking, zijn met de laatste methode de beste en meest constante resultaten behaald. Toch is er ook kritiek op deze methode. In veel niet-experimentele praktijksituaties werd duidelijk dat veel arbeiders hun bevrediging slechts ten dele in hun werk zochten en er niet op uit waren om in hun werk te groeien en uitdagingen aan te gaan. Ook kon vastgesteld worden dat taakverrijking niet met elke technologie gemakkelijk is te combineren. Zo boden individuele assemblagetaken en witte-boordenwerk goede mogelijkheden, maar waren aan massaproductie- en procestechnologieën beperkingen verbonden. De implicaties van taakverrijking moeten niet worden onderschat. De gevolgen voor de organisatie zijn vaak ingrijpender dan men op voorhand verwacht. Niet alleen de individuele functies veranderen, maar ook de supervisiefuncties, de organisatie van werkzaamheden en de communicatie binnen het bedrijf. Een grondige diagnose van de aanvankelijke situatie en een nauwkeurige afweging van de implicaties van de verschillende soorten verrijkingsplannen zijn daarom nodig. 49

6 3.3 Het belang van de groepsstructuur Deze benadering legt de nadruk op de werknemer als sociaal wezen. Dit besef werd vooral uitgedragen door de omstreeks 1930 ontstane human-relationsbeweging. De nadruk lag op de rol van de werknemer naast de andere organisatieleden, op sociaal-psychologische behoeften en op de effecten hiervan voor de organisatie. Het Londense Tavistock Institute for Human Relations werd aan het begin van de jaren vijftig betrokken bij de problemen in de Engelse steenkolenmijnen. In het kader daarvan ontwikkelden medewerkers van het instituut een werkstructureringstheorie: de zogenaamde sociotechnische systeembenadering Kenmerken van een sociotechnisch systeem Het idee van een organisatie als een sociotechnisch systeem betekent dat een organisatie (en elk deel ervan) moet worden gezien als een combinatie van een technisch systeem (taakvereisten, werkomstandigheden, materialen, machines) en een sociaal systeem (relaties tussen medewerkers). Het model stelt dat het technisch systeem en het sociaal systeem elkaar wederzijds beïnvloeden en elkaar zo bepalen. In het sociotechnische model wordt gestreefd naar optimalisering van beide systemen (joint optimazation). De organisatie en het ontwerp van het werk dienen daarom niet alleen door de aard van het technische systeem te worden bepaald, maar evenzeer door de aard van de mensen (het sociale systeem). Hiermee stelt sociotechniek menselijke behoeften even eens als ontwerpeis. Het beste middel om zowel de individuele en sociale behoeften van medewerkers als de behoeften van de organisatie op elkaar af te stemmen, is het werken in een groep. Hierdoor wordt het belang van de primaire groep en de informele organisatie erkend. De eisen die op grond van het sociotechnische model aan een groepsfunctie worden gesteld, komen grotendeels overeen met de taakkenmerken uit het Job Characteristics Model. Sociotechniek realiseert deze verrijking van functies echter door middel van het ontwerp van een taak voor een groep werknemers. Als er sprake is van een wederzijdse afhankelijkheid tussen functies (om technische of psychologische redenen), als individuele functies gekenmerkt worden door een relatief hoog stressgehalte of als ze geen duidelijke bijdrage leveren aan de utiliteitswaarde van het eindproduct, dan is het beter om gekoppelde taken, taakrotatie of fysieke nabijheid van de taken in te voeren, aldus Emery en Thorsrud (1969). Op deze wijze wordt de communicatie tussen de groepsleden verbeterd en ontstaat begrip voor elkaars taken. Hierdoor verkrijgt men een klimaat waarin samenwerking en wederzijdse hulp normaal zijn. Wanneer een aantal functies met elkaar is verbonden door gekoppelde taken of taakrotatie, dan dienen deze functies als groep een gelijkenis te vertonen met een totale taak, die een bijdrage levert aan de utiliteitswaarde van het eindproduct. Er moet enige ruimte bestaan om de werknormen vast te stellen en kennis van de behaalde resultaten te ontvangen. De werknemers moeten eveneens over controlemogelijkheden, over 'grenstaken' beschikken. Dit betekent dat ze bijvoorbeeld invloed kunnen uitoefenen op de inkoop van grondstoffen en machines. De groep dient dus vrij zelfstandig te kunnen opereren (semi-autonoom). De Tavistock-steenkolenmijnenstudies Een nieuwe methode van koolwinning (Long Wall Method) leverde bij de Engelse steenkolenmijnen niet de verwachte productiestijging op. In het oude werksysteem (Short Wall Method) werd gewerkt in kleine groepen van zes tot acht man. Een groep bestond uit drie ploegen van twee á drie man. De groep was als geheel verantwoordelijk voor het winnen van de steenkool in een werkcyclus van drie hoofdbewerkingen: voorbereiden en breken van het steenkolenfront, laden en transporteren van de steenkool en afbouw en het stutten van de gang. Globaal nam een ploeg één bewerking voor zijn rekening. De werkverdeling was flexibel: men begon waar de vorige ploeg geëindigd was. De groep werkte zelfstandig en fungeerde als een hecht, onderling afhankelijk team. Men leidde elkaar op en regelde zelf de werkverdeling. De invoering van de nieuwe, mechanische manier van koolwinning leidde tot een heel andere werkorganisatie. Met de nieuwe methode werden veel langere stukken van het steenkolenfront bewerkt. Er werden groepen geformeerd van ongeveer 45 man. Zo'n groep werd in drie ploegen gedeeld, die elk een hoofdbewerking voor zijn rekening moest nemen. De flexibele werkindeling en de flexibele overgang van ploeg tot ploeg verdween en er werd een moderne productieorganisatie 50

7 ingevoerd: ploeg 1 breekt het front, ploeg 2 haalt kolen en stenen weg en ploeg 3 bouwt de gang af. Elke ploeg is gespecialiseerd in één van deze fasen. Men is daardoor gebonden aan een vaste taak en daarmee aan een vaste plaats in het dienstrooster. Daarmee verdwenen de eigenschappen van de oude werkorganisatie: zelfselectie, interne opleiding van jongere teamgenoten, kleine flexibel werkende ploegen die opereren als subgroepen van een zelfstandig team. Het nieuwe stelsel gaf aanleiding tot twee soorten conflicten. De eerste conflicten ontstonden tussen de ploegen en de leiding. Het overzicht en de zelfstandigheid uit het oude systeem ontbraken in de nieuwe methode. Het nieuwe organisatiesysteem veronderstelde immers een voorspelbaar ploegenritme. Door de sterk wisselende geologische structuur van het kolenfront was dit echter niet mogelijk. Dit bracht coördinatieproblemen en extra toezicht met zich mee. Daarnaast ontstonden conflicten tussen de ploegen onderling. Ze verweten elkaar onafgemaakt of onjuist verricht werk. De flexibiliteit was gering omdat de ploegen niet langer uitwisselbaar waren. Gedurende een aantal jaren begeleidde het Tavistock-instituut de reorganisatie. Het inzicht en de kennis die werden opgedaan, leidden tot de waarneming dat in verschillende schachten op initiatief van de arbeiders varianten op de Long Wallmethode waren ontstaan. Op basis hiervan ontstond een nieuwe werkorganisatie. Het kenmerk van deze Composite Long Wal[ is dat de stringente ploegenscheiding is opgeheven. De omvang van de ploegen blijft zo groot als de Long Wall nu eenmaal vergt, maar de taakgebondenheid wordt opgeheven. De specialisatie van de ploeg tot één bewerking wordt dus weer tenietgedaan. De strikte overgang tussen ploegen met hun eigen werkzaamheden vervalt daarmee ook: men zet eenvoudigweg het werk voort dat de voorgaande ploeg overdraagt. De speelruimte in de cyclus neemt zo toe. De binding aan een vast dienstrooster kan ook worden opgeheven, waardoor groepsleden hun eigen werk en dienstrooster kunnen reguleren. De ploegleden kunnen ook weer hun jongere collega's allround trainen. De lonen zijn gebaseerd op een vast bestanddeel plus een bonus, afhankelijk van de prestaties van de groep (de drie ploegen) als geheel. De resultaten van het onderzoek toonden aan dat met de Composite Long Wall in vergelijking met de Long Wall-methode een hogere productie werd behaald, dat men beter op schema bleef en minder verzuimde. (Trist en Bamford, 1963) Autonome groepen Het sociotechnische systeemdenken leidde tot het ontstaan van het concept van de autonome groep. Van belang hierbij waren Ackhof en Emery (1972), die werkgroepen en organisaties conceptualiseerden als systemen met eigen doelstellingen. Andere ontwikkelingen die tot het concept autonome groep leidden, kwamen voort uit de eisen die samenhingen met het gebruik van nieuwe technologieën. Bij deze technologieën was de onderlinge afhankelijkheid tussen werknemers en tussen taken vaak zeker zo belangrijk als de verrichting van de afzonderlijke taken zelf. Een flexibele, aan de omstandigheden aangepaste besturing en regeling van deze processen vereist coördinatie-, communicatie- en beslissingsruimte, die eigen is aan een autonome groep. Een autonome groep is een werkgroep met een relatief afgeronde taak, waarvan de leden een variëteit aan bekwaamheden bezitten die van belang zijn voor het uitvoeren van de groepstaak. Essentieel kenmerk van de autonome groep is dat de leden een ruime mate van beslissingsbevoegdheid hebben over hun werkmethoden, werkschema en onderlinge taakverdeling. Autonome werkgroepen bestaan behalve in productieorganisaties, ook in de dienstverlenende sector. Tijdelijke (project)groepen hebben vaak een autonoom karakter. In principe is de autonome groep een geschikte methode bij taken die gekenmerkt worden door onzekere, wisselende of nieuwe omstandigheden. Een volledige autonomie kan inhouden dat niet alleen de werkprocessen helemaal zelfstandig door de groep worden gereguleerd en bestuurd, maar dat ook het ontwerp van de structuur van de groep door de groep zelf wordt veranderd. Topeka, autonome groepen In 1968 bouwde de firma General Foods een nieuwe dierenvoedselfabriek in Topeka, Kansas. Vanwege problemen met bestaande fabrieken, zoals grondstoffenverlies, sabotage, veelvuldige storingen en een slecht moreel, wilde men een nieuwe set innovatieve technieken invoeren. De belangrijkste kenmerken van het nieuwe ontwerp waren de volgende: gebruik van autonome werkgroepen. Twee typen teams werden gecreëerd: productieteams en verpakkingsteams (verpakken, opslaan en vervoer). Deze teams werden door de arbeiders zelf gerund (aantrekken van nieuwe groepsleden, maken van werkopdrachten, verantwoordelijkheid voor een groot aantal beslissingen in de productie); 51

8 creëren van interessante functies. Monotone, routinematige functies werden zoveel mogelijk vermeden; mobiliteit tussen functies en het aanleren van nieuwe vaardigheden werden gestimuleerd en beloond; economische gegevens, kwantiteits- en kwaliteitsgegevens werden voor iedereen beschikbaar gesteld; zelfbestuur door zo weinig mogelijk regels en voorgeschreven procedures; vermijden van statussymbolen door onder andere gezamenlijke voorzieningen voor kantoor- en productiepersoneel; bereidheid om doorlopend de productiviteit en de satisfactie van medewerkers te evalueren: vóór elke verandering werd steeds eerst de invloed op deze factoren nagegaan. De resultaten na anderhalf jaar waren gunstig: 33% lagere overheadkosten, 92% minder afgekeurd werk, minder bedrijfsongevallen, een goed moreel en een laag verloop en verzuim. De bijzondere omstandigheden (kleine fabriek, geschikte technologie, een enthousiast management) zijn van groot belang geweest voor het welslagen van dit project Kritiek op de sociotechnische benadering en (semi-)autonome groepen In de meerderheid van de gevallen zijn de resultaten van experimenten met autonome groepen zowel in economische zin als met betrekking tot de motivatie en satisfactie van medewerkers, positief geweest. Toch de volgende opmerkingen: Nog meer dan voor de eerder besproken werkstructureringsmethoden geldt voor sociotechniek en autonoom groepswerk, dat succes afhankelijk is van de instelling van werknemers. Zo stelt niet iedereen prijs op een nauwe samenwerking met collega's. Sommige werknemers ervaren het gegeven dat collega's werkzaamheden uitvoeren die voorheen alleen zij verrichtten, als een verlies van status. Daarnaast doet het werken in (semi-)autonome groepen een sterk beroep op iemandsflexibiliteit. Men krijgt verschillende werkzaamheden te verrichten en regelmatig kan de aard van de taken veranderen. Training en opleiding worden een terugkerende activiteit. Vooral oudere werknemers beschouwen om deze redenen het werken in autonome groepen met enige reserve. Een vaak vastgestelde grotere groepscohesie kan leiden tot het verheffen van de eigen werkgroep tot koninkrijk. Dit gaat ten koste van de samenwerking met andere groepen en kan leiden tot intergroepsconflicten. In een aantal gevallen is het werken in groepen ingevoerd zonder acht te slaan op de ingrijpende gevolgen die dit kan hebben voor de organisatie als geheel. Het werken in (semi-)autonome groepen heeft gevolgen voor de communicatie in de organisatie. Werknemers krijgen meer inzicht in de organisatieprocessen. Hierdoor groeit de behoefte aan informatie en neemt ook de behoefte toe om mee te beslissen. Door dit soort ontwikkelingen hebben experimenten regelmatig geleid tot ontevredenheid, onrust of tegenwerking van andere categorieën werknemers in de organisatie. Dit geldt met name voor leden van het lager kader en middenkader, die hun rol en autoriteit zien aangetast. Verschillende experimenten zijn, ondanks succes, om deze redenen beperkt gebleven tot één afdeling of na de testperiode gestopt. Het werken in autonome groepen kan financieel ongunstig zijn wanneer schaarse of dure specialisten, machines of gereedschappen in elke afzonderlijke groep aanwezig moeten zijn. Deze 'middelen' worden dan niet optimaal benut. 3.4 Autonomie en werkstructurering Een organisatie heeft één zogenoemde primaire functie. Deze bestaat uit het produceren van een product of het leveren van een dienst. Om die primaire functie te kunnen realiseren, moet binnen een arbeidssysteem een aantal secundaire functies worden vervuld. Daarvan zijn er drie het meest centraal, te weten: uitvoeren; regelen; sturen. Van uitvoeren is sprake wanneer inputs worden omgezet en getransformeerd in outputs. Grondstoffen worden, met andere woorden, bewerkt tot halffabrikaten. Het persen van een stalen plaat tot een autodeur is een voorbeeld van een transformatieproces. 52

9 Regelen of regelcapaciteit is het vermogen om ervoor te zorgen dat de output blijft voldoen aan de gestelde eisen of nonnen. Het oplossen van storingen, het aanpassen van de productiesnelheid, het repareren van machines zijn daar voorbeelden van. Sturen of stuurcapaciteit heeft betrekking op het wijzigen van normen of de structuur van het systeem. Voorbeelden daarvan zijn het veranderen van het product zelf qua vormen of verhoudingen, of het invoeren van informatiesystemen. Stuurcapaciteit is noodzakelijk wil het systeem levensvatbaar blijven. Producten en diensten moeten immers blijven voldoen aan de veranderende eisen van de omgeving. Regelcapaciteit is nodig om het systeem en de gegeven structuur- en outputnormen te laten functioneren (Van Eynatten en Otten, 1986). Wij keren nu terug naar de begrippen taakscheiding en taaksplitsing. Van taakscheiding is sprake wanneer uitvoerende, regelende en sturende taken in afzonderlijke werkpakketten worden ondergebracht. Taaksplitsing wil zeggen dat uitvoerende, regelende of sturende werkpakketten nog verder worden gesplitst in afzonderlijke taken. Integratie betekent, dat uitvoerende, regelende en sturende taken zo veel mogelijk in één werkpakket worden samengebracht. Dat is op zich niet zo nieuw. Er zijn wel meer theorieën die pleiten voor een integratie van uiteenlopende taken. Wat nieuw is, is dat tevens een pleidooi wordt gehouden om in de structuur van het arbeidssysteem ruimte in te bouwen om mensen zelf taken te laten samenstellen en variëren. En daarmee komen wij op het begrip 'speelruimte'. Speelruimte verwijst naar een structuurconditie van een arbeidssysteem waarin de mogelijkheid om te regelen en te sturen niet in de eerste plaats wordt aangewend om de primaire functie van het systeem te bereiken, maar om individuele doeleinden of groepsdoeleinden te helpen realiseren. Van speelruimte is sprake wanneer men bijvoorbeeld zelf zijn eigen werktempo en fluctuaties daarbinnen kan bepalen, of de werkmethoden en volgorde van de werkzaamheden kan veranderen. Terwijl regel- en stuurcapaciteit noodzakelijk zijn voor het functioneren van het arbeidssysteem als zodanig, is speelruimte dat niet. Speelruimte is noodzakelijk om behoeften van individuen en groepen te kunnen vervullen. Speelruimte is een arbeidssysteemvoorwaarde waardoor mensen hun werk, persoonlijke situatie en voorkeuren binnen grenzen acceptabel kunnen combineren (Van Eynatten en Otten, 1986). 53

10 54

11 Literatuuropgave derde druk Hoofdstuk 11 Ackhof, F. en F. Emery, On purposeful systems, Aldine Press, Chicago Babbage, J., 'On the economy of machinery and manufacturers. Charles Knight 1835'. In: M. August Reprints of Economie classics, hoofdstukken 13 en 19, Kelly, New York Christis, J., H. Doorewaard, H. Hendriks, B. Riesewijk, 'Kwaliteit van de arbeid'. In: Doorewaard, H. e.a. (red.), Stratego op bedrijfsniveau, ITS, Nijmegen Emery, F. en E. Thorsrud, Some hypotheses about ways in which tasks may be more effectively put together to make jobs, Tavistoek, Londen Hackman, J. en G. Oldham, 'A ncw strategy for jobenrichment'. In: California Management Review, jrg. 18, nr Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen, W. Terlouw, Sociaal Beleid in trefwoorden, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Herzberg, F., 'One more time, how do you motivate employees?". In: Harvard Business Review', Herzberg, F., Work and the nature of man, Staples Press, Londen McGregor, D., The human side of the enterprise, McGraw-Hill, New York Schein, E.H., Organizational psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Smith, A., Wealth of nations (1776), Random House, New York Szilagyi, A. en M. Wallace, Organizational behaviour and performance, Santa Monica, California Taylor, L.K., Not for bread alone, Business Books, Trist, E., K. Barnford, 'Some social and psychological consequences of the long-wall method for coalgetting'. In: Human Relations, jrg. 4, nr Turner, A. en P. Lawrence, Industrial jobs and the worker, Harvard University Press, Cambridge, Mass Walker, C. en R. Guest, The man on the assembly line, Harvard University Press, Cambridge Mass Wexley, K., G.A. Yukl, Organizational behavior and industrial psychology, Oxford University Press, London/New York Hoofdstuk 19 Boerlijst, G., 'Loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding'. In: P.J.D. Drenth e.a. (red.), Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie, deel 2: Interactie persoon/arbeid, 2.9., Van Loghum Slaterus, Deventer Brand A.F. en J.H. Huijgen, 'Ondernemingsstrategie en management-personeelsplanning'. In: J. Bruining e.a. (red.), Organisatie en opleiding, uitdaging van en voor managers, Spruijt, van Mantgem & de Does, Leiden Dijck, J.J.J. van, 'Over ondernemen en ondernemerschap'. In: Bedrijfskunde, jrg. 58, blz , Dijck, J.J.J. van, 'Persoon, kultuur en systematiek in het proces van ondernemen'. In: Beweging en blokkering van sociaal en economisch beleid. Dijck, J.J.J, van en J.A. van Wezel (red.), blz , Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Drucker, P., Innovation and entrepreneurship, Harper, New York Drucker, P., The frontiers of management, Heinemann, Londen, Heemstra, J.M.R., A.L.M. Knaapen, B.E.J.M. Knaapen en W, Terlouw, Sociaal beleid in trefwoorden, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Hofstede, G., Culture consequences, Sage Publications, Beverly Hills Jong, G.R.A. de, Effectief personeelsmanagement: een interventiestrategie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Lennep, D.J. van en H. Mubler, 'Worden managers gemaakt of geboren?'. In: Intermediair, jrg. 6, nr. 4, Post, F.G.M., 'Human resource development en management development bij NCR,. In: Methoden, technieken & analyses voor personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Putman, Cramer. J.W., 'Tien jaar Management Development in Nederland'. In: Bedrijfskunde, blz , jrg Walker, J.W., Human Resource Planning, Mc Graw Hill, New York

12 Weijenberg, M.W.M. 'Management Development: van opvolging naar ontwikkeling'. In: Fisscher, O.A.M., H. Middel en R.H.W. Vinke, Human Resource Management, therna cahiers, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Hoofdstuk 20 Eynatten, F. van en J.H.M. Otten, 'Ontwerpfilosofie voor flexibele arbeidssystemen'. In: Koopman- Iwema, A., Automatiseren is reorganiseren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Dijck, J.J.J. van, 'De sociotechnische systeembenadering van organisaties'. In: Handboek Arbeids- en Organisatiepsychologie, deel 4, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Masselink, W. en C.G. Zandvliet, Vernieuwing van werk en organisatie. Stichting CCOZ, Amsterdam Mintzberg, H., The structuring of organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs Sitter, L.U. de, Op weg naar nieuwe kantoren en fabrieken, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer Literatuuropgave vierde druk Hoofdstuk 1 Bakker, J., Paauwe, J. en Immerzeel, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid: beïnvloeding en vormgeving. Deventer: Kluwer. Harrison, R. (1972). Organisatie-ideologieën, Synopsis, juli-augustus, Hofstede, G. (1980). Culture s Consequences. International differences in work-related values. Sage publications. Hootegem, G. van (1992). De vierde golf. De samenhang tussen de structuur van arbeidsdeling en HRM, in: Kluytmans, F. en Meeren, W. van der. Management van Human resources. Heerlen/Deventer: Open Universiteit/Kluwer Bedrijfswetenschappen. Jong, G.R.A. de (1987). Effectief personeelsmanagement. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Kluytmans, F. en Sluijs, E. van (1995). De relatie tussen bedrijfsbeleid en personeelsbeleid, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 11, nr. 1, Kluytmans, F. (1999). Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Deventer: Kluwer. Kouwenhoven, C. en Hooft, P. van (1990). De praktijk van het strategisch personeelsmanagement. Deventer: Kluwer. Mintzberg, H. (1979). Patterns in strategy formation, in: Management Science, jrg. 14, nr. 9, Mintzberg, H. (1979). Structuring of Organizations. Prentice Hall, Englewood Cliffs. Molleman, E. (1994). Personeelscapaciteit in flexibele organisaties. Deventer: Kluwer. Noomen, J.L. (1990). Integraal Personeelsmanagement. Baarn: Uitgeverij Nelissen. Paauwe, J. (1989). Sociaal ondernemingsbeleid tussen dwang en ambitie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Schafrat, W.H.A. en Stierhout, A.J.H.M. (1993). Mens en Werk. Een kijk op personeelsbeleid. Houten: Bohn, Stafleu en Van Loghum. Schoemaker, M.J.R. (1999). Organiseren van werk en contractrelaties. Deventer: Kluwer. Schuler, R.S. en Jackson, S.E. (1987). Linking Competitive Strategies with HRM-practices, in: The Academy of Management Executive, vol. 1, nr. 3, Smoorenburg, M. van, Evers, G., Vissers, A., Dekkers, H. en Lange, W. de (1993). Theoretische verkenning van het vakgebied van de personeelswetenschappen, in: Deelrapporten Verkenning Personeelswetenschappen. Tilburg: IVA. Verhoeven, H.L. (1992). Meerwaarde creëren via HRM. Combineren van strategisch denken en tactisch handelen, in: Gids voor personeelsmanagement, nr. 11, Vijverberg, A. (1998). Inleiding strategie. Amsterdam: Addison Wesley Longman Nederland B.V. Watson, T.J. (1986). Management, Organisation and Employment strategy. London: Routledge and Kegan Paul. Williamson, O.E. (1981). The Economics of Organization: the Transaction Cost Approach, in: American Journal of Sociology, nr. 3,

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar major Technische Bedrijfskunde TU/e Bachelor College De Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) bundelt haar bacheloronderwijs in het Bachelor College. Als student

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid.

2. Vooruitgang Werk hebben dat leidt tot betere mogelijkheden/kansen en grotere verantwoordelijkheid. Wat vind ik belangrijk? Stap 1: Hieronder vind je een overzicht van 51 waarden. Lees de hele lijst een keer door om bekend te raken met de inhoud. Ga daarna nog een keer door de lijst en kruis de waarden

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde

Where innovation starts. Vakken eerste jaar Technische Bedrijfskunde Where innovation starts Vakken eerste jaar Vakken eerste jaar In de major krijg je uiteenlopende vakken en projecten op het gebied van wiskunde, technische bedrijfskunde en integratie (het toepassen van

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013

Slim organiseren De organisatie van de organisatie. Jac Christis, 29 mei 2013 Slim organiseren De organisatie van de organisatie Jac Christis, Wat is organiseren? Twee betekenissen van het woord organisatie : 1. Institutionele betekenis: werkgever 2. Instrumentele betekenis: arbeidsorganisatie

Nadere informatie

Eindexamen maatschappijleer vwo 2006-I

Eindexamen maatschappijleer vwo 2006-I Opgave 4 Mens en werk: veranderingen op de arbeidsmarkt tekst 9 5 10 15 20 25 30 35 Volgens de auteurs van het boek Weg van het overleg? komen de nationale overheid en de sociale partners steeds verder

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management

Samenvatting. Beginselen van Productie. en Logistiek Management Samenvatting Beginselen van Productie en Logistiek Management Pieter-Jan Smets 5 maart 2015 Inhoudsopgave I Voorraadbeheer 4 1 Inleiding 4 1.1 Globalisering........................................... 4

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015

Gids voor HNW. Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Gids voor HNW Het Nieuwe Werken in de social profit Verso, 20 mei 2015 Mieke van Gramberen Hendrik Delagrange Wat is TPOW? HNW? Tijdsonafhankelijk Plaatsonafhankelijk (telewerken en meer) Werken TPOW Anders

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Samenvatting Leiderschap in een cultuur van verandering Michael Fullan (gebruiken voor kenmerken goede schoolleider)

Samenvatting Leiderschap in een cultuur van verandering Michael Fullan (gebruiken voor kenmerken goede schoolleider) Samenvatting Leiderschap in een cultuur van verandering Michael Fullan (gebruiken voor kenmerken goede schoolleider) Om een organisatie te kunnen verbeteren heeft Fullan een model ontwikkeld, dat als fundament

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006

voorbeeldexamen I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 voorbeeldexamen IT and Management Foundation (ITMF) I-Tracks IT and Management Foundation voorbeeldexamen ITMF uitgave september 2006 inhoud 3 inleiding 4 voorbeeldexamen 12 antwoordindicatie 25 beoordeling

Nadere informatie

Arbeidsrelaties in verandering - moet HRM opnieuw worden uitgevonden?

Arbeidsrelaties in verandering - moet HRM opnieuw worden uitgevonden? Arbeidsrelaties in verandering - moet HRM opnieuw worden uitgevonden? Transvorm Tilburg, 17 februari 2016 De wereld verandert sneller dan ooit Arbeidsmarkt Samenleving Arbeidsorganisatie en arbeidsrelaties

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

De oudere werknemer en MD

De oudere werknemer en MD + De oudere werknemer en MD Matthijs Bal Vrije Universiteit Amsterdam NFMD Congres 15 januari 2013 + Introductie Matthijs Bal Associate Professor Vrije Universiteit Amsterdam Hiervoor Erasmus Universiteit

Nadere informatie

LIMBURGSE DEBATAVOND

LIMBURGSE DEBATAVOND LIMBURGSE DEBATAVOND Innovatieve arbeidsorganisatie in algemene ziekenhuizen 1 Zorgen voor zorg, nu en in de toekomst! Slimmer omgaan met schaarste aan personeel en middelen IHRAZ-project 19-06-2013 Debatavond

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent?

Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent? Onderwijs en opleiding Bedrijfsscholing: scholen voor de concurrent? Wolff, Ch. J. de, R. Luijkx en M.J.M. Kerkhofs (2002), Bedrijfsscholing en arbeidsmobiliteit, OSA A-186, Tilburg. Scholing van werknemers

Nadere informatie

Is een die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren STEP Is een die sneller

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Slimmer werken met mensen

Slimmer werken met mensen Slimmer werken met mensen Paul Breman Mijn Bedrijf 2.0 wordt mede gefinancierd met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling van de Europese Commissie, de Provincie Utrecht en de Gemeente

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Van competentiedenken naar competentiebedrijf

Van competentiedenken naar competentiebedrijf MANAGEMENT & MENSEN Trefwoorden Competentiedenken Competentiemanagement Competentieframework Van competentiedenken naar competentiebedrijf Arjan Vernhout en Penelope M. van der Vlist Binnen het managementteam

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Arbeidsmarkt en vakmanschap

Arbeidsmarkt en vakmanschap Arbeidsmarkt en vakmanschap Symposium Spelen met Talent Avans Hogeschool, s-hertogenbosch 16.45-17.30 uur Gerard Evers dr. Gerard Evers Recente verleden Hoogleraar Human Capital Valuation UvT Hoofdredacteur

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0

THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 THE WAY TO FACTORY OF THE FUTURE 4.0 How to create a sustainable future for production companies in Belgium, given the context of high costs & global competition? Industry 4.0: visie op een industriële

Nadere informatie

Thema 2: Kwaliteit van de arbeid

Thema 2: Kwaliteit van de arbeid Thema 2: Kwaliteit van de arbeid Het hebben van een baan is nog geen garantie op sociale integratie indien deze baan niet kwaliteitsvol is en slecht betaald. Ongeveer een vierde van de werkende Europeanen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014

Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 Vertrouwelijk GROEPSRAPPORTAGE Voorbeeld teamrapportage 1 Aantal deelnemers: 10 26-10-2014 1 Dit rapport geeft een overzicht op groepsniveau van hun bevlogenheid, energie- en stressbronnen en de gemiddelde

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Service Design: een inleiding

Service Design: een inleiding Service Design: een inleiding IFMA, 10 december 2013 Joannes Vandermeulen @joannes #namahn design that works for people 1 Het bestaande verbeteren design that works for people 2 maar toch besparen? design

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job?

Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job? Sessie 3 Zijn de Vlaamse jongeren tevreden over hun job? Resultaten van het SONAR onderzoeksprogramma 24 april 2008 Jongeren versus de populatie In welke mate bent u tevreden met? % tevreden SONAR APS

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Agenda 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ouder worden en Werkvermogen? 3. Antecedenten duurzame inzetbaarheid? 4. Onderzoek

Nadere informatie

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE

KOETSIER EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT EN WERVING & SELECTIE FUNCTIEPROFIEL B.V. Februari 2014 ALGEMENE INFORMATIE Als internationale beursgenoteerde onderneming, met een zevental vestigingen in zowel Europa als Australië, produceert de Hilton Food Group smakelijke

Nadere informatie

NCOI. Disconnected. BPM-context. BPM-lagenmodel. Strategisch Tactisch Operationeel (Hardjono blz 124) Totaalmodel in t Veld

NCOI. Disconnected. BPM-context. BPM-lagenmodel. Strategisch Tactisch Operationeel (Hardjono blz 124) Totaalmodel in t Veld NCOI Bedrijfskundig Procesmanagement Hessel Visser hesselvisser@chello.nl Do you have four No, volt Yes! two! watt bulbs? Disconnected To For No! what? what? 1 How do we often loose our customers 2 Strategisch

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Feeling Good, Working Safe. Nolost Capital 2011

Feeling Good, Working Safe. Nolost Capital 2011 Feeling Good, Working Safe Nolost Capital 2011 WIE IS NOLOST CAPITAL Kennisexpert Organisatiewetenschappen en Organisatiepsychologie Samenwerking Universiteiten Jarenlange internationale onderzoeken in

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress

Bronnen van stress Persoonlijkheidskenmerken en coping (= wijze van omgaan met of reageren op stress) Effecten van stress WORK EXPERIENCE SCAN VANDERHEK METHODOLOGISCH ADVIESBUREAU Voor elk bedrijf is het van belang de oorzaken van stresserende factoren zo snel mogelijk te herkennen om vervolgens het beleid hierop af te kunnen

Nadere informatie

Introductie tot de cursus. Algemene cursusinformatie

Introductie tot de cursus. Algemene cursusinformatie Introductie tot de cursus In deze introductie treft u nog geen leerstof aan. Voordat u met het bestuderen van de cursus begint, willen we u informeren over onze bedoelingen met deze cursus, over de opbouw

Nadere informatie

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE

INNOVATIEVERMOGEN 1 SITUATIE INNOVATIEVERMOGEN prof. ir. drs. W.J. Vrakking 1 SITUATIE Wat is strategisch innoveren? Het innoveren van de strategie van uw bedrijf, afdeling. Het gaat dan om wat we wel aangeduid zien met het begrip

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011

Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011 Sectie bestuurs- & politieke wetenschappen Organisatievragen rond de brede school en de combinatiefunctionaris Nationale Kennisdag Combinatiefunctionaris 2011 Dr. Marlies Honingh contact: m.honingh@fm.ru.nl

Nadere informatie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie

Preactor Case Study. Historie. Missie & Strategie Historie Royal Sens, opgericht in 1896, is werkzaam in de verpakking producerende sector en richt zich met name op de productie van papier- en kunststof etiketten, gesneden, gestanst én van de rol. De

Nadere informatie