Nationaal Bevlogenheidsonderzoek in de Zorg Diagnostiek voor u

Transcriptie

1 Nationaal Bevlogenheidsonderzoek in de Zorg Diagnostiek voor u Rapportage Datum: 7 maart 2013 Auteur Schouten & Nelissen Inzicht Periode onderzoek Februari 2013 Print dit rapport in kleur voor optimale leesbaarheid 1

2 Inhoudsopgave Inleiding Rapportage Resultaten Nationaal Bevlogenheidsonderzoek Diagnostiek voor u Stressbronnen Agressie, geweld en ongewenst gedrag Energiebronnen Energiebronnen Persoonlijke hulpbronnen Stressreacties Burn-out profiel Bevlogenheid Bevlogenheidsprofiel Bevlogenheid binnen uw organisatie Aanvullende vragen Aantrekkelijk werkgeverschap Leiderschap Beschrijving van de onderzoeksonderdelen Het WEB-model Aan de slag Rapportages per team/afdeling/groep Organisatierapport incl. conclusies en aanbevelingen en prioriteitenanalyse Presentatie aan het management Workshop plan van aanpak Tips voor meer bevlogen personeel Over Schouten & Nelissen Over FunktieMediair

3 Inleiding Bevlogen professionals halen het beste uit zichzelf. Daarom zijn ze juist nu van groot belang voor de zorg. We staan voor grote uitdagingen: voldoen aan een toenemende zorgvraag, meer doen met minder mensen en tegen lagere kosten. Voor een organisatie is het noodzakelijk om het beste uit elke medewerker naar boven te halen. Bevlogen medewerkers en kwalitatief goede zorg zijn nauw met elkaar verbonden. Voor u ligt het rapport van het Nationaal Bevlogenheidsonderzoek Hart van de Zorg. Initiatief van FunktieMediair en Schouten & Nelissen. Een grootschalige peiling onder de professionals die dag in dag uit zorg leveren vandaar de naam Hart van de Zorg. U heeft aan het onderzoek meegedaan omdat u het beste uit uw medewerkers en uw organisatie wilt halen. Omdat u een maatschappelijke bijdrage wilt leveren aan betere zorg. Of misschien wel beiden. Wat is bevlogenheid? Bevlogenheid is een positieve toestand bestaand uit drie kenmerken: De energie en veerkracht waarmee werknemers hun werk doen. (vitaliteit) De betrokkenheid, het enthousiasme en de voldoening ten aanzien van het werk en de organisatie. (toewijding) De focus en gedrevenheid waarmee werknemers opgaan in hun werk. (flow) Bevlogen medewerkers scoren hoog op deze drie kenmerken. Zij verzuimen zo n 30% minder en werken ruim 60% veiliger. Ze gaan iedere dag met veel plezier naar hun werk en zetten een stapje extra. Hoe komt het nu dat bevlogen werknemers zo goed presteren? Bevlogen medewerkers zijn trouw aan de organisatie Bevlogen medewerkers zetten een stapje extra voor hun collega s of leidinggevende Bevlogen managers worden door hun medewerkers betere en inspirerende leiders gevonden Bevlogen medewerkers maken minder fouten en ongelukken Bevlogen medewerkers genieten meer van hun werk en verzuimen minder Bevlogen medewerkers worden beter beoordeeld door hun leidinggevende Bevlogen medewerkers zitten beter in hun vel; ze hebben minder last van psychosomatische klachten, zijn stressbestendiger en vrolijker Bevlogen medewerkers zijn klantvriendelijk, zij zetten de patiënt/klant centraal De omzet stijgt wanneer medewerkersmeer bevlogen zijn Sturen op bevlogenheid 90% Van de medewerkers in Nederland is tevreden over zijn werk, slechts 20% is bevlogen. Hier is dus nog veel winst te behalen. Het Bevlogenheidsonderzoek Hart van de Zorg is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model van Schouten & Nelissen (Zie hoofdstuk 4). Dit model staat voor een positieve benadering, gericht op het creëren van bevlogen medewerkers die vertrouwen hebben in hun eigen kunnen. Onderzoek is de start van een interventie. Door in uw HR-beleid te sturen op de uitkomsten van dit rapport, kunt u sturen op meer bevlogenheid in uw organisatie. 3

4 1 Rapportage 1.1 Resultaten Nationaal Bevlogenheidsonderzoek Diagnostiek voor u Het Nationaal Bevlogenheidsonderzoek in de zorg is gebaseerd op het WEB-model (voor meer uitleg, zie hoofdstuk 3). In dit model wordt de invloed gemeten van stressbronnen en energiebronnen die een bewezen voorspeller zijn van bevlogenheid. In onderstaande figuur ziet u de resultaten voor uw organisatie in één oogopslag terug. Daarbij geldt dat: Bij een rode score, uw medewerkers negatief scoren ten opzichte van de zorgbenchmark Bij een blauwe score, uw medewerkers een score hebben die gelijk is aan de zorgbenchmark Bij een groene score, uw medewerkers positief scoren ten opzichte van de zorgbenchmark Stressbronnen Werk-Thuis Balans Werkdruk Emotionele Belasting Bureaucratie Energiebronnen Ontplooiing Prestatiefeedback Rolduidelijkheid Sociale Steun Communicatie Waardering leidinggevende Dialoog Passend werk Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke effectiviteit Zelfsturing Stressreacties Uitputting Cynisme Bevlogenheid Vitaliteit Toewijding Flow 4

5 1.2 Stressbronnen Stressbronnen verwijzen naar die aspecten van het werk die geestelijke of emotionele inspanning vereisen. Voorbeelden van stressbronnen zijn: een hoge werkdruk, een ongunstige fysieke werkomgeving, een verstoorde balans tussen werk- en privéleven en emotionele belasting binnen het werk. Veelvuldige of langdurige blootstelling aan dergelijke stressbronnen leidt tot een aantasting van de energiereserves en tot gevoelens van uitputting. Op de lange termijn kan deze vermoeidheid leiden tot gezondheidsklachten. 2,5 Stressbronnen 2 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 -2,5 positief negatief neutraal Stressoren DVU BM Zorg BM NL Werk-Thuis Balans 1,3 3,1 2,9 Werkdruk 3,5 5,7 5,4 Emotionele Belasting 1,7 3,5 3,2 Bureaucratie 4,1 4,4 4,8 5

6 1.2.1 Agressie, geweld en ongewenst gedrag Agressie, geweld en ongewenst gedrag Lichamelijke/psychische klachten ondervonden als gevolg van ongewenst gedrag op het werk? Heeft u op uw werk te maken met ongewenste intimiteiten? Bent u wel eens gepest tijdens het werk? Lichamelijke/psychische klachten ondervonden als gevolg van agressie en/of geweld op het werk? 76% 69% 76% 75% 3% 1% 10% 4% 4% Zijn patiënten/cliënten wel eens agressief tegen u? 43% 30% 7% Is er wel eens geweld tegen u gebruikt op het werk? 75% 5% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% nooit zelden soms regelmatig vaak 6

7 1.3 Energiebronnen Energiebronnen zijn die aspecten van het werk die van belang zijn om de werkdoelen te behalen, doordat ze werken als buffer tegen de in het werk aanwezige stressbronnen. Ook verminderen ze de kans op stress. Tenslotte stimuleren energiebronnen persoonlijke groei en ontwikkeling. Energiebronnen zijn te vinden op het niveau van de organisatie (bijv. loopbaanmogelijkheden), persoonlijke relaties (bijv. steun van collega's en de directe leiding), de organisatie van het werk (bijv. participatie in de besluitvorming), en op het niveau van de taak zelf (bijv. autonomie in de taakuitvoering). Medewerkers die over voldoende energiebronnen beschikken, blijken doorgaans veel plezier in hun werk te hebben en uitermate gemotiveerd te zijn. Kortom: ze zijn bevlogen. 2 Energiebronnen 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 positief negatief neutraal Energiebronnen DVU BM Zorg BM NL Ontplooiing 6,6 6,6 7,0 Prestatiefeedback 6,9 5,7 6,4 Rolduidelijkheid 7,1 5,5 5,7 Sociale Steun 7,9 7,2 7,0 Communicatie 6,0 5,4 5,7 Waardering leidinggevende 6,6 5,7 5,4 Dialoog 6,6 6,2 6,0 Passend werk 8,2 8,0 8,1 7

8 1.4 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn energiebronnen waarover de persoon zelf beschikt en waaruit in moeilijke tijden geput kan worden. Daarbij kan gedacht worden aan stressbestendigheid, (emotionele stabiliteit), extraversie, daadkracht en assertiviteit) waargenomen eigen effectiviteit (self-efficacy), optimisme en zelfvertrouwen. Dergelijke persoonlijke hulpbronnen hangen samen met burn-out en bevlogenheid. Zo lopen medewerkers die weinig stressbestendig zijn een verhoogde kans op burn-out en zijn extraverte medewerkers vaker bevlogen. 3 Persoonlijke hulpbronnen positief negatief neutraal Persoonlijke hulpbronnen DVU BM Zorg BM NL Persoonlijke effectiviteit 7,4 4,4 4,9 Zelfsturing 5,6 5,5 5,7 8

9 1.5 Stressreacties Medewerkers met stressreacties ervaren psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan stressbronnen in de vorm van bijvoorbeeld werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden van dergelijke klachten zijn vermoeidheid, concentratieproblemen, slecht slapen en hoofdpijn. Op den duur kunnen stressreacties uitmonden in burn-out; een combinatie van geestelijke uitputting en een cynische werkhouding. 2 Stressreacties 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 positief negatief neutraal Stressreacties DVU BM Zorg BM NL Uitputting 1,8 3,0 2,9 Cynisme 1,4 2,2 2,1 9

10 1.5.1 Burn-out profiel De normen voor onderstaande burn-out analyse zijn tot stand gekomen aan de hand van de klinisch gevalideerde vragenlijst voor stressklachten (UBOS). Aan de hand van normgegevens die zijn verzameld bij medewerkers, die vanwege hun burn-out onder psychotherapeutische behandeling zijn, zijn de normeringen tot stand gekomen. Onderstaand beeld geeft het scoreprofiel weer van uw medewerkers. Dit houdt niet in dat medewerkers die in de risicoprofielen vallen, burn-out zijn; het scoreprofiel van deze medewerkers komt echter wel overeen met medewerkers die vanwege hun burn-out onder psychotherapeutische behandeling zijn. Landelijk gezien kampt circa 11% van de beroepsbevolking met verschijnselen van burn-out. 3% van de beroepsbevolking kampt met verschijnselen van ernstige burn-out. Analyse Burn-out 10% 5% Geen risico 85% Potentieel Burn-out Burn-out Ernstig Burn-out Geen risico Potentieel Ernstig Burn-out burn-out burn-out DVU 85% 10% 5% 0% BM Zorg 59% 24% 12% 5% BM NL 64% 22% 11% 3% 10

11 1.6 Bevlogenheid Onder bevlogenheid wordt verstaan dat een medewerker vol energie en toewijding aan het werk is en er helemaal in opgaat. Dat laatste wordt ook wel flow genoemd. Dergelijke bevlogen medewerkers werken met veel passie en overgave omwille van het werk zelf en niet omwille van wat het hen oplevert. Ze ervaren hun werk als uitdagend en leggen er hun hele ziel en zaligheid in. Maar ze zijn niet verslaafd aan hun werk, want ze kunnen hun werk wel degelijk loslaten en ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk. 2 Bevlogenheid 1,5 1 0,5 0-0,5-1 -1,5-2 positief negatief neutraal Bevlogenheid DVU BM Zorg BM NL Vitaliteit 6,7 6,2 6,4 Toewijding 7,0 6,5 6,2 Flow 6,8 5,6 5,7 11

12 1.6.1 Bevlogenheidsprofiel Evenals bij burn-out, is ook gekeken welk percentage medewerkers bevlogen is. Daartoe zijn drie groepen onderscheiden: bevlogen, neutraal en niet bevlogen. De score op bevlogenheid wordt samengesteld uit de scores op de constructen vitaliteit, toewijding en flow. Landelijk gezien kan 20% van de beroepsbevolking als bevlogen gekarakteriseerd worden. Analyse Bevlogenheid 16% 37% 47% Bevlogen Neutraal Niet Bevlogen Bevlogen Neutraal Niet Bevlogen DVU 37% 47% 16% BM Zorg 21% 60% 19% BM NL 20% 51% 29% 12

13 1.6.2 Bevlogenheid binnen uw organisatie Kenmerken van een bevlogen organisatie Aandacht voor innovaties 47% Communicatie zowel top down als bottom up 40% Organisatie durft risico's te nemen 32% Medewerkers krijgen ondersteuning 38% Medewerkers krijgen regelmatig erkenning voor het werk dat ze doen Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers Medewerkers kunnen beste kwaliteiten inzetten 41% 50% 59% Hoge mate van autonomie bij medewerkers 25% Visie wordt actief uitgedragen door management 57% Medewerkers weten hoe talenten bijdragen aan organisatievisie 41% Duidelijke toekomstvisie 74% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Aan welke kenmerken herkent u een bevlogen organisatie? (Meerdere antwoorden mogelijk) Diagnostiek voor u is een bevlogen organisatie 14% 1% 7% 24% 54% geheel mee oneens mee oneens niet mee (on)eens mee eens geheel mee eens 13

14 Verbeterpunten t.a.v. bevlogenheid Ruimte voor innovatie Andere leiderschapsvormen Balans werk privé monitoren Ziekteverzuim actief onder de loep 13% 11% 16% 8% Communicatie zowel top down als bottom up 43% Meer risico's nemen 4% Medewerkers ondersteuning verlenen 24% Medewerkers regelmatig erkenning geven voor het werk dat ze doen Aandacht voor ontwikkeling en groei van medewerkers Medewerkers beste kwaliteiten laten inzetten 44% 39% 56% Hoge mate van autonomie bij medewerkers 10% Visie actief uitdragen door management 26% Medewerkers laten weten hoe talenten bijdragen aan organisatievisie 46% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Waaraan zou uw organisatie in uw ogen aandacht moeten besteden om meer bevlogenheid te realiseren? (Meerdere antwoorden mogelijk) 14

15 2 Aanvullende vragen 2.1 Aantrekkelijk werkgeverschap Van belang bij keuze werkgever: Ondernemerschap Reputatie werkgever Informele cultuur Opleidingsmogelijkheden Klantgerichtheid Werksfeer Doorgroeimogelijkheden Balans tussen werk en privéleven Stimulerend management Uitdagend werk Financiële basis van de werkgever Zelfstandig kunnen werken/autonomie Secundaire arbeidsvoorwaarden Primaire arbeidsvoorwaarden 7% 14% 33% 22% 30% 24% 23% 13% 37% 57% 66% 53% 58% 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kunt u vijf aspecten aanvinken die voor u het belangrijkst zijn bij de keuze voor een werkgever? (Meerdere antwoorden mogelijk) Mijn organisatie... biedt goede doorgroeimogelijkheden 18% 49% 33% biedt een goede balans tussen werk en privéleven 4% 14% 82% kenmerkt zich door stimulerend management 8% 45% 47% biedt uitdagend werk 5% 27% 67% is zelfstandig werken mogelijk 3% 8% 90% biedt goede secundaire arbeidsvoorwaarden 12% 32% 56% biedt goede primaire arbeidsvoorwaarden 13% 24% 62% 0% 20% 40% 60% 80% 100% (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens 15

16 Mijn organisatie... is ondernemend 2% 12% 86% heeft een goede reputatie 3% 29% 69% kent een informele cultuur 2% 18% 80% is een resultaatgerichte organisatie 6% 21% 74% biedt goede opleidingsmogelijkheden 12% 42% 46% opereert klantgericht kent een goede werksfeer 3% 12% 1% 13% 85% 86% 0% 20% 40% 60% 80% 100% (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens 2.2 Leiderschap Aantrekkelijke aspecten leiderschap in de zorg? Zelfstandigheid/ autonomie Publieke belangstelling Klantgerichtheid Werkdruk Ondernemerschap Politieke context Complexiteit Balans werk/privé Dynamische werkomgeving Verzakelijking van de sector Maatschappelijke relevantie Werksfeer Arbeidsvoorwaarden pakket Carrière perspectief 8% 0% 5% 2% 3% 1% 6% 4% 7% 2% 6% 5% 1% 1% 0% 20% 40% Wat is naar uw mening aantrekkelijk aan een leidinggevende functie in de zorg? (Meerdere antwoorden mogelijk) 16

17 Minder aantrekkelijke aspecten leiderschap in de zorg Zelfstandigheid/ autonomie Medische macht Werkdruk Bureaucratie Ondernemerschap Politieke context Regelgeving overheid Complexiteit Balans werk/privé Dynamische werkomgeving Verzakelijking van de sector Arbeidsvoorwaarden pakket Carrière perspectief 0% 3% 3% 0% 3% 4% 1% 2% 0% 3% 4% 2% 8% 0% 20% 40% Wat is naar uw mening minder aantrekkelijk aan een leidinggevende functie in de zorg? (Meerdere antwoorden mogelijk) Succesfactoren leiderschap in de zorg Communicatie Transparantie Coachen Faciliterende instelling Netwerken Visie Talenten (h)erkennen Omgevingsbewustzijn Ondernemerschap Probleem analyse Organisatiesensitiviteit Flexibiliteit Politieke sensitiviteit Inlevingsvermogen/empathie 12% 16% 21% 8% 42% 58% 38% 53% 38% 48% 30% 54% 86% 84% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wat zijn volgens u eigenschappen die het succes bepalen van iemand in een leidinggevende positie in de zorg? (Meerdere antwoorden mogelijk) 17

18 3 Beschrijving van de onderzoeksonderdelen Werkstressoren Werk-Thuis balans Werkdruk Emotionele belasting Bureaucratie Energiebronnen Ontplooiingsmogelijkheden Prestatie-feedback Rolduidelijkheid Definitie Een verstoorde balans tussen het werk en de privé-situatie kan betekenen dat men regelmatig thuis nog met het werk bezig is, of dat men 's avonds de gedachten niet kan verzetten en alsmaar piekert over het werk. Het is ook mogelijk dat de werktijden het moeilijk maken om aan de verplichtingen thuis te voldoen. Het gevolg hiervan is dat men niet toekomt aan allerlei priveactiviteiten, zoals het huishouden, hobby's, de zorg voor de kinderen, of het doen van boodschappen. Werk confronteert ons met een paradoxale situatie. Enerzijds is het stressvol als we doorlopend het gevoel hebben teveel te doen te hebben, en dat er te weinig tijd is om het werk gedaan te krijgen. Anderzijds bestaat de kans op verveling wanneer we te weinig te doen hebben, en er geen uitdagingen zijn. Werkdruk is dus een subjectieve ervaring van werkbelasting die ontstaat door de hoeveelheid werk die moet worden verricht. Het werken met mensen kan veeleisend zijn. In tegenstelling tot het werken met dingen of informatie, geldt voor het werken met mensen dat zij "terug praten". Het voortdurend moeten omgaan met mondige klanten of collega's die mopperen of klagen kan een negatieve invloed hebben op het welbevinden. Bureaucratie heeft betrekking op regels, richtlijnen, voorschriften, procedures en formulieren die als zinloos, overbodig, belemmerend of onhandig worden ervaren met het oog op een goede en efficiënte taakuitvoering. Wanneer je als medewerker overmatig geconfronteerd wordt met bureaucratie, zal dit zorgen voor stressvolle situaties. Op termijn kan dit leiden tot ernstige stressreacties. Werk bepaalt een groot deel van ons leven en daarom vinden veel mensen het van belang om hun vaardigheden goed te benutten en om nieuwe dingen te leren. Dit kan betrekking hebben op persoonlijk, maar ook op vakinhoudelijk gebied. Constructieve feedback kan niet alleen helpen om het werk effectiever uit te voeren, maar zorgt ook voor een betere communicatie tussen medewerker en direct-leidinggevende. Wanneer specifieke en accurate informatie wordt gegeven, kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden hun prestaties verbeteren. In het ideale geval worden medewerkers die goed presteren gewaardeerd door de leiding, terwijl medewerkers die niet op het verwachte niveau presteren worden geïnformeerd over hoe het beter kan. Medewerkers die rolduidelijkheid ervaren, weten goed wat er in het werk van hen wordt verwacht. Zij ontvangen voldoende informatie over de koers van het bedrijf en weten wat de doelstellingen zijn. Rolduidelijkheid betekent dat er goede procedures en heldere afspraken zijn. Daarnaast zijn er duidelijke regels en voorschriften voor wat men moet doen. Voorbeelditem Hoe vaak komt het voor dat u weinig geniet van uw partner/familie/vrienden omdat u over het werk piekert? (nooit altijd) Hoe vaak komt het voor dat u extra hard moet werken om iets af te krijgen? (nooit altijd) Heeft u in uw werk te maken met veeleisende (interne) klanten? (nooit altijd) Door allerlei regels bestaat er weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen. (geheel mee oneens geheel mee eens) In mijn werk heb ik de mogelijkheid om mijn sterke punten te ontwikkelen (geheel mee oneens geheel mee eens) Ik krijg voldoende informatie over het resultaat van mijn werk (geheel mee oneens geheel mee eens) Op mijn werk weet ik precies wat er van mij wordt verwacht (geheel mee oneens geheel mee eens) 18

19 Sociale steun Communicatie Waardering Leidinggevende Dialoog Passend werk Persoonlijke Hulpbronnen Persoonlijke effectiviteit Sociale steun gaat over de formele en informele contacten met anderen, die functioneel (kunnen) zijn in het bereiken van uw doelen op het werk. Steun kan heel instrumenteel zijn (bijv. praktische hulp of informatie ontvangen), maar ook emotioneel (vertrouwen, aandacht en waardering krijgen). Voor een goede bedrijfsvoering is het van belang dat de juiste personen beschikken over de juiste informatie. Om dit te bewerkstelligen is het gewenst dat er op een goede manier gecommuniceerd wordt in een organisatie. Hierbij gaat het erom of er sprake is van effectieve informatiestromen op de eigen afdeling, en tussen het management en de werkvloer. Bij goede communicatie is men goed op de hoogte van het reilen en zeilen van belangrijke zaken die binnen de organisatie spelen. In het ideale geval levert een leidinggevende een belangrijke bijdrage aan de vooruitgang van medewerkers. Hij of zij heeft aandacht voor hun individuele wensen en problemen, stimuleert hun ontwikkeling, stuurt aan zonder te bevelen, en vertaalt bedreigingen in kansen voor medewerkers. Goede leidinggevenden 'coachen' hun mensen zo dat ze tot hun recht komen, en plezier in hun werk hebben. Zij zijn in staat om hun mensen zodanig te motiveren dat ze hun inspanningen productief willen en kunnen maken, gericht op de doelstellingen van de organisatie. Het gesprek aangaan met de leidinggevende. Zelf af en toe de leiding nemen en durven zeggen wat wensen en ambities zijn. Voor sommige medewerkers is dit vanzelfsprekend, voor anderen erg lastig. Toch is het belangrijk dat het gesprek met de leidinggevende geen eenrichtingsverkeer is. Door de dialoog met de leidinggevende aan te gaan wordt de mogelijkheid gecreëerd wat wel of niet goed gaat en wat ambities zijn is. Het gesprek moet een dialoog zijn, waarbij er naar elkaar geluisterd wordt en er aandacht is voor elkaar. Wanneer medewerkers dit bereiken met hun leidinggevende, ontstaat er ruimte voor nieuwe gezichtspunten en komen kwaliteiten beter naar voren Mensen hebben veel plezier in hun werk wanneer er sprake is van een gezonde balans tussen de eisen die het werk aan hen stelt, en de vaardigheden waarover ze beschikken. Persoonlijke effectiviteit verwijst naar de mate waarin men zichzelf in staat acht om adequaat om te gaan met toekomstige uitdagingen, of het geloof in de eigen bekwaamheid om taken tot een goed einde te brengen. Mensen met een sterk gevoel van eigen effectiviteit zijn door eerdere ervaringen van mening dat ze veel dingen aankunnen en weten dankzij hun vindingrijkheid hoe ze in onvoorziene situaties moeten handelen. Zij zetten door wanneer het tegenzit. Persoonlijke effectiviteit is van invloed op de keuzes die je maakt en de moeite die je doet om iets te bereiken. Kunt u op uw directe collega's rekenen wanneer u het in uw werk wat moeilijk krijgt? (nooit - altijd) Ik word goed op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen van mijn organisatie (geheel mee oneens geheel mee eens) Mijn direct-leidinggevende gebruikt zijn/haar invloed om mij te helpen problemen op het werk op te lossen (nooit - altijd) Ik ben tevreden over de gesprekken die ik met mijn leidinggevende voer (geheel me oneens geheel mee eens) Met mijn huidige capaciteiten kan ik voldoen aan de eisen die mijn werk aan mij stelt (geheel mee oneens geheel mee eens) Ik vertrouw erop dat ik onverwachte gebeurtenissen doeltreffend aanpak (volledig onjuist volledig juist) 19

20 Zelfsturing Stressreacties Uitputting Cynisme Bevlogenheid Vitaliteit Toewijding Flow Dingen op het werk waar medewerkers energie van krijgen, zogenaamde energiebronnen (zoals steun van collega`s, waardering van de leidinggevende of ontplooiingsmogelijkheden), moeten in balans zijn met hun werkstressoren (bijvoorbeeld werkdruk, emotionele belasting of bureaucratie). Bij een goede balans gaan medewerkers met plezier naar uw werk. Voor iedere medewerker is deze balans anders. Medewerkers raken meer bevlogen, door zelf actief te werken aan uw energiebronnen. Dit wordt zelfsturing genoemd. Wanneer werknemers langdurig worden geconfronteerd met werkstressoren, leidt dit meestal tot een opeenstapeling van gevoelens van vermoeidheid. Vooral wanneer er voorts onvoldoende herstelmogelijkheden zijn, kan dit leiden tot het gevoel overbelast, leeg en uitgeblust te zijn. Vermoeidheid gaat veelal gepaard met verminderde concentratie of aandacht, en versterkte emotionele reacties (irritatie of frustratie). Werknemers die cynisch zijn over hun werk of de mensen met wie ze werken, hebben een afstandelijke, weinig betrokken houding aangenomen ten aanzien van hun werk. Zij twijfelen aan het nut van hun werk en hun oorspronkelijke enthousiasme is verdwenen. Dit cynisme kan het resultaat zijn van extreme gevoelens van uitputting, of het gevolg van een gebrek aan energiebronnen, zoals steun van collega's, autonomie, of feedback. Vitaliteit is een gevoel van energie hebben en zorgt voor geestelijke veerkracht. Vitale mensen zijn gemotiveerd om uitdagingen aan te gaan en beschikken over voldoende energiebronnen om met tijdelijke tegenslagen om te gaan Toegewijde werknemers zijn enthousiast over hun baan, en vinden hun werk nuttig en zinvol. Vaak vinden zij hun werk bovendien inspirerend, en zijn zij trots op wat zij doen. Over het algemeen zien toegewijde werknemers hun werk dan ook als een uitdaging, en zorgen ze voor hun eigen positieve feedback. Werknemers die hoog scoren op toewijding zijn voorts veelal bereid te zijn om een stapje extra te doen, en blijken hun collega's zo nodig te helpen. Flow is een bewustzijnstoestand waarbij mensen helemaal opgaan in hun werk, en daar intens van genieten. Werknemers die flow ervaren vergeten doorgaans alles om zich heen. De tijd vliegt voorbij, omdat men zeer geconcentreerd aan het werk is. Er is vaak sprake van flow wanneer de taken die men moet uitvoeren goed passen bij de interesses en vaardigheden van werknemers. Ik probeer erachter te komen hoe goed ik mijn werk doe (nooit altijd) Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg (nooit altijd) Ik twijfel aan het nut van mijn werk (nooit altijd) Op mijn werk bruis ik van energie (nooit altijd) Mijn werk inspireert me (nooit altijd) Als ik aan het werk ben, dan vliegt de tijd voorbij (nooit altijd) 20

21 Nationaal Bevlogenheidsonderzoek in de zorg - ORGNAAM 4 Het WEB-model De meeste aandacht van het (zorg)management richt zich nog steeds op de harde kant; economische, bedrijfskundige en financiële aspecten van de bedrijfsvoering. Belangrijkste doelen zijn gezien de uitdagingen waar de zorg voor staat, kostenbeheersing en kwaliteitsverhoging. Maar cruciaal is de rol van mensen. Harde bedrijfsdoelen kunnen alleen worden gerealiseerd door te investeren in de zachte kant van de organisatie; dat wil zeggen in de mensen die er werken. Uitgangspunt daarbij is dat zorg mensenwerk is dat gedaan wordt door mensen (professionals) voor mensen (patiënten). Alleen met deskundige, betrokken, gemotiveerde kortom bevlogen medewerkers kan efficiënte, kwalitatief hoogwaardige zorg verleend worden Het Nationaal Bevlogenheidsonderzoek Hart van de Zorg is gebaseerd op de WEB-monitor van Schouten & Nelissen. Het wetenschappelijk gevalideerde Werkstressoren en EnergieBronnenmodel (WEB-model), waarop deze online WEB-monitor is gebaseerd is van prof. dr. Arnold Bakker en prof. dr. Wilmar Schaufeli Het WEB-model heeft vijf uitgangspunten die allen wetenschappelijk zijn onderbouwd. Inmiddels zijn er ruim twintig studies over het WEB-model verricht, niet alleen in Nederland, maar in samenwerking met buitenlandse collega's ook in meer dan 20 andere landen. In elke organisatie zijn potentiële stressoren en energiebronnen aanwezig Er zijn twee processen werkzaam: 1. een erosieproces (rood), dat welzijn en gezondheid ondermijnt en 2. een motivatieproces (groen), dat bevlogenheid bevordert. Persoonlijke hulpbronnen spelen een rol in beide processen. Zowel het erosie- als het motivatieproces zijn gerelateerd aan organisatiegedrag en bedrijfsresultaat. Energiebronnen en persoonlijke hulpbronnen verminderen de negatieve effecten van werkstressoren. Zij beschermen medewerkers als het ware tegen stress. Het motivatieproces werkt als een opwaartse spiraal. Hoe meer bevlogen de persoon, hoe meer steun en positieve feedback. Hierdoor wordt de bevlogenheid in stand gehouden. Bevlogenheid en burnout zijn 'besmettelijk' en kan dus overgaan van collega op collega. 21

22 5 Aan de slag Het Bevlogenheidsonderzoek is uitgevoerd en u heeft een heldere rapportage op uw bureau liggen. Maar hoe gaat u verder? Hoe haalt u het meeste rendement uit uw onderzoek? Hoe trekt u de juiste conclusies en hoe gaat u de organisatie sturen? Er zijn dingen die u zelf kunt doen om bevlogenheid te stimuleren, maar ook kan Schouten & Nelissen u ondersteunen. De opties op een rij: 5.1 Rapportages per team/afdeling/groep U heeft teams en/of afdelingen, maar daarnaast ook verschillende groepen binnen uw organisatie. Denk hierbij aan geslachtgroepen, leeftijdsgroepen, functiegroepen (bijv. leidinggevenden) of groepen op opleidingsniveau. Op alle achtergrondgegevens die wij in het Bevlogenheidsonderzoek hebben opgenomen, kunnen we ook uitsplitsen. Voorwaarde in verband met de anonimiteit is dat een team of groep uit minimaal 7 respondenten bestaat. Resultaat: U krijgt in een overzichtelijke tabel de gemiddelde scores van uw groepen, afgezet tegen de benchmark. Kosten: per uit te splitsen groep: 93, Organisatierapport incl. conclusies en aanbevelingen en prioriteitenanalyse Wilt u graag verder de diepte in en dit onderzoek gebruiken om uw HR-strategie aan te scherpen en bevlogenheid te bevorderen dan raden wij u aan een organisatierapport inclusief conclusies en aanbevelingen en een prioriteitenanalyse te nemen. Resultaat: Allereerst gaan wij in een bijeenkomst samen met u de resultaten duiden. Dit wil zeggen dat wij de resultaten met u bespreken en gezamenlijk in de organisatiecontext gaan plaatsen. Een Arbeid- en Organisatiepsycholoog/adviseur gaat met deze uitkomsten aan de slag en maakt voor u een uitgebreide rapportage. Hierin vindt u onder andere prioriteitenanalyses, een managementsamenvatting en conclusies en aanbevelingen waar u direct mee aan de slag kunt. Kosten: 3.000,- 5.3 Presentatie aan het management Om rendement uit het onderzoek te halen is het belangrijk dat alle lagen van uw organisatie goed geïnformeerd zijn over de resultaten van het onderzoek. Dit begint bij de directie. In een bijeenkomst van circa 1 uur presenteert een Arbeid- en Organisatiepsycholoog/adviseur van Schouten & Nelissen de resultaten van het Bevlogenheidsonderzoek. Resultaat: Na afloop van de presentatie is het management volledig op de hoogte van de resultaten van het onderzoek. Kosten per presentatie: 1.125,- 5.4 Workshop plan van aanpak In deze interactieve workshop krijgen uw leidinggevenden een methode aangereikt om tot een gedragen plan van aanpak te komen met hun medewerkers voor hun betreffende afdeling of team. Door zelf aan de aan de slag te gaan met de resultaten zullen zij meer inzicht krijgen in het WEB-model en beter de resultaten van de business unit kunnen interpreteren. Resultaat: Leidinggevenden zijn in staat om een constructief gesprek met hun medewerkers te voeren. Dit resulteert in een gedragen plan van aanpak op team of afdelingniveau dat ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Een workshop neemt circa 4 uur in beslag. Kosten: per workshop (max.12 personen) 1500,- 22