HeRMAN software personeelsbegeleiding

Transcriptie

1 HeRMAN software personeelsbegeleiding De sector sociale werkplaatsen zocht naar een uniform systeem om de begeleiding van de doelgroepmedewerkers te registreren en naar een manier om formeel competenties van medewerkers in kaart te brengen en te ontplooien. Het resultaat was een softwareprogramma dat de naam HeRMAN kreeg. HeRMAN is een begrip geworden dat in één adem genoemd wordt met competentiemanagement. Toch is HeRMAN meer dan software voor het beheren van competenties. HeRMAN is een instrument om medewerkers te begeleiden van bij de start tot aan het einde van hun loopbaan in de werkplaats. Het is ontwikkeld vanuit een welbepaalde visie op personeelsbeleid in de sociale economie. de sociale werkplaatsen voeren een beleid gericht op interesse voor de medewerker in zijn geheel, gericht op het zoeken naar manieren om de mogelijkheden van de mensen te benutten via arbeid op maat en vertrekkend van een optimistische visie waarbij we overtuigd zijn van de mogelijkheden en de bereidheid van de medewerker om te werken. We willen dan ook met HeRMAN niet alleen een instrument aanreiken maar evenzeer onze visie uitdragen waarvan wij geloven dat ze de kracht is van sociale werkplaatsen in het werken met mensen die op de reguliere arbeidsmarkt hun krediet verloren hebben. 1. HeRMAN software als registratietool HeRMAN is een internettoepassing bedoeld om medewerkers op te volgen. Het is een instrument dat dialoog tussen begeleider en medewerker moet helpen structuren en registreren. Een dialoog waarbij de medewerker centraal staat, richting geeft en reflecteert. HeRMAN is een hulpmiddel om een doelgericht personeelsbeleid te voeren. Het stelt ons in staat onze waardevolle intuïtie naast duidelijke observaties te leggen. Dit helpt ons om goede en doordachte keuzes te maken. Het is een geheugensteun, een organizer die ons interessante informatie biedt. Het programma heeft zeer veel mogelijkheden. We lichten er een aantal functies uit Verzamelen van informatie Om medewerkers individueel te coachen moet je ze kennen, weten welke weg ze hebben afgelegd en waar ze naar toe willen. HeRMAN brengt hun vroegere en huidige loopbaan in kaart, hun competenties via een up to date individueel competentieprofiel dat de sterktes en zwaktes van de medewerker in beeld brengt en hun evolutie in competenties via het persoonlijk ontwikkelingsplan. Hun wensen, positieve momenten en verzuchtingen worden verzameld via verslagen van formele gespreksmomenten. Omdat de levenscontext een grote rol speelt in het functioneren op de werkvloer biedt HeRMAN ruimte om belangrijke elementen uit de levenscontext mee op te nemen in het persoonlijk dossier. Om een groep medewerkers te beheren moet je individuele informatie kunnen samen brengen. Bijvoorbeeld om een goed intern opleidingsbeleid te voeren, moet je weten welke competenties in de organisatie het sterkst aanwezig zijn en welke onderontwikkeld zijn. HeRMAN kan dit soort rapporten genereren. Tenslotte is coachen vaak een teamgebeuren. In dat geval moeten collega-coaches elkaar de noodzakelijke informatie doorgeven. HeRMAN voorziet hiervoor de functie info items. Dit

2 is een soort logboek dat dient om feiten of gebeurtenissen te noteren zodat ze vlot en correct kunnen doorgegeven worden. Ook in de voorbereiding van formele gesprekken met individuele medewerkers kan deze informatie zeer nuttig zijn Structuur bieden HeRMAN heeft een competentiedatabank met basiscompetenties die op een eenvoudige manier vertaald zijn in gedragsindicatoren zodat ze begrijpbaar zijn voor de medewerkers en ondersteuning bieden om concrete afspraken te maken. Duidelijke taal is uitermate belangrijk anders kan je met de medewerker geen goed gesprek voeren en blijft het bij vage afspraken die wellicht op niets uitdraaien. Daarnaast is er ruimte om taken en bijhorende competentieprofielen te verzamelen. De organisatie kan overzichtelijk met zijn onderliggende afdelingen of vestigingen en respectievelijke medewerkers in kaart gebracht worden. Verder zijn er ook een aantal belangrijke HR-processen in een vaste structuur gegoten. Dit heeft als voordeel dat het inputwerk verlicht wordt en dat alle personeelsverantwoordelijken op een gelijkaardige manier rapporteren. Er zijn sjablonen voor een aantal processen voor aanwerving, opvolging, vorming/training/opleiding en vergadermomenten zoals bijvoorbeeld het voeren van selectiegesprekken, functioneringsgesprekken, evaluaties,. Deze uniforme registratie betekent echter niet dat er geen ruimte meer kan zijn voor individuele leiderschapsstijlen. Bij elke registratie kan er een competentiescore gegeven worden. HeRMAN bevat tenslotte een structuur om persoonlijke ontwikkelingsplannen op te maken samen met de medewerker. Het is de bedoeling om doelstellingen te formuleren op lange termijn en deze te vertalen in doelstellingen op korte termijn waarrond effectief gewerkt wordt door acties te benoemen voor begeleiders of medewerkers Ontwikkeling stimuleren HeRMAN geeft expliciet aandacht aan het groeien in competenties. Maar niet omwille van het versterken van de competenties op zich. We gaan er van uit dat de medewerkers met een bepaald doel komen werken. Deze doelen zijn sterke interne motivatoren om aan competenties te werken. Medewerkers die hun motivatie verloren hebben, hebben meestal het doel in hun job verloren. Soms zijn die doelen individueel groeien, voorruit gaan in het leven, iets meer bereiken in of buiten de huidige job. Soms zijn die doelen meewerken aan het (maatschappelijk) doel van de organisatie waar ze werken. Door met medewerkers een dialoog te voeren over wat ze willen bereiken, wat hen drijft in de tewerkstelling, wat hen tevreden maakt, ontstaat de kans dat ze een drive in hun job vinden die competentieontwikkeling voor die job ongelofelijk stimuleert zonder vanuit de organisatie dwang of druk uit te oefenen. In HeRMAN staan dan ook de doelen centraal eerder dan de competentiebeoordeling. Niettemin wordt de evolutie in de competentiescores en de individuele scoremomenten in kaart gebracht De feiten In maart 2007 werd de softwaretool boven de doopvont gehouden. Halfweg 2008 zijn er 50 sociale werkplaatsen, 1 beschutte werkplaats en 1 centrum deeltijds onderwijs mee aan de slag. De gebruikers kunnen op SST rekenen voor ondersteuning bij de implementatie en ook bij het dagelijks gebruik via de helpdeskfunctie. Het aantal geïnteresseerden groeit en ook de

3 rijpheid van het softwarepakket. We hopen op die manier een bruikbare tool te kunnen bieden voor elke organisatie die met jongeren of volwassenen uit de kansengroepen aan de slag gaat. Overzicht van de belangrijkste functionaliteiten Competentiedatabank: 42 uitgeschreven basiscompetenties Taken en competentieprofielen Individueel competentieprofiel: sterkte/zwakte analyse per medewerker Persoonlijk dossier: info over persoonlijke levenssfeer (werkverleden, opleidingsverleden, familiale context, hulpverleningscontext, ) Persoonlijk ontwikkelingsplan: doelstelling, acties en te ontwikkelen competenties Sjablonen voor HR-processen (selectiegesprek, selectieproeven, proefperiode, functioneringsgesprekken, evaluaties, ) met mogelijkheid tot scoren van competentie Info items: logboekruimte Begeleidingsagenda Mogelijkheid om gewenste en aanwezige competenties naast elkaar te zetten. Beveiligde toegang: login per medewerker, functiespecifieke rechten op gegevens Diverse rapporten 2. Een coachend personeelsbeleid Bij elk instrument hoort een gebruiksaanwijzing die je niet alleen zegt hoe je de input moet doen, maar vooral in welke geest de software gebruikt dient te worden. Competentiemanagement is hier een belangrijk hoofdstuk in. Competentiemanagement is geen nieuws meer. Zowel in de profit als in de nonprofit heeft deze manier van personeelsontwikkeling ingang gevonden. Het boeiende is dat competentiemanagement een systeem is dat zoveel invullingen kent als er bedrijven zijn. De hamvraag blijft echter: levert competentiemanagement het gewenste resultaat op? Om een antwoord te vinden op deze vraag moet het gewenst resultaat eerst duidelijk zijn. Wat willen we echt bereiken met competentiemanagement? Wat zijn de ware betrachtingen? En niet welke argumenten kunnen we bedenken opdat het personeel akkoord gaat met het gevoerde beleid. Werken aan competentieontwikkeling kan je op verschillende manieren doen, met verschillende doelstellingen en vertrekkend van een verschillende kijk op de medewerkers. Wij kiezen met HeRMAN uitdrukkelijk voor een coachend beleid, waarbij de volgende 3 aspecten belangrijk zijn: A van aandacht voor de medewerker, oprechte interesse M van mogelijkheden creëren waardoor de medewerker goed kan functioneren. O van optimisme, geloven dat de medewerker wil en kan werken. Sociale werkplaatsen hebben een duidelijke missie. Ze willen mensen die een grote afstand tot de arbeidsmarkt hebben duurzaam tewerkstellen. Eenvoudig gezegd, maar niet eenvoudig gerealiseerd. De werkplaatsen staan voor de uitdaging bij de medewerkers

4 vaardigheid en bereidheid te handhaven. Een medewerker moet zijn of haar job kunnen uitvoeren, moet over de nodige competenties beschikken en moet ook gemotiveerd zijn om dat te doen. Daarnaast moeten de sociale werkplaatsen ook een gezonde economische setting uitbouwen die het voorbestaan van de jobs garandeert. De weg naar duurzaamheid ligt dus op een dubbel spoor. Competentiemanagement moet dan ook op deze 2 sporen rijden. Het moet met andere woorden de medewerker geschikt en gemotiveerd houden en anderzijds er toe bijdragen dat de dienstverlening en productie kwalitatief zijn. Dit gegeven zal de vorm die de praktijk van competentiemanagement aanneemt grondig beïnvloeden Competentiemanagement moet motiveren Competentiemanagement gaat over het beheren van competenties. Competenties zijn geen onderdeel van een machine of van een productieproces. Ze worden beïnvloed door veel elementen in en rond de persoon waardoor ze zeer wisselend tot uiting kunnen komen. Ze zijn in zekere mate ongrijpbaar of onstuurbaar. Het spreekt voor zich dat competenties niet zomaar gemanaged kunnen worden door personeelsverantwoordelijken of andere leidinggevenden. De medewerker zelf is de hoofdmotor. Enkel zijzelf kunnen hun competenties in een bepaalde richting laten ontwikkelen. Het is met andere woorden volstrekt zinloos aan competentiemanagement te doen zonder de medewerkers in kwestie nauw te betrekken. Zonder motivatie van de medewerker kom je nergens. De vraag die zich hierbij opdringt is: Wie trekt aan het touw? Neem je als personeelschef je medewerkers op sleeptouw of laat je hen zelf klimmen en loop je naast hen? Als je hen op sleeptouw neemt leer je ze niet klimmen en vallen ze naar beneden zodra je even het touw los laat. Bovendien is het voor de personeelsverantwoordelijke zeer intensief werk en krijg je een grote verantwoordelijkheid die in essentie niet eens de jouwe is. Hoe tevreden zal de medewerker zijn eens je met hem de top bereikt? Zelfsturing is geen luxe, zelfsturing is geen surplus, het is een must wil je op lange termijn tevreden medewerkers hebben die het heft in handen kunnen nemen. Ook met kansengroepen is zelfsturing een optie. Als je hen de kans geeft om zelf over hun competentieontwikkeling na te denken kom je al gauw tot de vaststelling dat ze veel beter tot zelfsturing in staat zijn dan je voordien wellicht vermoedde. Kiezen voor zelfsturing door de medewerker en voor ondersteuning door een coach vraagt een specifieke houding van de personeelsverantwoordelijke. Flexibiliteit is hierbij een cruciaal begrip. Het is niet voldoende om 1 opvolgingsmethodiek te hebben of 1 HR-proces waarbij voor iedereen competenties op dezelfde wijze ontwikkeld worden. De HRmedewerker moet eerder een koffer hebben met verschillende methodieken. Naargelang de persoon, de manier waarop hij zichzelf stuurt en de omstandigheden moet de juiste methodiek boven gehaald worden. De methodiek die op dat moment de medewerker het meest zal motiveren en het best zal ondersteunen. Zoals competentieontwikkeling niet op zichzelf staat, kan je competentiescores ook niet los van de doelstellingen van de medewerkers zien. Medewerkers worden wellicht niet blijer van beoordelingsmomenten waarbij zonder meer een lijst aan competenties overlopen wordt om na te gaan waar ze goed of slecht in zijn. Om dan vast te stellen dat dit hetzelfde is als vorig jaar. Medewerkers moeten weten waarom ze bepaalde competenties moeten bezitten of waartoe de evolutie in competenties dient. Maar veeleer dan het niveau te kennen waar de medewerker op scoort moet er tijd gestoken worden in het zoeken naar perspectieven of

5 doelen en oplossingen of het maken van afspraken om de tewerkstelling zo goed mogelijk te laten verlopen Competentiemanagement moet gepast werk mogelijk maken. Sociale werkplaatsen werken met mensen die een grote afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Die grote afstand is vaak een gevolg van het ontbreken van een aantal fundamentele competenties of van levensomstandigheden die competenties volledig overschaduwen. Soms kregen mensen de kans niet om dit soort competenties te ontwikkelen door het ontbreken van goede rolmodellen, stabiele opvoedingssituaties, persoonlijke aandacht, Een aantal voorbeelden van fundamentele competenties. Doorzettingsvermogen Communicatieve vaardigheden Sociale omgangsvaardigheden Nederlandse taal Omgaan met gezag Omgaan met regels en afspraken Concentratie Werktempo Aanpassingsvermogen Sociale werkplaatsen gaan met deze mensen aan de slag. Om een goed resultaat te boeken moeten ze hun productie of dienstverlening toegankelijk maken voor deze mensen. Dit betekent dat ze niet dezelfde eisen kunnen stellen aan de medewerkers dan een privéonderneming. Ze moeten rekening houden met de mogelijkheden van hun medewerkers. Enerzijds moeten ze hun product of dienst en werkwijze of werkpost aanpassen zodat ondanks de beperkingen van de medewerkers het resultaat positief is. Anderzijds moeten ze de medewerkers ondersteunen om te groeien en hun beperkingen om te buigen naar mogelijkheden. Competentiemanagement is hierbij een hulpmiddel. Het is net als het in kaart brengen van de ingrediënten van een gerecht waardoor het gerecht beter kan worden. Door het opmaken van competentieprofielen kan correct weergegeven worden welke competenties nodig zijn voor een bepaalde functie of taak. Als de organisatie het aandurft om medewerkers van top tot basis te betrekken bij het implementeren van competentiemanagement dan is dit proces vaak een start van vernieuwde en meer diepgaande communciatieprocesssen in de organisatie. Het geeft als het ware een boost aan de medewerkers. Een nieuw socialiserings- of identificiëringsproces groeit en brengt de organisatie dichter bij een echt kwalitatief en coachend personeelsbeleid. Voor meer info over HeRMAN of competentiemanagement kan u SST contacteren: 09/ of info@sst.be