De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling

Transcriptie

1 Academiejaar UNIVERSITEIT ANTWERPEN FACULTEIT TOEGEPASTE ECONOMISCHE WETENSCHAPPEN De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling Vanderheyden Bernd Masterscriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Promotor: Prof. Rita De Graeve Praktijkbegeleider: Marc Steens Master in het Cultuurmanagement, Major Kunst en Cultuur

2 MANAGEMENTSUMMARY This study describes the Flemish music clubs that are part of the Clubcircuit network. It starts with a description of the operation of the music clubs qualitatively and evaluate whether they meet the criteria for a membership of Clubcircuit. Most music clubs met all the accession criteria. The connection of some music clubs with other organizations is so intense that they were contrary to the accession criterion Clubcircuit about being an independent non-profit organization. This was discussed with Marc Steens and he indicated that this criterion will be changed in the near future. The second part of this paper discussed the music clubs on a quantitative basis for the past year, These figures were entered into the PAS-survey, an analysis of the VNPF. From this quantitative analysis it can be concluded that more statistical data should be collected from the Flemish music clubs. In this quantitative analysis there was also collected the data of 2012, in the hope that similar analysis is also carried out in 2013 and subsequent years. Within Clubcircuit there are major differences between the music clubs. These differences are geographically and in terms of audience capacity. Most music clubs are located in the province of West-Vlaanderen, but most of the activities took place in 2012 in Oost-Vlaanderen. In terms of audience capacity there is a difference between the so-called small music clubs and the medium music clubs. These categories are taken from the PASsurvey of VNPF. A small music club has a concert hall with a capacity of less than 400 visitors, a medium-sized music club with an audience capacity of between 400 and 1000 visitors. The small-and medium-sized music clubs differ in terms of their workforce, their revenue structure and their activities. It was clear that the overheadcosts of the music clubs are further increased compared to direct program costs in recent years. In this area, there is the recommendation to permanently monitor the overheadcosts and to already launch some initiaitves to reduce it. These quantitative data were in a next step compared to those of the Dutch music venues. In the Dutch music venues average more people work, average more organized activities and there is average made more profit. There isn t 100% certainty that these factors are related to each other. In the third chapter of this thesis the professional development of music clubs was investigated. The music clubs made a distinction within their operation between professionalism in the business level and professionalism on the artistic level. On both aspects the professional staff of the organization where several employees have their own area of expertise is the starting point. Together with skilled staff team the professional infrastructure ensures for an efficient framework for the acts and the audience of the music club. The music clubs find that there are different levels of professionalism and that they are determined by De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 1

3 the scale of the activities. They also suggested that it is important to deal in an efficient way with the stakeholders of the organization. So that the best possible outcome of the various stakeholders their impact on the functioning of the music clubs is created. The origins of professionalization in the music clubs can be found intrinsically in the music clubs themselves, in their audience, the acts that they program and the managements of these acts, their competition and the governments. The problems of the music clubs are located in different areas of their operations. In terms of infrastructure in recent years the gaps were eliminated or will be eliminated in the next years by creating new infrastructure. The infrastructure remains on the agenda of the music clubs because it is an important pillar of their operation. Communication within the organization is corrected by centralizing communication with the volunteers under the volunteer coordinator and communication with the hired employees under the production manager. There are still problems in communicating with their target audience. This is of increasing importance because of the growing competition of the entire leisure industry. Therefore, there is the recommendation to create a study on their target audience and how to reach these people. In terms of the planning and programming of the acts there is a problem mainly in the music clubs without their own public infrastructure. The music clubs know only shortly before a date if an act is available for a particular date, but a rental location should be hired quite some time in advance. Therefore it happens that music clubs hire concert halls, but have no artistic content to program. The fourth case in which the music clubs experiencing problems in their professional development is in the cooperation with organizations and especially with the various governments. The music clubs have several questions if there is an increase, decrease or discontinuation of their grants. Also the music clubs are also waiting impatiently in terms of the renewal of the so called Kunstendecreet, under which they receive their structural operating grants, and the redistribution of provincial cultural grants. Any change in policy area is watched with suspicion by the music clubs, which can be only be recommended. The next problem is in terms of the perception of the music clubs. The music clubs themselves described the priorities of their own power as a concert operation launched from an artistic vision that focuses on the non-commercial music circuit and thus encourages both public and acts, a strong local embeddedness as innovation source, there may be a non-concert action be set up with music-related activities, but this is not a necessity. This view, according to the music clubs, is not found in the perception of their environment. To change this perception it is recommended to emphasize on the artistic vision of the music clubs and to their accessibility as they are an ideal tool for the guidance of people to music and culture. The last problem is in terms of the staff of the music clubs. This is not the employees themselves, but rather the De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 2

4 legislation that exists and the financial resources. It is very difficult for the music clubs to comply to the conditions of the so-called CAO. Therefore the music clubs frequently use volunteers in their activities for the practical support during activities. The last part of this thesis was to formulate a blueprint of a music club. The aim was to a high degree of reliability in the deployment plan. Important to stress is that there a model of growth must be taken into account. As a result, the composition of the stakeholders is continuously changing. In addition, the music club needs to continually distinguished from its surroundings and his competing colleagues so that all stakeholders experience the unique identity of the organization itself. Among these stakeholders is the audience of the music, because they have a significant impact on the music club by their presence and absence. It is this stakeholder group that initially should be convinced to visit the music club. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 3

5 ABSTRACT In deze scriptie worden de muziekclubs aangesloten bij Clubcircuit vzw aan verschillende analyses onderworpen. Op kwalitatief vlak wordt hun werking getoetst aan de toetredingscriteria van Clubcircuit, hier kwam naar voren dat de structuur van enkele muziekclubs sterk verweven is met andere structuren. De kwantitatieve gegevens van de muziekclubs voor hun werkingsjaar 2012 werden ingevuld in de PAS-survey, wat in de komende maanden zal resulteren in een Europese vergelijking. De gegevens van 2012 werden vergeleken met deze van de vorige werkingsjaren, hetgeen opleverde dat het aandeel van overheadkosten binnen de uitgavenstructuur van de muziekclubs is toegenomen en het aandeel van de directe programmakosten overstijgt. Na vergelijking met de Nederlandse poppodia is duidelijk geworden dat er gemiddeld meer medewerkers zijn, gemiddeld meer activiteiten georganiseerd zijn en dat er gemiddeld meer opbrengsten worden per poppodium in vergelijking met de Vlaamse muziekclubs. In het derde hoofdstuk worden de knelpunten van de muziekclubs geformuleerd. De belangrijkste pijnpunten bevinden er in de samenwerking met de overheid en het navolgen van de CAO. Voor alle knelpunten werden diverse oplossingen aangereikt. Het laatste hoofdstuk van deze scriptie bevat een blauwdruk van een muziekclub. Deze is zeer uitrolbaar en bespreekt de belangrijkste aspecten van de werking, onder meer het personeel, de samenwerkingen en de corporate governance van de organisatie. Deze scriptie wordt beëindigd met het aanbevelen van het verder verzamelen van cijfergegevens op een consistente basis, het opzetten van imagocampagnes en het uitvoeren van een publieksonderzoek van de muziekclubs. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 4

6 LIJST VAN GRAFIEKEN, TABELLEN EN FIGUREN Figuur 1: De benchmarking roadmap van Morling en Tanner Figuur 2: Tabel Muziekclubs opgedeeld per publiekscapaciteit (2013) Figuur 3: Verdeling van de activiteiten (2012) Figuur 4: Verdeling bezoekers per activiteitstype (2012) Figuur 5: Gemiddeld aantal bezoekers per activiteitstype (2012) Figuur 6: Gemiddeld aantal bezoekers per activiteit per categorie muziekclub (2012) Figuur 7: Procentuele verdeling van de activiteiten per type muziekclub (2012) Figuur 8: Spreiding van de muziekclubs aangesloten bij Clubcircuit in Vlaanderen Figuur 9: Procentuele verdeling van de bezoekers per provincie (2012) Figuur 10: Procentuele verdeling van de activiteiten per provincie (2012) Figuur 11: Procentuele uitsplitsing van de activiteiten per provincie (2012) Figuur 12: Procentuele verdeling van de medewerkers per type (2012) Figuur 13: Verdeling medewerkers per type en per categorie muziekclub (2012) Figuur 14: Procentuele uitsplitsing van de inkomsten (2012) Figuur 16: Uitsplitsing van de inkomsten van de middelgrote muziekclubs (2012) Figuur 15: Uitsplitsing van de inkomsten van Figuur 17: Uitsplitsing subsidies van de kleine muziekclubs (2012) Figuur 18: Uitsplitsing subsidies van de middelgrote muziekclubs (2012) Figuur 19: Uitsplitsing van de uitgaven (2012) Figuur 20: uitsplitsing van de kosten van de middelgrote muziekclubs (2012) Figuur 21: Uitsplitsing van de kosten van de kleine muziekclubs (2012) Figuur 22: Procentuele evolutie van de subsidiebronnen ( ) Figuur 23: Procentuele evolutie inkomstenstructuur ( ) Figuur 24: Procentuele evolutie van de uitgavenstructuur ( ) De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 5

7 DANKWOORD Graag zou ik een aantal personen bedanken voor hun vrijblijvende steun en raad bij het schrijven van deze scriptie. Eerst en vooral gaat mijn dank uit naar mijn promotor professor De Graeve voor haar waardevolle suggesties, haar enorme gedrevenheid en haar kritische input? Vervolgens wil ik mijn praktijkbegeleider, Marc Steens, coördinator van Clubcircuit bedanken. Dankzij zijn actieve ondersteuning heb ik toegang gekregen tot de noodzakelijke informatie van de muziekclubs om aan dit onderzoek te kunnen werken. Hiernaast wil ik alle muziekclubs, Dominique Van Gansbeke van het Agentschap Kunst en Erfgoed, Arne Dee van het VNPF, Wouter Degraeve van Muziekcentrum en Wim Van Opstal van CeSoC bedanken voor hun medewerking. Tot slot zou ik ook mijn familie en vrienden willen bedanken voor hun vertrouwen en aanmoediging. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 6

8 INHOUDSTAFEL MANAGEMENTSUMMARY... 1 ABSTRACT... 4 LIJST VAN GRAFIEKEN, TABELLEN EN FIGUREN... 5 DANKWOORD... 6 INHOUDSTAFEL... 7 INLEIDING PROBLEEMSTELLING ONDERZOEKSAANLEIDING ONDERZOEKSAFBAKENING ONDERZOEKSDOEL PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK METHODOLOGIE KWALITATIEVE ANALYSE Diepte-interviews Focusgroep Verwerking en analyse van de gegevens KWANTITATIEVE ANALYSE BENCHMARKING BLAUWDRUKKEN CONCLUSIE HOOFDSTUK 1: KWALITATIEVE ANALYSE VAN DE VLAAMSE MUZIEKCLUBS CLUBCIRCUIT AD CACTUS DE KREUN DE ZWERVER DEMOCRAZY N MUZIEKCENTRUM NIJDROP KULTUURKAFFEE De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 7

9 20. PETROL RECYCLART VK* CONCERTS CONCLUSIE HOOFDSTUK 2: KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE VLAAMSE MUZIEKCLUBS ORGANISATIE ACTIVITEITEN EN BEZOEK: SPREIDING: WERKGELEGENHEID: FINANCIËN: CONCLUSIE DE EVOLUTIE VAN CONCLUSIE BENCHMARKING MET NEDERLAND HOOFDSTUK 3: PROFESSIONALISERING BIJ DE MUZIEKCLUBS THEORETISCHE DEFINIËRING PROFESSIONALISERING INHOUD VAN PROFESSIONALISERING VOOR DE MUZIEKCLUBS BRONNEN VAN DE PROFESSIONALISERING: KNELPUNTEN VAN DE MUZIEKCLUBS Infrastructuur: Communicatie Planning: Samenwerking: Beeldvorming: Personeel: CONCLUSIE HOOFDSTUK 4: EEN BLAUWDRUK VAN DE IDEALE MUZIEKCLUB DE INITIATIEFNEMERS HET PROBLEEM BUSINESSPLAN Projectnetwerk Stakeholderanalyse Corporate governance Marketing & communicatie De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 8

10 40.5. HRM Financieel plan BOUWSTENEN VAN DEZE BLAUWDRUK Kansen Knelpunten Randvoorwaarden CONCLUSIE BESLUIT BIBLIOGRAFIE BRONNEN Niet-gepubliceerde bronnen ONLINE BRONNEN LITERATUUR VERKLARING OP WOORD VAN EER De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 9

11 INLEIDING 30 mei Dit is de officiële startdatum van de samenwerking tussen een zevental muziekclubs, die in 1997 met behulp van reclamebureau Imagine in de structuur van de vzw Clubcircuit werd gegoten. 1 De muziekclubs ontvingen toen geen subsidies van de Vlaamse Gemeenschap en verenigden zich om een gezamenlijke vraag in te dienen naar subsidiëring. Deze subsidies waren nodig om tegemoet te komen aan hun problematiek op vlak van infrastructuur en personeelsbezetting. Na een actie in de vernieuwde Brusselse concertzaal AB onder de leuze Wat heb je aan een paleis in de hoofdstad als er strooien hutjes staan in de provincies?. Deze actie zorgde ervoor dat de muziekclubs vanaf 1998, door het nieuwe muziekdecreet, in aanmerking kwamen voor subsidiëring door de Vlaamse gemeenschap (Lemaire, 2003: 10). 2 Verschillende muziekclubs krijgen sindsdien financiële ondersteuning van de overheid. Dit extra werkingsgeld was een belangrijke incentive om de muziekclubs verder te laten evolueren en maakte bij sommige zelfs het voortbestaan mogelijk. De organisatie Clubcircuit bleef bestaan en groeide sinds 1998 uit qua omvang en werking. Momenteel zijn er elf Vlaamse muziekclubs lid van Clubcircuit: de 4AD in Diksmuide, de 5voor12vzw met de Petrol club in Antwerpen, de Brugse Cactus, De Kreun uit Kortrijk, uit Oostende De Zwerver, N9 uit Eeklo en de Brusselse muziekclubs Recyclart, Vk* Concerts en Kultuurkaffee. De muziekclubs zijn verspreid over Vlaanderen en vormen door Clubcircuit een hecht netwerk (Interview 11, 2013). De werking van Clubcircuit is sinds 1998 ook gewijzigd. In 1998 was het een vereniging waarbij het voorzitterschap wisselde tussen de leden, die elkaar op nietfrequente basis ontmoetten om over bepaalde issues een gemeenschappelijk standpunt in te nemen. Nu is het een organisatie waarvoor Marc Steens 0,5 VTE op jaarbasis werkt, met een uitgebreid takenpakket. 3 Een van de streefdoelen van Clubcircuit is een verdere professionalisering van de popsector in het algemeen en de muziekclubs in het bijzonder (Toetredingscriteria, 2007). Het is op dit streven dat mijn scriptie wil aansluiten. Er wordt gestart met een beschrijving van de methodologie die gevolgd werd. Dit onderdeel is tamelijk uitgebreid omdat er verschillende vormen van onderzoek aan bod komen in deze scriptie. Niet enkel worden de methoden van kwantitatief en kwalitatief onderzoek beschreven, ook de werkwijze voor het opstellen van een benchmarking en een blauwdruk 1 De eerste muziekclubs die lid waren van Clubcircuit vzw waren: Nijdrop, Cactus, Media (vroegere N9), Democrazy, Vk* Concerts, De Kreun en Lintfabriek. Deze laatste is weliswaar enkel in de beginfase lid geweest (Lemaire 2003: 15). 2 Het muziekdecreet van 31 maart De werking van Clubcircuit vzw wordt verder in deze scriptie uitgebreider besproken. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 10

12 worden besproken. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie worden de elf muziekclubs die aangesloten zijn bij Clubcircuit geanalyseerd vanuit een kwalitatieve perspectief. Deze analyse gebeurt aan de hand van de toetredingscriteria van Clubcircuit zoals ze in 2007 werden geformuleerd. Het tweede hoofdstuk bevat een kwantitatieve bespreking van de werking van de muziekclubs aan de hand van hun gegevens zoals ze zijn terug te vinden in de werkingsverslagen voor Deze gegevens werden ingegeven in de Poppodium Analyse Systeem survey van de Vereniging van Nederlandse Poppodia en Festivals. De cijfers van 2012 worden vervolgens vergeleken met de gegevens die voorhanden waren van de werkingsjaren 2007, 2008, 2009, 2010 en Hierdoor kunnen er op het vlak van de subsidiebronnen, de inkomstenstructuur en de uitgavenstructuur allerhande evoluties geschetst worden. Deze evoluties en de gegevens van 2012 van de Vlaamse muziekclubs worden vervolgens vergeleken met de gegevens van hun Nederlandse collega s, dit zijn de poppodia die aangesloten zijn bij het VNPF. Zoals eerder gezegd in deze inleiding, wil deze scriptie aansluiten bij het professionaliseringsstreven van Clubcircuit en dit wordt duidelijk in het derde hoofdstuk. In dit hoofdstukken zullen de knelpunten die de muziekclubs ervaren op hun professionele ontwikkeling worden geformuleerd. Er wordt gestart met een beschrijving van wat professionalisering nu juist is volgens de muziekclubs. De tweede stap is het benoemen van de bronnen van hun professionalisering. De beschrijving van de knelpunten en het aanhalen van enkele oplossingen vormt de derde stap van deze beschouwing. Het laatste hoofdstuk van deze scriptie bevat een blauwdruk van een muziekclub. In deze blauwdruk wordt er gestreefd naar een hoog niveau van uitrolbaarheid. Daarom zullen de verschillende aspecten van de werking besproken worden dit zijn onder meer het personeel, het netwerk van de organisatie, de stakeholders en het financieel plan. Op basis van de verschillende analyses, de gevonden knelpunten en de blauwdruk worden er om deze scriptie af te ronden verschillende aanbevelingen gedaan. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 11

13 PROBLEEMSTELLING 1. ONDERZOEKSAANLEIDING Binnen de organisatie van Clubcircuit wordt er op frequente wijze onderzoek verricht op verschillende vlakken. Clubcircuit werkte bijvoorbeeld in de periode mee aan het KWARTS-onderzoek dat de kerncijfers van de Vlaamse gesubsidieerde structuren onder het Kunstendecreet voor bundelde. Er waren eveneens verschillende onderzoeken van studenten waaraan het Clubcircuit meewerkte. Zo was er de managementstudie van Jasmine Eeckhout in 2010 waarin de structuur, de financiële onderbouw en de communicatie van Clubcircuit vzw onderzocht werden (Eeckhout, 2010). Naast deze managementcase was er in 2003 de thesis van Stijn Lemaire die de netwerkvorming binnen de koepel Clubcircuit belichtte. In dit werk formuleerde hij een voorstel tot verdere vernetwerking van de organisatie naar de toekomst (Lemaire, 2003). Clubcircuit werkte ook mee aan scripties waarin de bezoekers van de verschillende muziekclubs aan een analyse werden onderworpen. Dergelijke studies werden uitgevoerd door An Lombaerts (Lombaerts, 2002) en Sara Standaert (Standaert, 2004). De dringende noden binnen de sector van de Vlaamse muziekclubs vormen de aanleiding voor dit onderzoek. Marc Steens van Clubcircuit benoemde deze behoeften specifieker en onderschreef dat ze zich op verschillende vlakken bevinden. Bij de muziekclubs is er nood aan drie issues: de mogelijkheid om zowel binnen Vlaanderen als op internationaal vlak aan benchmarking te kunnen doen, het identificeren van de obstakels die clubs ondervinden op hun weg naar professionalisering en een blauwdruk van de ideale muziekclub. Om een of meerdere antwoorden te formuleren op deze behoeften diende er eerst degelijk en recent cijfermateriaal verzameld te worden. Deze noodzaak ontstond doordat in 2010 KWARTSonderzoek en het verzamelen van kengetallen was stopgezet. Hiernaast is het opportuun om de knelpunten op het vlak van de professionele ontwikkeling van de muziekclubs te benoemen en te bundelen om zo een dialoog met de andere stakeholders te kunnen starten. Dit verzamelen en benoemen was tot op heden nog niet gebeurd. Hierdoor bleven de verzuchtingen van de clubs hangen in individuele gesprekken en verslagen, maar werden zij nergens samengebracht. Alhoewel verschillende van de muziekclubs al tientallen jaren bezig zijn met hun werking, blijven zij continu op zoek naar nieuwe doelen en hebben zij nog verschillende vragen over de ideale samenstelling van een muziekclub. (Interview 1, 2012) De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 12

14 2. ONDERZOEKSAFBAKENING De onderzoekspopulatie van dit onderzoek is zeer duidelijk afgelijnd doordat ervoor gekozen werd om enkel de Vlaamse muziekclubs die lid zijn van Clubcircuit te onderzoeken. Een muziekclub kan slechts lid worden van Clubcircuit indien ze voldoet aan bepaalde criteria. Deze toetredingscriteria werden in 2007 als volgt gedefinieerd: Enkel muziekclubs en concertorganisatoren kunnen lid zijn van Clubcircuit vzw, die zonder uitzondering een vereniging zonder winstoogmerk zijn die volledig autonoom en onafhankelijk werkt van het commerciële concertcircuit. Een club kan op geen enkele rechtstreekse of onrechtstreekse wijze deel uitmaken van een cultuurcentrum, kunstencentrum of een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde instelling. Elke club beschikt over een vast secretariaat en werkt in locaties met een globale capaciteit van minimum 200 personen of streeft naar een eigen locatie. Het concertaanbod van een club wordt gekenmerkt door een duidelijke continuïteit. Concreet betekent dit dat per kalenderjaar minimaal 25 concertdagen door de club zelf georganiseerd worden. Het concertaanbod van de clubs wordt gekenmerkt door een diversiteit aan (sub)genres waarin niet-klassieke muziek in al zijn verscheidenheid een centrale plaats in neemt. (Toetredingscriteria Clubcircuit, 2007) Samenvattend betekend dit dat een muziekclub die lid is van het Clubcircuit een autonome organisatie is en dus op zakelijk vlak geen deel uitmaakt van een andere instelling en beschikt over vast personeel. Hiernaast dient de club ernaar te streven om een eigen locatie te hebben om haar inhoudelijke werking te laten plaatsvinden. Dit verplicht een muziekclub er echter niet toe om op dit moment een eigen locatie te hebben, hetgeen het geval is voor Democrazy en Cactus. Deze inhoudelijke werking wordt ingevuld met artiesten uit het niet-commerciële circuit en uit de diverse niet-klassieke muziekgenres. Momenteel zijn de volgende muziekclubs lid van Clubcircuit: 4AD, Cactus, De Kreun, De Zwerver, Democracy, Kultuurkaffee, N9, Petrol, Recyclart en de Vk*. In het verleden werden enkele pogingen ondernomen om het Clubcircuit uit te breiden. Zo werden Het Depot, muziekcentrum Trix en de MuziekODroom uitgenodigd om lid te worden. De drie organisaties weigerden de uitnodiging met de verklaring dat hun werking eerder past in de onbestaande categorie muziekcentrum dan in deze van de muziekclub (Interview 9, 2013). 4 4 De categorie muziekcentrum is niet terug te vinden in het aanvraagformulier van het agentschap Kunst en Erfgoed voor meerjarige subsidie voor het geheel van de werking ( Zij worden door de Vlaamse Gemeenschap in het kader van het Kunstendecreet gecategoriseerd onder de noemer muziek in de werkvorm kunstencentrum. Momenteel zijn er wel gesprekken over een De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 13

15 De muziekclubs bevinden zich op een unieke positie in het kunstenveld. Elke muziekclub bespreekt deze verhouding tot het kunstenveld anders in zijn subsidiedossiers, maar toch zijn er enkele parallellen te trekken. Ten eerste positioneren zij zichzelf in het middenveld, tussen het cafécircuit met live concerten enerzijds en de grote concertorganisaties anderzijds. Zij onderscheiden zich van het cafécircuit door professionele omkadering, voor alle muzikanten die zij programmeren, en door naast lokale ook internationale acts te programmeren. Aan deze tussenfunctie hangt vast dat zij een muzikale pioniersrol hebben ten opzichte van deze grotere organisaties. Deze pioniersrol kunnen zij uitvoeren doordat zij sterk lokaal verankerd zijn en zich concentreren op specifieke subgenres. Zij zien het als hun taak om door middel van speelkansen en repetitieruimtes groeikansen te bieden aan beginnende talentvolle lokale en niet-lokale bands. Anderzijds zijn ook hun samenwerkingen met andere culturele actoren van belang voor hun lokale verankering. Naast een plaats voor muziek beschouwen velen het ook als hun opdracht om muziekgerelateerde activiteiten zoals filmvoorstellingen en workshops aan te bieden aan hun publiek. Op deze manier willen ze hun omgeving in contact brengen met nieuwe muzikale genres of ze verder, dieper laten kennismaken met deze genres. Omdat de leden van Clubcircuit frequent samenkomen en samenwerken wordt er gekozen om dit onderzoek te beperken tot de leden van het Clubcircuit. Een andere praktische overweging werd gemaakt op vlak van de tijdspanne die onderworpen zou worden aan de analyse, die is van 2007 tot De volledigste gegevensreeks van de Vlaamse muziekclubs werd gemaakt in 2007 in het kader van het KWARTS-onderzoek. Dit onderzoek van de Vlaamse gesubsidieerde cultuursector resulteerde in een database. 5 Helaas zijn er in deze database geen gegevens terug te vinden over de output van de muziekclubs, hierdoor zijn evoluties beperkt tot personeel, inkomsten en uitgaven. 6 De recentste en volledigste gegevens van de muziekclubs zijn terug te vinden in de jongste werkingsverslagen die zij indienden bij de Vlaamse Gemeenschap in het kader van hun subsidiëring. Dit zijn de werkingsverslagen die zij opstelden in maart 2013 en die hun werking beschrijven in het jaar Door deze onderzoeksafbakening worden dus de leden van het Clubcircuit besproken en worden hun evoluties geschetst tussen 2007 en 2012 op bepaalde vlakken. mogelijk toetreden van concertzaal De Casino gevestigd in Sint-Niklaas. Andere muziekclubs die geen lid zijn op dit moment, maar wel gesubsidieerd worden onder het kunstendecreet als muziekclub zijn: Kinky Star, Muziekcentrum Dranouter, Muziekpublique, t Ey en t Smiske. 5 Het KWARTS-onderzoek en database worden verder in deze scriptie uitgelegd. 6 De aspecten waarvan een evolutie geschetst kan worden, worden verder in deze scriptie toegelicht samen met de procedure die gevolgd werd om toch aan extra gegevens te komen. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 14

16 3. ONDERZOEKSDOEL Het doel van dit onderzoek is een scriptie te realiseren waarin de noden van de sector worden geformuleerd. Dit dient te gebeuren op een manier dat het werk kan spreken over de sector van de muziekclubs vanuit deze sector. Daarom worden er verschillende doelen binnen het eindproduct van dit onderzoek nagestreefd. Een eerste doel is het realiseren van een landschapstekening van de Vlaamse muziekclubs waarbinnen de werking van het Clubcircuit wordt uitgelegd en de verschillende muziekclubs op een kwalitatieve en kwantitatieve methode beschreven worden. Binnen deze landschapstekening zal getracht worden om de evolutie die de muziekclubs de laatste jaren, van 2007 tot en met 2012, hebben doorgemaakt in kaart te brengen. De gegevens waarop deze landschapstekening zich baseert, zullen ook door middel van de benchmarkingmethode worden vergeleken met deze van de Nederlandse poppodia. Het tweede doel is het benoemen van de knelpunten en obstakels die de muziekclubs tegenkomen op hun ontwikkeling naar professionalisering. Het derde en laatste doel is het opstellen van een blauwdruk van de ideale muziekclub. Om deze blauwdruk tot stand te laten komen zal onder meer een stakeholder- en een financiële analyse gemaakt moeten worden, die aangevuld zal worden met input vanuit de Vlaamse muziekclubs en hun omgeving. 4. PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN Voorgaande onderzoeksafbakening en onderzoeksdoelen leiden tot de volgende onderzoeksvragen waarop in deze scriptie een antwoord gegeven wordt: Hoe ziet het landschap van de Vlaamse muziekclubs er uit? Is dit recentelijk geëvolueerd? Zijn er verschillen enerzijds tussen de Vlaamse muziekclubs onderling en anderzijds tussen de Vlaamse muziekclubs en de Nederlandse poppodia? Waar bevinden de muziekclubs zich op het vlak van professionalisering? Welke obstakels zien/ondervinden zij op hun evolutie naar professionalisering? Hoe is de ideale muziekclub georganiseerd? 5. RELEVANTIE VAN HET ONDERZOEK Ik was veelvuldig aanwezig in de organisatie. Op deze manier kon ik continu specifieke vragen stellen en nodigde ik Clubcircuit uit om mee te denken aan mijn onderzoek. Hierdoor zullen ze wellicht meer waarde hechten aan mijn onderzoeksresultaten en deze dus ook wezenlijk implementeren in hun toekomstige werking (Ranshuysen, 1999: 26). Omdat mijn onderzoek tegemoet komt aan specifieke noden en vragen vanuit de sector zelf is het relevant voor De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 15

17 Clubcircuit en zijn leden, de Vlaamse muziekclubs. De muziekclubs kunnen het onderzoek gebruiken om hun eigen positie te bepalen ten opzichte van hun Vlaamse concullega s, maar ook ten opzichte van hun Nederlandse collega s. Hiernaast kunnen het onderzoek en zijn analyses door de leden van het Clubcircuit en het Clubcircuit zelf gebruikt worden in hun dialoog met de verschillende overheidsniveaus. Een dialoog die in de komende maanden drastisch gaat veranderen ten gevolge van de Interne Staatshervorming. METHODOLOGIE De methodologie die in dit onderzoek gebruikt wordt, vloeit voort uit de onderzoeksvragen die geformuleerd werden. Hierdoor bevat deze scriptie zowel kwalitatief beschrijvende als kwantitatieve onderdelen. De eerste onderzoeksvraag Hoe ziet het landschap van de Vlaamse muziekclubs er uit? wordt beantwoord via beide methoden. Beide werkwijzen, zo stelde professor media en marketing Ruurd Mulder, kunnen elkaar uitstekend aanvullen. wie de cijfers afkomstig uit kwantitatief onderzoek verder wil inkleuren kan gebruik maken van panels en diepte-interviews, instrumenten die horen bij kwalitatief onderzoek (Mulder, 2008: 299). Dezelfde visie is ook terug te vinden in het werk van de onderzoekster Letty Ranshuysen. Zij stelt dat statistieken wel inzicht kunnen verschaffen in de verdeling over de basiskenmerken, maar geen antwoord kunnen geven op de meer complexe vragen. Om een antwoord te formuleren op die vragen is volgens haar ook kwalitatief onderzoek noodzakelijk (Ranshuysen, 1999: 44). De eerste onderzoeksvraag zorgt voor het exploratieve karakter van dit onderzoek. Want in het voorgaande onderzoek, het KWARTS-onderzoek, werd er slechts beperkte aandacht besteed aan de kwalitatieve analyse van de muziekclubs. Daarom moet binnen dit onderzoek in eerste instantie alle relevante informatie opgespoord worden die in een tweede fase geordend en gegroepeerd wordt in een soort model, hetgeen typisch is voor exploratie (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005: 97). De kwantitatieve - en kwalitatieve methode worden in dit onderzoek in combinatie gebruikt, omdat deze methoden elkaar aanvullen en zo een duidelijker beeld kunnen schetsen van de situatie. De tweede onderzoeksvraag Waar bevinden de muziekclubs zich op het vlak van professionalisering? Welke obstakels zien/ondervinden zij op hun evolutie naar professionalisering? wordt beantwoord op basis van kwalitatief onderzoek in de vorm van diepte-interviews en een focusgroep. Er werd gekozen om beide methoden supplementair te gebruiken, omdat zo zowel de individuele als de collectieve beleving gehoord worden (Groenland, 2007: 12). Op deze manier wordt getracht om zowel de knelpunten van de individuele muziekclubs als de gemeenschappelijke noden naar voren te laten komen en glashelder te verwoorden. De antwoorden op de derde onderzoeksvraag Hoe is de ideale De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 16

18 muziekclub georganiseerd? worden geformuleerd aan de hand van het opstellen van een blauwdruk van de ideale muziekclub. Hiervoor worden de structuren en sjablonen gebruikt uit de workshops van CESOC en CoopBuro. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 17

19 6. KWALITATIEVE ANALYSE Kwalitatief onderzoek probeert de motivaties, opvattingen, attitudes en onderliggende redenen te vinden. Dit alles zijn aspecten die niet terug te vinden zijn in cijfergegevens omdat ze zich er niet in laten vatten. Het kwalitatief onderzoek binnen deze studie omvat elf individuele diepte-interviews en een focusgroep. Volgens De Pelsmackers Seminar Onderzoeksmethoden zijn er voordelen en nadelen verbonden aan beide vormen van kwalitatief onderzoek. De voordelen zijn dat er dieper inzicht verworven kan worden en dat de antwoorden rechtstreeks aan respondenten toegewezen kunnen worden. Bij de diepteinterviews is er geen sociale conformiteitsdruk, die wel aanwezig kan zijn tijdens het groepsgesprek. De algemene nadelen van beide vormen van kwalitatief onderzoek daarentegen zijn dat de kwaliteit afhangt van de deskundigheid van de onderzoeker, dat de gegevens moeilijk te interpreteren zijn, er hoge uitgaven aan verbonden zijn en dat er slechts weinig respondenten zijn. Het nadeel van de hoge uitgaven is beperkt bij dit onderzoek, omdat dit onderzoek werd uitgevoerd door een student. Maar elk onderzoek kost tijd. De respondenten, de leden van het Clubcircuit werden door Marc Steens gemotiveerd om mee te werken aan dit onderzoek. Door omstandigheden konden er helaas geen diepte-interviews plaatsvinden met De Zwerver, Petrol en Recyclart DIEPTE-INTERVIEWS De elf diepte-interviews die uitgevoerd werden in het kader van dit onderzoek zijn semigestructureerd van aard. Bij deze interviews werd gewerkt met een topiclijst waarvan afgeweken kan worden. Billiet & Waege stelden het volgende: De onderwerpen liggen van tevoren vast, de juiste vraag- en antwoordformulering niet (Billiet&Waege, 2006: 323). Door te werken met een topiclijst wordt de structuur en de openheid van het gesprek gegarandeerd. Wegens het exploratieve karakter van dit onderzoek is het immers moeilijk om gesloten vragenlijsten met allesomvattende antwoordcategorieën te formuleren. Dergelijke vragenlijsten zouden ook geen mogelijkheid geven aan de muziekclubs om de uniciteit van hun context en hun persoonlijke obstakels op hun professionele ontwikkeling te beschrijven. Een semigestructureerd diepte-interview heeft ook als voordeel dat het flexibel is. Hierdoor kan er op bepaalde elementen dieper worden ingegaan, maar is er door de aanwezigheid van de structuur de zekerheid dat het gesprek niet afwijkt van het hoofdthema. De vragen die aan bod komen binnen deze interviews werden zo opgesteld dat ze antwoorden geven op de verschillende onderzoeksvragen. Van dergelijke diepte-interviews zouden er normaal twaalf zijn. Dit is de som van de elf gesprekken met de leden van het Clubcircuit, meestal met de zakelijk leider van de muziekclub, plus een interview met Marc Steens van het Clubcircuit. Om De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 18

20 er op de hoogte van te zijn in hoeverre de overheid weet heeft van de verzuchtingen van de Vlaamse muziekclubs, was er ook een gesprek met Wouter Degraeve, coördinator sectorwerking bij het Muziekcentrum, het steunpunt voor de professionele muzieksector. Hij formuleerde tijdens het gesprek ook verschillende oplossingen voor de noden van de muziekclubs. Door omstandigheden konden de gesprekken met muziekclubs De Zwerver, Petrol en Recyclart niet plaatsvinden. Met Marc Steens vonden er twee diepte-interviews plaats, een voor de interviews met de muziekclubs en een nadien, hierdoor zijn er dus afgelopen maanden elf diepte-interviews geweest FOCUSGROEP In dit onderzoek worden de individuele diepte-interviews aangevuld met een focusgesprek. Bij het focusgroep-onderzoek worden een aantal mensen over een onderwerp bevraagd of zij discussiëren over dat onderwerp met elkaar en de onderzoeker probeert uit dit gespreksmateriaal informatie af te leiden over de perspectieven die in een cultuur of in specifieke ontvangerscategorieën een rol spelen. (Renckstorf, Scheepers & Wester, 1995: 533) De interactiviteit in dergelijke focusgroep spoort de deelnemers aan om elkaar vragen te stellen, aan te vullen en tegen te spreken wat een diverse verzameling aan beschouwingen voortbrengt. De methode van de focusgroep wordt frequent toegepast in sociaal onderzoek en marktonderzoek maar is ook in deze context bruikbaar. De focusgroep die plaatshad in het kader van dit onderzoek is niet de ideale focusgroep omdat volgens professor De Pelsmacker een focusgroep idealiter bestaat uit ongeveer zes tot twaalf gelijkaardige maar anonieme deelnemers (De Pelsmacker, 12 februari 2013). De deelnemers van deze focusgroep zijn de Vlaamse muziekclubs die lid zijn van het Clubcircuit en kennen elkaar reeds geruime tijd, waardoor er geen anonimiteit mogelijk is. Wegens omstandigheden was het aantal deelnemers van de focusgroep wel ideaal. Normalitair zouden er elf deelnemers zijn, maar De Kreun, Democrazy, Petrol, Recyclart en Vk* Concerts waren niet aanwezig. Een ander criterium voor de focusgroep is dat de onderzoeker naast de rol van interviewer en waarnemer ook de rol van beheerder in de gesprekssituatie heeft (Renckstorf, Scheepers & Wester, 1995: 542). Dit wil zeggen dat de onderzoeker moet inspelen op hetgeen er gezegd wordt, dieper in moet gaan op bepaalde thema s en ervoor moet zorgen dat iedereen aan het woord komt. Het feit dat ik, een student, deze rol op mij nam is niet ideaal. De focusgroep is bijeengeroepen om de uitkomst van de individuele diepte-interviews te bespreken. De topics die dus aan bod kwamen waren de professionalisering van de muziekclubs en wat voor hen de essentie van De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 19

21 een muziekclubs is. Een belangrijke beperking in de focusgroep is de dominantie van sommige sprekers tegenover andere meer teruggetrokken sprekers. Ondanks de pogingen van de onderzoeker om iedereen aan het woord te laten, zijn sommige sprekers relatief meer aan het woord geweest. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 20

22 6.3. VERWERKING EN ANALYSE VAN DE GEGEVENS Om uit de stapel gegevens een antwoord te formuleren op de onderzoeksvragen, is het belangrijk om de gegevens te verwerken en te analyseren (Baarda & De Goede, 2007:38). De diepte-interviews en het focusgesprek werden met behulp van een dictafoon opgenomen. Op deze manier kan de informatie uit deze gesprekken achteraf uitgetypt worden en geordend worden per onderzoeksvraag. Dit vergemakkelijkt de finale analyse van de gegevens. De inzichten uit de interviews en de focusgroep werden verwerkt in de analyses van de onderzoeksvragen. De inzichten uit het kwalitatieve onderzoek vormen een aanvulling op de cijfergegevens uit subsidieaanvragen, werkingsverslagen en het KWARTS-onderzoek. Op vlak van betrouwbaarheid en geldigheid is kwalitatief onderzoek nooit volledig onafhankelijk van toeval. Het toeval is onder meer gelegen in de keuze van locatie, respondent en informant en zeker in de persoon van de onderzoeker. Betrouwbaarheid wordt gegeven door alertheid voor deze potentiële verstoringen. Dit moet de conclusies die getrokken worden uit de gegevens inzichtelijk en controleerbaar maken (Baarda, De Goede en Teunissen, 2005: 193). 7. KWANTITATIEVE ANALYSE De basis van deze scriptie wordt, zoals eerder aangegeven, gevormd door de kwantitatieve analyse van de Vlaamse muziekclubs. Weliswaar wordt deze kwantitatieve analyse voorafgegaan door een kwalitatieve beschrijving van de muziekclubs. Deze combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek waarin het kwalitatief onderzoek de voorbereiding vormt op de kwantitatieve analyse, wordt algemeen gebruikt wanneer er nog maar weinig kennis beschikbaar is of als de problematiek nog te complex is (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2005). In deze studie wordt deze combinatie gezien als een verrijking en vullen de twee methoden elkaar aan in het creëren van een duidelijk beeld van de Vlaamse muziekclubs. In het Seminar Onderzoeksmethoden besprak professor De Pelsmacker de definitie van kwantitatief onderzoek: Kwantitatief onderzoek is gebaseerd op kwantitatieve gegevens en levert hierdoor veralgemeenbare gegevens. De steekproef die gebruikt wordt bij kwantitatief onderzoek wordt gekenmerkt door zijn grote omvang en representativiteit. Het resultaat van deze steekproef is een gestructureerde gegevensverzameling die met de statistische methode verwerkt kan worden. Op basis van deze analyse kunnen er specifieke aanbevelingen geformuleerd worden De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 21

23 De kwantitatieve gegevens van de Vlaamse muziekclubs worden gehaald uit de evaluatieverslagen die zij jaarlijks in het kader van hun subsidiëring onder het Kunstendecreet indienen bij de Vlaamse overheid. Uit deze werkingsverslagen worden kengetallen van zowel het financiële als het artistieke onderdeel van hun werking gebruikt. Specifiek gaat het over de werkingsverslagen van 2010, 2011 en Om een verregaandere evolutie te kunnen schetsen werden de gegevens uit het KWARTS-onderzoek gebruikt als nulmeting. Dit KWARTSonderzoek werd uitgevoerd van 2007 tot en met 2009 en resulteerde in een database met de financiële kengetallen van de gesubsidieerde culturele sector die gebruikt kon worden als objectieve ondersteuning voor evoluties en beleidsaanbevelingen. 7 Als nulmeting werden de gegevens van het KWARTS-onderzoek gebruikt van Tijdens de verwerking van de gegevens uit de KWARTS-database werd ondervonden dat er belangrijke kengetallen van de muziekclubs niet werden opgenomen. Zo zijn er in de database geen cijfergegevens terug te vinden over de output van de muziekclubs. Met de term output worden het aantal concertavonden, dansavonden, bands, betalende en niet-betalende bezoekers bedoeld.om deze leemte op te vullen werd er geopteerd om de database aan te vullen met gegevens uit de werkingsverslagen van de muziekclubs voor de jaren 2007, 2008 en Helaas waren deze gegevens niet volledig voor het gehele Clubcircuit. Bij de berekening van de minimale steekproefgrote bleek dat deze de totale populatie, alle muziekclubs, was en daarom werd er niet verder gewerkt met de onvolledige gegevens. Dit is het gevolg van de kleine populatie, de leden van het Clubcircuit, die slechts elf muziekclubs bevat. Door het feit dat de gegevens dus onvolledig zijn, zijn absolute en relatieve vergelijkingen van de kengetallen onmogelijk. Hierdoor zullen dus slechts de financiële variabelen over de periode vergeleken worden. Om ervoor te zorgen dat in de toekomst wel een vergelijking van zowel de financiëleals de output variabelen uitgevoerd kan worden, werd er een nulmeting opgesteld. Deze werd geformuleerd aan de hand van de PAS-survey. Dit Poppodium Analyse Systeem werd aangeleverd aan de Clubcircuit vzw door de Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals in het kader van hun samenwerking in de Europese koepelorganisatie Live-DMA. 8 In de survey 7 KWARTS was een gezamenlijk initiatief van de kunstensteunpunten (Vlaams Theaterinstituut, instituut voor Beeldende, Audiovisuele en Mediakunst, Muziekcentrum Vlaanderen en Vlaams Architectuurinstiuut) en belangenbehartigers uit de kunstensector in samenwerking met het agentschap Kunsten & Erfgoed. Het doel was om jaarlijks cijfergegevens over professionele organisaties in het kunstenveld te verzamelen en beschikbaar te stellen voor vergelijkend onderzoek. De resultaten van het KWARTS-onderzoek verschenen in de vorm van een website -KWARTS.be, die nu niet meer beschikbaar is- en de publicaties De Ins & Outs van het Kunstendecreet (Janssens en Moreels, 2011). 8 In het onderdeel over de benchmarking met de Nederlandse sector wordt het VNPF toegelicht. Live DMA is het Europees netwerk van muziekclubs en netwerkorganisaties met als leden: Clubcircuit (BE), De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 22

24 worden zowel financiële als output gegevens verzameld. De leden van het VNPF startten reeds in 2003 met deze survey op jaarlijkse basis in te vullen. Deze data-verzameling resulteerde in een online PAS-database waardoor het VNPF haar rol van belangenbehartiger kon versterken en de deelnemers zichzelf konden benchmarken met hun concullega s uit de sector. 9 De gebruikte PAS-survey werd door live-dma aangepast zodat het toepasbaar is voor al haar leden. Deze zullen de aangepaste survey na de zomer invullen om zo een Europese benchmarking voor de sector van de muziekclubs en concertorganisaties mogelijk te maken. Een kwantitatieve analyse van cijfermateriaal streeft verschillende ambities na. Als eerste doel wordt er gestreefd naar objectiviteit en betrouwbaarheid. Beide zijn zaken die bereikt kunnen worden als alle subjectieve en toevalsfactoren, die een effect zouden kunnen hebben op de uitkomst, uitgesloten of gecontroleerd worden. Als tweede doel is er het creëren of het behouden van het overzicht. Dit is mogelijk omdat cijfers eenvoudig en compact zijn. Hier geldt natuurlijk ook dat de rapportering moet gebeuren volgens de regels van de kunst. Weliswaar zijn er enkele kanttekeningen te maken bij elke kwantitatieve analyse. De belangrijkste is, volgens Dries Berings, dat het analyseren van cijfergegevens slechts een voorstelling van de werkelijkheid blijft. Dit komt doordat de analyses an sich onvolkomen en gedeeltelijk zijn, omdat cijfers de werkelijkheid louter benaderen en niet de werkelijkheid zijn. Om deze toch zo accuraat mogelijk te beschrijven kan er nauwkeuriger gemeten worden, maar het risico bestaat dan dat deze cijfermatige reproductie van de werkelijkheid te gecompliceerd wordt. Hiernaast brengt het kwantificeren van gegevens ook het gevaar met zich mee dat men zich blind staart op de mathematische modellen en zo de werkelijkheid uit het oog verliest (Berings, 2008:3). Dries Berings gaf in zijn paper reeds aan dat beleidsmakers er goed aan doen om het beeld dat de cijfers in de subsidiedossiers en verslagen schetsen aan te vullen met frequent reëel contact met de context waarin de organisaties opereren (Berings, 2008:6). De voorgaande kanttekeningen werden ook oppervlakkig besproken in het Seminar Onderzoeksmethoden van professor De Pelsmacker. De professor behandelde naast deze kanttekeningen nog enkele andere nadelen. Door de kwantitatieve analyse van de realiteit wordt het menselijk handelen herleid tot meetbare gedragingen waarop slechts eenzijdige verklaringen kunnen gebaseerd worden. Hiernaast stelde De Pelsmacker dat kwantitatief onderzoek algemene wetmatigheden veronderstelt en dat de kwaliteit van het onderzoek afhankelijk is van de deskundigheid van de onderzoeker. De besproken nadelen van de ClubPlasma (BE), VNPF (NL), Dansk Live (DK), Acces (SP), La Fedelima (FR) en Live Music Kommission (DE). 9 Meer informatie over de PAS-survey en de database ( De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 23

25 kwantitatieve methode worden gedeeltelijk opgeheven doordat er ook gebruik gemaakt wordt van een kwalitatieve analyse, en vice versa. 8. BENCHMARKING De resultaten die verzameld worden uit de landschapstekening van de Vlaamse muziekclubs zullen onderworpen worden aan een benchmarking. Dit is het zoeken naar de werkmethoden van concurrenten en niet-concurrenten die tot superieure prestaties kunnen leiden (Robbins & Coulter, 2012: B-2). In de praktijk komt dit neer op het vergelijken van de eigen organisatie met deze van zijn collega s uit de sector, hetgeen het eenvoudigst gebeurt aan de hand van een selectie kengetallen, om zo de eigen werking te verbeteren (Robbins & Coulter, 2012: 199). De methode van Robbins en Coulter bevat vier fasen en gaat als volgt te werk: in de eerste fase wordt het benchmarkingsteam gevormd, wordt geïdentificeerd wat er onderworpen wordt aan de benchmarking en worden de vergelijkbare organisaties en de gegevensverzamelingsmethoden besproken; de tweede stap is het verzamelen van interne en externe gegevens; de volgende stap is het analyseren van deze gegevens om na te gaan waar de prestaties tekortschieten; als laatste stap is er het opstellen van een actieplan en de implementatie ervan (Robbins & Coulter, 2012: 200). Dit stappenplan werd door Peter Morling en Steve Tanner omgezet in een visuele roadmap (Morling & Tanner, 2000: 418). Zij gebruiken een andere terminologie, maar hebben hetzelfde uitgangspunt en dezelfde doelstellingen voor ogen. Morling en Tanner formuleerden dat de benchmarking vertrekt vanuit een bepaalde trigger, vanuit een bepaalde impuls voor verandering. Deze impuls zet dan het gehele benchmarkingsproces in werking. Als eerste stap van dit proces plaatste Figuur 1: De benchmarking roadmap van Morling en Tanner Morling en Tanner het plannen van de studie, gevolgd door het verzamelen en analyseren van de data en als laatste stap het aanpassen van de werking. Deze roadmap is weliswaar een simplificatie van hun originele stappenplannen (Morling & Tanner, 2000: ). Op deze uitgebreidere benchmarkingsbenadering wordt hier niet ingegaan omdat deze verschillende stappen bevat die niet van toepassing zijn op dit onderzoek. Op het einde van beide benchmarkingsmethoden wordt overgegaan tot het aanbrengen van veranderingen in De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 24

26 de organisatie, iets wat benoemd wordt in de literatuur als een paradigma wissel (Dervitsiotis, 2000: 641). Robert Camp voegt aan dit proces nog de fase van maturity toe. In deze fase wordt de leiderschapspositie bereikt en zijn de verschillende praktijken volledig geïntegreerd in de werking (Camp, 2000:17). Dat de methode van benchmarking werkt, werd door Patricia Digh aangetoond in haar publicatie Religion in the Workplace (Digh, 1998). 69% van de gebruikers zou een snellere groei hebben bewerkstelligd en 45 procent een snellere productiviteit in vergelijking met diegenen die geen gebruik maakten van de benchmarkingsmethode (Robbins & Coulter, 2012: 199). Toegepast op dit onderzoek dient dit stappenplan tweemaal geformuleerd te worden. Want enerzijds zullen de verschillende Vlaamse muziekclubs onderling vergeleken worden en anderzijds zullen de Vlaamse muziekclubs vergeleken worden met de Nederlandse poppodia. Aan de eerste benchmarking worden de leden van het Clubcircuit onderworpen. Zij worden onderling vergeleken op verschillende vlakken. Volgende aspecten van hun werking worden naast elkaar gelegd: het personeelsbestand, de inkomstenstroom en de opbouw ervan, activiteiten en uitgavenpatroon. De gegevens nodig voor deze vergelijking werden verzameld uit de werkingsverslagen van 2012 en de bijhorende tabellen met de titel Activiteiten Medewerkers Afrekening. Deze documenten dient elke Vlaamse muziekclub op te stellen in het kader van zijn structurele subsidiëring onder het Kunstendecreet van de Vlaamse overheid. De volgende stap is het analyseren van deze gegevens en het aangeven van aanzienlijke verschillen. Doordat elke muziekclub opereert binnen een andere context zullen er zich zeker grote verschillen voordoen qua personeelsbezetting en inkomstenstroom. Dit euvel wordt uit de weg gegaan doordat er gewerkt wordt met kengetallen die de verhouding tussen de verschillende aspecten van de werking weergeven. De volgende verhoudingen zullen worden opgesteld: personeelsbezetting/activiteiten, personeel/uitgaven, inkomsten/activiteiten, subsidie/eigen inkomsten, activiteiten/uitgaven en financiële return naar de overheid/ subsidies. De laatste stap is het opstellen van een actieplan dat gebaseerd is op de eerder gemaakte vaststellingen en het implementeren ervan in de werking. De tweede benchmarking wordt uitgevoerd tussen de Vlaamse muziekclubs en de Nederlandse poppodia. De gegevens waarop ze gebaseerd zijn komen uit twee hoeken, namelijk uit de voorgaande benchmarking tussen de Vlaamse muziekclubs en een benchmarking die werd uitgevoerd tussen de Nederlandse poppodia. Deze laatste benchmarking werd uitgevoerd door het VNPF en gepubliceerd in Het grote poppodium onderzoek. Hun onderzoek baseert zich op een database van gegevens uit de sector sinds De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 25

27 2003 (Vreeke & Van Dalen, 2009). De verhoudingen in de vorm van kengetallen die onderzocht werden in de eerste benchmarking, worden ook gezocht binnen de Nederlandse poppodia. Het zijn niet enkel deze kengetallen die met elkaar worden vergeleken, ook de gemaakte vaststellingen worden met elkaar geconfronteerd. De gemaakte vaststellingen en het actieplan dienen ook als basis voor het derde onderdeel van dit onderzoek, de blauwdruk van de ideale muziekclub. 9. BLAUWDRUKKEN De methode achter het opstellen van een blauwdruk werd nog maar zeer recent ontwikkeld. Het doel van een blauwdruk is een algemeen plan te schetsen van een project, van een onderneming waarbij de mogelijke voordelen en obstakels van het project in kaart worden gebracht. Deze handleiding dient een hoge graad van uitrolbaarheid te hebben. Dit is noodzakelijk opdat starters een duidelijk plan van aanpak kunnen opzetten aan de hand van de algemene lijnen en aandachtspunten uit de handleiding. Onder meer het Centrum voor Sociaal en Coöperatief ondernemen (CESOC) en het CoopBuro zijn bezig met het formuleren van blauwdrukken in de sociale sector. 10 Beide instellingen geven frequent workshops om beginnende ondernemers bij te staan bij het opstellen van een blauwdruk van hun onderneming. Deze workshops starten vanuit het oogmerk om een coöperatief op te zetten. In de blauwdruk van een muziekclub zal deze gedachte ook aanwezig zijn, weliswaar minimaal. Uit de presentaties van Wim Van Opstal, coördinator van CESOC, kan de volgende methodiek geconcretiseerd worden, die aangevuld werd met informatie uit literatuur. Bij de start van het opstellen van een blauwdruk dient er stil gestaan te worden bij de initiatiefnemers van het project. Zowel de individuele personen als de betrokken organisaties dienen gesitueerd te worden. Vervolgens is het van belang om het project te schetsen vanuit macro, meso- en microperspectief. Deze omgevingsanalyse kan gemaakt worden aan de hand van het DESTEP-kader. 11 In dit kader wordt respectievelijk stil gestaan bij de demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke omgevingscomponenten van het probleem. De belangrijkste kansen en bedreigingen op deze vlakken kunnen opgenomen worden in een SWOT-analyse van de bouwstenen. 10 CESOC is een kennis- en innovatiecentrum van het departement Sociale School Heverlee van de Katholieke Hogeschool Leuven ( CoopBuro is de onderzoekseenheid van de Cera coöperatie dat zich focust op coöperatief ondernemen ( 11 De afkorting DESTEP bevat dezelfde termen als deze van DEPEST : Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 26

28 De volgende fase omvat het uitschrijven van een businessplan. Belangrijke elementen van een businessplan zijn de beschrijvingen van de interne structuur, het HR-management, het financieel plan, het projectnetwerk, de projectaanpak en de stakeholderanalyse. Binnen het projectnetwerk zijn er verschillende samenwerkingen mogelijk, waarvoor best voor elke samenwerking een missie geformuleerd wordt (Smet, 2012: 34). Deze samenwerkingen dienen ervoor te zorgen dat alle partners vooruitgang boeken, maar hiervoor moet soms een deel van de eigenheid en de troeven van de organisatie gedeeld worden (Van Bavel, 2012: 43). Bij intensieve samenwerkingen is er de mogelijkheid om een netwerk op te starten via het ontwikkelen van een gemeenschappelijke missie, informatie technologie, een flexibele organisatiestructuur en een management dat de communicatie en co-operatie bevordert (De Wit, 2010: 4). Een boek dat dieper ingaat op de samenwerkingsverbanden met onder meer publieke overheden is de publicatie Met hoge heren kersen eten van Stefaan Viaene (Viaene, 2012). Viaene bespreekt onder meer verschillende instrumenten om de actoren te analyseren. Op het vlak van de beschrijving van de interne organisatiestructuur, ook wel benoemt als corporate governance, dient er een structuur gecreëerd te worden die om kan gaan met alle vormen van veranderingen (Jonkers: 2006: 64). De kwaliteitscriteria van de blauwdruk bevinden zich in alle onderdelen van het plan. Enerzijds zijn er het draagvlak, draagkracht en de uitrolbaarheid van de blauwdruk en anderzijds is er de verankering van het plan in de verschillende beleidskaders. De literatuur waarop CeSoC en CoopBuro zich baseren werd niet teruggevonden, maar met het stappenplan dat zij beschrijven en de informatie uit de sector is het mogelijk om een blauwdruk op te stellen voor een muziekclub. 10. CONCLUSIE De analyses in deze scriptie zijn van uiteenlopende aard, maar door de combinatie van zowel de kwantitatieve als kwalitatieve methode kan er een zeer duidelijk en totaal beeld geschetst worden van de Vlaamse muziekclubs. De kwalitatieve beschrijving van de muziekclubs vormt de basis voor de kwantitatieve analyse van zowel de financiële als het output aspect van hun werking. De werking van de Vlaamse muziekclubs wordt vervolgens op kwantitatief vlak onderworpen aan een tweeledige benchmarking. Deze benchmarking heeft als trigger de evaluatie en verbetering van de werking van de muziekclubs. Ze is tweeledig omdat de Vlaamse muziekclubs zowel onderling als met hun Nederlandse collega s, de Nederlandse poppodia vergeleken worden. Voorgaande kwalitatieve beschrijvingen, kwantitatieve analyses en de benchmarking vormen een landschapsschets van de Vlaamse muziekclubs en het eerste De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 27

29 onderdeel van deze scriptie. Het tweede onderdeel wordt gevormd door het formuleren van de knelpunten en noden die muziekclubs ondervinden in hun professionele ontwikkeling. Deze werden verzameld op basis van elf dieptegesprekken en een focusgroep. De diverse bevindingen uit de voorgaande onderdelen vormen de basis voor het laatste onderdeel. In dit derde onderdeel zal een blauwdruk van de ideale muziekclub uit de doeken gedaan worden. Om dergelijke blauwdruk te kunnen opstellen is een optimale kennis van de sector van de muziekclubs noodzakelijk. Dit is enkel mogelijk door geruime tijd en intens in contact te zijn met deze sector. Hierdoor zijn er drie functies in het onderzoek van deze scriptie terug te vinden. Er is de beschrijvende functie die ingevuld wordt door de kwalitatieve analyse van de Vlaamse muziekclubs en het formuleren van hun knelpunten in hun professionele ontwikkeling. Als tweede functie heeft dit onderzoek een vergelijkende functie. Deze is terug te vinden in de benchmarking die opgesteld wordt tussen de verschillende Vlaamse muziekclubs en tussen de Vlaamse muziekclubs en de Nederlandse poppodia. De derde en laatste functie van dit onderzoek is de definiërende functie. Deze functie wordt geconcretiseerd in de laatste onderdelen van deze scriptie, het formuleren van de knelpunten van de muziekclubs en het opstellen van de blauwdruk van de ideale muziekclub. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 28

30 HOOFDSTUK 1: KWALITATIEVE ANALYSE VAN DE VLAAMSE MUZIEKCLUBS In dit eerste onderdeel van deze scriptie wordt het landschap geschetst van de Vlaamse Muziekclubs. Deze landschapstekening is beperkt tot de muziekclubs die lid zijn van de overkoepelende belangenorganisatie Clubcircuit. Dit zijn de volgende elf clubs: 4AD, Cactus, De Kreun, De Zwerver, Democrazy, N9, Muziekcentrum Nijdrop, Kultuurkaffee, Petrol, Recyclart en Vk* Concerts. Daarom worden bijvoorbeeld de Ancienne Belgique, het muziekcentrum Trix en Het Depot niet besproken. Er wordt gestart met een kwalitatieve bespreking van de muziekclubs opdat de lezer zich een duidelijk beeld kan vormen van elke muziekclub. Nadien wordt de rol besproken die Clubcircuit vzw op zich neemt. In het tweede punt worden de clubs beschreven via de kwantitatieve methode. De resultaten van het KWARTS-onderzoek uit de periode worden vergeleken met de gegevens uit Deze analyse zorgde voor het vaststellen van enkele evoluties. De verschillende evoluties binnen de sector van de Vlaamse muziekclubs worden in een derde punt onderworpen aan een benchmarking met de evoluties binnen de Nederlandse poppodiumsector zoals ze werden geformuleerd in de publicatie Poppodia in cijfers 2011 (VNPF, 2012). 11. CLUBCIRCUIT Ikzelf heb door een half jaar aanwezig te zijn op de vergaderingen van Clubcircuit en de conferenties waarop Clubcircuit te gast was, ervaren hoe Clubcircuit anno 2013 de organisatie van en voor de Vlaamse muziekclubs is. 12 Clubcircuit is de koepelorganisatie van de onafhankelijke muziekclubs in Vlaanderen en heeft als rechtspersoon een vzw-structuur. In de functie van koepelorganisatie heeft de organisatie verschillende taken. Clubcircuit vzw is de belangenbehartiger van zijn leden, volgt het beleid op, verzamelt informatie, organiseert maandelijkse vergaderingen met haar leden en maakt promotie voor de activiteiten van haar leden (Lemaire, 2003: 6). Ook op internationaal vlak is de organisatie actief. Clubcircuit vzw fungeert als gesprekspartner voor gelijkaardige nationale koepelorganisaties in het buitenland en stimuleert de uitwisseling van internationale contacten. In deze context is Clubcircuit vzw lid van Live-DMA en zit ze in een Grundtvig-project over geluidsnormen en sensibilisering. 13 De coördinator van de vzw is al enkele jaren Marc Steens. Hij werkt op jaarbasis 0.5 VTE bij de vzw, waarvan hij de spilfiguur van de vzw is, en staat in voor de belangenbehartiging, de promotie en sponsoring. Hij fungeert ook als contactpersoon bij interne en externe 12 Ik was aanwezig op de OkO werkgroep Clubs vergaderingen van februari en mei, Grundtvig bijeenkomst van 27 maart, Conseil de La Musique-bijeenkomst van 28 maart, ISOC vergadering van 24 april en de Clubcircuit vergadering van 20 juni. 13 Dit Grundtvig-project loopt nog tot De andere partners in het project zijn het Franse Agi-Son en het Nederlandse VNPF en VPT. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 29

31 samenwerkingsverbanden (Interview 1, 2012). Om de werking van Clubcircuit vzw verder te optimaliseren zijn er nog enkel werkgroepen binnen de vzw gevormd die specifiek rond de voor muziekclubs concrete en relevante onderwerpen werken. Zo zijn er momenteel de drie werkgroepen beleid, communicatie en programmering. Op financieel vlak wordt de vzwstructuur niet gesubsidieerd door de overheid, maar krijgt zij haar werkingsgeld door een ledenbijdrage en sponsorinkomsten (Interview 12, 2013). Uit de kwalitatieve besprekingen van de muziekclubs, die op de volgende pagina s volgen, zal duidelijk worden dat de clubs zeer verschillend zijn, maar toch gemeenschappelijke kenmerken hebben. Het is Clubcircuit vzw dat ervoor zorgt dat de muziekclubs op basis van die gemeenschappelijke kenmerken sterk verbonden zijn met elkaar (Lemaire, 2003: 14). Het zijn ook die kenmerken die werden opgenomen in de toetredingscriteria. Eerder in deze scriptie werden al de verschillende criteria opgesomd waaraan een lid van het Clubcircuit dient te voldoen. 14 Kort samengevat waren deze: Een vzw-structuur hebben die geen onderdeel is van een andere gesubsidieerde organisatie. Deze structuur bevat een vaste zakelijke werking en een artistieke programmatie in locaties van minimum 200 personen of streeft naar een eigen locatie. De artistieke programmatie zorgt voor minimum 25 concertavonden en wordt gekenmerkt door continuïteit en diverse niet-klassieke muzikale subgenres. (Toetredingscriteria, 2007) Deze toetredingscriteria maken een kwalitatieve beoordeling mogelijk op het vlak van infrastructuur en output, maar ze zijn dusdanig ruim en open geformuleerd dat de leden zeer verschillend kunnen zijn. Naast de artistieke invulling in de programmatie en de andere publieksactiviteiten kan het grootste onderscheid tussen de Vlaamse muziekclubs gemaakt worden op basis van de publiekscapaciteit van de muziekclub. De grenzen van de categorieën werden overgenomen van de PAS-survey van het VNPF. In de PAS-survey werden drie categorieën geconstrueerd. De eerste bevat de muziekclubs met een publiekscapaciteit kleiner dan 400 bezoekers, de tweede de muziekclubs met een publiekscapaciteit tussen 400 en 1000 bezoekers en de derde deze met een publiekscapaciteit van meer dan 1000 bezoekers. 15 Binnen de kolomen werd er een opdeling gemaakt volgens de muziekclubs met een eigen concertlocatie en de muziekclubs die 14 In de onderzoeksafbakening 15 Figuur 2: Tabel Muziekclubs opgedeeld per publiekscapaciteit (2013) Deze grenzen worden ook gebruikt voor de Europese survey. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 30

32 een concertlocatie huren. Bij de muziekclubs die afhankelijk zijn van een huurlocatie, werden de gegevens ingevoerd van de meest gehuurde locatie. De positie van elke muziekclub in deze tabel wordt toegelicht in de volgende pagina s AD De organisatie 4AD is een vzw rechtspersoonlijkheid die geen onderdeel uitmaakt van een andere gesubsidieerde structuur. Ze heeft een eigen infrastructuur in Diksmuide om haar zakelijke en artistieke werking te organiseren. Qua publiekscapaciteit bevindt de zaal van de 4AD zich in de categorie van de muziekclubs met een maximale publiekscapaciteit van minder dan 400 bezoekers. Exacter kunnen er maximaal 250 bezoekers een concert bijwonen in de 4AD. Naast deze zaal bevat de infrastructuur van 4AD een secretariaat, een café en een hotel voor de artiesten. Er staan dertien personen op de loonlijst van 4AD, hetgeen resulteerde in 2012 in 7.55 VTE op jaarbasis. Vier van deze personen staan in voor het zakelijke onderdeel van deze werking. Dit zijn de zakelijk leider Marjan Dewulf bijgestaan door drie mensen voor de administratieve ondersteuning. De overige negen personen organiseren of ondersteunen de artistieke werking van 4AD onder leiding van artistiek leider Patrick Smagghe. Deze vaste personeelsploeg werkt samen met lokale partners om diverse projecten te realiseren. 4AD werkt samen met de Diksmuidse Filmclub en de vzw Natuurpunt De Bron om het Onderstroom -project te realiseren. 16 Een ander samenwerkingsverband heeft 4AD onder de noemer IC Music, International Cooperation Through Music. Dit grensoverschrijdende project is een samenwerking tussen acht Vlaamse, Franse en Engelse muziekclubs, die via het project een duurzame uitwisseling van muzikanten, publiek en knowhow trachten te realiseren. 17 Een recent product van deze samenwerking was de The EuroRegional Music Meeting' op 6 en 7 juni 2013 in de Kortrijkse muziekclub De Kreun. In hun concertwerking programmeert 4AD reeds 25 jaren zeer diverse bands vanuit het niet-commerciële circuit van de pop en rock. In 2012 organiseerden zij 54 concerten met 107 bands. Naast deze concertwerking verhuurt 4AD haar zaal en enkele repetitielokalen en organiseert ze ook muziekgerelateerde workshops (Werkingsverslag 4AD, 2013). 16 Natuurpunt De Bron vzw is een regionale koepelvereniging van natuur- en milieuverenigingen, actief tussen IJzer en Leie in West-Vlaanderen; Onderstroom is een multidisciplinair project en omvat diverse gratis activiteiten: concertavonden,een tentoonstelling, literatuur, poëzie en openluchtfilms. 17 De acht organisaties die deel uitmaken van het IC Music-project zijn Grand Mix (Fr), 4 Ecluses (Fr), De Kreun (Be), 4AD (Be), La Cave aux Poètes (Fr), La Lune des Pirates (Fr), Superac! (Eng) en Phoenix (Eng). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 31

33 13. CACTUS De Brugse organisatie Cactus is zoals 4AD een vzw-structuur als rechtspersoonlijkheid die geen onderdeel is van een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde organisatie. Deze organisatie is een van de twee muziekclubs zonder een eigen locatie voor haar artistieke output. Weliswaar hebben zij een convenant met de stad Brugge over het gebruik van de MagdelenaZaal, waarvan zij naast het Cultuurcentrum Brugge structureel partner zijn. Hierdoor mogen zij tegen een vaste huurprijs 6 dagen gebruik maken van de infrastructuur. 18 Het is theoretisch mogelijk om deze locatie extra dagen te huren, maar in de praktijk maakt het Cultuurcentrum er voortdurend gebruik van (Van Keersebilck, 12/09/2013). De publiekscapaciteit van deze concertzaal kunnen ze zelf bepalen variërend van 400 tot 1000 bezoekers. Zoals gevraagd wordt in de toetredingscriteria van Clubcircuit, streeft Cactus naar een eigen accommodatie voor haar concertwerking. Vanaf 2014 zou Cactus terug beschikken over een eigen publieksinfrastructuur in Brugge (Subsidieaanvraag Cactus , 2011). 19 Naast de concertwerking organiseren zij het Cactusfestival en het Klinkersfestival. In 2012 bestond de vaste ploeg van Cactus uit zes personen onder leiding van Patrick Keersebilck, die samen 6.5 VTE op jaarbasis invulden en in het totaal 41 activiteiten realiseerden. 20 Dit zijn zeer diverse activiteiten omdat Cactus zich profileert als Muziekcentrum. Onder deze term verstaan zij het samengaan van een werking als muziekclub, concert- en festivalorganisator en een muziekeducatief centrum. In hun normale concertwerking besteedt Cactus aandacht aan een cultureel zeer diverse profilering. Hierdoor bevat hun programma-aanbod verschillende bands uit het niet-commerciële circuit, maar ook artiesten die niet meer behoren tot het commerciële circuit echter wel nog steeds passen binnen hun profiel van interculturele ontmoetingsplaats (Interview 5, 2013). In het kader van het Cactusfestival zette Cactus verschillende samenwerkingsverbanden op met organisaties en collectieven van beeldende kunstenaars om naast het podium cultuur te voorzien en zo invulling te geven aan Cactus als kunstenorganisator (Aanvraag meerjarige subsidie Cactus, 2011). Het andere festival dat Cactus organiseert is het stadsfestival Klinkers. Dit project organiseren ze in samenwerking met de stad Brugge en verschillende andere culturele spelers uit Brugge, hetgeen zorgt voor een 18 Deze 6 dagen zijn in de praktijk door de opbouw van de producties eerder 2 weekends(van Keersebilck, persoonlijke mededeling, 12/09/2013). 19 Aanvankelijk zou deze locatie gerealiseerd worden naast de bestaande MagdalenaZaal, maar door protest van buurtbewoners wordt er momenteel uitgekeken naar een locatie vlakbij het Minnewaterpark. 20 Patrick Keersebilck is de eindverantwoordelijke op artistiek en zakelijk vlak. Onder de noemer activiteiten vallen zowel muziekactiviteiten zoals concert- en dansavonden als overige publieks- en gratis evenementen. Dit onderscheid werd overgenomen uit de PAS-survey en wordt verder toegelicht in de kwantitatieve analyse van de Vlaamse muziekclubs. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 32

34 multidisciplinair product gaande van comedy tot caféconcerten. Een volledige muziekeducatieve werking is geen onderdeel van de Cactus organisatie, wel worden er op occasionele basis muziekdocumentaires gepresenteerd en producerworkshops aangeboden (Werkingsverslag Cactus 2012, 2013). 14. DE KREUN Muziekclub De Kreun heeft als rechtspersoon de gelijknamige vzw die geen onderdeel is van een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde organisatie. Sinds 2010 vertoeft de werking van De Kreun in een nieuwbouw vlak aan het station van Kortrijk. De concertzaal in deze infrastructuur biedt plaats aan 600 personen, hierdoor bevindt De Kreun zich in de middelste categorie. De eigen infrastructuur biedt plaats aan zowel het artistieke- als het zakelijke onderdeel van hun werking. De werking werd in 2012 georganiseerd door zeven personen die 6.33 VTE op jaarbasis invullen. Sinds eind 2012 is Tom Vangheluwe coördinator van de gehele werking van De Kreun. De output van De Kreun was in 2012 zeer divers: concerten, festivals, try-outs, PA-repetities en workshops. De totale output van De Kreun waren 74 activiteiten, waarvan er 58 muziekactiviteiten waren (Werkingsverslag De Kreun, 2013). 21 Haar programmatie is zeer breed en kan gesitueerd worden in de rock en de hedendaagse elektronische muziek. Frequent werkt De Kreun samen met lokale actoren om concert- en dansavonden in te richten. De belangrijkste producten van deze samenwerkingen zijn: That s all Punx, Warriorz en House Grand Cru. Naast concert- en dansavonden organiseert De Kreun ook Sonic City en het Sinxen festival (Interview 10, 2013). Sonic City was in 2012 aan zijn vijfde editie toe en onderscheidt zich van andere festivals doordat het jaarlijks een andere curator heeft, dit was in 2012 de Canadese band Suuns. In 2012 organiseerde De Kreun voor de eerste keer zonder de bijstand van vzw Vlas Vegas het Sinxen festival. 22 Dit gratis festival is de muzikale poot van Sinksen in de Kortrijkse binnenstad en programmeert drie dagen lang hedendaagse alternatieve muziek. Hiernaast werkte De Kreun samen met BUDA Kunstencentrum voor Kortrijk Congé en met Stad Kortrijk voor Student Welcome Concert en School is out (Werkingsverslag De Kreun 2012, 2013). Op muziekeducatief vlak focust De Kreun zich op trajectbegeleiding en ondersteuning van muzikanten en organisatoren. 23 Vanuit hun vragen worden concrete sessies opgezet die 21 Onder de noemer muziekactiviteiten vallen de concert- en dansavonden waarvoor inkom gevraagd wordt. Dit onderscheid werd overgenomen uit de PAS-survey. 22 Vlas Vegas Entertainment & Records is een DIY (Do It Yourself) vzw die locale en niet-lokale alternatieve muziekcultuur ondersteunt sinds De term trajectbegeleiding werd overgenomen uit de zorgsector. De oorspronkelijke definitie is: een vorm van procesbegeleiding waarbij een persoon met een handicap en direct betrokkenen actief De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 33

35 een aanvulling bieden op de reeds bestaande muziekeducatieve initiatieven (Interview 10, 2013). Deze sessies krijgen sinds 2008 een plaats onder het label Pop Up dat De Kreun samen met Muziekcentrum Track* ontplooit. 24 Op internationaal vlak werkt De Kreun mee aan IC Music (Werkingsverslag De Kreun 2012, 2013) DE ZWERVER De Zwerver heeft als rechtspersoon de gelijknamige vzw-structuur, die geen deel uitmaakt van een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde instelling. De vzw heeft haar eigen infrastructuur in Leffinge en Oostende om haar werking te ontplooien. Naast een vast secretariaat in Oostende heeft vzw De Zwerver een concessie op Café De Zwerver in Leffinge. Dit secretariaat wordt bemand door een vaste personeelsploeg van zeven personen, onder beheer van zakelijk leider Johan Vynck en artistiek leider Johan Vaneessen, die in 2012 samen 5.88 VTE op jaarbasis werkten (Werkingsverslag De Zwerver 2012, 2013). Voor haar concertwerking gebruikt De Zwerver de gelijknamige concertzaal en het gelijknamige café. De concertzaal huurt zij van de gemeente Middelkerke bij wie zij een bevoorrechte positie heeft op het vlak van het huren van deze locatie. De maximale publiekscapaciteit van de concertzaal is 600 bezoekers. 26 Hiernaast worden ook verschillende andere locaties in Leffinge, Middelkerke en Oostende gebruikt voor hun artistieke output (Subsidieaanvraag De Zwerver , 2011). 27 Hun artistieke lijn wordt gekenmerkt door zeer gevarieerde bands uit het niet-klassieke, niet-commerciële muziekcircuit met aandacht voor jong Belgisch talent. In 2012 werden er 26 betalende- en 10 gratis muziekactiviteiten georganiseerd door De Zwerver (Werkingsverslag De Zwerver 2012, 2013). Naast deze concertavonden organiseert De Zwerver ook de festivals Instant Karma, het vroegere Karma Hotel, en Leffingeleuren. Op artistiek vlak wordt er ook multidisciplinair gewerkt doordat er gezocht wordt naar raaklijnen tussen muziek en andere kunstvormen. Om dit te realiseren werkt De Zwerver samen met verschillende bijgestaan worden in het verhelderen van hun ondersteuningsbehoeften en in het samenstellen, coördineren en opvolgen van een ondersteuningspakket dat aansluit bij deze noden en wensen en dat bijdraagt aan de kwaliteit van hun leven (Maes, 2003:23). In de context van muziekeducatie is een licht gewijzigde definitie eerder van toepassing: een vorm van procesbegeleiding waarbij een muzikant of band actief wordt bijgestaan in het verhelderen van hun ondersteuningsbehoeften en in het samenstellen, coördineren en opvolgen van een ondersteuningspakket dat aansluit bij deze noden en dat bijdraagt aan de muzikale groei van de muzikant of band. 24 Muziekcentrum Track* is de muziekafdeling van het Cultuurcentrum Kortrijk. 25 IC Music werd reeds besproken in het onderdeel over de 4AD. 26 Zij hebben bij de gemeente Middelkerke geen beperking qua aantal data dat zij in optie kunnen plaatsen. Indien een andere organisatie de zaal wilt gebruiken vraag de gemeente Middelkerke aan de muziekclub in welke mate de optie concreet is, het is dus mogelijk dat zij plaats moeten maken voor een andere gebruiker. (J. Vynck, persoonlijk verkregen informatie, 05/08/2013) 27 Deze locaties zijn t Schippershuis (Leffinge), Centrum De Branding (Middelkerke), Terminus, Manuscript en Lafayette (Oostende). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 34

36 andere organisaties. Er is onder meer de samenwerking met vzw Westoek.be die resulteert in het tonen van diverse concert- en muziekdocumentaires. 28 De hele werking van De Zwerver leidde in 2012 tot 51 activiteiten (Werkingsverslag De Zwerver 2012, 2013). 16. DEMOCRAZY De Gentse muziekclub Democrazy is een autonome vzw en maakt dusdanig geen onderdeel uit van een andere gesubsidieerde instelling. Zij is samen met Cactus de enige muziekclub zonder eigen publieksinfrastructuur. Weliswaar streeft zij ernaar om een eigen zaal te bezitten, zo hebben zij recent een vacature ingediend bij het AG Stadsontwikkelingsbedrijf Gent om de nieuwe concertzaal in het Wintercircus te mogen uitbaten (Interview 11, 2013). 29 Voor haar activiteiten is zij dus aangewezen op het huren van de publieksinfrastructuur in Gent. Doordat het merendeel van hun activiteiten in 2012, namelijk 24,7%, plaats had in de Balzaal van het Kunstencentrum Vooruit, werd de maximale publiekscapaciteit van deze zaal in rekening gebracht in de grafiek. Deze bedraagt 420 bezoekers. Democrazy maakte in 2012 gebruik van de volgende publieksinfrastructuur in Gent: KASKcinema (0,93%), DOKkantine, DOKbox of arena (12,96 %), Vooruit Concertzaal (14,81%) en Balzaal (24,7%), Handelsbeurs (8,33%), Charlatan (23.15), Schouwburg van NTGent (0,93%), Tijuana (1,85%), Minardschouwburg (2,78%), De Centrale (0,83%) en Bij De Vieze Gasten (0,83%) (Werkingsverslag Democrazy 2012, 2013). 30 De artistieke werking van Democrazy heeft als voornaamste doelstelling de organisatie van alternatieve pop- en rockconcerten in de brede zin van het woord met een focus op Belgisch talent. Belangrijk voor hen zijn hierbij de samenwerkingen en partnerships met andere Gentse organisaties of personen. Het grote belang van deze samenwerkingsverbanden is een gevolg van het feit dat Democrazy geen eigen publiekslocatie heeft (Werkingsverslag Democrazy 2012, 2013). Op haar vaste loonlijst stond in VTE op jaarbasis die ingevuld werd door een personeelsploeg van zes personen. Deze personeelsploeg stond op zakelijk vlak onder leiding van Nicolas Vandecavye en op artistiek vlak onder Eric Smout. Op artistiek vlak werd de werking van muziekclub aangevuld met personen die geen onderdeel uitmaken van de dagelijkse werking. 31 In totaal organiseerde Democrazy in activiteiten. Naast deze artistieke werking is er ook een beperkt 28 Online blog opgezet en beheerd door jongeren, waarop zij culturele aankondigingen, recensies en verslagen van jeugdraden van de Belgische kustgemeenten verspreiden ( 29 Het project Wintercircus is een onderdeel van de stadsvernieuwing in de Waalse Krook. Het Autonoom Gemeentelijk Stadsontwikkelingsbedrijf Gent is de stedelijk dienst die bevoegd is met het uitvoeren van het stedelijk beleid inzake projectontwikkeling en patrimoniumbeheer ( 30 Gegevens terug te vinden als bijlage onder de titel Democrazy - Podiagebruik. 31 De belangrijkste van deze mensen waren: Lefto (Lefto Presents), Jorne Ceuterinck (Splash) en Tomas Raeymaekers (Big Next) (Werkingsverslag 2012 Democrazy, 2013). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 35

37 muziekeducatief luik. Ze biedt in samenwerking met Kinky Star vzw en Nucleo vzw ook repetitieruimtes aan in de Leopoldskazerne N9 De N9 muziekclub in Eeklo is georganiseerd op de structuur van Driewerf Hoera vzw en maakt niet deel uit van een andere door de Vlaamse overheid gesubsidieerde organisatie. De N9 is in het bezit een eigen infrastructuur waaronder een eigen bar, workshoplokalen en een podiumzaal. De maximale publiekscapaciteit van deze zaal is 200 bezoekers. Hierdoor voldoen ze net aan het toetredingscriterium van het Clubcircuit i.v.m. de capaciteit. In hun publieksinfrastructuur is er plaats voor een concertwerking en een educatieve werking. De concertwerking, die de core business is van de N9, was in 2012 goed voor 43 concertavonden met 77 acts. Qua artistieke lijn profileert de N9 zich als een programmator van wereldmuziek. Dit uit zich onder meer in het programmeren van bands uit volgende genres: (rhythm &)blues, soul, afro(beat), reggae en jazz. Maar er is in hun programmatie ook plaats voor Nederlandstalige muziek (Interview 2, 2013). Het educatieve onderdeel van hun werking wordt al enkele jaren uitgewerkt in de vorm van workshops en cursussen. Een voorbeeld hiervan zijn: Afrikaanse percussie, gitaarlessen, PA- en geluidstechnieken, Oriëntaalse dans en capoeira (Werkingsverslag N9 2012, 2013). In de werking van de N9 staan dertien personen op de loonlijst. Zij waren samen goed voor 9 VTE op jaarbasis. De N9 wordt geleid door Jan De Boever op artistiek vlak en door Bernadette Vandercammen op zakelijk vlak. Ook deze muziekclub werkt samen met verschillende partners. De meest intensieve samenwerking is met de stad Eeklo, Cultuurcentrum De Herbakker en vzw Bakfiets rond het Herbakkersfestival (Werkingsverslag N9 2012, 2013) MUZIEKCENTRUM NIJDROP Het Opwijkse muziekcentrum Nijdrop heeft als rechtspersoonlijkheid de gelijknamige vzw en maakt geen deel uit van een andere gesubsidieerde structuur. De Nijdrop heeft een vast secretariaat aangevuld met publieksinfrastructuur waaronder een stripotheek, een café en een optredenzaal. Deze optredenzaal heeft een publiekscapaciteit van maximaal 450 bezoekers, waardoor deze zich in de middelste categorie bevindt. In deze zaal organiseerde Nijdrop in 32 Muziekcentrum Kinky Star is een club, een platenlabel en een radioprogramma (kinkystar.com). Nucleo vzw ontwikkelt ateliers in Gent en omgeving voor kunstenaars uit verschillende kunstdisciplines (nucleo.be). 33 Zowel vzw Bakfiets als de N9 kiezen autonoom welke acts zij programmeren op het hoofdpodium van het festival tijdens een toegewezen dag. De uitgaven worden gedragen door de stad Eeklo; Vzw Bakfiets is een lokale vzw die op niet-commerciële manier de burgers van Eeklo wilt samenbrengen bij gratis kwalitatieve optredens (vzwbakfiets.be) De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 36

38 concertavonden en 45 dansavonden (Werkingsverslag Nijdrop 2012, 2013). Haar artistieke lijn is zeer divers en besteedt binnen de niet-klassieke, niet-commerciële muziek aandacht aan zowel hedendaagse elektronica als rockmuziek. De werking van Nijdrop wordt gedragen door tien personen in loondienst onder leiding van coördinator Mike Heyvaert. In het totaal kwam deze werking overeen met 2,9 VTE op jaarbasis (Werkingsverslag Nijdrop 2012, 2013). Opmerkelijk is dat Nijdrop vzw de vereniging is voor zowel een concertwerking als voor een uitgebouwde jeugdhuiswerking. De organisatiestructuur is recent veranderd. Het zwaartepunt van de werking werd verschoven naar de vaste personeelsploeg. Hierdoor hebben de vrijwilligers van de muziekclub en het jeugdhuis minder inbreng op het lange visiebeleid, maar zij zorgen nog steeds voor fysieke inbreng en inspiratie voor de concertwerking (Interview 3, 2013). Nijdrop gaat ook verschillende samenwerkingen aan, voornamelijk voor ondersteuning. Zo waren er in 2012 de samenwerkingsverbanden met de provincie Vlaams Brabant en met het Hof ten Hemelrijk, respectievelijk voor het Plutofestival en de Arenaconcerten (Werkingsverslag Nijdrop 2012, 2013). 19. KULTUURKAFFEE De case van Kultuurkaffee is moeilijker dan deze van de andere muziekclubs. De vzw achter Kultuurkaffee is Trefcentrum Y, en zij is de vzw van de dienst cultuur van de Vrije Universiteit Brussel. De concertwerking van deze cultuurdienst valt onder de noemer Kultuurkaffee. Om deze werking te realiseren ontvangt de vzw subsidiegelden van de Vlaamse Gemeenschap via de Vlaamse Gemeenschapscommissie en aanvullende werkingsgelden van de VUB. Hiermee komt het Kultuurkaffee in strijdt met de toetredingscriteria van Clubcircuit omdat zij dus deel uitmaakt van een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde instelling. 34 Kultuurkaffee heeft een eigen locatie op de campus van de Vrije Universiteit Brussel in Elsene. Omdat het Kultuurkaffee de cultuurdienst van deze universiteit is. Dit heeft als gevolg dat haar doelpubliek hoofdzakelijk bestaat uit de VUB-studenten en dat haar infrastructuur meer is dan een concertzaal. Er is ook een jeugdhuis en een expositieruimte aanwezig. Qua publiekscapaciteit biedt deze concertzaal plaats aan 300 bezoekers. Het Kultuurkaffee valt dus samen met N9 en 4AD in de categorie van de kleine muziekclubs. In 2012 werden in deze zaal 38 activiteiten georganiseerd, waarvan 14 met entreegeld en 24 gratis. De muzikale lijn die Kultuurkaffee volgt is zeer divers en bevindt zich in de niet-klassieke niet-commerciële muziek. Via specifieke formats wordt er op regelmatige basis toch gefocust op welbepaalde genres. Zo is er Midnight Run waarin gefocust wordt op het dance-genre, het KK World format 34 Dit werd aangekaart met Marc Steens. Verdere verwerking van dit feit is terug te vinden in de conclusie van dit onderdeel. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 37

39 op wereldmuziek en Sinister Sounds op drum n bass en grime. 35 Naast concerten en dansavonden in de eigen locatie worden ook activiteiten ingericht op verplaatsing. Hiervoor worden het Klein Mercelis Theater en de concertzaal van het Elzenhof aangewend. Op zakelijk en artistiek vlak wordt het Kultuurkaffee geleid door Jade Corbey. Naast haar werkt er nog een persoon voor het Kultuurkaffee, wat resulteerde in 1,46 VTE op jaarbasis (Werkingsverslag Kultuurkaffee 2012, 2013). 20. PETROL De muziekclub Petrol wordt georganiseerd door de vzw 5voor12 en maakt geen onderdeel uit van een andere gesubsidieerde organisatie. In Antwerpen heeft zij haar eigen locatie met een publiekszaal met een maximale publiekscapaciteit van 1000 bezoekers waardoor zij zich in de middelste categorie van de voorgaande tabel bevindt. De werking van 5voor12 wordt georganiseerd door drie personen onder leiding van Philip de Liser op zowel artistiek als zakelijk vlak. Deze vaste medewerkers worden ondersteund door freelancers met een zelfstandigenstatuut, waardoor zij 4,39 VTE op jaarbasis op hun loonlijst hadden staan in 2012 (Werkingsverslag 5voor12, 2013). Op artistiek vlak is de output van de 5voor12 vzw op te delen in twee onderdelen. Enerzijds zijn er de concerten en dansavonden in hun eigen locatie, de Petrol, en anderzijds is er het tiendaagse hedendaagse elektronische muziekfestival TenDaysOff in het Kunstencentrum Vooruit. 36 Hun artistieke programmering in hun eigen locatie wordt gekenmerkt door muzikanten hoofdzakelijk uit de hele urban scene en het hedendaagse elektronica genre (Werkingsverslag 5voor12, 2013). 37 Dit resulteerde in 2012 in negen concerten en 22 dansavonden in eigen beheer en 36 publieksactiviteiten in samenwerking met externe lokale actoren. Via deze samenwerkingen krijgen kleinere organisaties en collectieven uit muzikale subculturen ook de kans om grotere concepten op touw te zetten. Het voordeel voor de muziekclub is dat het financieel risico gedeeld wordt met de partner en daardoor afneemt voor de muziekclub. De belangrijkste partners van 5voor12 waren in 2012: Sub Kultuur Clash, Hertz, Furthur, Cresst en Radio Modern. In de zaal van 5voor12 is er naast muziek ook plaats voor multidisciplinaire projecten. In 2012 werd de werking nog verbreed met het concept Red Lounge om zo ook een link te leggen naar hedendaagse dans (Werkingsverslag 5voor , 2013). 35 Zowel Midnight Run als Sinister Sounds zijn autonome organisatie, zij zijn daarom naast een format in de concertwerking ook partners van Kultuurkaffee (Werkingsverslag Kultuurkaffee 2012, 2013). 36 Het TenDaysOff festival vindt tijdens de Gentse Feesten plaats in de balzaal van het Kunstencentrum Vooruit. 37 Met urban scene bedoelen zij zeer verschillende genres zoals reggae, dubstep en hiphop. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 38

40 21. RECYCLART De Brusselse Recyclart heeft als rechtspersoonlijkheid een vzw, die geen onderdeel uitmaakt van een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde instelling. Ze heeft haar eigen concertzaal, maar is naast muziekclub een kunstencentrum met een uitgebreide sociaalartistieke werking voor haar lokale stedelijke omgeving (Werkingsverslag Recyclart 2012, 2013). De concertwerking is dus een onderdeel van de gehele werking. Voor haar concertwerking op zich ontvangt Recyclart geen subsidies. Wel wordt zij onder het Kunstendecreet en door de Vlaamse Gemeenschapscommissie gesubsidieerd als kunstencentrum. Op artistiek vlak focust Recyclart zich op innovatie, multidisciplinaire projecten en reflectie in de vorm van vermenging tussen populair en academisch. Het inhoudelijke onderdeel van hun werking wordt geleid door Dirk Seghers, het zakelijke door Laurence Jenard. Zij staan aan het hoofd van zestien personen, die samen in 2012 voor 10,08 VTE op jaarbasis op de loonlijst stonden. De concertwerking van Recyclart vindt plaats in haar eigen zaal die plaats biedt aan 450 bezoekers. Dit maakt van haar een middelgrote muziekclub, zoals de meerderheid van de Vlaamse muziekclubs. Op artistiek vlak focust zij zich op de innovatie binnen de muziekdiscipline en multidisciplinaire projecten. Op muzikaal vlak uit zich dit in het aanbieden van fusievormen van niet-westerse muziek met electronica en van avantjazz (Werkingsverslag Recyclart 2012, 2013). In 2012 werd deze artistieke visie uitgewerkt in 21 muziekactiviteiten en vier overige publieksactiviteiten zoals filmvoorstellingen en lezingen die muziek gerelateerd waren. 22. VK* CONCERTS Vk Concerts of Vk* is de concertwerking van Gemeenschapscentrum De Vaartkapoen in Sint- Jans Molenbeek. 38 Hierdoor heeft Vk* geen eigen vzw-structuur, maar is zij een onderdeel van de vzw GC De Vaartkapoen. 39 Voor de andere activiteiten van haar werking ontvangt deze vzw als gemeenschapscentrum subsidies van de Vlaamse Gemeenschapscommissie. De concertwerking vindt plaats in een zaal met 600 bezoekers als maximale publiekscapaciteit, waardoor Vk* een van de middelgrote muziekclubs is in het Clubcircuit. Op artistiek vlak concentreren zij zich op muzikale innovatie. Binnen deze pioniersrol die zij op zich nemen programmeren zij acts uit diverse muziekgenres, weliswaar uit het niet-klassieke nietcommerciële circuit. Op basis van deze artistieke invulling realiseerde de Vk* in Naast de concertwerking van Vk* Concerts organiseert het gemeenschapscentrum diensten en activiteiten in het kader van cultuur, educatie, welzijn en werk (vaartkapoen.vgc.be). 39 Voor de kosten en inkomsten van de concertwerking ten opzichten van de overige werking van het gemeenschapscentrum werden verdeelsleutels opgesteld om de performantie te waarborgen (Interview 7, 2013). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 39

41 muziekactiviteiten met 76 acts. In 2012 werd deze concertwerking georganiseerd door zeven personen vast op de loonlijst onder leiding van artistiek leider Tristan Lagae en zakelijk leider Sara Corsius. De volledige personeelsploeg werkte in VTE op jaarbasis (Werkingsverslag Vk* 2012, 2013). Doordat Vk* de concertwerking is van het GC De Vaartkapoen is de mentaliteit en de missie van het gemeenschapscentrum er duidelijk in verweven (Subsidieaanvraag Vk* , 2011). Daarom wordt in hun artistieke visie ook aandacht besteed aan muziekgenres en acts die interessant zijn voor haar brede omgeving. Ondanks dat Vk* geen sociaalartistieke werking organiseert, is de sociale functie van de Vk* terug te vinden in haar programmatie en tracht zij er een gettodoorbrekend effect mee in beweging te brengen (Subsidieaanvraag Vk* , 2011). Voor specifieke concerten werkten zij uit productionele en artistieke overweging samen met andere organisaties en programmatoren. 40 In 2012 waren de belangrijkste: Heartbreaktunes, Back in The Dayz en Skinfama. 41 Het is ook mogelijk dat zij door dezelfde redenen concerten organiseren op andere locaties in Brussel, zoals: het Beurskafee en Maison des Musiques (Werkingsverslag Vk* 2012, 2013) CONCLUSIE De vergelijking van de elf leden van het Clubcircuit met de toetredingscriteria van deze koepelvereniging schetste een duidelijk beeld van elk lid afzonderlijk. Met uitzondering van het toetredingscriterium in verband met het zijn van een autonome vzw, worden alle toetredingscriteria nageleefd door de muziekclubs. Expliciet is er het geval van het Kultuurkaffee, maar ook de verwevenheid van Vk* Concerts met het GC De Vaartkapoen mag niet over het hoofd gezien worden. Het Kultuurkaffee ontvangt subsidies van de Vlaamse Gemeenschap en werkingsgeld van de VUB, die op zich ook subsidies ontvangt van de Vlaamse Gemeenschap. Vk* Concerts is een onderdeel van GC De Vaartkapoen en beide organisaties krijgen subsidies van Vlaanderen, hetgeen mogelijk is in de specifieke context van Brussel. Maar doordat Vk* Concerts niet opereert vanuit een eigen rechtspersoon komen ze eigenlijk niet in gedrang met dit toetredingscriterium. Dit probleem van verwevenheid van een muziekclub en een andere organisatie heeft twee oplossingen: ofwel wordt het lidmaatschap 40 Deze overwegingen zijn onder meer het verdelen van het financieel risico en het promotiewerk en de keuze voor de act door de partnerorganisatie laten doen omdat deze dichter bij het doelpubliek staat. 41 Met Heartbreaktunes werken ze samen voor de programmatie van hardcore en metal (heartbreaktunes.com), Back in The Dayz voor hiphop en dubstep (backinthedayz.be) en Skinfama voor reggae (skinfama.com). 42 Het Beurskafee maakt deel uit van de Brusselse Beursschouwburg en biedt plaats aan 250 personen. Het Maison de Musiques huisvest verschillende instellingen die bezig zijn rond muziek in Brussel en Wallonië. Dit zijn onder meer het Club Plasma (Waalse koepel van muziekclubs), Festival de Wallonie en het Forum des Compositeurs ( De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 40

42 van deze muziekclub ingetrokken oftewel worden de toetredingscriteria aangepast. Marc Steens werd op de hoogte gebracht van dit feit en hij was voorstander van de tweede oplossing. Het desbetreffende toetredingscriterium zou als volgt aangepast kunnen worden: 43 Een club kan op geen enkele rechtstreekse of onrechtstreekse wijze deel uitmaken van een cultuurcentrum, kunstencentrum of een andere door de Vlaamse Gemeenschap gesubsidieerde cultuurinstelling. Met deze wijziging zouden alle huidige leden voldoen aan de toetredingscriteria. Marc Steens benadrukte dat het zwaartepunt van de toetredingscriteria voornamelijk ligt bij de bepalingen over de artistieke programmatie. Deze dient een output te creëren in locaties van minimum 200 personen, omvat minimaal 25 concertavonden en wordt gekenmerkt door continuïteit en diverse niet-klassieke muzikale subgenres. De leden van Clubcircuit zijn volgens de categorieën van het VNPF hoofdzakelijk middelgrote muziekclubs met een eigen podiumlocatie. De drie muziekclubs die momenteel geen eigen publieksinfrastructuur hebben, Cactus, De Zwerver en Democrazy streven hier actief naar en zouden in de komende jaren terug een vaste eigen locatie hebben voor hun concertwerking. Door het ondernemend potentieel van muziekclubs zoals Cactus en De Zwerver rees de vraag of het voordelig voor hen zou zijn om af te stappen van hun vzw-organisatievorm. Dit werd reeds door enkele muziekclubs onderzocht en hun voornaamste vaststelling is dat zij als niet-vzw niet meer in aanmerking komen voor structurele werkingssubsidies. 44 De voordelen die andere organisatievormen hebben, zouden hier niet tegenop wegen. 43 Dit is artikel 2 van de toetredingscriteria. 44 Organisaties met een niet-vzw structuur maar wel beschikt over een rechtspersoonlijkheid komen wel in aanmerking voor projectsubsidies (Handleiding projecten Kunstendecreet, 2013). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 41

43 HOOFDSTUK 2: KWANTITATIEVE ANALYSE VAN DE VLAAMSE MUZIEKCLUBS In de methodologie van deze paper werd reeds uitgelegd op welke kwantitatieve cijfergegevens deze scriptie gebaseerd is. Samengevat zijn dit voor 2007, 2008 en 2009 de gegevens van het KWARTS-onderzoek en voor 2010, 2011 en 2012 zijn dit de gegevens uit de werkingsverslagen die de muziekclubs indienen in het kader van hun subsidiëring onder het Kunstendecreet. Doordat de gegevens van het KWARTS-onderzoek beperkt zijn, kan slechts over bepaalde deelaspecten van de werking een evolutie geschetst worden. Om in de toekomst de mogelijkheid te hebben evoluties te schetsen van de volledige werking, werd er in dit onderzoek een volledige survey van de Vlaamse muziekclubs uitgevoerd. De survey die werd uitgevoerd was deze van het Poppodium Analyse Systeem. Zij werd gecreëerd door de Nederlandse koepelorganisatie Vereniging Nederlandse Poppodia en Festivals. Omdat deze survey in het najaar van 2013 op Europees niveau door Live-DMA gebruikt gaat worden, werd de terminologie ervan overgenomen in deze scriptie. De kwantitatieve analyse zal vanuit deze resultaten vertrekken en aangevuld worden met enkele evoluties die er waren in de sector vanaf De verschillende evoluties binnen de sector van de Vlaamse muziekclubs worden in een laatste punt onderworpen aan een benchmarking met de evoluties binnen de Nederlandse poppodiumsector zoals ze werden geformuleerd in de publicatie Poppodia in cijfers 2011 (VNPF, 2012) was een bewogen jaar voor de Vlaamse muziekclubs en in uitbreiding de hele muzieksector. Het jaar werd grotendeels in beslag genomen met het aanpassen van de infrastructuur aan de nieuwe Vlaamse geluidsnormen. 45 Deze wetgeving ging pas van kracht op 1 januari 2013, maar zorgde voor verschillende investeringen op het vlak van geluidsmeters, geluidsbegrenzing van de installaties en het laten opstellen van een geluidsplan (Vankersschaever & Joris, 10 januari 2013). Dit was een financiële meerkost voor de muziekclubs. 45 Als bijlage is er een document van de Vlaamse overheid toegevoegd waarin de wetgeving voor 2013 beschreven wordt (Bijlage Wetgeving voor 2013). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 42

44 24. ORGANISATIE In het voorgaande onderdeel werd reeds aangetoond dat de muziekclubs een grote mate van diversiteit kennen, gaande van personeelsbezetting tot hun publieksinfrastructuur. Toch kunnen er op het vlak van de organisatie enkele relevante gemiddelden en totalen geformuleerd worden. Gemiddeld heeft een concertzaal van een muziekclub een maximale publiekscapaciteit van 414 bezoekers. Slechts drie muziekclubs hebben een kleinere concertzaal dan dit gemiddelde. Indien alle muziekclubs met een eigen concertzaal samen hun deuren opendoen, zouden er bezoekers binnen kunnen. Als aan dit ultieme scenario ook de muziekclubs die geen eigen concertzaal hebben worden toegevoegd brengt dit de totale publiekscapaciteit op personen. 46 De kans dat dit in de praktijk gebeurt, is weliswaar gering. Er werd voor de start van de kwalitatieve beschrijving een onderscheid gemaakt op basis van de maximale bezoekersaantallen van de al dan niet eigen infrastructuur. Op basis van dit onderscheid kunnen er verder in deze scriptie onderverdelingen gemaakt worden qua activiteiten, personeel en inkomsten. 25. ACTIVITEITEN EN BEZOEK: Muziekclubs organiseren zeer diverse publieksactiviteiten. In 2012 werden er activiteiten georganiseerd door de muziekclubs van Clubcircuit. Gebruikmakend van de PAS-survey worden deze onderverdeeld in volgende categorieën: concerten, dansavonden, overige publieksactiviteiten en gratis muziekactiviteiten. Zoals eerder besproken werd deze terminologie met reden volledig overgenomen van het VNPF. Concerten zijn de activiteiten waar live bands de muziek creëren, bij Dansavonden wordt de muziek gebracht door een dj, overige publieksactiviteiten zijn de activiteiten waarbij geen live band of dj optreedt en gratis activiteiten kunnen alle activiteiten zijn waarvoor geen toegangsgelden worden gevraagd. Deze terminologie is niet aanwezig in de werkingsverslagen die de organisaties aan de Vlaamse Gemeenschap moeten bezorgen in het kader van hun subsidiëring onder het Kunstendecreet. Daarom werden alle activiteiten uitgebreid geanalyseerd en onderverdeeld volgens de terminologie van het Poppodium Analyse Systeem. 46 De meest gehuurde publiekslocatie van de muziekclubs Cactus en Democrazy wordt hier in rekening gebracht. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 43

45 Verdeling van de activiteiten (2012) 14% Concerten 45% Dansavonden 34% 7% Overige publieksactiviteiten Gratis activiteiten Figuur 3: Verdeling van de activiteiten (2012) De corebusiness van de muziekclubs, het organiseren van concerten, is logischerwijze het grootste aandeel van hun activiteiten, namelijk 45%. Hun totale muziekactiviteiten, dit is de som van de concerten, dansavonden en gratis activiteiten, bedroeg in % van alle activiteiten. 47 De overige publieksactiviteiten (34%) bevatten muziek gerelateerde activiteiten en projecten in het kader van het kunsteducatieve en sociaalartistieke luik van muziekclubs hun werking. Dit zijn bijvoorbeeld de projecties van filmdocumentaires en workshops. Verdeling bezoekers per activiteitstype (2012) 5% 11% 21% 63% Concerten Dansavonden Overige publieksactiviteiten Gratis activiteiten Figuur 4: Verdeling bezoekers per activiteitstype (2012) Het publiek bracht keer een bezoek aan een muziekclub. Hiervan waren er of 41 procent betalend en of 59% gratis. Deze grote hoeveelheid aan gratis bezoeken is het gevolg van de gratis activiteiten en de activiteiten waar er een derde betaler is. Dit is het 47 De gratis activiteiten zijn gratis festivals, concerten en dansavonden. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 44

46 geval bij het Klinkersfestival van Cactus en het Herbakkerfestival van N9 waar beide muziekclubs van de respectievelijke steden Brugge en Eeklo een vergoeding krijgen voor de organisatie van deze festivals. 48 De meerderheid van de bezoeken (63%) werd gebracht aan concerten, 21% aan gratis activiteiten, 11% aan de dansavonden en slechts 5% aan de overige publieksactiviteiten. In vergelijking met de activiteiten die georganiseerd werden, is het opvallend dat de overige publieksactiviteiten slechts 5% bezoekers genereren, terwijl zij 34% van de totale activiteiten omvatten. Aansluitend waren er gemiddeld 44 personen per overige publieksactiviteit. Dit fenomeen is logisch te verklaren omdat de overige publieksactiviteiten voornamelijk filmvoorstellingen en workshops bevatten, activiteiten waaraan slechts een beperkt aantal mensen kunnen participeren. Dit verklaart gedeeltelijk ook waarom de meerderheid van de bezoekers een concert bijwonen. Omdat de maximale capaciteit van de concerten tussen 200 en 1000 bezoekers verschuift naargelang de muziekclub. Gemiddeld waren er per concert 438 aanwezigen. Figuur 5: Gemiddeld aantal bezoekers per activiteitstype (2012) Omdat er onder de leden van Clubcircuit een groot verschil is qua publiekscapaciteit van de zaal, de kleinste 200 bezoekers en de grootste 1000 bezoekers, zeggen de bovenstaande gemiddeldes relatief weinig. Ze zeggen echter wel iets over alle muziekclubs van Clubcircuit als geheel. Daarom werden nieuwe gemiddeldes berekend, uitgaande van het type muziekclub. Hierbij kan een kleine muziekclubs maximum 400 bezoekers ontvangen en een middelgrote muziekclub tussen 400 en 1000 bezoekers. 48 N9 is medeorganisator van het Herbakkerfestival, naast vzw Bakfiets en CC De Herbakker. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 45

47 Figuur 6: Gemiddeld aantal bezoekers per activiteit per categorie muziekclub (2012) Doordat er groot onderscheid is op het vlak van publiekscapaciteit tussen de kleine- en middelgrote muziekclubs waren deze absolute verschillen voorspelbaar. Opvallend is dat de gratis activiteiten de zaalcapaciteit van veel muziekclubs overstijgen. Dit fenomeen kan verklaard worden doordat de gratis activiteiten frequent festivals zijn die niet in de eigen locatie plaatsvinden. Na analyse van de procentuele verdeling van de activiteiten per type muziekclub, zijn er treffende verschillen qua speerpunt van de werking. De focus van de kleine muziekclubs ligt duidelijk op de overige publieksactiviteiten omdat deze categorie een aandeel van 60% in hun activiteiten vertegenwoordigt. Dit kan verklaard worden doordat de overige publieksactiviteiten vaak workshops zijn die meerdere dagen in beslag nemen en voor elke dag in rekening werden gebracht in de grafiek. Het aandeel van de concerten is 25%, dit van de gratis activiteiten 14% en van de dansavonden amper 1%. Het accent van de werking bij de middelgrote muziekclubs ligt, met een aandeel van 67% van de georganiseerde activiteiten, op de concerten. De overige 33% waren hoofdzakelijk dansavonden (14% van alle activiteiten) en gratis activiteiten (13% van alle activiteiten) en slechts beperkt overige publieksactiviteiten (7%). Over de bezettingsgraad van de infrastructuur kan weinig gezegd worden omdat er verschillende muziekclubs zijn waarvan ook de outdoor festivals in rekening werden gebracht Dit is in navolging van de werkwijze van de werkingsverslagen en de adviescommissie. Om een analyse van de bezettingsgraad van de zalen uit te voeren, dient er een extra opdeling in de activiteiten te worden gemaakt. Er zal een onderscheid gemaakt moeten worden op basis van de plaats waar de activiteit plaats vond, in de concertzaal of buitenshuis. Dit verhelpt het euvel van de festivals die de gemiddelden van de aanwezige bezoekers vervormen. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 46

48 (%) Procentuele verdeling van de activiteiten per type muziekclub (2012) Activiteiten kleine muziekclub Activiteiten middelgrote muziekclub Figuur 7: Procentuele verdeling van de activiteiten per type muziekclub (2012) In het kader van de betalende muziekactiviteiten programmeerden de muziekclubs in bands, dus gemiddeld 2,5 acts per evenement. Opvallend is dat de middelgrote muziekclubs gemiddeld meer acts programmeren per avond dan de kleine muziekclubs. Gemiddeld programmeert een middelgrote muziekclub 2,65 acts en een kleine muziekclub 1,86 acts per avond. 26. SPREIDING: Figuur 8: Spreiding van de muziekclubs aangesloten bij Clubcircuit in Vlaanderen De muziekclubs zijn aangeduid met een rode stip. De kaart is een bewerking van de kaart Nationaal Geografisch instituut (2001), Gemeenten, arrondissementen en provincies. Teruggevonden op ngi.be De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 47

49 Op geografisch vlak zijn de leden van Clubcircuit verspreid over de hele Vlaamse regio, met uitzondering van de provincie Limburg. 51 Het merendeel van de leden, 36%, is gevestigd in West-Vlaanderen. Dit zijn 4AD, De Kreun, De Zwerver en Cactus. 52 Opmerkelijk is het feit dat in de provincie Oost-Vlaanderen, waar slechts twee leden gevestigd zijn, de meerderheid van de activiteiten plaats vinden, 56 procent. In West-Vlaanderen worden 24% van de activiteiten georganiseerd, in Brussel 11%, in Vlaams-Brabant 5% en in Antwerpen Figuur 10: Procentuele verdeling van de activiteiten per provincie (2012) Figuur 9: Procentuele verdeling van de bezoekers per provincie (2012) 4%. Qua spreiding van de bezoekers werden 46% van de bezoekers ontvangen in de muziekclubs van West-Vlaanderen. De muziekclubs van Oost-Vlaanderen ontvingen 35% van de bezoekers, Brussel 8%, Vlaams-Brabant 7% en Antwerpen 4%. Ondanks dat er in de provincie Oost- Vlaanderen 56% van de activiteiten georganiseerd worden, ontvangen zij slechts 46% van de bezoekers, het omgekeerde fenomeen is terug te vinden in de provincie West-Vlaanderen. In deze provincie worden 24% van de activiteiten georganiseerd, waarmee zij 35% van de bezoekers ontvangen. 51 In het verleden zijn er pogingen ondernomen om de Hasseltse MuziekoDroom deel te laten uitmaken van de Clubcircuitkoepel, maar tot op heden zijn zij geen lid (Interview 12, 2013). Meer uitleg over de leden en niet-leden is terug te vinden op pagina In Brussel zijn er Kultuurkaffee, Recyclart en Vk* Concerts. In Oost-Vlaanderen zijn N9 en Democrazy gevestigd. In de provincies Vlaams-Brabant en Antwerpen is er telkens een lid gevestigd, respectievelijk Nijdrop en Petrol. Met Brussel wordt er het Hoofdstedelijk Gewest Brussel bedoeld. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 48

50 Figuur 11: Procentuele uitsplitsing van de activiteiten per provincie (2012) Uit de procentuele verdeling van de activiteiten per provincie komen verschillende zaken naar voren die het beste per provincie besproken worden. Het is opvallend dat er in Antwerpen noch gratis activiteiten noch overige publieksactiviteiten georganiseerd worden. Muziekclub Petrol is het enig lid van Clubcircuit dat gevestigd is in Antwerpen en focust zich, zo kan afgeleid worden uit het diagram, hoofdzakelijk op dansavonden. In Vlaams-Brabant is er ook maar een lid van Clubcircuit gevestigd, dit is Nijdrop in Opwijk. Het is opmerkelijk, maar ondanks de inbedding van een jeugdhuiswerking in de muziekclub worden er geen overige publieksactiviteiten opgezet. In Brussel worden procentueel de meeste gratis activiteiten aangeboden aan het publiek. In vergelijking met de cijfers van alle muziekclubs samen onder de noemer Vlaanderen, worden er in Brussel procentueel weinig overige publieksactiviteiten georganiseerd. Dit komt door de leden die er gevestigd zijn. GC De Vaartkapoen organiseerde weliswaar activiteiten die thuis horen onder de noemer overige publieksactiviteiten, maar deze waren geen onderdeel van Vk* Concerts en dus niet terug te vinden in het werkingsverslag van Vk*Concerts. Dezelfde redenering is van toepassing op Kultuurkaffee. Zij omvat louter de concertwerking van de cultuurdienst van de VUB. Recyclart organiseerde naast concerten en dansavonden nog verschillende activiteiten, maar dit waren hoofdzakelijk sociaalartistieke activiteiten zonder een link met muziek. Hierdoor zijn deze activiteiten niet terug te vinden onder de categorie overige publieksactiviteiten. Van de activiteiten die de muziekclubs in Oost-Vlaanderen organiseren is het aandeel van de overige publieksactiviteiten markant in de meerderheid met 54%. Aan dergelijke activiteiten kunnen slechts beperkt aantal personen deelnemen. Dit verklaart de twee eerder vastgestelde fenomenen: dat er in Oost-Vlaanderen 56% van de De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 49

51 activiteiten georganiseerd werden waarop 46% van de bezoekers aanwezig waren en dat er in West-Vlaanderen 24% van de activiteiten georganiseerd werden voor 35%. 27. WERKGELEGENHEID: In 2012 werkten er personen mee in de Vlaamse muziekclubs die lid waren van Clubcircuit. De overgrote meerderheid, 57%, waren vrijwilligers. De tijdelijk ingehuurde groep medewerkers vormden de tweede grootste groep medewerkers. Zij maakten 38% uit van het totaal 4% van de medewerkers werkten vast voor een muziekclub. Van deze vaste medewerkers stond er 75% op de loonlijst en 25% werd gesubsidieerd door de Vlaamse Gemeenschap in de vorm van Gesco s en ex-dac subsidies. 53 Hiernaast werd er in de muziekclubs ook door stagiaires en gemeentepersoneel gewerkt, maar met hun aandeel van respectievelijk 1% en 0,35% is hun bijdrage slechts minimaal. Figuur 12: Procentuele verdeling van de medewerkers per type (2012) Het grote aandeel van de vrijwilligers is zeer opvallend. Uit de gesprekken met de verschillende muziekclubs kwam naar voren dat het noodzakelijk is voor hun werking zoals deze nu bestaat om vrijwilligers in te zetten. Hun motivatie om vrijwilligers in te zetten komt voort uit geldgebrek en de nood aan praktische assistentie. Het gebruik van vrijwilligers en de redenen hiervoor werden in 2012 door een kleinschalig onderzoek van het magazine Rekto:Verso onderzocht voor de brede culturele sector. Zij stelden vast dat vrijwel overal in de cultuursector gebruik gemaakt wordt van vrijwilligers vanuit een behoefte aan praktische 53 Gesco is een tewerkstellingsprogramma van de Vlaamse Overheid in de niet-commerciële sector, ter vervanging van onder meer het Derde Arbeidscircuit (DAC). Via GESCO projecten wil de Vlaamse Overheid arbeidsplaatsen scheppen in de niet-commerciële sector met het doel langdurige en meestal laaggeschoolde werkzoekenden aan een job te helpen ( Ex-Dac is een gelijkaardig project. De muziekclubs krijgen een vaste financiële vergoeding in ruil voor x-aantal personen in loondienst te hebben (Interview 2, 2013). De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 50

52 ondersteuning en omwille van niet voldoende financiële middelen om mensen vast in dienst te nemen voor de taken die ze vervullen (Byttebier, 2012). Of er in de muzieksector meer dan in een andere sector gebruik gemaakt wordt van vrijwilligers kon niet onderzocht worden omdat het onderzoek naar vrijwilligers en hun bijdrage en impact op de werking zich nog in een startfase bevindt (Byttebier, 2012). Figuur 13: Verdeling medewerkers per type en per categorie muziekclub (2012) Er zijn verschillen in de verdeling van de medewerkers tussen de kleine en de middelgrote muziekclubs. In vergelijking met de middelgrote muziekclubs maakten de klein muziekclubs meer gebruik van betaalde werkkrachten (55%), in de vorm van vaste medewerkers (zij staan op de loonlijst), gesubsidieerde en ingehuurde medewerkers. In de werking van de middelgrote muziekclubs werd er meer ingezet op gratis of goedkopere medewerkers. Getuige hiervan is het aandeel van de stagiaires en de vrijwilligers. Hun procentueel aandeel bedroeg 59%. Daar staat tegenover dat 3% van de medewerkers in loondienst was, 1% gesubsidieerd en 37% ingehuurd werd. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 51

53 28. FINANCIËN: In 2012 waren de totale inkomsten van de Clubcircuitkoepel en de totale uitgaven Er was dus een verlies van De inkomsten kunnen verder onderverdeeld worden in categorieën. Uit deze uitsplitsing wordt enerzijds duidelijk dat het gehele Clubcircuit voor 46% van zijn inkomsten afhankelijk is van subsidies en anderzijds dat zij 54% aan eigen inkomsten verwerven, beduidend meer dan de 12,5% die de Vlaamse Gemeenschap voorschrijft. 54 Deze eigen inkomsten worden hoofdzakelijk verworven uit de bruto recette, ook wel inkomgelden genoemd, en de omzet van de horeca. De drie kleinere posten zijn de inkomsten uit sponsoring (4%), besloten verhuur (1%) en overige inkomsten (3%). 55 Het financiële resultaat zegt echter niets over de mate waarin culturele en maatschappelijke doelstellingen werden behaald, maar deze doelstellingen zijn moeilijker kwantificeerbaar. Figuur 14: Procentuele uitsplitsing van de inkomsten (2012) Omdat er in deze kwantitatieve analyse reeds eerder een opdeling gemaakt werd tussen de muziekclubs van de Clubcircuitkoepel wordt deze ook toegepast op de inkomstenstructuur. Hieruit wordt duidelijk dat de kleine muziekclubs in 2012 afhankelijker waren van subsidiëring dan de groep van de middelgrote muziekclubs. De kleine muziekclubs waren voor 77% van hun inkomsten afhankelijk van subsidies in tegenstelling tot de middelgrote muziekclubs die slechts 54 In het kader van een subsidiëring onder het Kunstendecreet dient een organisatie gemiddeld minimaal 12,5 procent eigen inkomsten te verwerven (Handleiding Werkingssubsidies Kunstenorganisaties, 2008: 4) 55 Onder de categorie overige inkomsten bevinden zich de volgende inkomstenposten: verkopen en dienstprestaties (uitkoopsommen, coproducties, samenwerkingen, recuperatiekosten en andere), overige bedrijfsopbrengsten, financiële opbrengsten, uitzonderlijke opbrengsten en onttrekking. Deze posten zijn als dusdanig terug te vinden in de resultatenrekening van de werkingsverslagen van de muziekclubs. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 52

54 voor 43% afhankelijk waren van subsidies. De 23% aan eigen inkomsten die de kleine muziekclubs genereerden komt voornamelijk uit hun horeca-activiteiten. Andere bronnen van inkomsten waren de bruto recette (6%), besloten verhuur (3%) en minder dan 1% aan sponsoring. Bij de middelgrote muziekclubs was het aandeel van de eigen inkomsten in % van hun totale inkomsten. Opvallend is dat de middelgrote muziekclubs meer inkomsten uit hun kaartverkoop haalden dan uit hun horeca, hetgeen bij de kleine muziekclubs juist andersom was. De middelgrote muziekclubs verwierven in % van hun inkomsten uit de bruto recette, 22% uit hun horeca-activiteiten, 4% uit sponsoring en minder dan 1% uit besloten verhuur van hun infrastructuur. Figuur 16: Uitsplitsing van de inkomsten van de kleine muziekclubs (2012) Figuur 15: Uitsplitsing van de inkomsten van de middelgrote muziekclubs (2012) De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 53

55 Op vlak van de subsidiebronnen zijn er ook verschillen tussen de kleine en middelgrote muziekclubs. Zo halen de middelgrote muziekclubs procentueel meer van hun subsidies bij Europa en de gemeente of stad waarin zij hun werking organiseren. De landelijke publieke fondsen zijn een subsidiebron waarop de middelgrote muziekclubs geen beroep doen in tegenstelling tot de kleine muziekclubs. 56 Figuur 17: Uitsplitsing subsidies van de kleine muziekclubs (2012) Figuur 18: Uitsplitsing subsidies van de middelgrote muziekclubs (2012) Landelijke publieke fondsen zijn subsidies toegekend door overheidsgerelateerde fondsen. 57 De categorie Vlaamse Gemeenschap subsidies omvat alle subsidies die uitkomen van de Vlaamse Gemeenschap. Dit zijn dus zowel de structurele werkingssubsidies en de projectsubsidies in het kader van het Kunstendecreet, maar ook de gelden van de Vlaamse Gemeenschapscommissie. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 54

56 De algemene uitgavenstructuur van de Clubcircuitkoepel bestond in 2012 hoofdzakelijk uit personeelskosten (39%) en directe programmakosten (23%). Naast deze twee grote categorieën waren er nog vrijwilligerskosten(1%), marketing- en publiciteitskosten(17%), huisvestingskosten (5%), horeca inkopen (handelsgoederen) (6%) en overige uitgaven(9%). Hieruit kan worden afgeleid dat met 6% van de uitgaven, namelijk de horecakost, 20% van de inkomsten verworven werden. 58 Dit dient genuanceerd te worden omdat de personeelskost van de horeca-activiteiten niet terug te vinden is onder de horecakost, maar onder de post personeelskosten. Figuur 19: Uitsplitsing van de uitgaven (2012) 58 Er wordt binnen de uitgavenstructuur gesproken over de verschillende kostenposten. Dit zijn weliswaar allemaal uitgaven omdat deze kosten allemaal betalingen zijn die gemaakt werden door de organisaties. De verschillende kostenposten werden overgenomen uit de PAS-survey en ingevuld met de kostenposten in de werkingsverslagen van de muziekclubs. De toewijzing gebeurde in samenspraak met Marc Steens van Clubcircui. De horecakost zijn de handelsgoederen die werden aangekocht voor de horeca. De huisvestingskosten zijn de huur en huurlasten, onderhoud en beheer van de gebouwen en de leveringen aan de ondernemin g in de vorm van energie, communicatie, administratie, kantoormateriaal en informatica. De personeelskosten zijn: de vergoedingen aan derden (vrijwilligers, diensten op zelfstandige basis, ), de diensten op zelfstandige basis, uitzendpersoneel en de bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen. De post directe programmakost bestaat uit: artistieke productiekosten, verplaatsings- en verblijfskosten, bedrijfsvoorheffing podiumkunstenaars en rechten en royalties. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 55

57 Ook op het vlak van de uitgavenstructuur zijn er weer verschillen terug te vinden tussen de kleine en de middelgrote muziekclubs. De personeelskosten maakten een groter deel uit van de uitgaven bij de kleine muziekclubs. Deze uitgaven zijn de grootste uitgavencategorie van zowel de kleine (49%) als de middelgrote muziekclubs (42%). De overige kosten buiten beschouwing gelaten, zijn bij beide types muziekclubs de directe programmakosten de tweede grootste uitgavencategorie. 59 Bij de middelgrote muziekclubs maken zij een groter aandeel uit van de uitgavenstructuur, 28% tegenover 17% bij de kleine muziekclubs. Figuur 21: Uitsplitsing van de kosten van de kleine muziekclubs (2012) Figuur 20: uitsplitsing van de kosten van de middelgrote muziekclubs (2012) 29. CONCLUSIE In deze analyse werd het afgelopen werkingsjaar (2012) van de leden van Clubcircuit op kwantitatieve basis doorgelicht. Samen organiseerden zij activiteiten, waarmee zij bezoekers bereikten. Zij organiseerden concerten, dansavonden, overige publieksactiviteiten en gratisactiviteiten. De meerderheid van de bezoekers (63%) ontvingen zij tijdens de concertavonden. Binnen de leden van Clubcircuit is er een groot verschil qua publiekscapaciteit van de concertzaal waarin zij hun werking laten plaatsvinden, dewelke al dan niet hun eigen zaal is. Daarom werd er in navolging van de PAS-survey een onderscheid gemaakt tussen de kleine muziekclubs (<400 bezoekers) en middelgrote muziekclubs ( bezoekers). Door dit onderscheid konden er analyses berekend worden die meer overeenkwamen bij de realiteit. Een kleine muziekclub ontvangt gemiddeld 200 personen bij een concert en een middelgrote muziekclub 520. De bezoekersaantallen bij de overige publieksactiviteiten zijn beduidend lager, bij de kleine muziekclubs 30 personen en bij de middelgrote 210. Dit fenomeen kan verklaard worden doordat de overige publieksactiviteiten 59 Deze kunnen buiten beschouwing gelaten worden, omdat zij zeer verschillende kostenposten bevatten die onder geen andere categorie geplaatst konden worden bij de PAS-survey. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 56

58 vaak muziekgerelateerde workshops en filmpresentaties zijn, waarbij minder personen aanwezig kunnen zijn. Op het vlak van geografische spreiding zijn de leden van Clubcircuit voornamelijk gevestigd in de provincie West-Vlaanderen. Hier staat tegenover dat de meerderheid van de activiteiten georganiseerd werden in Oost-Vlaanderen (56%) en dat de muziekclubs in deze provincie 46% van de bezoekers ontving. In 2012 werkten er personen mee aan de activiteiten van de muziekclubs. Dit waren hoofdzakelijk vrijwilligers (57%) en een minderheid was vast in dienst (4%). Op financieel vlak creëerden de muziekclubs 54% eigen inkomsten tegenover 46% subsidies. De kleinere muziekclubs genereerden 23% eigen inkomsten en waren voor 77% van hun inkomsten afhankelijk van diverse subsidiebronnen. Hiertegenover staat dat de inkomstenstructuur van de middelgrote muziekclubs hoofdzakelijk bestond uit eigen inkomsten (56%) die aangevuld werden met subsidies. Voor beide type muziekclubs was de grootste subsidiebron de Vlaamse Gemeenschap. Binnen de algemene uitgavenstructuur waren in 2012 de personeelskosten de grootste uitgaven. Zij bedroegen 39% van de kosten. Een andere grote kostenpost waren de directe programmakosten (23%). De overheadkosten lagen in 2012 dus hoger dan de variabele kosten. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 57

59 30. DE EVOLUTIE VAN Op basis van de KWARTS-database en de werkingsverslagen van 2010 en 2011 kunnen er enkele globale evoluties geschetst worden over de Clubcircuitkoepel. 60 Op vlak van de verdeling van de subsidiebronnen is er een dalende evolutie van het aandeel van de Vlaamse subsidies. De aandelen van de Europese- en de gemeentelijke subsidies namen daarentegen sinds 2007 toe. Figuur 22: Procentuele evolutie van de subsidiebronnen ( ) Op vlak van de inkomstenstructuur kon er een evolutie geschetst worden vanaf De aandelen van de bruto recette en de besloten verhuur zijn constant gebleven in deze structuur, terwijl deze van de horeca-inkomsten, de subsidies en de sponsoring zijn toegenomen. Figuur 23: Procentuele evolutie inkomstenstructuur ( ) 60 Er kunnen slechts evoluties geschetst worden op basis van procentuele verdelingen, omdat de gegevens van Recyclart voor , de werkingsverslagen van Petrol voor 2010 en 2011 en het werkingsverslag van De Zwerver van 2010 ontbraken. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 58

60 De procentuele evolutie van de uitgavenstructuur kon geschetst worden vanaf 2007, omdat deze gegevens terug te vinden zijn in de KWARTS-database en de werkingsverslagen. Een categorie Marketing- en publiciteitskosten werd niet opgenomen in de KWARTSdatabase, waardoor er voor deze kostenpost geen evolutie kon worden opgesteld. Ondanks dit gemis kunnen er toch enkele evoluties benadrukt worden. Het opvallendste, waarvoor geen logische verklaring is, is de daling van de directe programmakosten in Er is weliswaar in hetzelfde jaar een stijging van de overige kosten, maar een reden achter deze verschuiving van uitgavencategorie werd er niet gevonden. Sinds 2007 nam het aandeel van de directe programmakosten wel gestaag af. In 2007 bedroeg deze uitgavenpost nog 35% en in 2012 was ze afgenomen tot 26% van de totale uitgaven. Hiertegenover staat een toename van de personeelskost vanaf De overheadkosten zijn dus verder toegenomen ten koste van de uitgaven aan het programma en de overige uitgaven. Twee uitgavencategorieën die wel constant bleven sinds 2007 zijn de horecakosten en de vrijwilligerskosten. Figuur 24: Procentuele evolutie van de uitgavenstructuur ( ) De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 59

61 Uitgebreidere en diepgaandere evoluties schetsen zijn momenteel nog niet mogelijk. Indien de PAS-survey in de komende jaren verder wordt toegepast op de leden van Clubcircuit zijn deze wel uitvoerbaar. Het is van belang om over een bepaalde periode gemeten dezelfde categorieën van cijfergegevens te verzamelen, die voldoende verfijnd zijn, en deze te presenteren met een gelijkvormig systeem. Onder meer de stijgende overheadkosten ten opzichte van de dalende programmakosten zouden op deze manier onderzocht kunnen worden. 31. CONCLUSIE Deze kwantitatieve analyse van de Vlaamse muziekclubs zorgde voor diverse vaststellingen, maar er dient een belangrijke opmerking gemaakt te worden. In deze analyse werd enkel gebruik gemaakt van cijfers van de muziekclubs aangesloten bij Clubcircuit. Bij deze koepelorganisatie zijn tot op heden enkel kleine- en middelgrote muziekclubs aangesloten. Indien organisaties als de Ancienne Belgique uit Brussel en het muziekcentrum Trix uit Antwerpen, die deel zouden uitmaken van de grote muziekclubs, zouden de statistieken waarschijnlijk een ander beeld schetsen doordat hun publiekscapaciteit meer dan 1000 bezoekers is. 61 Er konden ook enkele recente evoluties geschetst worden. De eerste is het dalend aandeel van de Vlaamse gemeenschapssubsidies binnen de subsidiebronnen van de muziekclubs. Hiertegenover staat een toename van de gemeentelijke- en de Europese subsidies. Dit toont aan dat de muziekclubs werk hebben gemaakt van hun lokale inbedding en de weg naar Europa hebben gevonden. Subsidies, wat hun oorsprong ook moge zijn, hebben wel samen met de horeca-activiteiten een stijgend aandeel in de inkomstenverdeling van de muziekclubs. Op vlak van de uitgavenstructuur is het aandeel van de personeelskost stijgend en blijft dit van de horecakosten constant. 61 Muziekcentrum Trix heeft twee zalen, een club die plaats biedt aan 432 bezoekers en een concertzaal voor 1100 bezoekers. In analogie met de keuze voor de Balzaal van Vooruit bij Democrazy dient er ook een analyse gemaakt te worden van de meest gebruikte locatie van Muziekcentrum Trix en het feit een activiteit of deze al dan niet thuishoren onder de categorie besloten verhuur. Dezelfde analyse dient ook uitgevoerd te worden voor AB. Zij hebben ook twee zalen, een club met een capaciteit van 250 personen en een variabele concertzaal met als maximale publiekscapaciteit 2000 bezoekers, waarvoor er momenteel geen gegevens beschikbaar zijn over het zaalgebruik. Het zaalgebruik van beide organisaties zal bepalen of zij een middelgrote of grote muziekclub zijn. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 60

62 32. BENCHMARKING MET NEDERLAND De vaststellingen die net in het besluit werden geformuleerd voor de Vlaamse muziekclubs kunnen vergeleken worden met deze die gemaakt werden door het VNPF. 62 Zij leverden de PAS-survey waarvan zij zelf gebruik maken. Hierdoor hebben zij dezelfde structuur in hun antwoorden en gegevensdatabase. Hun recentste gegevens zijn de gegevens die werden gepubliceerd in Poppodia in cijfers uit 2011(VNPF, 2011). De gegevens die in het kader van dit onderzoek voor de Vlaamse muziekclubs werden ingevoerd in de PAS-survey waren deze van het werkingsjaar Of dit feit voor een discrepantie zorgt, wordt buiten beschouwing gelaten. Zij verzamelden de cijfers van 53 poppodia. Het verschil tussen een poppodium en een muziekclub is louter een verschil in woordgebruik en gevoelswaarde. Zo is het goed mogelijk dat de AB of een andere grote muziekclub zichzelf eerder wilt identificeren als poppodium dan als muziekclub. 63 Deze Nederlandse poppodia kregen in bezoekers over de vloer, wat neerkomt op een gemiddelde van bezoekers per poppodium. Dit is een significant verschil tegenover de Vlaamse muziekclubs die een gemiddelde hadden van bezoekers. Dit kan wel verklaard worden doordat 19% van de Nederlandse poppodia onder de categorie van de grote muziekclubs/podia vallen omdat zij meer dan 1000 bezoekers kunnen ontvangen. Door alle poppodia samen werden er activiteiten georganiseerd waarvan 49% een concertavond was. De Vlaamse muziekclubs organiseerden samen activiteiten met een gelijkaardig aandeel van concertavonden. Gemiddeld organiseerde een Nederlandse muziekclub aanzienlijk meer activiteiten dan een Vlaamse muziekclub, respectievelijk 188 activiteiten tegenover 99 activiteiten. Het is interessant als op termijn de gemiddelde bezoekersaantallen van middelgrote en klein muziekclubs tussen Vlaanderen en Nederland kunnen vergelijken (Interview 12, 2013). Op vlak van de spreiding maakte het VNPF een onderscheid niet op basis van de Nederlandse provincies, maar op basis van de geografische indeling: West-Nederland, Zuid-Nederland, Oost-Nederland en Noord-Nederland. De westelijke regio springt er bij hen bovenuit op het vlak van het aantal activiteiten dat er georganiseerd worden en het aantal bezoeken. Dit is gelijkaardig aan de provincie West-Vlaanderen. In hun onderdeel over de werkgelegenheid hebben zij ook de VTE in rekening gebracht. Hieruit wordt duidelijk dat de medewerkers in loondienst, die slechts 19% van de medewerkers zijn, 49% van het werk uitvoeren. Dit kan helaas niet vergeleken worden met Vlaanderen omdat er geen cijfers waren 62 Het VNPF is de Vereniging voor Nederlandse Poppodia en Festivals. 63 Dit werd niet afgetoetst met de AB organisatie. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 61

63 van de VTE s die de vrijwilligers op zich nemen. In het totaal waren er mensen werkzaam in de Nederlandse poppodia, dit is inclusief vrijwilligers. In de Vlaamse muziekclubs zijn er slechts 2.912, hetgeen een verklaring kan zijn voor het grote verschil in aantal activiteiten dat er georganiseerd wordt. Op financieel gebied constateren zij verschillende evoluties. In 2011 daalden zo voor het eerst de gemiddelde inkomsten per VNPF podium naar 1,9 miljoen, hetgeen aanzienlijk hoger is dan de inkomsten van de Vlaamse muziekclubs. De oorzaak zien zij deels in de toename van kleinere organisaties in de onderzoekspopulatie, maar ook doordat de organisaties minder inkomsten genereerden. Zij zagen in 2011 een stijging van de gemeentelijke subsidie per podium met 6%. In Vlaanderen was er ook een stijging terug te vinden in het aandeel van de gemeentelijke subsidies. Weliswaar was er deze pas in De verdeling van de inkomsten verschilde ook in Nederland per type muziekclub/poppodia. Op het vlak van de eigen inkomsten genereerden de middelgrote 58% van hun eigen inkomsten en de kleine poppodia 64%. De Vlaamse middelgrote muziekclubs genereerden een gelijkaardig percentage aan eigen inkomsten (57%), maar de klein muziekclubs verschillen op dit punt sterk van hun Nederlandse collega s. Want de kleine Vlaamse muziekclubs zorgden slechts voor 23% van hun eigen inkomsten. De grote poppodia haalden in 2011 meer omzet uit kaartverkoop dan uit horeca, hetgeen bij de kleine poppodia juist andersom was. Hetzelfde fenomeen is terug te vinden binnen de Vlaamse muziekclubs. De gemiddelde uitgavenstructuur van de Nederlandse poppodia is niet gelijkaardig aan deze van het Vlaamse gemiddelde. Weliswaar komen de uitgavenstructuur van de middelgrote poppodia en muziekclubs wel ongeveer overeen. Bij de Nederlandse middelgrote poppodia waren 29% van hun uitgaven in het kader van hun programma en 32% aan hun personeelsploeg. Andere uitgaven die zij deden waren huisvesting (12%) en inkoop horeca (7,5%). In Nederland zijn er gemiddeld meer personen werkzaam bij de poppodia, werden er gemiddeld meer activiteiten en gemiddeld meer inkomsten gegenereerd dan het gemiddeld geval was in een Vlaamse muziekclub. Naar alle waarschijnlijkheid hebben de drie aspecten van de werking een impact op elkaar, maar volstrekt zeker is dit niet. Dit verschil is zelfs merkbaar tussen de kleine muziekclubs en de kleine poppodia. Hieruit kunnen verschillende aanbevelingen geformuleerd worden, deze zijn terug te vinden in het onderdeel Besluit. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 62

64 HOOFDSTUK 3: PROFESSIONALISERING BIJ DE MUZIEKCLUBS De Zwerver gaf in zijn recentste subsidieaanvraag aan dat zij reeds sinds 2009 de nood ervaren om hun werking te professionaliseren (Subsidieaanvraag De Zwerver, 2011). Waarschijnlijk kwamen andere muziekclubs eerder of later in contact met deze noodzaak, maar het blijft een feit dat op de dag van vandaag alle muziekclubs bezig zijn met het professionaliseren van hun werking. Via individuele gesprekken met de leidinggevenden van de muziekclubs kon er geformuleerd worden wat zij onder professionalisering verstaan, waar de noodzaak vandaan komt en wat zij als knelpunten ervaren bij hun evolutie naar verdere professionalisering. Dit onderdeel is hierdoor gebaseerd op de informatie uit deze gesprekken, die aangevuld werd met gegevens uit literatuur en enkele additionele gesprekken. 33. THEORETISCHE DEFINIËRING PROFESSIONALISERING In 1964 sprak Harold Wilensky reeds over het idee dat de gehele samenleving aan het professionaliseren was. De term professionalisering, stelde hij vast, was toen voor velen een parapluterm voor alles wat te maken had met een toename aan specialisatie en overdraagbaarheid van vaardigheden, de stijging van objectieve normen en doelen binnen de arbeidscontext, de verdere verspreiding en verplichting van certificaten en de toename van dienstverlenende beroepen. Hij wees deze omschrijving af en greep terug naar het traditionele professionaliseringsmodel. In dit model worden autonome deskundigheid en het dienstverleningsideaal beklemtoond (Wilensky, 1964). In het afgelopen decennium zijn academici het erover eens geworden dat professionalisering een continu en dynamisch proces is dat gericht is op het intensifiëren en verbeteren van het beroep en op het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid intern of extern een organisatie. (Van Dam & Vlaar, 2007) Er worden drie niveaus van professionalisering onderscheiden: het individueel, het professie- en het organisatieniveau. Op elk niveau zullen er andere ontwikkelingen aanvatten. Op het individueel niveau gaat het erom dat beroepskrachten hun eigen competenties ontplooien(kwakman, 2003). Op het professieniveau wordt er aan beroepsvorming gedaan. Hieronder wordt verstaan het handelingsdomein afbakenen, het zoeken van bevestiging en protectie van specifieke expertise binnen dat domein, het formuleren en standaardiseren van verschillende kennisnormen en beroepsprofielen en het organiseren van de connectie tussen educatie en arbeidsmarkt (Hutschemaekers, 2001). Het derde niveau, het organisatieniveau, en beslaat de omgang van de organisatie met haar medewerkers. Welke plaats heeft een individu binnen de organisatie en in welke mate kan dit individu zelfstandig beslissingen nemen? Via welke methoden wordt een individu De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 63

65 aangestuurd? Krijgt een individu de kans om zijn expertise te verbeteren? (Raad voor Werk en Inkomen, 2012) De processen van professionalisering op deze niveaus zijn nauw met elkaar verbonden. Hoe meer gezag en waardering een professie heeft behaald, hoe meer zeggenschap er is over de eigen expertise en over de manier waarop deze expertise kan worden ontplooid en ingeschakeld in een organisatie. Vice versa vormt de deskundigheid van individuele professionals de basis voor het gezag en de waardering voor de professie en de organisatie waarbinnen de professie wordt uitgeoefend. (Van Dam & Vlaar, 2007) Binnen deze scriptie is er niet zozeer gekeken naar de professionele ontwikkeling van de individuen die werkzaam zijn binnen de muziekclubs van Clubcircuit, maar eerder naar de muziekclubs als organisatie die als geheel op professioneel gebied kunnen en zelfs moeten groeien, zoals zal blijken. 34. INHOUD VAN PROFESSIONALISERING VOOR DE MUZIEKCLUBS Omdat het professionaliseringsproces betrekkelijk ruim werd beschreven in de literatuur werd elk gesprek met een leidinggevende gestart met het vragen naar wat zij verstonden onder professionalisering. Zij maakten een onderscheid tussen professionalisering op zakelijk- en op artistiek vlak. Op zakelijk vlak zien zij professionalisering starten bij de personeelsploeg. De werking van een organisatie kan zich pas op zakelijk vlak professionaliseren indien zij beschikt over een vaste personeelsploeg waarin de verschillende personen betaald worden voor hun diensten. Dit gegeven is ook terug te vinden in de toetredingscriteria van Clubcircuit door het verlangen van een vast secretariaat. Elk van de personeelsleden dient zijn expertisegebied te hebben, maar ook in voldoende mate polyvalent inzetbaar te zijn. Vanuit deze personeelsploeg dienen er dan inschattingen en beslissingen gemaakt te worden opdat er continuïteit gerealiseerd wordt zowel intern als extern van de organisatie. Deze vaste personeelsploeg wordt binnen de muziekclubs bijgestaan met praktische hulp door een uitgebreide vrijwilligersploeg. De leidinggevenden zien het gebruik van vrijwilligers in hun werking als een factor die ervoor zorgt dat zij nietprofessioneel bezig zijn. Deze factor verwijderen uit hun werking zien zij echter niet mogelijk omdat de praktische hulp die zij van hun vrijwilligers krijgen wegens geldgebrek niet vervangen kan worden door betaalde medewerkers. 64 Om ervoor te zorgen dat de werkwijze van hun vrijwilligersploegen toch de professionele werkwijze benadert, dienen ze voorzien te worden van professionele begeleiding en omkadering vanuit de vaste personeelsploeg. Naast het 64 Bij alle muziekclubs ontvangen de vrijwilligers een forfaitaire vrijwilligersvergoeding, maar deze is niet evenwaardig aan een volledig loon dat uitbetaald dient te worden aan een vaste of ingehuurde medewerker. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 64

66 ontkiemen van deze professionele begeleiding is er voor deze factor nog een verandering gebeurd tijdens de professionele ontwikkeling van de muziekclubs. Vanaf de beginjaren van de muziekclubs tot, voor enkele muziekclubs zeer recent, vormden de vrijwilligersploeg het zwaartepunt van de werking op beleidsmatig vlak. 65 Nu ligt dit bij de vaste personeelsploeg waardoor de mogelijkheid ontstaat om een langetermijnperspectief te implementeren in de werking. Professionalisering van een muziekclub vindt ook plaats op artistiek vlak. Ook hier start de professionalisering bij de vaste medewerkersploeg. Deze ploeg dient een professionele omkadering te bieden aan de acts die zij programmeren. Het is voor de realisatie van deze professionele omkadering dat elke medewerker naast zijn expertisedomein ook polyvalent dient te zijn. Een professionele omkadering wordt naast de medewerkers ook mogelijk gemaakt door de infrastructuur waarin de concertwerking plaatsvindt. Door de synergie tussen medewerkers en infrastructuur kunnen de meest optimale omstandigheden gecreëerd worden opdat een act het beste van zichzelf kan geven. De muziekclubs verwachten van de acts in ruil voor de professionaliteit van de muziekclubs ook een bepaald niveau van professionaliteit van deze acts. 66 De muziekclubs ervaren dat er bepaalde niveaus zijn qua professionalisering, die bepaald worden door de schaal waarop de werking plaatsvindt. Hoe groter de schaal, hoe professioneler hun werking dient te zijn, zowel op zakelijk als op artistiek vlak. Zij zijn er zichzelf van bewust dat professionalisering hand in hand gaat met verantwoordelijkheid over elk aspect van de werking. Daarom trachten zij elk aspect te controleren, te evalueren en indien nodig te modificeren. De belangrijkste aspecten zijn volgens hen: de productie, de veiligheid, de financiën en de goede behandeling van de acts en het publiek. Een professionalisering van hun organisatie en een professionele omgang met de stakeholders draagt volgens de muziekclubs bij tot de uitstraling van de muziekclub en de visie van anderen op de muziekclub. 65 In Muziekcentrum Nijdrop vond deze switch in 2005 plaats, maar het duurde tot zeer recent voor deze overal was geïmplementeerd en doorgedrongen. De beslissingsmacht en verantwoordelijkheid liggen nu bij het vaste personeel hierdoor konden beslissingen gemaakt worden vanuit een langetermijnperspectief. De vrijwilligerswerking van Nijdrop blijft wel zorgen voor inspirationele en fysieke inbreng in de werking (Interview 3, 2013). 66 Meer uitleg in het onderdeel over de oorzaken van de professionalisering van de muziekclubs De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 65

67 35. BRONNEN VAN DE PROFESSIONALISERING: Alle muziekclubs waren het erover eens dat het fenomeen van de professionalisering ergens een oorsprong heeft. Volgens hen zijn er vijf verschillende bronnen van dit fenomeen. De eerste en belangrijkste bron oordeelden de muziekclubs zijn zijzelf. Professionalisering is een waarde die intrinsiek in de werking aanwezig is en van hieruit een impact heeft op alle aspecten van de werking. Vanuit een eigen verantwoordelijkheidsgevoel zorgen zij ervoor dat hun organisatie evolueert. Dit verantwoordelijkheidsgevoel hebben zij ten opzichte van hun stakeholders en de context waarbinnen hun werking plaatsvindt. Dit intrinsiek verantwoordelijkheidsgevoel is vaak verbonden met de andere bronnen van hun professionalisering. De tweede reden tot hun professionalisering bevindt zich bij het publiek van de muziekclubs. Zonder betalend publiek kan de concertwerking van een muziekclub niet voortbestaan, dus dient een muziekclub tegemoet te komen aan bepaalde verwachtingspatronen van dit publiek. De geïnterviewden gaven aan dat zij nu meer dan vroeger bezig zijn met de aspecten van hun werking waarmee het publiek in contact komt. Zij hadden het dan niet enkel over de artistieke keuzes die zij maken, maar ook over de omkadering van de optredens. Hieronder verstonden zij: het baraanbod, het zicht op de act, de aankleding van de zaal en recent het volume en de kwaliteit van het geluid. Door tegemoet te komen aan de verwachtingen van het publiek proberen de muziekclubs ervoor te zorgen dat dit publiek kiest voor hen als vrijetijdsbesteding. Doordat de vrijetijdsmarkt verder en verder uitbreid. Zoals eerder vernoemd verwachten de muziekclubs een bepaalde professionaliteit van de acts in ruil voor het niveau van professionaliteit die de muziekclubs aanbieden. Het zijn dus ook de acts die verwachten dat de muziekclubs professionaliseren. Het zijn niet louter de acts die derde kiem zijn van de professionalisering van de muziekclubs, ook de omkadering van de acts speelt hierin een rol. Het management, het label en talloze andere personen wiens beroep het is om acts te begeleiden, stellen ook hun voorwaarden aan de muziekclubs om ervoor te zorgen dat het optreden van hun act in optimale omstandigheden kan plaatsvinden. Het zijn deze voorwaarden van zowel het management van een act als van de act zelf die mee de omstandigheden creëren waarin het noodzakelijk is voor de muziekclubs, indien zij die act op hun podium willen, om hun omkadering te professionaliseren. De vierde bron van hun professionalisering ligt bij hun concurrenten. Op verschillende vlakken bevinden zich concurrenten van de muziekclubs. Enerzijds ondervinden zij concurrentie op het vlak van hun bezoekers - de consumenten - en anderzijds op het vlak van de acts. Elke persoon is in se een mogelijke bezoeker van een muziekclub, maar de muziekclubs zijn niet de enige De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 66

68 spelers op de vrijetijdsmarkt. De recente vrijetijdsindustrie is grondig veranderd. Er zijn nieuwe technologieën ontwikkeld, het aanbod van de vrijetijdsmarkt is vergroot en gediversifieerd, het ontstaan van vrijetijdsconsumptie, vrijetijdsbesteding werd een individuele- en ontwikkelingswaarde en er was een verschuiving van de vrijetijd naar het centrum van de samenleving (Kelly & Freysinger, 2000). De consument dient dus overtuigd te worden door de artistieke programmatie en de omkadering van de activiteiten van om te kiezen voor een activiteit uit het aanbod van een muziekclub in plaats van een andere vorm van vrijetijdsbesteding. Niet alleen de andere vormen van vrijetijdsbesteding zijn concurrenten van de muziekclubs, ook de muziekclubs onderling zijn concurrenten van elkaar tijdens hun overtuigingsproces van de consument, van het publiek. Naast het niveau van de consumenten ondervinden de muziekclubs ook concurrentie van elkaar op het vlak van de acts. Frequent gebeurt het dat verschillende muziekclubs eenzelfde act willen programmeren op hun podium en dat deze act dan de keuze maakt om niet in alle muziekclubs op te treden. Deze keuze kan gebeuren op basis van eerdere contacten en ervaringen met deze muziekclub en de professionaliteit die ermee gepaard ging, maar kan ook bepaald zijn door het traject dat het management voor een act uitstippelde of door persoonlijke voorkeuren van boekingsagenten. Het zijn hier niet enkel de muziekclubs onderling die elkaar concurreren voor dezelfde acts, maar ook de andere organisaties die acts programmeren zoals kunstencentra, concertorganisatoren en festivals. Indien de andere programmatoren professionaliseren en zo hun omkadering voor de acts mogelijkerwijs verbeteren, verhoogt dit de algemene verwachtingen van de acts. De vijfde en laatste kiem van de professionalisering bij de muziekclubs is de overheid. Zij hebben momenteel met verschillende vormen van overheid een relatie: de gemeentelijke, de provinciale, de Vlaamse en de Europese overheid. Deze relatie is een gevolg van enerzijds de subsidiëring van de muziekclubs en anderzijds de wetgeving die de verschillende overheden uitvaardigen. Aan deze subsidiëring zijn frequent diverse bepalingen en verantwoordelijkheden verbonden. Bijvoorbeeld aan de subsidiëring onder het Kunstendecreet van de Vlaamse Gemeenschap is de bepaling verbonden dat een organisatie 12,5% eigen inkomsten dient te genereren. Weliswaar werd uit het vorige hoofdstuk duidelijk dat er momenteel geen muziekclub is die moeite heeft om dit percentage aan eigen inkomsten te verwerven. Het feit dat er vanuit overheidswegen gevraagd wordt naar de inkomstenstructuur heeft wel gezorgd voor overdenking bij de muziekclubs. Aan deze subsidiëring zijn ook verschillende documenten gekoppeld waarin de organisaties dienen te reflecteren over het beleid dat zij voeren. Het zijn deze reflectiestukken en bepalingen die er toe bijdragen dat een muziekclub professionaliseert. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 67

69 De volgorde die gebruikt werd is deze waarin de muziekclubs in grote lijnen antwoorden op de vraag naar de kiemen van hun professionalisering. Zij zagen zichzelf als belangrijkste bron van professionalisering, gevolgd door het publiek, de acts en hun concurrenten in wisselende volgorde en dan de overheid. Het was opvallend dat tijdens de gesprekken met de muziekclubs vaak de overheid pas als bron werd herkend nadat deze als mogelijkheid was aangebracht door de interviewer. 36. KNELPUNTEN VAN DE MUZIEKCLUBS Dat de muziekclubs bezig zijn met het professionaliseren van hun werking en deze verschillende wortels heeft, is duidelijk geworden in de voorgaande paragrafen. Tijdens hun professionele ontwikkeling ervoeren en ervaren zij verschillende knelpunten. Knelpunten die meekomen met de bronnen van de professionalisering of hierdoor veroorzaakt worden, maar ook knelpunten die hiervan onafhankelijk zijn. Op zeven vlakken werd er gezocht naar knelpunten: infrastructuur, communicatie, planning, samenwerking, personeel, aanbod en beeldvorming. Er is geen opsplitsing van de knelpunten gebeurd per muziekclub in navolging van de PAS-survey en de kwantitatieve resultaten hiervan. 67 Doordat er niet wordt opgesplitst, is het mogelijk dat sommige knelpunten niet van toepassing zijn op alle muziekclubs INFRASTRUCTUUR: In 2003 beschreef Stijn Lemaire de situatie van de muziekclubs op infrastructureel en organisatorisch vlak: Alhoewel verschillende muziekclubs enorm gegroeid zijn in werking en infrastructuur, worstelen verschillende andere nog steeds met de oude problematiek. Deze problematiek houdt vandaag in dat er qua infrastructuur nog veel kan en moet veranderen. De middelen die de muziekclubs vandaag krijgen zijn vaak net voldoende voor de werking, maar wie verbouwingswerken wil laten uitvoeren, zal daar niet ver mee geraken. 68 Tien jaar later zijn er verschillende veranderingen doorgevoerd op organisatorisch en infrastructureel vlak. Uit de gesprekken met de leidinggevenden van de muziekclubs werd duidelijk dat de meerderheid, de muziekclubs met een eigen concertzaal, tevreden is over zijn publieksinfrastructuur. Sinds 2004 zit vzw 5voor12 in Petrol en 4AD in zijn huidige locatie, 67 In Nederland wordt de publicatie van de PAS-survey gecombineerd met het benoemen van de knelpunten van de sector (VNPF, 2009). 68 Het citaat dat Stijn Lemaire gebruikte is van Kurt Blondeel en komt uit BLONDEEL, K., elke regio zijn Ancienne Belgique, De Morgen BIS, 3 april 2003, 20 p. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 68

70 in 2005 werd de infrastructuur van N9 gerenoveerd, sinds 2009 bevinden De Kreun en Nijdrop zich in nieuwe gebouwen. 69 Het is zoals Marc Steens in 2012 stelde: Er is een hele weg afgelegd en de meeste zalen zijn goed uitgerust (Jacques, 2012). Een kleine minderheid kan zijn werking niet optimaal ontplooien omdat de infrastructuur hieraan niet tegemoet komt of het de organisatie hieraan ontbreekt. Deze muziekclubs zijn Cactus, Democrazy en Kultuurkaffee en voor elk van deze muziekclubs zijn er plannen in het verschiet. De werking van Cactus zou vanaf 2014 terug een eigen concertlocatie hebben, Kultuurkaffee zou vanaf 2015 in een nieuwbouw infrastructuur plaatsvinden en Democrazy zou als onderdeel van de Gentse stadsvernieuwing in 2015 ook een eigen publieksinfrastructuur hebben in het Wintercircus. Nicolas Vandecavye, de financieel leider van Democrazy, benadrukte dat het voor een muziekclub bijna een noodzaak is om een eigen concertzaal te hebben. Enkele voordelen hiervan zijn het continu ter beschikking hebben van een concertzaal omdat deze niet maanden op voorhand dient vastgelegd te zijn, het innen van alle inkomsten omdat er bijvoorbeeld geen percentage op de drank dient afgegeven te worden aan de verhuurder. Het belangrijkste voordeel is het kunnen creëren van een duidelijk profiel en karakter van een muziekclub (Interview 8, 2013). De reeds bestaande infrastructuur bij de muziekclubs met een eigen concertzaal dient op frequente basis aangepast te worden aan nieuwe noden. Daarom is infrastructuur een knelpunt dat op de agenda van de muziekclubs zal blijven staan, zelfs wanneer de bovenstaande plannen worden uitgevoerd COMMUNICATIE De muziekclubs communiceren met verschillende receptoren. Op de eerste plaats dienen zij binnen de eigen organisatie te communiceren. Een muziekclub bestaat uit een relatief kleine groep vaste medewerkers, gemiddeld elf personen, aangevuld met een grote groep ingehuurde medewerkers en vrijwilligers. De communicatie op het vlak van de vaste medewerkers is geen knelpunt voor de muziekclubs. Tot enkele jaren terug was de communicatie met de ingehuurde medewerkers en vrijwilligers een knelpunt bij verschillende muziekclubs. Dit was het gevolg van een gedecentraliseerde communicatie. Dit knelpunt werd grotendeels vanaf 2008 weggewerkt doordat er binnen het vaste personeelskader een functie ontstond die de communicatie en coördinatie van de vrijwilligers verzorgde. De communicatie met de ingehuurde krachten werd ook gecentraliseerd en valt nu hoofdzakelijk onder de functie van productieverantwoordelijke. Naast deze interne communicatie is er ook de communicatie intern de Clubcircuitkoepel. Vanaf 2001 is er een vaste medewerker verbonden 69 Recyclart bevindt zich sinds 2000 in zijn huidige locatie onder het station Brussel-Kappellekerk, VGC Vaartkapoen wordt in 2013 vernieuwd maar Vk* Concerts heeft geen minpunten aangebracht over de huidige concertzaal. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 69

71 aan deze koepel die de interne communicatie coördineert door het plannen van vergaderingen en het organiseren van de verschillende comités. Deze vaste medewerker verzorgt ook de externe communicatie van Clubcircuit met de verschillende stakeholders zoals de Vlaamse Gemeenschap en de sponsoren. Op deze manier wordt de informatie die binnenkomt gefilterd, verzameld en verspreid en de uitgaande communicatie wordt gestroomlijnd en verspreid naar de desbetreffende receptoren. De leden van Clubcircuit ontmoeten elkaar ook in de OkO werkgroep clubs, maar ook niet-clubcircuit muziekclubs zijn lid van deze werkgroep. 70 De topics van een Clubcircuitvergadering en deze van een OkO werkgroepvergadering kunnen elkaar overlappen. Het verschil tussen beide platformen is dat Clubcircuit sneller en korter op de bal kan spelen dan de OkO werkgroep clubs (Interview 12, 2013). De muziekclubs zijn blij met de inspanningen die Clubcircuit vzw op dit moment levert en verschillende willen de werking nog verder uitbouwen. De frequentie van de formele en informele contacten zouden zij willen opvoeren om sneller hun knowhow te kunnen delen en zo kleine praktische problemen sneller te kunnen oplossen. Waar zich momenteel wel knelpunten bevinden op het communicatievlak is deze met het publiek. Bij deze doelgroep wordt het knelpunt veroorzaakt door de concurrentie. Reeds van bij de opstart van de muziekclubs communiceren zij hun activiteiten aan hun potentieel publiek. Iedereen is in se een potentiële bezoeker van een muziekclub, maar door het gebrek aan tijd, financiële middelen, bereikbaarheid, de capaciteit om culturele inhoud te verwerken, statusverlegenheid en statusmotivatie maken mensen keuzes binnen de vrijetijdsindustrie (Vos, 2003: 20-22). De muziekclubs moeten zichzelf dus onderscheiden binnen het grote aanbod van de vrijetijdsindustrie. Dit onderscheiden kan door middel van het aanbod, de omkadering en de communicatie. Dit laatste onderscheidingsmiddel dient mensen ervan te overtuigen dat zij een gemis ervaren in hun huidige leven en dat de muziekclubs een antwoord bieden op dit gemis (Mulder, 2008: 53). Door middel van de communicatie van de muziekclubs kunnen mensen dus overtuigd worden om deel te nemen aan de activiteiten die zij organiseren. 71 Om doeltreffende communicatie mogelijk te maken hebben de muziekclubs een studie uitgevoerd om hun doelpubliek beter te definiëren. In haar publieksonderzoek van Clubcircuit beschreef Sara Standaert in 2004 de doorsnee bezoeker als mannelijk, jonger dan 35, die in het bezit is van een diploma hoger onderwijs. De keuze van de muziekclub zou toen voornamelijk bepaald worden door de bereikbaarheid van de muziekclub, de prijs van het ticket en de akoestiek (Standaert, 2004: 67). Uit haar onderzoek kwam ook naar voren dat in 70 OkO is de afkorting voor OverlegKunstenOrganisaties. Deze organisatie vertegenwoordigt als ledenvereniging de belangen van organisaties uit de professionele kunstensector. 71 Consumenten overtuigen kan ook gebeuren door middel van het aanbod en de omkadering, maar de knelpunten bij deze aspecten worden verder in deze scriptie besproken. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 70

72 2004 meer dan 25% van de bezoekers gemiddeld meer dan 50km aflegt om een concert bij te wonen, maar de meerderheid van de bezoekers zou zijn actieradius beperken tot 50 km (Standaert, 2004: 52). De bezoekers van een muziekclub zouden toen voornamelijk geïnformeerd worden door mond-tot-mondreclame en slechts een minderheid via de gedrukte promotiepublicaties. Om de communicatie van de muziekclub te optimaliseren aan de hedendaagse context en zo dit knelpunt weg te werken, zou er nogmaals dergelijk uitgebreid publieksonderzoek uitgevoerd moeten worden PLANNING: De planning voor het komende werkjaar is vaak nog niet af als het vorige jaar eindigt, dit is iets wat terugkomt bij vrijwel alle muziekclubs. Zij krijgen vaak tot enkele weken voor een datum aanbiedingen van labels en het management van een act. Om toch een doeltreffende promotiecampagne te kunnen ontplooien hebben de meeste muziekclubs een beleid ingesteld dat een activiteit minstens acht weken voor een datum moet vastliggen. 72 Dit beleid is werkbaar voor de muziekclubs met een eigen concertlocatie, maar moeilijker voor de muziekclubs die afhankelijk zijn van andere organisaties voor publieksinfrastructuur. Deze laatste groep dient rekening te houden met de beschikbare infrastructuur in de omgeving, die vaak ongunstig is qua huurvoorwaarden en/of capaciteit. Vaak moeten zij de data waarvoor zij een optie wensen een jaar op voorhand doorgeven om er zeker van te zijn dat de zaal beschikbaar is, maar op dat tijdstip hebben zij regelmatig nog geen artistieke invulling voor de zaal. Het moeilijk kunnen opstellen van een langetermijnplanning heeft naast een effect op de mogelijke beschikbaarheid van een concertzaal ook een impact op de subsidieaanvragen die de muziekclubs doen. In deze aanvragen wordt gepolst naar de activiteiten die zullen doorgaan in de komende werkingsjaren tijdens de mogelijke subsidiëring. De muziekclubs, zowel deze met een eigen concertlocatie als deze zonder een locatie, kunnen hier amper een antwoord op formuleren en vragen zich af of dit in hun nadeel speelt SAMENWERKING: De muziekclubs werken met verschillende stakeholders samen om hun werking te ontplooien en verder te optimaliseren. Er is deze met de overheden in de vorm van subsidies, deze met de andere muziekclubs onder de Clubcircuitkoepel, de samenwerking met lokale organisaties en deze met leveranciers. Omdat in een voorgaande paragraaf reeds de knelpunten met 72 Dit is een termijn die zij zich zelf opleggen uit hun eigen ervaring. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 71

73 samenwerking onder Clubcircuit besproken werd en er zich geen knelpunten bevinden in de samenwerking met andere organisaties of met hun leveranciers, wordt de bespreking hier beperkt tot hun samenwerking met de overheden. De samenwerking tussen de muziekclubs en de overheden gebeurt voornamelijk via een traject van subsidiëring. Sinds 1998 maken de muziekclubs kans om op structurele basis werkingssubsidies te krijgen van de Vlaamse Gemeenschap, een gegeven waarvoor zij tot op heden dankbaar zijn. De laatste jaren ervoeren zij zelfs een stijging van de subsidies die hen werden toegekend, helaas is deze inhaalbeweging in 2012 tot stilstand gekomen (Jacques, 2012). Alle leden van Clubcircuit krijgen hun subsidies onder het Kunstendecreet en aan deze subsidies zijn bepaalde verwachtingen gekoppeld van de Vlaamse Gemeenschap. De muziekclubs vinden het logisch dat er een verantwoording noodzakelijk is wanneer de werking van een organisatie ondersteund wordt door een vorm van overheid om zo een opvolging van het gebruik van belastinggelden te kunnen verzekeren. Voor subsidies onder het Kunstendecreet moeten de muziekclubs daarom een subsidieaanvraag, een jaarlijks actieplan en een jaarlijks werkingsverslag indienen. Het opstellen van deze documenten creëert een zekere mate van planlast en tijdsdruk bij de muziekclubs. Deze is ondermeer een gevolg van de herhalingen die ontstaan door bepaalde vormelijkheden in de documenten. Naast het toenemen van de planlast hebben deze documenten ook een positieve impact gehad. Dankzij deze documenten zijn bij verschillende muziekclubs methoden van reflectie en benchmarking ingebouwd in de werking, waardoor zij zelf bepaalde knelpunten hebben kunnen wegwerken. Het beoordelingsproces van de subsidieaanvraag laat verschillende muziekclubs ook met verschillende vragen achter. Dienen zij zich in hun documenten te focussen op de visie van de minister of op deze van de adviescommissie? De muziekclubs wachten het nieuwe Kunstendecreet af en hopen op meer duidelijkheid over het beslissingsproces. Hiernaast vragen zij een toename van hun werkingssubsidies en een langere periode waarvoor de subsidies worden goedgekeurd, vijf in plaats van vier jaren. Hierdoor zou er meer zekerheid kunnen worden ingebouwd in hun werking. Het nieuwe Kunstendecreet zou ook hierop een antwoord bieden. De muziekclubs zijn ook vragende partij naar extra begeleiding, niet enkel bij het schrijven van een subsidieaanvraag, maar ook bij de goedkeuring of afkeuring van hun aanvraag. Indien de subsidiëring van een muziekclub wordt stopgezet, heeft dit belangrijke gevolgen voor de werking omdat zij gemiddeld voor 45% van hun inkomsten afhankelijk zijn van de overheid. De groep van de kleine muziekclubs zijn zelfs voor 67% van hun inkomsten afhankelijk van overheidssteun. Er werd Wouter Degraeve, coördinator sectorwerking bij Muziekcentrum, De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 72

74 gevraagd wat een muziekclub moet doen indien er een vermindering van de werkingssubsidies wordt toegekend. 73 Moet een muziekclub de kwantiteit van haar activiteiten laten afnemen of moet er gesnoeid worden in de overheadkosten door bijvoorbeeld ontslagen binnen de vaste personeelsploeg? Hij erkende dat dit een lastige keuze is en meende dat elke muziekclub dit voor zichzelf dient uit te maken, maar dat er geen verkeerde signalen naar de overheid mogelijk zijn (Interview 11, 2013). In het extreemste geval is een volledige opschorting van de subsidies mogelijk, hetgeen bij verschillende muziekclubs het einde van de werking zou veroorzaken. Wat dient er dan te gebeuren met de infrastructuur, het personeel, de schulden? Het omgekeerde is ook mogelijk: dat de subsidieaanvraag van een muziekclub wordt goedgekeurd en dat deze zelfs meer ontvangt dan het gevraagde bedrag. In wat dienen de muziekclubs met deze extra financiële middelen te investeren? In meer output qua activiteiten of in de professionalisering van hun werking door hun vaste personeelsploeg uit te breiden? Volgens Wouter Degraeve kan een muziekclub met deze extra middelen best de professionalisering van haar werking laten toenemen en gelijktijdig de kwantiteit en de kwaliteit van haar activiteiten behouden (Interview 11, 2013). De interne staatshervorming heeft de cultuursubsidies weggehaald bij de provincies en herverdeeld onder de Vlaamse Gemeenschap en de steden en gemeenten. De verdeelsleutels van deze herverdeling zijn reeds bekend, nu moeten de muziekclubs louter afwachten wat de respectievelijke overheid verkiest om te subsidiëren. Hiernaast wachten de muziekclubs ook op de uitleg omtrent het aantonen van de bovenlokale inbedding. In de conceptnota van het nieuwe Kunstendecreet vallen de muziekclubs onder de presentatiecluster en er werd geformuleerd dat de gesubsidieerde organisaties hun landelijke inbedding dienen aan te tonen om in aanmerking te kunnen komen voor subsidiëring (Conceptnota Kunstendecreet, 2013). De methoden die zij moeten volgen om dit aan te tonen zijn nog niet bekend. Dit alles en elke mogelijke verandering, positief of negatief, wordt met argusogen door de muziekclubs gevolgd omdat zij voor een groot deel van hun inkomsten afhankelijk zijn van de overheden. 73 Muziekcentrum is het Vlaams steunpunt voor de professionele muzieksector. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 73

75 36.5. BEELDVORMING: De beeldvorming van de muziekclubs is een knelpunt dat alle muziekclubs aanbrachten in het individuele gesprek over professionalisering. Zij ervaren dat de context waarbinnen zij opereren een verkeerd beeld heeft van hen. De muziekclubs definiëren hun werking als: Een concertwerking vertrekkende vanuit artistiek oogpunt die interessant is voor het publiek en de acts. Het publiek wordt gestimuleerd om nieuwe genres en muzikale gebieden te ontdekken en voor de acts zijn zij een groeibodem. Hierdoor vervult zij op muzikaal vlak een pioniersrol met een artistieke visie die vertrekt vanuit haar eigen context en kennis, die zich focust op het niet-commerciële muziekcircuit. Op lokaal vlak gaat zij verschillende samenwerkingen aan om de lokale inbedding te verzekeren en als bron voor vernieuwing van zowel de interne werking als de artistieke visie. De werking van een muziekclub kan naast een concertwerking ook een niet-concertwerking bevatten, maar dit is eerder een verrijking voor het profiel van de muziekclub dan een noodzaak. Indien er een niet-concertwerking wordt ontplooid, dient deze muziekgerelateerd te zijn en kan zij bijvoorbeeld plaats aanbieden voor de creatie en productie van muziek. 74 Het aspect, de aanwezigheid van een artistieke visie die zich focust op het niet-commerciële muziekcircuit, is volgens de ervaring van de muziekclubs onvoldoende aanwezig in de beeldvorming van hun omgeving. In plaats van het bovenstaande beeld percipieert hun omgeving ze als een onderdeel van het commerciële circuit, zonder enige vorm van artistieke visie, dat door een toeval subsidies ontvangt. De muziekclubs zijn er zich van bewust dat bepaalde artistieke keuzes deze beeldvorming bevestigen. Er wordt bijvoorbeeld sporadisch gekozen om toch een act te programmeren met naam en faam die soms deel uitmaakt of deel uitmaakte van het commerciële circuit, maar toch past binnen de artistieke visie. Dit gebeurt weliswaar altijd met op basis van drijfveren. De eerste mogelijke achterliggende drijfveer is om de winst van de desbetreffende activiteit te investeren in een andere activiteit. Deze andere activiteit is in het model in kwestie een verlieslatende activiteit waar de artistieke visie van de muziekclub wel gevolgd werd en de act uit het niet-commerciële muziekcircuit afkomstig is. De tweede mogelijke drijfveer om een grotere act te boeken is om een breder publiek te laten kennismaken met de muziekclub door een laagdrempelige activiteit te organiseren. Hierdoor bestaat er de mogelijkheid dat mensen geprikkeld worden door het overige aanbod van de muziekclub. Dit knelpunt heeft verschillende oplossingen. Het beëindigen van het werken met het bovenstaande investeringsmodel is een oplossing, maar dit heeft logischerwijze financiële gevolgen voor de muziekclubs. De muziekclubs kunnen ook op actieve 74 Deze definitie werd opgesteld aan de hand van de gesprekken die werden gevoerd met de muziekclubs en goedgekeurd tijdens de Clubcircuitvergadering van 20 mei. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 74

76 basis zelf actief de beeldvorming bij hun context wijzigen, dit kan bijvoorbeeld door gezamenlijke campagnes en publicaties, zoals deze scriptie, te verspreiden waarin de werking van de muziekclubs wordt uitgelegd aan de hand van cijfermateriaal en kwalitatieve feiten. 75 Met de komende vernieuwing van het Kunstendecreet in het verschiet, waarin volgens de conceptnota extra aandacht wordt geschonken aan cultuurparticipatie, is er ook de mogelijkheid om het participerende element van de muziekclubs te benadrukken. De muziekclubs zijn extreem laagdrempelig en hierdoor een ideale toeleiding naar muziek en cultuur. De muziekclubs beamen dat Clubcircuit vzw hier grote stappen heeft ondernomen, maar benadrukken dat er nog een lange weg is PERSONEEL: De muziekclubs zijn tevreden over de competenties van de medewerkers die zij in hun werking hebben. Deze medewerkers krijgen hun expertisegebied gecombineerd met de nodige polyvalentie en zijn voldoende flexibel, hetgeen noodzakelijk is in een muziekclub. Om ervoor te zorgen dat de medewerkers dit niveau van professionalisme behouden en hierin nog verder groeien start Clubcircuit in het najaar van 2013 met de andere leden van Live DMA met het project Lighthouses. In dit project, dat valt onder het Europese Leonardo de Vinci project, wordt een traject uitgezet waarbij medewerkers van muziekclubs masterclasses kunnen volgen en waarbij ze de competentieprofielen van de verschillende medewerkers willen definiërend (Interview 12, 2013). Het enige knelpunt dat te signaleren is op personeelsvlak is dit van de CAO en het paritair comité waaronder hun personeel valt. De muziekclubs vallen onder PC 304, het paritair comité van de podiumkunsten. De voorwaarden van dit PC houden onder meer een gemiddelde werkweek van 38-uren, een zogenaamd variabel uurrooster dat vijftien werkdagen op voorhand is bekend gemaakt en minimum vijf vormingsuren per VTE (CAO podiumkunsten, 2009). Het is voor de muziekclubs zeer lastig om de voorwaarden van deze CAO na te leven. Vaak werken medewerkers 80 uren in het seizoen en kunnen uurroosters niet voldoende variabel zijn zoals gevraagd wordt (Muziekcentrum, 2009: 60). De werknemersprofielen in deze CAO zijn ook niet afgestemd op de situatie in de muziekclubs, het probleem schuilt hem voornamelijk in de strikte opdeling in artistiek en niet-artistiek personeel. Het enigste profiel onder deze CAO dat meer dan 38-uren per week mag werken zijn de technisch-artistieke medewerkers, maar dit profiel is enkel geldig voor technici. Daarom zal een medewerker frequent meer dan 38-uren per week werken in de vorm van onbetaalde overuren om zo ervoor te zorgen dat de werking van de muziekclub kan overleven (Muziekcentrum, 2009: 60). Weliswaar is er een recupregeling uitgewerkt waardoor 75 Dit werd door Wouter Degraeve aangeraden. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 75

77 medewerkers deze uren kunnen terugnemen in de arbeidsluwe periodes. Na analyse van de andere paritaire comités en de CAO s die hieraan verbonden zijn, werd duidelijk dat er voor de muziekclubs momenteel geen gunstigere CAO bestaat, maar er is wel een gedeeltelijke oplossing mogelijk. Deze zou kunnen komen uit tewerkstellingsvoordelen voor de culturele sector, vergelijkbaar met de DAC en BTK projecten. Het grootste aandeel van de personeelsploeg zijn vrijwilligers, een groep die momenteel de werking van de meeste muziekclubs mogelijk maakt. Zij doen hun werk heel enthousiast en dragen bij tot de lokale inbedding van de muziekclub. Maar zij zijn ook bij verschillende leidinggevenden de constante bevestiging van de niet-professionele werking van de muziekclubs. Het stoot hun vooral tegen de borst dat als zij naar gelijkaardige sectoren kijken, zij waarnemen dat deze kunnen werken zonder vrijwilligers, maar dat de muziekclubs aangewezen blijven op vrijwilligers wegens onvoldoende financiële middelen om dezelfde arbeid te laten uitvoeren door betaalde werkkrachten. Dit alles geeft de muziekclubs het gevoel dat ze het slachtoffer geworden zijn van hun eigen pionierswerk (Muziekcentrum, 2009: 60). 37. CONCLUSIE Verschillende muziekclubs richtten, zoals eerder vermeld, in 1995 Clubcircuit vzw op. Deze organisatie werd opgericht om een oplossing te zoeken voor de knelpunten die zij gemeenschappelijk hadden, met als grootste knelpunt de nood aan extra financiële middelen. Deze middelen waren noodzakelijk om hun werking te kunnen professionaliseren en zo in te spelen op de verwachtingen van hun omgeving. Een van de eerste speerpunten van Clubcircuit was dan ook de structurele subsidiëring door de Vlaamse Gemeenschap van de muziekclubs, waarin de muziekclubs ook geslaagd zijn in Alle muziekclubs zijn op dit moment bezig met zowel het zakelijke als het artistieke aspect van hun werking te professionaliseren. Deze professionalisering heeft zijn wortels op verschillende vlakken: intrinsiek in de organisatie, het publiek, de acts die zij programmeren, hun concurrentie en de overheid. De muziekclubs zagen zichzelf als belangrijkste professionaliseringsbron en herkenden de overheid als een bron na het aanbrengen door de interviewer. Tijdens hun professionele ontwikkeling ervaren zij verschillende knelpunten. Knelpunten die meekomen met de bronnen van hun professionalisering of hierdoor veroorzaakt worden, maar ook knelpunten die hiervan onafhankelijk zijn. Op zeven vlakken werden er knelpunten gevonden: infrastructuur, communicatie, planning, samenwerking, personeel, aanbod en beeldvorming. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 76

78 Tegen 2015 zouden alle muziekclubs beschikken over een eigen concertzaal. Als een muziekclub over eigen publieksinfrastructuur beschikt, kan ze een duidelijk profiel en karakter creëren en uitdragen naar haar publiek en omgeving. De reeds bestaande infrastructuur dient op frequente basis aangepast te worden aan nieuwe noden en wetgeving, daarom zal de infrastructuur op de agenda van de muziekclubs blijven staan. De muziekclubs communiceren met verschillende receptoren, binnen de eigen organisatie en extern de organisatie met andere muziekclubs en hun publiek. De knelpunten op vlak van de interne communicatie zijn weggewerkt, maar deze met hun publiek zijn er nog. De muziekclubs dienen zich in hun programmatie en communicatie te onderscheiden van de rest van de vrijetijdsindustrie om hun doelpubliek te kunnen bereiken. De oplossing voor dit laatste is het uitvoeren van een publieksonderzoek gelijkaardig aan de studie die in 2004 werd uitgevoerd door Sara Standaert. Op het vlak van hun planning hebben voornamelijk de muziekclubs zonder een eigen concertlocatie een knelpunt. Deze zijn voor hun programmatie afhankelijk van de publieksinfrastructuur van andere locaties en dienen deze dus tijdig vast te legen ondanks dat zij er nog geen artistieke invulling voor hebben. Dit knelpunt zou de komende jaren verholpen worden doordat zowel Cactus als Democrazy hun eigen publieksinfrastructuur zouden kunnen bemachtigen. De muziekclubs zijn verschillende samenwerkingen aangegaan. Er bevinden zich voornamelijk knelpunten in hun samenwerkingen met de verschillende overheden. De samenwerking met de overheden gebeurt voornamelijk via een subsidiëringstraject. De muziekclubs zijn dankbaar voor het feit dat zij gesubsidieerd worden en vinden een verantwoording voor de besteding van de financiële middelen logisch, maar deze verantwoording gaat gepaard met een planlast. Ook hebben de muziekclubs vragen bij de situatie wanneer hun subsidie verhoogd wordt, verlaagd wordt of zelfs opgeschort wordt. Wouter Degraeve van Muziekcentrum gaf enkele antwoorden, maar hij voegde eraan toe dat elke muziekclub voor zichzelf beslissingen moet nemen in dergelijke situaties. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 77

79 De interne staatshervorming zorgde voor een herverdeling van de provinciale subsidies. De muziekclubs dienen enkel af te wachten wat er met hun totale subsidiebedrag gebeurt. Dit alles en elke mogelijke verandering, positief of negatief, wordt met argusogen door de muziekclubs gevolgd omdat zij voor een groot deel van hun inkomsten afhankelijk zijn van de verschillende overheden. Alle muziekclubs ervaren dat de beeldvorming die er over hen bestaat incorrect is. Hun omgeving zou hen niet beschouwen als organisaties die zich vanuit een artistieke visie focussen op het niet-commerciële muziekcircuit. Een eenduidige oplossing voor dit knelpunt bestaat er niet, de muziekclubs kunnen enkel op actieve basis deze beeldvorming proberen te wijzigen door te wijzen op hun laagdrempeligheid en het ideale instrument dat zij zijn voor de toeleiding naar muziek en cultuur. Het laatste knelpunt dat door de muziekclubs naar voren werd geschoven is terug te vinden op vlak van het personeel. De muziekclubs kunnen zeer moeilijk voldoen aan de voorwaarden van de CAO verbonden aan het paritair comité 304 waaronder de muziekclubs vallen. Hun personeel werkt tijdens het seizoen bijvoorbeeld gemiddeld 40 uren extra onbetaald, opdat de muziekclub kan overleven. Extra medewerkers aannemen zou dit probleem oplossen, maar hiervoor zijn geen financiële middelen beschikbaar. Elke muziekclub beschouwt het als normaal dat ze met de beperkte middelen een verscheiden werking met vaak zeer veel activiteiten organiseren, zelfs indien de middelen hiervoor ontbreken doen ze het toch (Muziekcentrum, 2009: 60). Op dit moment zien de muziekclubs geen extra knelpunten opduiken in de toekomst. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 78

80 HOOFDSTUK 4: EEN BLAUWDRUK VAN DE IDEALE MUZIEKCLUB In het laatste onderdeel van deze scriptie wordt een plan geschetst dat als blauwdruk kan dienen voor het opstarten van de ideale muziekclub. In dit plan wordt een bespreking van specifieke aspecten van de werking van een muziekclub gecombineerd met een hoge graad van uitrolbaarheid. De structuur van deze bespreking werd overgenomen van het sjabloon dat gebruikt wordt door Wim Vanopstal, coördinator Cesoc, bij de workshops die Cesoc samen met Coopburo opzet om beginnende coöperatieven in sociale sector te begeleiden. Voor er gestart wordt met de bespreking van de blauwdruk dient er nog even stilgestaan te worden bij de essentie van een muziekclub. Een muziekclub is een organisatie met als corebusiness een concertwerking, die vertrekt vanuit artistiek oogpunt en die interessant is voor zowel publiek als act. Het publiek wordt gestimuleerd om nieuwe genres en muzikale gebieden te ontdekken en voor de acts zijn zij een groeibodem. Hierdoor vervult zij op muzikaal vlak een pioniersrol met een artistieke visie die vertrekt vanuit haar eigen context en kennis, die zich focust op het niet-commerciële muziekcircuit. Op lokaal vlak gaat zij verschillende samenwerkingen aan om de lokale inbedding te verzekeren en als bron voor vernieuwing van zowel de interne werking als de artistieke visie. De werking van een muziekclub kan naast een concertwerking ook een niet-concertwerking bevatten, maar dit is eerder een verrijking voor het profiel van de muziekclub dan een noodzaak. Indien er een niet-concertwerking wordt ontplooid dient deze muziekgerelateerd te zijn en kan zij bijvoorbeeld plaats aanbieden voor de creatie en productie van muziek. 76 De gegevens en informatie die de basis vormde voor dit onderdeel zijn de individuele gesprekken die gevoerd werden met de leidinggevenden van de muziekclubs die lid zijn van Clubcircuit, met Marc Steens van Clubcircuit en Wouter Degraeve van het Muziekcentrum aangevuld met theorieën en modellen uit relevante literatuur. 38. DE INITIATIEFNEMERS Het ontplooien van eender welke organisatie start met een analyse van de initiatiefnemers. Dit kunnen zowel individuele personen zijn als organisaties zijn. Analyseer welk expertise er reeds in huis is en waarvoor extra personen aangenomen dienen te worden of op externen een beroep gaat doen. De kern van een muziekclub wordt meestal gedragen door een of twee personen, met elk zijn expertisedomein. Dit individu of deze individuen bepalen het profiel zowel op artistiek als zakelijk gebied en dragen de hoofdverantwoordelijkheid van de muziekclub. Veelal krijgt dit individu de titel van algemeen coördinator of algemeen directeur. In deze functies zitten zowel de artistieke als de zakelijke 76 Deze definitie werd opgesteld aan de hand van de gesprekken die werden gevoerd met de muziekclubs en goedgekeurd tijdens de Clubcircuitvergadering van 20 mei. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 79

81 hoofdverantwoordelijkheden verwerkt. Indien er meerdere spilfiguren zijn, nemen zij doorgaans de functies van artistiek leider en zakelijk leider en de hieraan verbonden verantwoordelijkheden op. Het zijn ook deze personen die de beslissingsbevoegdheid hebben, zeker in de opstartfase en meestal ook later in de ontplooide werking. Het engagement van deze initiatiefnemers dient dus van een hoog niveau te zijn. Naast deze personen kunnen er nog medewerkers toegevoegd worden aan de structuur, met andere verantwoordelijkheden en met een ander niveau van beslissingsbevoegdheid. De volgende functies dienen aanwezig te zijn: een administratief medewerker, een productieverantwoordelijke en een communicatie en promotie medewerker. Afhankelijk van de grootte van de vrijwilligersploeg die gebruikt gaat worden in de praktische uitvoering van de activiteiten, dient er ook een vrijwilligerscoördinator aangenomen te worden. Indien er naast de concertwerking van de muziekclub ook overige publieksactiviteiten ontplooid worden, dient ook hiervoor een medewerker aangenomen te worden. Deze persoon kan werken onder de functie van projectmedewerker. Belangrijk om hierbij nu reeds in het achterhoofd te houden is de lokale en bovenlokale inbedding van de muziekclub. Deze inbedding is noodzakelijk voor een goede werking en creëert kansen op het vlak van innovatie, communicatie en subsidiëring. Een goede inbedding kan gerealiseerd worden door het netwerk van de initiatiefnemers en hun medewerkers. 39. HET PROBLEEM Volgens de presentaties van Cesoc en Coopburo dient het project dat opgestart wordt een antwoord te bieden op een probleem van de omgeving. Bij een muziekclub is dit probleem logischerwijze het afwezig zijn van (een bepaald genre of soort van) muzikale activiteiten in een bepaalde regio voor een bepaald publiek. De muziekclub biedt een antwoord op dit probleem door muzikale activiteiten te organiseren die hieraan tegemoetkomen. 77 Het definiëren van de muzikale activiteiten gaat samen met het definiëren van de schaal waarop de muziekclub werkzaam wil zijn en het doelpubliek dat ze wil bereiken. Belangrijk om bij stil te staan is het feit dat er in analogie met de reeds bestaande muziekclubs een groeiproces in de werking zal plaatsvinden. De meeste van de leden van Clubcircuit zijn ontstaan vanuit een jeugdhuiswerking of enkele vrienden die caféconcerten organiseerden met enkel een lokale uitstraling en zijn van daaruit gegroeid naar het bovenlokale niveau waarop zij zich nu bevinden. De vergroting van de schaal en het doelpubliek bevindt zich in een 77 Enkele opmerkingen: de visie van de muziekclub dient gebaseerd te zijn op het probleem en het antwoord dat zij bieden want dit is een factor waardoor de muziekclub zich kan onderscheiden van zijn concurrenten en concullega s. Binnenshuis dient de noodzakelijke expertise aanwezig te zijn over de desbetreffende muzikale activiteiten, best bij de initiatiefnemers, om deze te kunnen organiseren. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 80

82 wisselwerking met de groei van de werking van de muziekclub. Dit groeiproces van de muziekclubs is vaak tot stand gekomen via een proces van trial and error en mag niet onderschat worden. De muzikale activiteiten, de schaal en het doelpubliek van de muziekclub zullen verschillende zaken bepalen op sociaal, technologisch, ecologisch en politiek vlak, die naar bovenkomen bij de volgende stap. 40. BUSINESSPLAN De derde stap die de initiatiefnemers op zich moeten nemen is het schrijven van een businessplan. Dit plan bestaat uit een beschrijving van het projectnetwerk, een stakeholdersanalyse, een beschrijving van de corporate governance, een beschrijving van de marketing en de communicatie, een beschrijving van het HR management en een financieel plan PROJECTNETWERK Een belangrijk element van een businessplan is het beschrijven van het projectnetwerk en de aanpak. De actoren die betrokken zijn bij het project worden geanalyseerd en krijgen een bepaalde rol en mate van zeggenschap toebedeeld. De eerste actoren zijn de initiatiefnemers en de vaste medewerkers. De andere personen die een invloed hebben de werking van de muziekclub zijn afhankelijk van de muzikale activiteiten die georganiseerd worden, de schaal waarop deze georganiseerd worden en het doelpubliek waarvoor deze georganiseerd worden. In grote lijnen zijn dit mensen uit de relevante muziekindustrie, mensen van de overheden waarmee de muziekclub in contact komt, Clubcircuit als koepelorganisatie van de Vlaamse muziekclubs, leveranciers van handelsgoederen en diensten, andere culturele organisaties en de buren van de muziekclub. De segmenten van de muziekindustrie die relevant zijn voor de muziekclubs bestaan voornamelijk uit labels en managementorganisaties. Binnen deze categorieën dient er verder gespecificeerd te worden volgens de artistieke visie van de muziekclub. De labels, boekingsagenten en managementorganisaties zijn het onderdeel van de muziekindustrie dat de verschillende acts aanbiedt die geprogrammeerd kunnen worden door de muziekclub. Op verschillende vlakken komt een muziekclub in contact met zowel de lokale - als de Vlaamse overheid. Bepaalde aspecten van haar werking worden gereglementeerd door de lokale overheid. Het start bij het al dan niet verlenen van een stedenbouwkundige De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 81

83 vergunning om de infrastructuur te bouwen of te verbouwen. 78 Aan deze vergunning is ook een toelating van de brandveiligheid verbonden. Hierin worden de federale brandweerreglementen door de lokale brandweercommandant geconcretiseerd per project, waardoor er afwijkingen mogelijk zijn. Deze vergunningen bepalen hoeveel personen er zijn toegelaten tot de infrastructuur, hoeveel en welke de evacuatiewegen zijn en in grote lijnen hoe de infrastructuur er zal uitzien. Volgens het Vlaams reglement betreffende de milieuvergunning (VLAREM) moet een muziekclub in het bezit zijn van een milieuvergunning klasse 2. De aanvraag en bespreking hiervan gebeurt op het niveau van de steden en gemeenten. Indien de aanvraag wordt goedgekeurd, heeft de muziekclub toestemming om geluidsniveaus van meer dan 95 db(a)laeq 15min en lager dan of gelijk aan 100 db(a)laeq 60min te produceren. Maar de muziekclub is wel verplicht om het geluidsniveau te meten, te registreren en zichtbaar te maken voor de verantwoordelijke, het ter beschikking stellen van gratis oordoppen en een geluidsplan op te laten maken. Hiernaast moet de muziekclub ook een vergunning sterke dranken aanvragen en ontvangen van de lokale overheid om haar horeca-activiteiten te mogen uitvoeren. Het laatste punt waarvoor de lokale overheid instaat, is het parkeerbeleid en de mobiliteit in de omgeving van de muziekclub. Een goed contact met deze actor, de lokale overheid, kan dus de werking van de muziekclub mogelijk maken en, als de werking reeds ontplooid is, kansen creëren om ze te verbeteren en verder te professionaliseren. Ook op Vlaams niveau zijn er verschillende bepalingen waarmee de muziekclub in contact komt. Bij de Vlaamse Gemeenschap dient een muziekclub geen vergunningen aan te vragen, maar op dit niveau wordt er wel voor muziekclubs relevante wetgeving uitgebracht. Het gaat dan hoofdzakelijk over het algemeen rookverbod, de arbeidsvoorwaarden en de geluidsnormering. Hiernaast bieden de Vlaamse Gemeenschap en gemeentelijke overheid verschillende vormen van subsidies aan. De belangrijkste subsidievorm is de structurele werkingssubsidie in het kader van het Kunstendecreet. De muziekclub dient te voldoen aan bepaalde voorwaarden en moet in het kader van het vernieuwde kunstendecreet zijn bovenlokale inbedding kunnen aantonen. 79 Ook van het lokale niveau kan een muziekclub werkingssubsidies ontvangen, maar de aanvraagprocedure en voorwaarden verschillen per gemeente, waarbij de lokale inbedding van groot belang is. Ook op projectmatige basis kan een muziekclub subsidies 78 Het eerste wat een organisatie dient te doen, vooraleer er vergunningen ed. worden aangevraagd, is volgens de startersbrochure van Horeca Vlaanderen het openen van een zichtrekening en het inschrijven van de organisatie bij de Kruispuntbank van Ondernemingen (Horeca Federatie, 2012). 79 De basisvoorwaarden zijn: beschikken over een rechtspersoonlijkheid met niet-commercieel karakter, gevestigd zijn in het Nederlandstalige taalgebied of in het tweetalige taalgebied Brussel en een meerjarig artistiek en financieel beleidsplan indienen (. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 82

84 aanvragen bij beide niveaus. Hiernaast zijn er ook de subsidiemogelijkheden vanuit het Europees niveau. De mogelijkheden op het vlak van de specifieke cultuursubsidies in de vorm van Levenslang Leren (Epos: Grundtvig en Leonardo DaVinci) en andere meerjarige projectmatige subsidies bijvoorbeeld voor netwerkprojecten (Interreg IVa). 80 (2013 annual work programme, 2012) Een belangrijke groep van actoren zijn de culturele organisaties uit de omgeving. Zowel op vlak van programmatie als infrastructuur kunnen er met deze organisaties afspraken gemaakt worden, opdat het aanbod en de planning zoveel mogelijk gediversifieerd zijn en overlappingen vermeden worden. Er kan met bepaalde organisaties een samenwerkingsverband gerealiseerd worden om samen activiteiten te organiseren. Dit kan evolueren tot een partnerschap, maar dit is vaak niet de drijfveer bij het aangaan van een samenwerking. De hoofddrijfveer voor deze contacten is meestal het vermijden van concurrentie. De voorlaatste groep van actoren zijn de leveranciers van diensten en goederen. Dit is een zeer diverse categorie. De voornaamste actoren zijn: de stroomleverancier, De Lijn, de brouwerij, verzekeringsmaatschappij, de drukkerij, Sabam en Honebel en de licht en geluidsfirma. 81 De laatste actor die een impact heeft op de werking van de muziekclub zijn de mensen uit in directe omgeving van de muziekclub, ook wel benoemd als de buren. Zelfs als de muziekclub uitgerust is volgens de wetgeving zullen deze mensen mogelijke hinder ondervinden van de activiteiten. Het voornaamste ongemak is extra verkeer in de omgeving, luidruchtige bezoekers en geluidshinder van de acts. De muziekclub kan deze hinder minimaliseren door bijvoorbeeld bezoekers aan te moedigen om met het openbaar vervoer te komen en door de directe omgeving inkom te verlenen tegen een reductietarief. Het contact met deze actoren bepaalt, zoals eerder vernoemd, in bepaalde mate het welslagen van de werking van de muziekclub. Voordat er met een actor contacten worden aangegaan, dient er nagedacht te worden over de wenselijkheid en het draagvlak van de samenwerking(mills en Davies, 2012: 21). 80 De informatie werd naast de gevonden via grensregio.eu. 81 Hier volgt een korte uitleg bij elke actor waarom hij/zij van belang is. De stroomleverancier dient het (hogere) vermogen te leveren dat noodzakelijk is voor het licht en geluid, De Lijn kan instaan voor het vervoer van de bezoekers tot aan de concertzaal, de brouwerij verzorgt via een brouwerijcontract de dranken en bepaald zo een deel (of volledig) van het aanbod in de bar, bij de verzekeringsmaatschappij dient de verplichte verzekering van de burgerrechtelijke aansprakelijkheid van de uitbater bij brand en ontploffing aangegaan te worden, de drukkerij staat in het voor aanleveren van het publicitair drukwerk, bij Sabam en Honebel dient de muziekclub aangifte te doen van haar activiteiten op jaarbasis en per activiteit en de licht en geluidsfirma levert indien nodig extra apparatuur voor een act. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 83

85 40.2. STAKEHOLDERANALYSE Het volgende aspect van het businessplan is een stakeholderanalyse. In deze analyse dient er stil gestaan te worden bij wie de stakeholders zijn en wat ze voor het project betekenen en vice versa. De stakeholders van een muziekclub zijn dezelfde personen en organisaties die beschreven werden als actoren in de analyse van het projectnetwerk, maar met sommige van deze actoren kunnen er intensievere contacten plaatsvinden en samenwerkingsverbanden ontstaan. Een belangrijk spanningsveld dat ontstaat bij het aangaan van samenwerkingsverbanden bevindt zich op het vlak van de eigen identiteit van de onderneming. In welke mate laat men een partnership impact hebben op de eigen identiteit. Natuurlijk kan de identiteit van de onderneming mee evolueren met de samenwerkingen die aangegaan worden, maar er dient zeker een kern van de eigen identiteit behouden te blijven. Belangrijke stakeholders van de muziekclub zijn de verschillende overheden die de werking van de muziekclub subsidiëren of in de toekomst kunnen subsidiëren. In ruil voor deze financiële middelen dient de muziekclub in zijn werking aandacht te besteden aan de focus van het beleid dat deze overheden voeren. Op lokaal niveau zal er vaak van de muziekclubs verwacht worden dat zij aandacht besteden aan lokale acts en ervoor zorgen dat de burgers uit hun omgeving participeren in hun werking. Op Vlaams niveau wordt er gefocust op de toeleiding van burgers naar cultuur en de participatie van burgers aan cultuur (Conceptnota Kunstendecreet, 2013). Een muziekclub is, zoals Wouter Degraeve bevestigde, een ideaal instrument voor beide beleidsdoelen door de laagdrempeligheid van zijn activiteiten (Interview 11). In de conceptnota van het vernieuwde kunstendecreet werd ook gefocust op de begeleiding van kunstenaars. Ook op dit vlak kan een muziekclub een instrument zijn. Niet enkel door het aanbieden van repetitieruimtes aan muzikanten, maar ook door een groeibodem te zijn voor deze acts. Dit laatste kan een muziekclub realiseren door hen een plaats te geven op hun podium en zo een tussenfase te zijn voor deze acts tussen het cafécircuit en de grote concertzalen. Bij de samenwerkingen met publieke overheden dient er een bepaalde graad van oplettendheid aan de dag gelegd te worden, omdat deze hun engagement kan wijzigen ten gevolge van veranderende beleidsprioriteiten. Een boek dat hier dieper op ingaat is de publicatie Met hoge heren kersen eten van Stefaan Viaene (Viaene, 2012). Viaene bespreekt onder meer verschillende instrumenten om de actoren te analyseren. Waar bevinden de actoren zich op het beleidsspeelveld: publiek - privaat, informeel - formeel en non-profit profit. Vervolgens wordt een krachtenveldanalyse uitgevoerd, deze omvat een inschatting van de relevantie, de belangen en de opstelling van de verschillende actoren in het veld. Als derde instrument beschrijft Viaene De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 84

86 het actorenkwadrant. Dit schema helpt om onder de verschillende actoren en stakeholders een onderscheid te maken tussen gelijkgestemden, vrienden, vijanden en tegenstanders en koppelt aan elk van deze types een andere omgangsvorm om het beste resultaat te bereiken. Naast de noodzakelijke samenwerking met de publieke overheden, ontstaan er frequent mogelijkheden om op programmatorisch vlak samenwerkingen aan te gaan met andere organisaties. Deze organisaties kunnen een onderdeel zijn van de culturele sector en kunnen uit de directe omgeving zijn van de muziekclub, maar dit is geen noodzaak. Zoals eerder vernoemd kan er met hen samengewerkt worden op het vlak van het programma, door samen activiteiten te organiseren, en op het vlak van de infrastructuur, door wederzijds gebruik van elkaars infrastructuur. Meestal is het doel van een samenwerking om mensen die de werking van de muziekclub nog niet kennen te overtuigen, aan te zetten om naar de activiteiten te komen en zo het publiek van de muziekclub uit te breiden. Er zijn ook enkele risico s verbonden aan samenwerkingen. Zo dient er bepaald te worden wat de juridische grond is van de samenwerking en zal er nagegaan moeten worden of er concurrentiebeding kan optreden en hieraan verbonden, of de concurrentiepositie zal evolueren door een samenwerking. Eveneens dient er op voorhand bepaald te worden wat er gebeurt indien de samenwerking negatieve gevolgen heeft, dus hoe het verlies over de partners verdeeld wordt. Het is ook mogelijk dat de samenwerking positieve gevolgen heeft en dan moet er reeds beschreven zijn hoe de winstverdeling zal gebeuren of hoe de nieuwe hefbomen aangewend zullen worden. De presentaties stippen ook aan dat deze samenwerking met verschillende partners ervoor zorgen dat de rol van de eigen medewerkers ten opzichte van externe experts vastgelegd moet worden, opdat er een positieve samenwerking tot stand kan komen. Een opmerking die gemaakt wordt op het vlak van samenwerking met experts, is dat er waarschijnlijk ook experts in de achterban van de onderneming zijn, waarop ook een beroep gedaan kan worden zonder een extra samenwerking te realiseren. Een andere groep van stakeholders die niet uit het oog verloren mag worden is het publiek van de muziekclubs. De mensen die een muziekclub bezoeken, of niet bezoeken, hebben ook een impact op de werking van die muziekclub. Een muziekclub kan enkel bestaan als er genoeg bezoekers zijn. Door hun afwezigheid en aanwezigheid kunnen bezoekers duidelijk maken aan de organisatie van de muziekclubs wat hun voorkeur is binnen het aanbod. Het probleem met het publiek als stakeholder is dat zij geen vertegenwoordiging naar een vergadering sturen en dat er geen centraal aanspreekpunt is waar de muziekclubs met hun vragen terecht kunnen. Weliswaar is er momenteel een bredere dialoog mogelijk tussen de muziekclubs en hun publiek via sociale media en het internet, waar dit vroeger rechtstreekser diende te gebeuren. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 85

87 40.3. CORPORATE GOVERNANCE De interne organisatie van de muziekclub, ook wel corporate governance genoemd, is het volgende punt van het businessplan. Een muziekclub is een organisch gestructureerde organisatie omdat ze sterk aanpasbaar en flexibel dient te zijn om haar werking optimaal te kunnen ontplooien. Hierdoor zal er gewerkt worden met functie- en hiërarchieoverschrijdende teams, een vrije stroom van informatie, een grote span of control, decentralisatie en weinig formalisering. (Robbins & Coulter, 2012: ) Toch zullen er enkele vormen, organen, van controle en evaluatie moeten ingevoerd worden in de werking naast de ploeg van vaste medewerkers en de initiatiefnemers. Er vanuit gaande dat de rechtspersoonlijkheid van de muziekclub een vzw is, zijn deze organen de raad van bestuur en de algemene vergadering. De raad van bestuur draagt de bestuursverantwoordelijkheid en legt rekenschap af aan de algemene vergadering. Haar kerntaak is het afstemmen van de begroting en het personeelsbeleid op de visie, missie en strategie die ze ontwikkelden. De algemene vergadering draagt de eindverantwoordelijkheid van de muziekclub. Haar kerntaak is de beheersovereenkomst bekrachtigen, de visie, missie en strategie bewaken en de begroting, het actieplan en de jaarrekening beoordelen en bekrachtigen. De personen die in deze organen zetelen zullen in analogie met de muziekclubs van Clubcircuit hiervoor geen vergoeding voor ontvangen. In de raad van bestuur zetelen enerzijds de zakelijk- en artistieke leider van de muziekclub, eventueel vertegenwoordigers van de lokale overheid en eventueel enkele experts uit de culturele sector. In de algemene vergadering wordt er een onderscheid gemaakt tussen zogenaamde effectieve en toegetreden leden. De effectieve leden hebben alle rechten en plichten en de toegetreden leden enkel deze die hen gegeven zijn. In de algemene vergadering dient een persoon meer te zetelen dan in de raad van bestuur. Het beste is dat de volgende personen zeker zetelen in de algemene vergadering: de initiatiefnemers, de vaste medewerkersploeg en de vrijwilligers. Eventueel kunnen er ook experts en vertegenwoordigers van de stakeholders in de algemene vergadering opgenomen worden MARKETING & COMMUNICATIE Wie iets doet of maakt en dat op een of andere manier wilt verhandelen, moet de wereld daarvan in kennis stellen. (Mulder, 2008: 117) Om de omgeving, dit zijn zowel mensen als organisaties, op de hoogte te stellen van de werking en de activiteiten van de muziekclub dient er een marketing- en communicatiebeleid ontplooid te worden. Er zijn hiervoor verschillende methodes die gebruikt kunnen worden. Het De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 86

88 instrument van direct marketing is relatief veel gebruikt binnen de culturele sector. In de praktijk vertaalt zich dit in het versturen van infobrochures, folders en nieuwsbrieven. Door deze methode te gebruiken worden ook potentiële bezoekers aangesproken (Mulder, 2008: 141). Om een goede directmarketingaanpak te verzekeren dient er gestart te worden met het opstellen van een database waaruit dan de gewenste doelgroep geëxtrapoleerd kan worden (Mulder, 2008: 142). Eerder in deze blauwdruk, in het onderdeel over het probleem, werd reeds beschreven dat de muziekclub een oplossing dient te bieden voor een bepaalde doelgroep en een bepaalde regio. Het is natuurlijk van belang voor het marketing- en communicatiebeleid dat geweten is hoe deze mensen het liefst op de hoogte gebracht worden van de activiteiten. In 2004 werd er voor de muziekclubs van Clubcircuit een publieksanalyse uitgevoerd en deze toonde aan dat het publiek van de muziekclubs hoofdzakelijk mannelijk was, jonger dan 35 jaar en zijn informatie kreeg via mond-tot-mond reclame. Dit is een studie van tien jaar terug, die al signaliseerde dat het marketing- en communicatiebeleid tegen een hoog tempo veranderde door de opkomst van het internet. De informatie die eruit komt is dus hoogst waarschijnlijk nauwelijks relevant voor een hedendaags marketing- en communicatiebeleid. In de communicatie dient beklemtoond te worden dat er sprake is van iets nieuws en origineels. De essentie van het nieuwe creatieve product, dus van de muziekclub, moet worden benadrukt. Deze essentie is het antwoord dat zij biedt op het probleem dat eerder werd aangehaald, hetgeen waarmee zij zich onderscheidt van haar concullega s. Dit heeft tot consequentie dat er relatief veel zal moeten worden toegelicht over het profiel en de inhoud van de nieuwe muziekclub, omdat het publiek geen houvast heeft en de nieuwe muziekclub niet onmiddellijk kan plaatsen. (Mulder, 2008: 128) Er dient ook stilgestaan te worden bij wie de andere spelers in het veld zijn. In de eerste plaats is dit elke organisatie die zich beweegt in de vrijetijdsindustrie. Het is noodzakelijk om toch verder te specificeren. Dan zijn dit alle organisaties binnen de vrijetijdsindustrie die muzikale belevingen aanbieden. Hieronder valt elke vorm van concertzaal, discotheek en festival. Om voor een tweede maal te specificeren, zijn dit alle organisaties met een concertwerking. Omdat de gemiddelde verplaatsing van een Vlaming in ,12 kilometer was, kan de regio ook beperkt worden tot een radius van 42,12 km. Er zullen weliswaar organisaties zijn met een nationale en internationale uitstraling waarvoor de bezoekers hun actieradius zullen vergroten. De muziekclub dient zichzelf te positioneren tussen deze organisaties. Door middel van haar programmatie, haar omkadering, haar promotie, een schaalvoordeel en haar lokale verankering dient ze zichzelf te onderscheiden van deze concurrenten. Het is dit verschil dat op communicatievlak bericht wordt naar (potentiële) bezoekers en naar de bredere omgeving. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 87

89 40.5. HRM De muziekclub zal een organisch gestructureerde organisatie zijn. Dit heeft tot gevolg dat de werktaken weliswaar verdeeld zijn, maar niet gestandaardiseerd. Dit is mogelijk wanneer er gewerkt wordt met professionals, experts in hun vakgebied, die hiernaast een hoge graad van polyvalentie bezitten. (Robbins & Coulter, 2012: ) In de muziekclub zal de CAO van paritair comité 304 nageleefd worden. Hieraan verbonden is het minimabarema van het loon van de medewerkers, de 38-uren werkweek, de variabele uurrooster en minimaal vijf uren opleiding per VTE. Het naleven van de 38-uren werkweek zal een heikel punt zijn, maar hier dient naar gestreefd te worden. Bij de start zal er waarschijnlijk niet gesproken kunnen worden over een personeelsploeg, omdat er geen financiële middelen zijn om de mensen te betalen voor hun arbeid. Het vrijwilligerswerk start zodoende reeds vanaf het ontstaan van de muziekclub. In een volgende stap zal de personeelsploeg bestaan uit de initiatiefnemer(s) die de taken van zakelijk en/of artistiek leider op zich zal nemen (Verbergt in Schramme e.a., 2011: 162). Indien een individu slechts een van de twee taken op zich neemt zal er een persoon aangenomen moeten worden om de andere taak op zich te nemen. Zowel de zakelijk leider als de artistiek leider worden uitbetaald naar de norm van loongroep A van de CAO voor de podiumkunsten (CAO podiumkunsten, 2006). Hiernaast dienen er nog verschillende medewerkers aangenomen te worden, maar dit is afhankelijk van de schaal waarop de werking zich bevindt, want de medewerkersploeg dient mee te groeien met de schaal waarnaar de activiteiten van de werking evolueert. Bij de start van de werking zullen er waarschijnlijk een administratief medewerker en een productieverantwoordelijke aangenomen worden. De taken van de administratief medewerker zullen zeer divers zijn, gaande van het opstellen van subsidiedossiers tot het uitwerken van een marketingplan en specifieke promotiecampagnes. De productie-verantwoordelijke zal verloond worden volgens de minimabarema s van paritair comité 304 loongroep C. De productieverantwoordelijke staat in voor de omkadering van de geprogrammeerde act. Hij/zij zal ervoor zorgen dat de infrastructuur in orde is om de act te ontvangen en deze act de best mogelijke performance kan uitvoeren. Deze medewerker zal werken onder het profiel van technisch-artistiek medewerker waardoor hij/zij onder meer, onder voorwaarden, een 78-uren werkweek mogen werken. De productieverantwoordelijke zal verloond worden volgens de minimabarema s van paritair comité 304 loongroep C+. Beide medewerkers zullen naast hun respectievelijke expertisedomeinen ook een hoog niveau van polyvalentie aan de dag dienen te brengen om ervoor te zorgen dat de werking van de muziekclub functioneert. Beiden zullen bijvoorbeeld na hun uren tijdens een concert terug te De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 88

90 vinden zijn achter de bar of in de coulissen van de muziekclub. Naargelang de werking vordert kunnen er op artistiek, technisch en zakelijk vlak uitbreidingen van de medewerkersploeg gebeuren. Op zakelijk vlak kan er bijvoorbeeld een medewerker aangenomen worden die instaat voor de communicatie en promotie of een vrijwilligerscoördinator. Op artistiek vlak kan er een artistiek assistent aangenomen worden. Voorgaande functies vallen telkens onder loongroep C van PC 304 en zullen naast hun expertisegebied ook weer een zeker niveau van polyvalentie moeten bezitten. Op technisch vlak kan er een assistent techniek aangenomen worden, deze medewerker zal werken onder het profiel technisch-artistiek medewerker en verloond worden volgens loongroep C+. Naast deze ploeg van vaste medewerkers zullen er ook vrijwilligers nodig zijn om de activiteiten van de werking op praktisch vlak te ondersteunen. Het aantal vrijwilligers dat nodig is zal mee evolueren met de schaal waarop de muziekclub activiteiten organiseert. Daarom worden hier geen getallen opgeplakt. Om genoeg vrijwilligers gemotiveerd te krijgen zal er een vrijwilligersvergoeding gegeven worden per activiteit. Deze vergoeding zal 30 euro zijn. Van alle medewerkers, zowel de vaste medewerkers als de vrijwilligers, zal naast een zekere polyvalentie ook een bepaald niveau van flexibiliteit en stressbestendigheid verwacht worden. De organisatiestructuur zal gefocust zijn op innovatie, iets wat zich kenmerkt door grote decentralisatie, een grote span of control en zo goed als geen hiërarchie (Verbergt in Schramme e.a, 2011: 177) FINANCIEEL PLAN INKOMSTEN De inkomsten van de muziekclub zullen een groot deel afhankelijk zijn van de subsidies van de verschillende overheden. Omdat er verwacht wordt dat er een groei in de werking aanwezig zal zijn qua schaal van de activiteiten, zal ook de inkomstenstructuur veranderen. Bij de start zullen de initiatiefnemers een som dienen in te brengen in de vzw-structuur opdat de werking van start kan gaan. De grootte van de som is afhankelijk van de grootte van de vaste kosten van de werking en zij wordt gezien als een eenmalige inkomst. Bij de start zullen er naar alle waarschijnlijkheid slechts beperkte subsidiemiddelen zijn vanuit de lokale overheid. Daarom dient elke activiteit zelfbedruipend te zijn en voldoende winst te genereren om de vaste kosten te kunnen betalen. Oftewel zijn er enkele activiteiten in het geheel van activiteiten die voldoende winst maken om ook het verlies van de niet-winstgevende activiteiten op te kunnen vangen. Dit model wordt ook toegepast door verschillende van de Vlaamse muziekclubs. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 89

91 Dit zorgt voor de volgende inkomstenposten: eigen vermogen (eenmalig), subsidies, brutorecette (ticketverkoop) en inkomsten uit de horeca-activiteiten van de werking. De inkomsten van de brutorecette en de horeca-activiteiten zullen afhankelijk zijn van de grootte van de concertzaal, hierbij wordt buiten beschouwing gelaten of dit een eigen concertzaal is KOSTEN Op het vlak van de kosten dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen de vaste kosten (overheadkosten) en de variabele kosten. Onder de categorie van de vaste kosten vallen de personeelskosten en huisvestingskosten. Tijdens de startsituatie zullen er waarschijnlijk, zoals beschreven in het HRMplan, geen personeelskosten zijn. De categorie personeelskosten bestaat uit de rubrieken Diensten op zelfstandige basis, Uitzendpersoneel en personen die ter beschikking worden gesteld van de vereniging en Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen. Deze laatste rubriek is de kost van de vaste medewerkersploeg. Afhankelijk van het feit of er vanaf de start gewerkt wordt vanuit een eigen publieksinfrastructuur of er per activiteit infrastructuur gehuurd dient te worden, zijn de huisvestingskosten respectievelijk vaste of variabele kosten. Onder de categorie van de variabele kosten vallen de directe programmakosten, de marketingkosten en de inkopen van de horeca. De directe programmakosten kunnen verder uitgesplitst worden in de rubrieken van Artistieke productiekosten, de Verplaatsings- en bedrijfskosten, de Bedrijfsvoorheffing podiumkunstenaars en de Rechten en royalties. De marketingkosten is de som van de Representatiekosten, Promotiekosten, Giften, sponsoring en lidgelden en Prospectiekosten. 41. BOUWSTENEN VAN DEZE BLAUWDRUK De analyse van de bouwstenen van deze blauwdruk is vergelijkbaar met de gekende SWOTanalyse. In een SWOT-analyse worden de Strengths en Weaknesses geconfronteerd met de Opportunities en Threats van een organisatie. Binnen deze blauwdruk wordt er in analogie met het blauwdruksjabloon van Cesoc geen confrontatie van de verschillende elementen uitgevoerd. Er wordt enkel een opsplitsing gemaakt van de kansen, de knelpunten en de randvoorwaarden die er zijn op het vlak van het creëren van een muziekclub KANSEN De grootste kans van de muziekclub is om een vacuüm in de vrijetijdsindustrie op te vullen in een bepaald gebied voor een bepaalde doelgroep. Hiernaast biedt een muziekclub ook kansen De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 90

92 aan zijn omgeving. Lokale acts krijgen in de muziekclub de kans om het cafécircuit te ontgroeien, ervaring op te doen en door te groeien naar de grote podia. Op sociaal vlak kan een muziekclub ook veel kansen geven. Als vrijwilliger bij een muziekclub kunnen mensen in contact komen met de praktische kant van zowel het organiseren van een concertavond of een dansavond als het artiestenbestaan. Vanuit het bildungsideaal kan de muziekclub ook instaan voor de opvoeding van zijn brede omgeving op muzikaal vlak. Dit idee is weliswaar aan de kant geschoven sinds Sindsdien wordt er gesproken over het toeleiden van mensen naar cultuur. Iets waarvoor een muziekclub het ideale instrument is door zijn laagdrempeligheid KNELPUNTEN De struikelblokken in deze blauwdruk bevinden zich op verschillende vlakken en zijn eigen aan de opstart van een organisatie. De eerste inkomsten volgen pas geruime tijd na de eerste kosten. Hierdoor zal de werking van de muziekclub een bepaalde periode voornamelijk gedragen worden door vrijwilligerswerk vanuit de initiatiefnemers en hun omgeving. In de opstartfase is het vinden van vrijwilligers ook een realistisch knelpunt, omdat de werking nog niet gekend is. Een ander knelpunt in de opstartperiode is het beschikken over een concertzaal, al dan niet gehuurd RANDVOORWAARDEN Belangrijke randvoorwaarden die bepalen of de werking van de muziekclub kan overleven, bevinden zich op diverse vlakken van de werking. De muziekclub zal zich dienen te onderscheiden van zijn concurrenten en collega s uit de omgeving. Dit kan gebeuren door een veelheid aan factoren die in voorgaand onderdeel werden besproken. De goede relatie en de hieruit voortvloeiende samenwerking met de verschillende stakeholders is een belangrijke randvoorwaarde. In de beginfase is de lokale overheid met stip een van de stakeholders waaraan aandacht besteed dient te worden. Het beschikken over een professionele en capabele medewerkersploeg waarin elke medewerker zijn expertisegebied heeft, maar ook beschikt over de noodzakelijke polyvalentie en stressbestendigheid is ook een belangrijke randvoorwaarde voor het overleven van de muziekclub. De medewerkersploeg dient naast polyvalent en stressbestendig ook bereid te zijn om de nodige overuren te maken. Een andere randvoorwaarde is het vinden van vrijwilligers die instaan voor de praktische ondersteuning bij de activiteiten van de organisatie. Hiernaast dient de werking ook te beschikken over een uitgebreid netwerk zodat indien bepaalde knowhow zich niet in de eigen organisatie bevindt, de werking hierop kan terugvallen en hierbinnen deze vakkennis wel kan vinden. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 91

93 42. CONCLUSIE Deze Blauwdruk vormt een aanzet tot het verwezenlijken van een goede werking. Er werd gestreefd naar een hoge graad van uitrolbaarheid, maar dit had tot gevolg dat er weinig gedetailleerde beschrijvingen konden opgenomen worden omdat elke context en organisatie verschilt. Belangrijk om te onderstrepen is dat er rekening gehouden dient te worden met een groeiscenario in de werking. De muziekclub zal naar analogie met de bestaande onderzochte muziekclubs uitgroeien van het lokale niveau naar het bovenlokale niveau als gevolg van een vergroting van de schaal van de activiteiten. Hierdoor zal de samenstelling van de stakeholders continu veranderen, maar een goed contact met alle stakeholders is noodzakelijk voor een goede werking van de muziekclub. Hiernaast dient de muziekclub zichzelf continu te onderscheiden van zijn omgeving, zijn concurrenten en zijn collega s opdat alle stakeholders de unieke identiteit van de organisatie ervaren. Onder deze stakeholders zit ook het publiek van de muziekclub, want zij hebben een belangrijke invloed op de muziekclub door hun aanwezigheid en afwezigheid. Het is deze stakeholdersgroep die in eerste instantie overtuigd dient te worden om een bezoek te brengen aan de muziekclub. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 92

94 BESLUIT Op basis van de verschillende analyses en conclusies kunnen er diverse aanbevelingen gedaan worden. Dit onderzoek is gestart met op kwalitatieve wijze de werking van de muziekclubs te beschrijven en te evalueren of zij voldoen aan de toetredingscriteria van Clubcircuit. De meeste muziekclubs voldeden aan alle toetredingscriteria. De verwevenheid van sommige muziekclubs met andere organisaties is dermate groot dat zij in strijd waren met het toetredingscriterium van Clubcircuit in verband met het zijn van een autonome vzw. Dit werd besproken met Marc Steens en hij gaf aan dat dit toetredingscriterium veranderd zal worden in de nabije toekomst. Ook de missie van Clubcircuit vzw zou tegelijkertijd worden geanalyseerd en bijgesteld aan de hedendaagse noden. Het tweede onderdeel van deze scriptie besprak de muziekclubs op kwantitatieve basis aan de hand van hun kengetallen voor het afgelopen werkjaar, Deze cijfers werden ingegeven in de PAS-survey, een analysesysteem van het VNPF. Uit deze kwantitatieve analyse kan besloten worden dat er meer cijfergegevens verzameld dienen te worden van de Vlaamse muziekclubs. In deze database zou ook een hoge graad van gedetailleerdheid aan de dag gebracht moeten worden. Dit alles zou aangevuld moeten zijn met een korte beschrijving per post opdat er geen verwarring mogelijk is. In deze kwantitatieve analyse werd gestart met het verzamelen van de gegevens van 2012, in de hoop dat soortgelijke analyse ook uitgevoerd wordt in 2013 en de jaren nadien en er evoluties geschetst kunnen worden. In deze scriptie konden er ook reeds enkele evoluties geschetst worden. Binnen Clubcircuit bestaan er grote verschillen tussen de muziekclubs. Deze verschillen zijn er op geografisch vlak en op het vlak van de publiekscapaciteit. De meeste muziekclubs zijn gevestigd in de provincie West-Vlaanderen, maar de meeste activiteiten vonden in 2012 plaats in Oost-Vlaanderen. Op het vlak van de publiekscapaciteit is er een verschil tussen de zogenaamde kleine muziekclubs en de middelgrote muziekclubs waaruit Clubcircuit bestaat. Deze categorieën werden overgenomen uit de PAS-survey van het VNPF. Een kleine muziekclub heeft een concertzaal met een publiekscapaciteit van minder dan 400 bezoekers, een middelgrote muziekclub een met een publiekscapaciteit van tussen 400 en 1000 bezoekers. De kleine- en middelgrote muziekclubs verschillen van elkaar op het vlak van hun personeelssamenstelling, hun inkomstenstructuur en hun activiteiten. Er werd duidelijk dat de laatste jaren de overheadkosten van de muziekclubs verder zijn toegenomen ten opzichte van directe programmakosten. Op dit vlak is er dus de aanbeveling om de overheadkosten blijvend in de gaten te houden en nu reeds initiatieven op te starten om deze terug te dringen. Het was niet mogelijk om na te gaan of deze stijging van het aandeel van de overheadkosten in de De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 93

95 uitgavenstructuur gezorgd heeft voor een toename van de activiteiten van de muziekclubs. Deze kwantitatieve gegevens werden in een volgende stap vergeleken met deze van de Nederlandse poppodia. In de Nederlandse poppodia werken gemiddeld meer personen, worden er gemiddeld meer activiteiten georganiseerd en wordt er gemiddeld meer winst gemaakt. Waarschijnlijk zijn deze drie factoren afhankelijk van elkaar, maar 100% zekerheid is er hier niet over. In het derde hoofdstuk van deze scriptie werd de professionele ontwikkeling van de muziekclubs onderzocht. De muziekclubs maakten een onderscheid binnen hun werking tussen professionalisering op zakelijk vlak en professionalisering op artistiek vlak. Op beide vlakken start de professionalisering bij een personeelsploeg waarin de verschillende medewerkers hun eigen expertisedomein hebben en hiernaast een zekere graad van polyvalentie aan de dag kunnen brengen. Samen met de bekwame personeelsploeg zorgt de professionele infrastructuur voor een efficiënte omkadering voor de acts en het publiek van de muziekclub. De muziekclubs merken dat er verschillende niveaus zijn qua professionalisering en dat deze bepaald worden door de schaal waarop de activiteiten van hun werking plaatsvinden. Elk aspect van deze werking komt in contact met professionalisering en wordt geprofessionaliseerd. Zij stelden ook dat het van belang is om op een efficiënte manier om te gaan met de stakeholders van de organisatie. Opdat een zo gunstig mogelijke uitkomst is van de verschillende stakeholders hun impact op de werking van de muziekclubs. De kiemen van de professionalisering bij de muziekclubs zijn terug te vinden intrinsiek bij de muziekclubs zelf, bij hun publiek, de acts die zij programmeren en de omkadering van deze acts, hun concurrentie en de overheden waarmee zij in contact komen. De knelpunten van de muziekclubs bevinden zich op verschillende vlakken van hun werking. Op het vlak van de infrastructuur zijn de laatste jaren de knelpunten weggewerkt of worden deze in komende jaren weggewerkt door het creëren van nieuwe infrastructuur. In het geval van Kultuurkaffee en de muziekclubs Cactus en Democrazy zouden deze organisatie (weer) over een eigen infrastructuur ten laatste in De infrastructuur blijft op de agenda van de muziekclubs staan omdat die een belangrijke pijler is van hun werking en er hier continu nieuwe noden zijn waarop zij dienen in te spelen. De communicatie binnen de organisatie is op orde gesteld door het centraliseren van de communicatie met de vrijwilligers onder de vrijwilligerscoördinator en de communicatie met de ingehuurde medewerkers onder de productieverantwoordelijke. Er zijn wel nog knelpunten in de communicatie met hun doelpubliek. Deze is van toenemend belang door de groeiende concurrentie van de gehele vrijetijdsindustrie. Daarom is er hier de aanbeveling om nogmaals een publieksonderzoek te De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 94

96 laten uitvoeren over hun doelpubliek en hoe ze deze mensen het beste kunnen bereiken. Op vlak van de planning en programmatie van de acts bevindt er zich een knelpunt hoofdzakelijk bij de muziekclubs zonder eigen publieksinfrastructuur. De muziekclubs weten pas laattijdig of een act beschikbaar is voor een bepaalde datum, maar een huurlocatie dient geruime tijd eerder vastgelegd te worden. Daarom gebeurt het continu dat muziekclubs concertzalen huren, maar hier nog geen artistieke invulling voor hebben. Het vierde vlak waarop de muziekclubs knelpunten ondervinden bij hun professionele ontwikkeling is de samenwerking en dan voornamelijk deze met de verschillende overheden. De inhaalbeweging die er gemaakt werd op vlak van de subsidies is stil gevallen, wat de muziekclubs zeer spijtig vinden. Hiernaast zitten zij ook met verschillende vragen indien er een verhoging, verlaging of een stopzetting van hun subsidies is. Tevens verkeren de muziekclubs ook in het ongewisse op het vlak van de vernieuwing van het Kunstendecreet, waaronder zij hun structurele werkingssubsidies ontvangen, en de herverdeling van de provinciale cultuursubsidies. Elke verandering op beleidsgebied wordt door de muziekclubs met argusogen in de gaten gehouden, hetgeen enkel verder aangeraden kan worden. Het volgende knelpunt bevindt zich op het vlak van de beeldvorming over de muziekclubs. De muziekclubs zelf beschreven de speerpunten van hun eigen werking als: een concertwerking opgezet vanuit een artistieke visie die zich focust op het niet-commerciële muziekcircuit en hierdoor zowel publiek als acts stimuleert; een sterke lokale inbedding als vernieuwingsbron; hiernaast kan er een niet-concertwerking opgezet worden met muziekgerelateerde activiteiten, dit is geen noodzaak, maar zij draagt wel bij tot het profiel van de muziekclub. Deze visie is volgens de muziekclubs niet terug te vinden in de beeldvorming over de muziekclubs bij hun omgeving. Om deze beeldvorming te wijzigen wordt er aanbevolen om extra gezamenlijke campagnes te verwezenlijken waarin de artistieke visie van de muziekclubs benadrukt wordt en er aandacht geschonken worden aan hun laagdrempeligheid waardoor ze een ideaal instrument zijn voor de toeleiding van mensen naar muziek en cultuur. Het laatste knelpunt bevindt zich op het vlak van het personeel van de muziekclubs. Dit bevindt zich niet bij de medewerkers zelf, maar eerder bij de personeelswetgeving en de financiële middelen die voorhanden zijn. Het is zeer moeilijk voor de muziekclubs om de voorwaarden van de CAO na te leven. Er worden bijvoorbeeld stelselmatig onbetaalde overuren gepresteerd omdat er geen extra personeel aangenomen kan worden omdat de financiële middelen hiervoor ontbreken. De muziekclubs voelen zich het slachtoffer van hun eigen pionierswerk. Daarom maken de muziekclubs veelvuldig gebruik van vrijwilligers in hun werking voor de praktische ondersteuning tijdens activiteiten. Een andere oplossing voor dit knelpunt is het uitgebreider De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 95

97 aanbieden vanuit de overheid van tewerstellingsvoordelen vergelijkbaar met DAC en BTKprojecten. Het laatste onderdeel van deze scriptie was het formuleren van een blauwdruk van een muziekclub. Er werd gestreefd naar een hoge graad van uitrolbaarheid in het plan. Belangrijk om te beklemtonen is dat er rekening gehouden dient te worden met een groeiscenario in de werking. Hierdoor zal de samenstelling van de stakeholders continu veranderen. Hiernaast dient de muziekclub zichzelf continu te onderscheiden van zijn omgeving en zijn concullega s opdat alle stakeholders de unieke identiteit van de organisatie ervaren. Onder deze stakeholders zit ook het publiek van de muziekclub, want zij hebben een belangrijke invloed op de muziekclub door hun aanwezigheid en afwezigheid. Het is deze stakeholdersgroep die in eerste instantie overtuigd dient te worden om een bezoek te brengen aan de muziekclub. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 96

98 BIBLIOGRAFIE 43. BRONNEN NIET-GEPUBLICEERDE BRONNEN Aanvraag van een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking , Cactus Muziekcentrum. Brugge, 27 september Conceptnota Kunstendecreet. Minister Schauvliege conceptnota vernieuwing Kunstendecreet goedgekeurd door de Vlaamse regering. Brussel, 15 maart Interview 1. Interview met Marc Steens (Clubcircuit vzw). Brussel, 6 december Interview 2. Interview met Bernadette Vandercammen en Jan Deboever (N9). Eeklo, 23 april Interview 3. Interview met Mike Heyvaert (Nijdrop). Opwijk, 25 april Interview 4. Interview met Patrick Smagghe (4AD). Diksmuide, 6 mei Interview 5. Interview met Patrick Keersebilck (Cactus). Brugge, 8 mei Interview 6. Interview met Jade Corbey (Kultuurkaffee). Brussel, 10 mei Interview 7. Interview met Sara Corsius (Vk*). Brussel, 10 mei Interview 8. Interview met Nicolas Vandecaveye (Democrazy). Gent, 14 mei Interview 9. Interview met Marc Steens (Clubcircuit vzw). Gent, 16 mei Interview 10. Interview met Tom Vangheluwe (De Kreun). Gent, 30 mei Interview 11. Interview met Wouter Degraeve (Muziekcentrum). Brussel, 11 juni Interview 12. Interview met Marc Steens (Clubcircuit). Gent, 4 juli Subsidieaanvraag Cactus , Aanvraag voor een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking, Brugge, 29 september Subsidieaanvraag De Zwerver , Aanvraag voor een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking, Oostende, 29 september Subsidieaanvraag Vk* , Aanvraag voor een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking, Sint-Jans Molenbeek, 30 september Toetredingscriteria. Toetredingscriteria Clubcircuit. Gent, De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 97

99 Werkingsverslag 4AD Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Diksmuide, 28 maart Werkingsverslag 5voor Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Antwerpen, 26 maart Werkingsverslag Cactus Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Brugge, 27 maart Werkingsverslag De Kreun Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Kortrijk, 27 maart Werkingsverslag De Zwerver Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Oostende, 27 maart Werkingsverslag De Zwerver Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Oostende, 27 maart Werkingsverslag Nijdrop Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Opwijk, 30 maart Werkingsverslag Kultuurkaffee Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Elsene, 27 maart Werkingsverslag 5voor Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Elsene, 26 maart Werkingsverslag Recyclart Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Elsene, s.d. Werkingsverslag Vk* Concerts Werkingsverslag over een meerjarige subsidie voor het geheel van de werking Sint-Jans Molenbeek, s.d. 44. ONLINE BRONNEN 2013 annual work programme, on grants and contracts for the Culture programme (2012, 5 september). European Commission. Teruggevonden op Handleiding werkingssubsidies kunstenorganisaties (2013). Agentschap Kunsten en Erfgoed. Teruggevonden op De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 98

100 BYTTEBIER, K. (2012, september-oktober). Vrijwilligers in de cultuursector. Rekto: Verso. Teruggevonden op CAO podiumkunsten (31 mei 2006). Werkgevers en werknemers van PC 304. Teruggevonden op DERVITSIOTIS K. (2000). Benchmarking and business paradigm shifts, Total Quality Management, 11 (4/5&6), pp. Teruggevonden op DE WIT, K. (2010). The Networked University: The structure, culture, and policy of universities in a changing environment, Tertiary Education and Management. 16 (1), 1-14 pp. Teruggevonden op GROENLAND, E. (2007). Focusgroep vs. Diepte-interview in marktonderzoek. Kwalon, 34, pp. Teruggevonden op Handleiding projecten Kunstendecreet (2013). Agentschap Kunsten en Erfgoed. Teruggevonden op Handleiding werkingssubsidies kunstenorganisaties (2013). Agentschap Kunsten en Erfgoed. Teruggevonden op JACQUES, W. (2012, december 9). De toekomst van Clubcircuit: het einde van Petrol?, Cutting Edge [Web log post]. Teruggevonden op MARLET, G. (2007). De kunst van investeren in cultuur. Seo economisch onderzoek. Teruggevonden op MOVISIE (7 februari 2013). Feiten en cijfers Professionalisering (Blog post). Teruggevonden op MILLS, C. en DAVIES, W. (2013). Blueprint for a co-operative decade. Teruggevonden op NATIONAAL GEOGRAFISCH INSTITUUT (2001). Gemeenten, arrondissementen en provincies. Teruggevonden op NUCHELMANS, A. (2007). We Want More!! De groeistuipen van de Nederlandse poppodia, Boekman, 19 (71), pp. Teruggevonden op SMET, S. (2012). Dienstverlening voor nieuwe samenwerkingsvormen, Boerenbond Management & Techniek, februari, pp. Teruggevonden op De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 99

101 VAN BAVEL, J. (2012). Streekproducenten bundelen krachten. Boerenbond Management & Techniek. Februari, pp. Teruggevonden op VANKERSSCHAEVER S. & JORIS C. (10 januari 2013). Niet alle zalen zijn klaar voor nieuwe geluidsnormen. De Standaard. Teruggevonden op WILENSKY, H. (1964). The Professionalization of Everyone?. The american journal of sociology, volume 70 (issue2), Teruggevonden op Wils J. en Van Klaveren S. (2008). Wat kan er beter in de podiumkunsten? Onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering: eindrapport, 52 p. Teruggevonden op LITERATUUR BAARDA, B. (2009). Dit is onderzoek!, : richtlijnen voor het opzetten, uitvoeren en evalueren van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Groningen: Noordhof Uitgevers, 160p. BAARDA, B., DE GOEDE, M. & TEUNISSEN, J. (2005). Basisboek Kwalitatief onderzoek: Handboek voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: : Noordhof Uitgevers, 369 p. BERINGS D. (2008). Meten is weten? Reflectie over de mogelijkheden en valkuilen van kwantitatief beleidsondersteunend onderzoek. Ongepubliceerde onderzoekspaper, Hogeschool Universiteit Brussel, 14 p. CAMP, R. (2000). Benchmarking, Het zoeken naar de beste werkmethoden die leiden tot superieure prestaties. Deventer: Kluwer, 286 p. EECKHOUT, J. (2010). Managementcase: Clubcircuit. Ongepubliceerde masterthesis. s.l., 58p. GIJSELINCKX, C. en DEVELTERE, P. (2008). The Co-operative Trilemma. Co-operatives between market, state and civil society, s.l., 28 p. HORECA VLAANDEREN (2012). Startersbrochure. Brussel, 82 p. HUTSCHEMAEKERS, G. (2001). De professionalisering is dood... leve de professionalisering, Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken. volume 17 (issue 3), p. JANSSENS J. en MOREELS D. (2011), De Ins&Outs van het Kunstendecreet, Een blik op de opbrengsten en uitgaven van Kunstendecreetstructuren ( ). BAM Gent, 30 p. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 100

102 JONKERS, H. e.a (2006). Enterprise architecture: Management tool and blueprint for the organisation. Information Systems Frontiers. Volume 8, p. KWAKMAN, K. (2003), Anders leren, beter werken. Lectorale rede Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, 27 p. KELLY, J. & FREYSINGER, V. (2000), 21th Century Leisure: Current issues. Boston: Allyn & Bacon, 298 p. LEMAIRE, S. (2003). Het Clubcircuit met tentakels? Netwerkvorming binnen het Clubcircuit vzw, een voorstel tot evolutie. Ongepubliceerde Scriptie Artevelde Hogeschool Gent, 46 p. LOMBAERTS, A. (2002). Publieksonderzoek: Het profiel van de clubbezoeker. Ongepubliceerde Licentiaatsverhandeling, Universiteit Antwerpen, 249 p. MAES, B., BRUYNINCKX, W. en GOFFART, K. (2003). Organisatie en implementatie van trajectbegeleiding voor personen met een handicap. Leuven: Acco, 231 p. MARX, S. (2009). Er zit muziek in subsidies, Brussel: Deckers Snoeck, 144p. MULDER, R. (2008), De kunst van cultuurmarketing. Bussum: Coutinho, 328 p. MUZIEKCENTRUM (2009), Er zit muziek in subsidies. Brussel, 144p. MORTELMANS, D. (2011). Handboek Kwalitatieve Onderzoeksmethoden. Leuven: Acco, 536 p. RANSHUYSEN, L. (1999). Handleiding voor publieksonderzoek voor podia en musea. Amsterdam: Boekmanstudies. 250p. ROBBINS, S. & COULTER, M. (1999), Management. New Jersey: Prentice Hall, 645 p. SCHRAMME, A., VERBERGT, B., DE CORTE, D. en DE PELSMACKER, P. (2011). Cultuurmanagement. De regels van de kunst. Leuven: LannooCampus, 510 p. SMID, G. en DUBBELDAM, M. (2011). Themanummer professionalisering: ontwikkelingen in werk en organisatiebesturing, M&O: tijdschrift voor management en organisatie, 65 (6). STANDAERT, S. (2004). Publieksonderzoek: evaluatie van de promotie van Clubcircuit en haar leden. Ongepubliceerde Licentiaatsverhandeling, Universiteit Antwerpen, 180 p. VIAENE, S. (2012). Met hoge heren kersen eten: Beleidsbeïnvloeding in de praktijk. Brussel: Politea, 108p. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 101

103 VOS, I. (2003). Cultuurparticipatie en maatschappelijk kwetsbare groepen. Brussel: Lannoo, 39 p. VREEKE & VAN DALEN (2009). Het Grote Poppodium Onderzoek 2008, Amsterdam: Bossum, 92 p. VNPF (2012), Poppodia in cijfers Amsterdam, 29p. De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 102

104 VERKLARING OP WOORD VAN EER Ik verklaar dat ik deze aan de Faculteit TEW ingediende masterproef zelfstandig en zonder hulp van andere dan de vermelde bronnen heb gemaakt. Ik bevestig dat de direct en indirect overgenomen informatie, stellingen en figuren uit andere bronnen als zodanig aangegeven zijn in overeenstemming met de richtlijnen over plagiaat in de masterproefbrochure. Ik bevestig dat dit werk origineel is, aan geen andere onderwijsinstelling werd aangeboden en nog niet werd gepubliceerd. Ik ben mij bewust van de implicaties van fraude zoals beschreven in artikel 18 van het onderwijs en examenreglement van de Universiteit Antwerpen. (ww.ua.ac.be/oer) Datum.... Naam.... Handtekening.... De Vlaamse muziekclubs: een beschrijving van hun professionele ontwikkeling 103