Activity Based Costing

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Activity Based Costing"

Transcriptie

1 Activity Based Costing 1. Activity based costing Het doel van ABC is tweeledig, waarbij het ene doel uit het andere voortvloeit. Aan de ene kant is ABC een instrument om de indirecte kosten te relateren aan de werkelijke veroorzakers van deze kosten. De veroorzakers van kosten zijn dan de afdelingen van de organisatie die de diensten van de HR-afdeling afnemen. Aan de andere kant is ABC een instrument om de efficiëntie van de HR-afdeling te vergroten. Om die efficiëntie te vergroten, moeten de activiteiten van die HR-afdeling stelselmatig onder de loep worden genomen. Doorgaans liggen die activiteiten op het vlak van instroom, doorstroom en uitstroom. De kosten die aan deze activiteiten verbonden zijn worden evenredig verdeeld over het totaal aantal medewerkers in de organisatie. Dat betekent dat organisatieafdelingen met veel medewerkers een groter percentage van deze kosten voor activiteiten van de HR-afdeling toeberekend zal krijgen dan kleine afdelingen. Dit is niet altijd redelijk, aangezien de grootste afdelingen niet altijd de meeste activiteiten van de HR-afdeling af hoeven te nemen. De afname van activiteiten is immers afhankelijk van andere factoren, zoals instroom/uitstroom (of turnoverratio) van medewerkers, de verscheidenheid van medewerkers, of de aard van de afdeling. Een voorbeeld hiervan zijn opleidings- of trainingsprogramma s. De marketingafdeling van een organisatie laat een training communicatie met de klant verzorgen door de HR-afdeling. Wanneer een organisatie geen gebruik maakt van het instrument ABC, maar van het opslagsysteem, dan zouden de andere afdelingen aan deze training meebetalen. Bij ABC betaalt de marketingafdeling de training. De HR-controller zal de activiteiten die door de HR-afdeling worden geleverd dus goed in kaart moeten brengen (lees: zo efficiënt en derhalve goedkoop mogelijk dienen in te richten). Het interne tarief dat berekend wordt voor de activiteiten van de HR-afdeling mag maximaal marktconform zijn. Dit bereikt de HR-controller met behulp van target costing. Immers, zijn de activiteiten van de eigen HR-afdeling duurder dan die van een externe aanbieder (bijvoorbeeld een zelfstandig trainingsen opleidingsbureau), dan is de kans groot dat de manager van de afdeling marketing de training extern inkoopt. 1.1 Voordelen ABC Voordelen van ABC zijn: Een evenrediger toerekening van de kosten, omdat ABC er vanuit gaat dat kosten niet slechts ontstaan in evenredigheid met de omvang van de output, doch dat ze ook ontstaan in evenredigheid met de ondersteunende activiteit. ABC verschaft door middel van de activiteitenanalyse inzicht in de kostenopbouw. Door ABC kan de informatie over de kostenopbouw aanzetten geven voor efficiëntie- en effectiviteitsverbeteringen. 1.2 Nadelen ABC Een HR-afdeling die gebruik maakt van ABC kent uiteraard nadelen. Dit zijn: administratieve rompslomp De rekeningen die over en weer tussen de HR-afdeling en de dienstafnemende afdeling worden verstuurd, kunnen veel administratie met zich meebrengen. HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 1

2 interne competitie De rechtvaardigheid van sommige rekeningen, en het van derden afnemen van diensten wanneer de dienst van de HR-afdeling duurder is, kan tot spanningen leiden. weerstand ABC is bij uitstek een instrument om de kostenveroorzaking in de organisatie transparanter te maken. Worden de kostenveroorzakers zichtbaarder, dan worden ook de afdelingen transparanter. Dit wordt niet altijd op prijs gesteld. 2. Shared service centers Een organisatievorm die momenteel steeds meer wordt ingevoerd is het shared service center (SSC). Een human resource shared service center valt, ingedeeld in het systeem van waardecreatiecentra, meestal onder cost centra. Ze kan ook als profit center voorkomen, zoals het voorbeeld van Accenture HR Services aan het einde van deze les laat zien. Een belangrijke reden om een SSC op te zetten is kostenreductie tegen minimaal hetzelfde kwaliteitsniveau. Om tot deze kostenreductie te komen is een SSC bij uitstek een organisatievorm waar instrumenten op het gebied van HRC, onder andere activity based costing, hun toepassing vinden. Onder een SSC verstaat Strikwerda 1 : een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling, of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, HRM, informatietechnologie, inkoop en dergelijke), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisie of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. SSC komen ook voor onder namen als back office (als tegenhanger van de front office; voorbeelden hiervan zijn te vinden in de bankwereld), mid-office en counter house. Ook wordt wel gesproken over shared value activities. In de definitie is er sprake van dat de diensten worden geleverd door het SSC aan operationele eenheden van diezelfde onderneming op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Een dergelijke overeenkomst heet een Service Level Agreement (SLA). Een voorbeeld hiervan vindt u in figuur Hans Strikwerda. Shared Service Centers. Uitgeverij Van Gorcum, HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 2

3 Personeelswerving Hoog gekwalificeerd Gekwalificeerd* Aangeleerd** Service omvang ondersteuning bij de samenstelling van de functieomschrijving rekruteringswegen analyseren media keuze/melding bij media vormgeven Onderzoek en professioneel wervingsmanagement Doorlopen van het selectieproces Collectieve bepalingen in acht nemen/contract afsluiting Meldings- en informatieverplichtingen inzake teamgegevens vastleggen/ eerste loonafrekening Verantwoordelijke Tot aan de contract afsluiting de personeelsfunctionaris Adviseur Processtart/-duur start binnen een week twee weken tot vier maanden (afhankelijk van kwalificatie en arbeidsmarkt) Servicekosten; arbeidstijd EUR EUR* 600 EUR** Bijkomende kosten (gemiddeld) Aanmeldingskosten tot EUR Introductie 25 EUR Personeelsadviesprestaties tot 30 procent van een jaarinkomen Randvoorwaarden de dienstbetrekking is gepland en is toegestaan Totaalbedrag voor de kostenplanning Figuur 3.1 Voorbeeld van een SLA: personeelswerving 2. In een Service Level Agreement worden de activiteiten opgenomen die een operationele eenheid afneemt, tegen de gewenste kwaliteit en prijs. De belangrijkste enabler voor het ontstaan van SSC is de IT-technologie. Hierdoor kan informatie over grote afstand zonder verlies aan kwaliteit gecommuniceerd, opgeslagen en bewerkt worden. Juist door IT-technologie is het mogelijk dat organisatie-eenheden over een grote geografische afstand verspreid kunnen worden en toch goed met elkaar kunnen blijven communiceren, informatie uitwisselen, en diensten verlenen. SSC worden gezien als een oplossing voor meerdere problemen en ontwikkelingen, onder andere de volgende: het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap; het realiseren van synergie; de noodzaak van verhoging van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende processen en uitvoerende processen; het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief operationele taken; betere beheersing van outsourcing; 2 Bron: Gunther Olesch, HR als Prozess orientiertes Dienstleistungs-Center. HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 3

4 versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming; noodzaak van strategische flexibiliteit; noodzaak van grotere transparantie in de organisatie; een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker. 3. Onderzoek SSC op HRM-gebied In Duitsland is onderzoek verricht naar SSC op het HRM-gebied 3. Het onderzoek werd uitgevoerd onder ondernemingen met meer dan 1000 medewerkers aan de hand van een enquête. Er werden 1920 ondernemingen aangeschreven, waarvan er 80 reageerden. Dit is een respons van 4%, waardoor de gegevens niet representatief zijn. Ze kunnen wel als illustratief gezien worden. Van de tachtig ondernemingen hebben er twintig een HR SSC, en zijn vier ondernemingen bezig met de implementatie. In zeventien ondernemingen wordt over een SSC gediscussieerd en in twee ondernemingen een eerste business-plan opgesteld. Bij zevenendertig ondernemingen spelen SSC op dit moment geen rol. Uit het onderzoek naar SSC op het HRM gebied blijkt het volgende: In de eerste plaats blijkt dat hoe hoger de decentraliseringgraad van de onderneming, hoe eerder via synergie en standaardisering kostenreductie gerealiseerd kan worden door het samengaan van decentrale processen. Van de zevenendertig ondernemingen met één tot vijf decentrale organisaties beschikken slechts 16% (zes ondernemingen) over een SSC HRM. Van ondernemingen met meer dan twintig decentrale organisaties beschikken 50% (zes ondernemingen) over een SSC HRM. In de tweede plaats blijkt, uitgaande van de vierentwintig ondernemingen die al een SSC hebben of met de implementatie bezig zijn, dat niet alleen enige processen met een hoge transactiegraad en standaardiseringgraad in een SSC HRM worden ondergebracht. Hieronder worden onder andere loonadministratie en wervingsactiviteiten gerekend. Ook een reeks aan planningsactiviteiten wordt verricht vanuit het SSC HRM. Opmerkelijk daarbij is dat juist de strategische personeelsplanning in een SSC wordt uitgevoerd, terwijl deze vóór invoering van het SSC al centraal in de meeste ondernemingen werd verricht. In de derde plaats zijn de meeste SSC nationaal gericht (negentien van de vierentwintig SSC HRM). Drie SSC leveren hun diensten aan meer dan één land aan. Eén SSC biedt haar diensten continentaal (Europa) aan. Dit is met het oog op sociale, culturele, taalkundige, maar vooral ook arbeidsrechtelijke verschillen in Europa niet zo verrassend. In de vierde plaats biedt een kwart van de SSC één dienst (proces) aan, terwijl driekwart meerdere diensten (processen) aanbiedt. In de vijfde plaats blijken zestien van de negentien SSC HRM, die deze vraag beantwoord hebben, als onzelfstandige eenheid te functioneren. Drie zijn een zelfstandige rechtspersoon. In de zesde plaats zijn vijftien van de negentien SSC, die deze vraag beantwoord hebben, een cost center. Vier zijn een profit center. 3 Dr. Frank Wisskirchen. Shared Services im Personalbereich, Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der KPMG Consulting AG, München. HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 4

5 Figuur 3.2 laat de relatie zien tussen de rechtsvorm en de aard van waardecreatiecentrum van het SSC HRM. Profit center Geen eigen rechtsvorm 3 13 Eigen rechtsvorm 1 2 Cost Center Figuur 3.2. Relatie rechtsvorm en aard waardecreatiecentrum SSC HRM. Tot slot biedt een kwart van de SSC hun diensten ook aan andere ondernemingen aan ( op de markt aanbieden van diensten), of zijn van plan dit te gaan doen. In bijlage 2 besteedt Paulien Bakker onder andere aandacht aan het HR SSC van Nike. Een ander voorbeeld van een shared service center dat als profit center zich concentreert op HR activiteiten is accenture HR services (zie de bijlagen 4 en 5). HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 5

6 Bijlage 1 Activity Based Costing Uit: Checklisten Personeelsmanagement 49, Kluwer, pp. 1.A t/m 1.A Drs. A.N.A.M. Boons p.a., Prof. Dr. H.J.E. Roberts en Dr. F.A. Roozen BIJLAGE 1 Doel Voor het sturen en beheren van een bedrijf is het van groot belang dat er over managementinformatiesystemen beschikt kan worden die op activiteiten gebaseerd zijn in plaats van afdelingen en producten. Dit zogenaamde Activity based costing systeem is in feite een informatiesysteem dat meer precies aansluit bij de fysieke processen van inkoop tot distributie en van overname tot uitvoering. Toepassing Het bereiken van een substantieel voordeel op concurrenten vereist een voortdurende inzet tot verbetering van alle aspecten van de prestatie. Voortdurende verbetering vereist echter ondersteuning in de zin van informatie die ten minste aangeeft welke gebieden (producten en markten) aspecten (proces, ontwerp, enz) de aandacht vragen. Met name kosteninformatie met betrekking tot producten en processen is daarbij essentieel. Auteursgegevens A.N.A.M. Boons R.A., Prof. dr. H.J.E. Roberts en F.A. Roozen zijn verbonden aan respectievelijk Erasmus Universiteit te Rotterdam, Rijks Universiteit Limburg te Maastricht en Vrije Universiteit te Amsterdam. Inleiding ABC is een concept dat, in beginsel, aansluit bij deze behoeften van het management. ABC traceert kosten naar producten via de activiteiten die nodig zijn om het product voort te brengen. Het is een methode die in essentie neerkomt op het zoeken naar oorzakelijke verbanden tussen activiteiten en kosten. De achterliggende gedachte is opmerkelijk simpel: niet de producten veroorzaken de kosten, maar de activiteiten die nodig zijn om de producten voort te brengen. Conventionele productgeoriënteerde kosteninformatiesystemen steunen op de gedachte dat de producten de kosten veroorzaken. Vandaar dat aspecten van het product gezocht worden die als kostenoorzaak (costdriver) geïdentificeerd worden, zoals het verbruik van materiaal, arbeid en machine-uren. Alle overige kosten worden vervolgens via deze aspecten aan de producten doorbelast. Dit betekent echter wel, dat die overige kosten, overhead, geacht worden proportioneel met het verbruik van de gekozen aspecten mee te groeien. Met andere woorden: als een product twee maal zoveel arbeidsuren kost als een ander product, wordt het geacht ook twee maal zoveel overhead te gebruiken. En ook: als een bepaald product in vijftigvoud wordt vervaardigd in plaats in tienvoud, wordt het geacht in totaal vijf maal zoveel overhead te consumeren. Om die reden wordt deze conventionele calculatiemethode ook wel aangeduid als volumegebaseerde of productgeoriënteerde methode. ABC is gebaseerd op activiteiten. Kosten worden verzameld per activiteit en vervolgens wordt per product geanalyseerd welke hoeveelheid van elke activiteit vereist is om het product te maken. De totale kosten van een product, worden vervolgens gedeeld door het aantal stuks dat er in de betrokken periode voortgebracht wordt. HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 6

7 Deze tracering van kosten naar producten via activiteiten kent twee belangrijke voordelen: 1 kosteninformatie per product kan op een meer nauwkeurige en betrouwbare manier vastgesteld worden; 2 de tussenstap via activiteiten is een belangrijk aanknopingspunt voor kostenbeheersing, omdat de activiteiten het aanknopingspunt voor sturing en beheersing van het proces zijn. Activity based costing kan omschreven worden als het verzamelen van financiële en operationele prestatiegegevens met betrekking tot de belangrijkste activiteiten van de onderneming. Activiteiten worden opgevat als herhaaldelijk voorkomende taken die uitgevoerd worden door gespecialiseerde groepen binnen de onderneming ter realisatie van de doelstellingen die de onderneming zich gesteld heeft. De checklist Inleiding De weergegeven vragenlijsten vormen geen uitputtende opsomming, maar zijn toereikend voor een strategisch kostenstructuuronderzoek. Omwille van de omvang zijn voor wat betreft deel III de vragenlijsten van slechts een beperkt aantal afdelingen opgenomen. Naast vragen direct gericht op de activiteiten-analyse worden er in deel III voor sommige afdelingen extra vragen gegeven teneinde meer inzicht te krijgen in de specifieke problemen van deze afdelingen. Er wordt bij het opstellen van de vragenlijsten voor deel III vanuit gegaan dat de gebruiker bekend is met het aantal werknemers in iedere afdeling. Op basis van die kennis en de informatie uit de vragenlijst kan afgeleid worden wat de totale arbeidsinspanning voor een bepaalde activiteit is. Dit is noodzakelijk om te kunnen bepalen welke kosten met het uitvoeren van een activiteit gepaard gaan. De in deel III gesuggereerde volgorde oogt wellicht enigszins arbitrair. De te kiezen volgorde is dan ook sterk afhankelijk van de specifieke onderneming waarvoor zij gebruikt wordt. De vragen dienen in eerste instantie beantwoord te worden door afdelingshoofden. Voorzover het de vragen als geformuleerd in de delen II en III betreft, gaat dit ook op. Het algemene karakter van de vragen in deel 1 vraagt om een meer generalistische benadering. Of dit bijvoorbeeld de controller dan wel iemand van de afdeling strategische planning zal zijn, hangt wederom sterk af van het specifieke bedrijf. Deel 1. Algemene analyse interne en externe omgeving onderneming Algemeen 1 Formuleer de doelstellingen van de onderneming. 2 Welke externe omgevingsontwikkelingen zijn voor de onderneming belangrijk? 3 Voor welke concurrentiestrategie heeft de onderneming gekozen? 4 Hoe is dit uitgewerkt in de productiestrategie? 5 Welke doelstellingen zijn er t.a.v. de productie? Organisatiestructuur en voorspellingen 6 Hoeveel organisatieniveaus kent de onderneming? 7 Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? 8 Welke mate van autonomie heeft de onderneming? 9 Wordt de onderneming gekenmerkt door een centrale danwel een decentrale beheersing? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 7

8 Belang marktfactoren 10 kostprijs? 11 kwaliteit? 12 levertijd? 13 flexibiliteit? 14 andere factoren? Complexlteit output 15 producten? 16 productvarianten: volumediversiteit opbouw product (samengesteldheid)? 17 onderdelen en componenten: frequentie productmodificaties? Complexiteit productleproces 18 bewerkingen: omsteltijden; doorlooptijden; automatiseringsgraad; proces lay-out; order-ontkoppelpunt; capaciteitsbezetting (reserve)? Inkoop 19 leveranciers: single sourcing; ingangscontrole kwaliteit; co-makership? Deel II. Analyse bestaande kostensysteem Functies 1 Externe financiële rapportage (voorraad waardering). 2 Procescontrol/kostenbeheersing. 3 Kostprijscalculatie. 4 Prestatiemetingen. 5 Worden de afzonderlijke functies gecombineerd binnen 1 kostensysteem? Doel 6 Planning. 7 Coördinatie. 8 Motivatie 9 Evaluatie Inrichting 10 Op basis van welke criteria worden kostenplaatsen gecreëerd? 11 Is deze onderverdeling ingegeven vanuit een organieke danwel van uit een personele optiek? 12 Welke afzonderlijke kostenplaatsen worden onderscheiden? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 8

9 13 Hoe worden kostensoorten naar kostenplaatsen verdeeld; welke verdeelsleutels worden gebruikt? 14 Vindt er doorbelasting van kosten tussen kostenplaatsen plaats; zo ja waar en hoe? 15 Hoe worden de kosten van (eind)kostenplaatsen naar kostendragers doorbelast? 16 Wat wordt als kostendrager onderscheiden? 17 Hoe worden verdeelsleutels (allocatiemaatstaven) geselecteerd? Verdeling kosten (in % van de totale kosten): 18 % indirecte kosten (wat valt eronder). 19 % directe arbeid. 20 % direct materiaal. 21 % S.G. & A.. (Verkoop-, Algemene en Administratieve kosten). 22 In hoeverre en waardoor is de verhouding indirecte kosten versus directe kosten veranderd? Deel III. Activiteitenanalyse per afdeling III-A. Inkoop Activlteitenanalyse 1 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd? 2 Welk percentage van de tijd wordt aan de afzonderlijke taken besteed? 3 Welke factoren zijn verantwoordelijk voor de complexiteit van de uit te voeren taken en daarmee voor het inspanningsniveau waarmee de taken uitgevoerd worden? 4 Welke andere activiteiten (van buiten de eigen organisatorische grenzen) beinvloeden de uitvoering van de activiteiten? Algemeen 5 Hoeveel leveranciers heeft de onderneming? 6 Waar bevinden zij zich? 7 Welke transportmethoden hanteert de onderneming? 8 Hoe hoog is de doorlooptijd voor ingekocht materiaal? 9 Hoe worden de leveranties gepland; EOQ), MRR enz.? 10 Wie houdt zich bezig met de leverancierskeuze; worden ook andere afdelingen daarin betrokken? 11 Welke eisen stelt men aan de leveranciers t.a.v.: kwaliteit/certificering; leverprestaties; moderne technologieën/filosofieën; capaciteit (evt. m.b.t. toekomstige groei); prijs; Iocatie; 12 Worden leveranciers door anderen dan de inkopers bezocht? 13 Hoe communiceert men met leveranciers 14 Committeert de onderneming zich voor een vastgestelde afname hoeveelheid? 15 Houdt de onderneming statistieken of andere data bij m.b.t. de leverprestatie van leveranciers; zo ja t.a.v. welke prestaties? 16 Is ingangscontrole noodzakelijk? 17 Welk beleid hanteert de onderneming t.a.v. make or buy beslissingen? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 9

10 III-B. Productieplanning en voorraadbeheersing Activiteitenanalyse Planning 18 Welke activiteiten/taken worden binnen deze afdeling uitgevoerd: planning productie; planning assemblage; planning inkoop grondstoffen en onderdelen; papierwerk; 19 Welk percentage van de tijd wordt aan de verschillende activiteiten besteed: is dit naar de verschillende productie- afdelingen op te splitsen? 20 Welke factoren werken complexiteitverhogend en zijn in feite de oorzaak van de huidige werklast voor planning: het aantal productieruns; de grootte van I productierun; de standaard-routings; 21 Welke factoren werken complexiteitverhogend en zijn in feite de oorzaak van de huidige werklast voor voorraadbeheersing: het aantal verschillende producten (productvarianten); 22 Welke andere activiteiten van buiten de eigen organisatorische grenzen beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten? Algemeen Planning 23 Bestaan er knelpunten in de productiecapaciteit, en zo ja waar bewerkingseenheden; arbeid; toeleveranties? 24 Hoe flexibel zijn de producten en processen kan afgeweken worden van de standaard-routings; zijn componenten uitwisselbaar? 25 Hoe accuraat zijn de voorspellingen (productieprognoses)? 26 Hoe accuraat is de documentatie t.a.v. routings; materiaalrekeningen; onderdelen en grondstoffen? 27 Hoe groot is de gemiddelde voorraad eindproduct; in bewerking; onderdelen en grondstoffen? 28 Welk beleid hanteert men t.a.v. voorraadniveaus? 29 Wordt er op voorraad dan wel op order geproduceerd? 30 Op basis waarvan wordt de seriegrootte voor een productierun bepaald? 31 Speelt de bezettingsgraad van mens en machines hierbij een overheersende rol? 32 In hoeverre speelt de noodzaak tot het aanhouden van reserve-onderdelen hierbij mee? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 10

11 Activiteitenanalyse Machine-scheduling 33 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd uitgifte machine shop-orders; grove schatting capaciteitsbelasting productieplanning; 34 Welk percentage van de tijd wordt aan de verschillende activiteiten besteed; zijn deze taken specifiek toe te rekenen aan productie-afdelingen c.q. bewerkingscentra? 35 Welke factor(en) is (zijn) bepalend voor de complexiteit van de uit te voeren taken aantal orders; grootte van een order; standaard-routings; 36 Welke overige activiteiten van buiten de organisatorische grenzen) beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten? Algemeen 37 Wordt van standaard-routings afgeweken vanwege capaciteitsbeperkingen dan wel andere oorzaken (welke zijn dit)? Activiteitenanalyse Voorraad grondstoffen 38 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd verwerken ontvangst documenten; transport binnenkomend materiaal naar magazijn; transport materiaal naar werkvloer; 39 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt besteed aan de afzonderlijke taken? 40 Welke factoren zijn bepalend voor de hoogte van deze percentages de grootte van de binnenkomende order; het aantal binnenkomende orders; de hoeveelheid materiaal uitgegeven aan productieafdelingen; het aantal keer dat materiaal uitgegeven wordt aan productieafdelingen; 41 Welke andere activiteiten beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten? Algemeen 1 Wordt materiaal voor de productieafdelingen in z n geheel of in delen afgegeven? Activiteitenanalyse Voorraad onderhanden werk 1 Welke activiteiten worden uitgevoerd ontvangst materiaal vanuit de productieafdelingen; afgifte materiaal aan de assemblage; registratie en beheer voorraden; 2 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt besteed aan elk van de afzonderlijke taken? 3 Wat bepaalt de inspanning waarmee de activiteiten uitgevoerd worden? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 11

12 Activiteitenanalyse Voorraad gereed product 1 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd ontvangst onderdelen en eindproducten fabriek; afhandelen klantenorders; verscheping; 2 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan elk van de afzonderlijke taken besteed? 3 Wat bepaalt (voor iedere afzonderlijke taak)het inspanningsniveau? Activiteitenanalyse Expeditie 1 Welke taken worden uitgevoerd uitvoeren spoedorders; 2 Vergt dit 100% van de beschikbare tijd? 3 Worden de uren per spoedorder gerapporteerd? Activiteitenanalyse Fysieke inventarisatie 1 Welke taken worden uitgevoerd voorraadtelling I keer per week 2 Worden er nog andere taken uitgevoerd, zo ja, ten behoeve waarvan en welk percentage van de tijd vergt dit? Ill-C; Productie Activiteitenanalyse 1 Welke taken voert men uit productie van specialties; productie van tools; 2 Wordt per activiteit dan wel per order een aparte administratie bijgehouden? 3 Kunnen deze taken überhaupt aan specifieke orders toegewezen worden? 4 Zijn deze taken aan specifieke bewerkingseenheden toe te wijzen? Algemeen 1 Zijn binnen I soort bewerking (bijv. Drills) meerdere verschillende soorten bewerkingsmachines beschikbaar (bijvoorbeeld nc-machines en manual operated machines)? 2 Hoe significant zijn deze verschillen, bijv. NC-machines vs manual operated machines? 3 Wat bepaalt waar een onderdeel op bewerkt wordt (bij Verschillende mogelijkheden voortkomende uit 1)? Productiebeleid 1 Zijn de medewerkers multifunctioneel inzetbaar? 2 Hoe worden medewerkers beoordeeld? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 12

13 Omstelreductie / doorlooptijden 1 Waar liggen de verantwoordelijkheden m.b.t. omsteltijden/kosten (bij de productie?, in geval van spoedorders?)? 2 Wordt informatie t.a.v. omsteltijden/kosten gerapporteerd hoeveel tijd wordt er aan omstellen besteed; zijn specifiek mensen aan bepaalde machines/afdelingen/bewerkingscentra toegewezen; worden productieruns onderbroken voor spoedorders en heeft dit omstellen tot gevolg, zo ja, hoe vaak gebeurt dit? 3 Hoe is de omsteltijd gedefinieerd (incl. ophalen tools, incl. first piece inspection, enz.)? 4 Waaruit bestaan de omstelkosten? 5 Hoe groot zijn de omsteltijden/kosten op de verschillende machines? 6 Bestaan er doelstellingen/targets m.b.t. gewenste omsteltijden? 7 Hoe verhouden zich de werkelijke en de standaard omsteltijden? 8 Hoe tracht men omsteltijden te reduceren (groeperen shop-orders, procesinrichting)? welke projecten krijgen voorrang, waar richt men zich op bij reductieinspanningen? 9 Hoe groot zijn de doorlooptijden van de verschillende onderdelen? 10 War zijn de belangrijkste knelpuntbewerkingen? 11 Hoe vaak worden de productieplanningen (schema s) veranderd? 12 Hoe is iedere werkplek georganiseerd (I operator per bewerkingsmachine, 1 operator bij meerdere machines, enz.)? Ill-D; Assemblage Activiteitenanalyse 1 Welke activiteiten worden uitgevoerd reparatie; assemblage electronic controls; assemblage mechanical controls; ontvangst; verscheping (naar afnemer); 2 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan genoemde activiteiten besteed? 3 Zijn er producten waarvoor de assemblage complexer (en dus meer tijd vergende) is dan voor andere producten, zo ja is het mogelijk de invloed daarvan aan te geven per product dan wel productgroep 4 Wat is de oorzaak van een complexere assemblage (zie punt 3) complexiteit product diversiteit product; diversiteit onderdelen? Ill-E; Product engineering Actlviteltenanalyse 1 Welke activiteiten worden hier uitgevoerd productontwikkeling; componenten/onderdelen ontwikkeling; product support; HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 13

14 2 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan ieder van de afzonderlijke activiteiten besteed? 3 Wat veroorzaakt de activiteiten uitgevoerd in deze afdeling aantal engineering opdrachten (hoeveel per jaar); 4 Welke andere activiteiten beïnvloeden de uitvoering van de genoemde activiteiten? 5 In hoeverre is binnen deze opsplitsing van taken een verdere verdeling van de tijd naar producten(groepen) te maken? 6 Vergen bepaalde typen producten meer tijd dan andere? Productplannlng 1 Wie is verantwoordelijk? 2 Worden specifieke prestatievereisten vastgesteld bestaat er overleg met productontwerp over eventuele kwaliteits en kostenproblemen; bestaat er eenzelfde overlegrelatie met procesontwerp ten aanzien van design for manufacturability? 3 Worden er target costs vastgesteld (wat mag het gaan kosten)? 4 Hoe accuraat zijn kostenschattingen (aandeel overhead in componenten)? 5 Worden productontwerp, productie- en inkoopafdeling geraadpleegd m.b.t. de gemaakte schattingen? Productontwerp 1 Wie is verantwoordelijk? 2 Bestaat er overleg met Productplanning t.a.v. kosten en prestatieschattingen? 3 Hoeveel onderdelennummers bestaan er, hoeveel zijn er actueel? 4 Bestaan er dezelfde (overeenkomende) onderdelen met verschillende onderdelennummers (hoeveel)? 5 Worden in dit proces de besparingen a.g.v. onderdelenstandaardisatie en onderdelenreductie overwogen? 6 In hoeverre houdt men bij het ontwerpen van het product rekening met de produceerbaarheid (kosten/complexiteit en kwaliteit)? 7 Bestaat er een waarde-ontwerpproces (value engineering) gericht op het terugbrengen van de kosten tot de target costs? 8 In hoeverre participeert de ontwerpafdeling bij leveranciersselectie? 9 In hoeverre participeren productontwerpers in kwaliteitskringen? 10 In hoeverre zijn de activiteiten in het totale ontwerpproces geïntegreerd (productplanning, productontwerp, procesontwerp)? 11 Hoe vaak komen ontwerpveranderingen voor en op wiens verzoek? 12 Is de receptuur van de verschillende producten beschikbaar? Ill-F; Proces engineering Activiteitenanalyse 1 Welke activiteiten?taken kunnen hier onderkend worden: ontwerpen instrumenten/machine tools; vaststellen standaarden voor bewerkingen; verbeteringen efficiency en gebruik instrumenten; verbeteringen plant lay-out; programmeren NC-machines; opstellen van product-routings; HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 14

15 2 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan de verschillende taken besteed? 3 Wat veroorzaakt de grootste problemen en dus het meeste tijd bij bovengenoemde activiteiten: mate van automatisering van bewerkingsmachines; mate van diversiteit van de productielijn (het aantal verschillende productvarianten); 4 Welke andere activiteiten beïnvloeden de wijze waarop de genoemde activiteiten worden uitgevoerd? 5 Is het mogelijk de tijdbesteding verder te verbijzonderen naar de verschillende machines en/of producten danwel productgroepen? Productie lay-out/productieplanning 1 Wat is bepalend voor de lay-out van de productievloer (groeperen van gelijksoortige machines, groeperen van machines in bewerkingsvolgorde)? 2 Bestaan er standaard product-routings? 3 Wat veroorzaakt wijzigingen in de routings.; 4 Hoe complex is het opstellen van routings in relatie tot de lay-out (functionele lay-out product zwerft kris-kras door shop)? Procesontwerp 1 In hoeverre wordt er bij procesontwerp rekening gehouden met non-valueadding activities zoals: material handling (functionele lay-out veel handling); inspectie (procesinrichting inzichtelijkheid stijgt); voorraden (bij afstand tussen bewerkingen ontstaan vaak tussenvoorraden; wachttijden (als gevolg van verschillen in bewerkingstijden van opeenvolgende bewerkingsmachines); afstanden door het product af te leggen van in-productie- name tot aan gereedheid; fiuctuaties in routings? 2 Is de flexibiliteit van afzonderlijke bewerkingseenheden een belangrijk criterium (flexibele personeel vs flexibele machines)? 3 Hoe worden met het oog daarop bewerkingseenheden ingericht (celstructuren bij multi-inzetbaarheid medewerkers)? 4 In hoeverre wordt er ontworpen met het oog op lagere kosten en verbeterde kwaliteit? worden suggesties vanuit de productie verzameld; participeert men in kwaliteitscirkels; bestaat een geregeld contact met Quality Assurance en Engineering? Ill-G; Onderhoud Activiteitenanalyse 1 Welke taken worden door deze afdeling verricht: algemeen onderhoud gebouwen; algemeen onderhoud fabriek; onderhoud computergestuurde machines; onderhoud overige machines; 2 Welk beslag leggen de verschillende taken percentueel op de beschikbare tijd? HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 15

16 Ill-H; Kwaliteitscontrole-inspectie Activiteitenanalyse 1 Welke taken worden uitgevoerd: inspectie binnenkomend materiaal; first piece inspectie na instellen machine; in-process inspectie; eindcontrole onderdelen; quality assurance; 2 Welke tijdsbesteding kan aan de verschillende soorten inspectie toegerekend worden? 3 Wat veroorzaakt in het algemeen de inspanning per afzonderlijke activiteit? 4 Welke andere activiteiten zijn van invloed op de afzonderlijke activiteiten? 5 Veroorzaken bepaalde machines c.q. producten meer problemen dan gemiddeld? Algemeen 1 Hoe wordt kwaliteit gemeten, zijn de data accuraat (bijv. uitvalpercentages)? 2 Kent men kwaliteitstargets/doelstellingen? 3 Wie stelt de toleranties vast? 4 Hoe verhouden zich de werkelijke en de normkwaliteit? 5 Welke acties worden ondernomen bij afwijkingen? 6 Worden kwaliteitstargets regelmatig aangepast.; 7 Vindt er overleg plaats met bijvoorbeeld de afdeling Engineering en Methods over aspecten als kwaliteit, design for manufacturability, e.d. (t.b.v. productontwerp en t.b.v. procesverbetering)? 8 In hoeverre wordt het personeel betrokken bij kwaliteitsprogramma s: training; motivatie; kwaliteitskringen? Checklist en inleiding zijn ontleend aan: A.N.A.M. Boons, H.J.E. Roberts en F.A. Roozen: Activity based costing. blz. 169 t/m 181 alsmede blz. 35 en 36. HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 16

17 Wat valt er te meten? Kengetallen gebruik je voor een diagnose van de organisatie, stuurgetallen om de organisatie op te sturen. Wil je bijvoorbeeld van 12 procent verzuim nu naar 9 procent over 3 jaar, dan is het eerste een ken- en het tweede een stuurgetal. Goede HR metrics zeggen, aldus Sullivan, iets over kwantiteit, tijd, geld, kwaliteit én klanttevredenheid. Organisaties doen er daarom goed aan zich ook op kwaliteit en het resultaat van hun inspanningen te richten. Weet een organisatie eenmaal welke stuurgetallen ertoe doen, dan adviseert hij met niet meer dan vier tot tien stuurgetallen te werken. Voorbeelden van relevante ken- en stuurgetallen zijn volgens Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (P.R. Baarda, C.P.M. Kouwehoven en J.A. Werkhoven, ISBN ): Werving Aantal vacatures dat langer openstaat dan 6 maanden Gemiddelde tijd tussen het bekend worden van de vacature en de start van de selectieprocedure Aantal kandidaten t.o.v. aantal vacatures Selectie Gemiddelde selectiekosten per vacature Gemiddelde periode tussen de vacaturemelding en de aanstelling van een kandidaat Aantal aangenomen personeelsleden t.o.v. het aantal kandidaten Opleiding Aandeel opleidingsdagen in de bruto arbeidstijd, uitgedrukt in procenten Gemiddelde periodeduur dat medewerkers de functie uitoefenen waarvoor ze werden opgeleid Aandeel personeelsleden dat gekwalificeerd is voor zijn of haar functie Loopbaanontwikkeling Aantal vacatures ten opzichte van het aantal medewerkers Aantal personeelsleden dat in een periode promoveert naar een hogere functie Aandeel intern opgevulde vacatures t.o.v. het totale aantal vacatures Uitstroom Verdeling uitstroom over ontslagredenen Uitstroomratio Uitstroomratio naar functie Personeelsfunctie Aandeel (in fte s) van de personeelsfunctionarissen t.o.v. het totale personeelsbestand Ter vergelijking de voor hr belangrijkste ken- en stuurgetallen per organisatie die EP First hanteert: De menselijke investeringsratio Waarde gecreëerd per fte Winst per fte Kosten per fte Opbrengsten per fte Loon gedeeld door opbrengsten Gemiddelde beloning Verzuimpercentage Verloopcijfer Kosten per aangenomen medewerker Acceptatieratio Aantal uren training per fte Aantal fte s in hr gedeeld op het totale aantal fte s Kosten van hr per fte HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 17

18 HUMAN RESOURCE CONTROLLING Activity based costing 18

Cursus Bedrijfseconomie 2

Cursus Bedrijfseconomie 2 Cursus Bedrijfseconomie 2 IBK2BEC20 1 Programma Kostenverbijzondering (Hfdst. 8) Verdeling indirecte kosten Vijf methoden (ABC volgende week) Opgaven deel 8.2 t/m 8.10 2 1 Kostenverbijzondering de primitieve

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

7 Kostenverbijzondering (I)

7 Kostenverbijzondering (I) 7 Kostenverbijzondering (I) V7.8 Speelgoedfabrikant Autoys BV heeft onlangs de Jolls Joyce ontwikkeld: een plastic speelgoedauto voor peuters in de leeftijdscategorie van twee tot vijf jaar. De productie

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd.

De JetStar bestaat uit een reeks onderdelen die in de onderneming JetFun bvba worden geproduceerd. De onderneming JetFun bvba produceert één type jetski, de JetStar. De JetStar bestaat uit een motor die de jetski aandrijft. De motor is een Kawasaki 23 pk die wordt aangekocht. De JetStar bestaat uit

Nadere informatie

Stappenplan kostenverdeelmodel

Stappenplan kostenverdeelmodel Stappenplan kostenverdeelmodel Inleiding Een kostenverdeelmodel herverdeelt kosten binnen een organisatie. In het opstellen van een kostenverdeelmodel zijn diverse stappen te onderscheiden. Dit onderdeel

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 7 13 april 2007 Competenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 7 Interne logistieke planning II Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen: over voorraden: het ontstaan, gebruik, soorten, analyse en beheersing ervan;

Nadere informatie

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1 Quick response manufacturing Quick Response Manufacturing? Wat is het? & whats in it for me? QRM is een bedrijfsbrede strategie om de reactiesnelheid en flexibiliteit van een organisatie te vergroten door

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij

Nadere informatie

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189)

Productieplanning 3 PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) PRODUCTIEPLANNING 3 (CLO04.3/CREBO:50189) sd.clo04.3.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

HR outsourcing, kans of bedreiging?

HR outsourcing, kans of bedreiging? HR outsourcing, kans of bedreiging? Prof. Dr.Luc Sels Gewoon hoogleraar Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Vice-decaan Faculteit ETEW - KU Leuven 1. HR outsourcing, what s in a name? Strategisch,

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Verdieping bij hoofdstuk 7 Verwerking van indirecte kosten in het productieproces

Verdieping bij hoofdstuk 7 Verwerking van indirecte kosten in het productieproces Verdieping bij hoofdstuk 7 Verwerking van indirecte kosten in het productieproces De volgende paragraaf kan worden gelezen als uitbreiding op paragraaf 7.4 uit het boek. In deze tekst zijn echter geen

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Personeelsmanagement nader becijferd. Begrippenlijst. Karin Potting

Personeelsmanagement nader becijferd. Begrippenlijst. Karin Potting Personeelsmanagement nader becijferd Begrippenlijst Karin Potting bussum 2011 Deze begrippenlijst hoort bij de derde, herziene druk van Personeelsmanagement nader becijferd van Karin Potting 2002 Uitgeverij

Nadere informatie

Brochure BX MRO. Oplossingen gebaseerd op SAP Business One

Brochure BX MRO. Oplossingen gebaseerd op SAP Business One Brochure BX MRO Oplossingen gebaseerd op SAP Business One Service en Reparatie voor SAP Business One De combinatie van SAP Business One en BX MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) maakt deze software de

Nadere informatie

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014 Insider Naam Adres Telefoonnummer Genomineerd bedrijf Naam Adres Telefoonnummer Algemeen 1. Wie is/zijn de oprichters/eigenaren van de onderneming? Strategie (risk management) 1. Is er een strategisch

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman

Waarom de planning uw productie in de war schopt. Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Waarom de planning uw productie in de war schopt Arie Pieter van Wensveen Henk Moerman Deze sessie Wat kunt u verwachten? De blik van Lean Improvers Inspiratiesessie over planning Lean Improvers Ons speelveld

Nadere informatie

1.9.2 Verschil tussen direct costing en integrale kostencalculatie

1.9.2 Verschil tussen direct costing en integrale kostencalculatie 1.9 Direct costing 1.9.1 Direct costing en variabele-kostencalaculatie Direct costing (D.C.) of wel variabele kostencalculatie is de methode van kostencalculatie waarbij alleen de variabele kosten als

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

Kostprijssystemen B1040 1. C. Siau

Kostprijssystemen B1040 1. C. Siau Kostprijssystemen B1040 1 Kostprijssystemen C. Siau 1. Proces versus job-ordersystemen B1040 3 2. Rapportering in de procesindustrie B1040 4 2.1. Boekhoudkundige aspecten B1040 5 2.2. Bepaling van de kosten

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Human Resource Management. Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal

Human Resource Management. Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal Human Resource Management Investeer in strategisch HRM en stel uw medewerkers centraal Ondersteuning voor waardevol HR-beleid Al uw medewerkers komen in aanraking met HRM. Manager of magazijnbediende,

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Introductie Overwegingen bij het gebruik van PUE In de meting op te nemen elementen Ontwerp gebaseerd op volledige capaciteit Toepassing van PUE

Introductie Overwegingen bij het gebruik van PUE In de meting op te nemen elementen Ontwerp gebaseerd op volledige capaciteit Toepassing van PUE PUE Het is algemeen geaccepteerd dat er iets moet gebeuren om het energieverbruik en de CO2-uitstoot van datacenters terug te dringen. Er is immers nu al sprake van een significant energieverbruik en een

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5

inhoudsopgave naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 Deel i naar een strategy driven hr beleid 1. Inleiding...4 1.1 Het historisch perspectief... 5 2. Strategisch HR beleid...8 2.1 Van strategie naar instrument... 9 3. Meten is weten...13 4. Ken- en stuurgetallen

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

Hoe haalt u het maximale rendement uit uw WMS? Arjen Lagerweij a.lagerweij@evo.nl +31 6 2191 7307

Hoe haalt u het maximale rendement uit uw WMS? Arjen Lagerweij a.lagerweij@evo.nl +31 6 2191 7307 Hoe haalt u het maximale rendement uit uw WMS? Arjen Lagerweij a.lagerweij@evo.nl +31 6 2191 7307 Wat gaan we doen? 1. Introductie 2. Wat willen we bereiken met WMS? 3. Voorbereiding aanschaf WMS 4. Samenvatten

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie

Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie Service Level Agreement 2005 Service Level Agreement Organisatie G en de Shared Services Organisatie Afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de te leveren diensten en producten in jaar 20045

Nadere informatie

CMM 3: levert het wat op?

CMM 3: levert het wat op? CMM 3: levert het wat op? Philips Analytical De noodzaak en voordelen van Software Process Improvement Wie is Philips Analytical? Waarom is voor ons software proces verbetering zo essentieel? Hoe hebben

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

Oplossingen gebaseerd op SAP Business One. Brochure BX MRO

Oplossingen gebaseerd op SAP Business One. Brochure BX MRO Oplossingen gebaseerd op SAP Business One Brochure BX MRO Service en reparatie voor SAP Business One De combinatie van SAP Business One en variatec BX MRO (maintenance, repair & overhaul) maakt deze software

Nadere informatie

TECSYS SMS - Supply Management System

TECSYS SMS - Supply Management System TECSYS SMS - Supply Management System Innovatie op de werkplek Curomed BV info@curomed.nl www.curomed.nl Uitdagingen in zorglogistiek op de werkplek Moderne ziekenhuizen hebben dagelijks te maken met verschillende

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016

ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 ONDERZOEK HR TRENDS 2015-2016 Partners HR Trends 2015-2016 Populatie Ruim 800 HR-professionals Werkzaam in uiteenlopende functies 12% ZZP Kennisintensieve dienstverlening Overheid 19% 6% 18% Collectieve

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant

HR beleid zichtbaar maken door indicatoren. Edgard Meuleman Managing Consultant HR beleid zichtbaar maken door indicatoren Edgard Meuleman Managing Consultant SD Worx Organisatiestructuur KMO GO AS Overheid Internationaal Competence & Consultancy Divisie Aanvullend Aanbod Research

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Operational Excellence

Operational Excellence Operational Excellence Totaal oplossing voor Operational Excellence biedt inzage in verbeteringspotentieel For more information visit us at www.novotek.com 12/02/2015 Page 2 Agenda Wat is Operational Excellence?

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Checklist E-procurement

Checklist E-procurement Checklist E-procurement CA 1.20-1 CA 1.20 Checklist E-procurement Wat is e-procurement? E-procurement is letterlijk elektronisch inkopen, oftewel het inkopen van producten en diensten door bedrijven of

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Financieel-Administratief Diploma('s) Diplomalijn(en)

EXAMENPROGRAMMA. Financieel-Administratief Diploma('s) Diplomalijn(en) Diplomalijn(en) Financieel-Administratief Diploma('s) Moderne Bedrijfsadministratie (MBA) Vakopleiding Bedrijfsadministratie & Accountancy (VBA ) Eamen Bedrijfsadministratie niveau 5 Niveau 5 (vergelijkbaar

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

MEDEWERKER AO-IC (M/V) (voor 32 uur per week voor bepaalde tijd)

MEDEWERKER AO-IC (M/V) (voor 32 uur per week voor bepaalde tijd) Interne / externe oproep Ondersteunende Diensten Afdeling Planning & Control Kinderen en jeugdigen hebben het recht om op een humane en evenwichtige manier op te groeien. De hulpvraag van de cliënt is

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren Proces Financieel Organisatie Dienstverlening Klanttevredenheid n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: p minder tijd besteden aan het invullen van vragenlijsten p geen vragenlijsten op afstand

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Medisch specialist 2015 Sharing = caring

Medisch specialist 2015 Sharing = caring Medisch specialist 2015 Sharing = caring Regionale informatiebijeenkomst De kaarten zijn geschud, de medisch specialist is aan zet Op dit document zijn de Algemene Voorwaarden van LOGEX, gedeponeerd bij

Nadere informatie

Bedrijfsprocessen theoretisch kader

Bedrijfsprocessen theoretisch kader Bedrijfsprocessen theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. Bedrijfsprocessen Het procesbegrip speelt een belangrijke rol in organisaties. Dutta en Manzoni (1999) veronderstellen

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

MEDEWERKER FINANCIËN voor 36 per week voor bepaalde tijd

MEDEWERKER FINANCIËN voor 36 per week voor bepaalde tijd Interne- en externe oproep Ondersteunende Diensten Afdeling Financiën Kinderen en jeugdigen hebben het recht om op een humane en evenwichtige manier op te groeien. De hulpvraag van de cliënt is het uitgangspunt

Nadere informatie

DAGELIJKS ONDERHOUD. Stichting Havensteder. Henk Hartman

DAGELIJKS ONDERHOUD. Stichting Havensteder. Henk Hartman DAGELIJKS ONDERHOUD Stichting Havensteder Henk Hartman 4-2-2015 1 Programma Havensteder Samenwerking III II I Dagelijks onderhoud 4-2-2015 2 Missie Havensteder Wij zijn sterk in huisvesting voor mensen

Nadere informatie

Reflect Personeelsadvies

Reflect Personeelsadvies Werving & Selectie 1 Reflect Personeelsadvies Reflect Personeelsadvies is een onafhankelijk adviesbureau dat zich sinds 1993 bezighoudt met loopbaanontwikkeling, individuele coaching en persoonlijke vaardigheidstrainingen.

Nadere informatie

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE

Uitgebreide inhoudsopgave Shared Service Centers (SSC) DEEL I INTRODUCTIE DEEL I INTRODUCTIE 1. Inleiding...4 1.1 De veranderende rol van de financiële functie... 4 1.2 Shared Service Centers voor de creatie van aandeelhouderswaarde... 4 1.3 Het financiële SSC als een van de

Nadere informatie

De status van mobiel intranet

De status van mobiel intranet De status van mobiel intranet White paper Bilthoven, 26 april 2012 Sabel Online Lonneke Theelen E Lonneke@sabelonline.nl T (088) 227 22 00 W www.sabelonline.nl http://nl.linkedin.com/in/lonneketheelen

Nadere informatie

Wat bepaalt succes van een APS?

Wat bepaalt succes van een APS? Wat bepaalt succes van een APS? INLEIDING Ooit stond ik aan het hoofd van een bedrijf waar de invoering van een planningssysteem mislukt is. Inmiddels zijn er nieuwe planningssystemen: zou het daar wel

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen

Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Bedrijfsoverdracht in Vlaanderen Onderzoek over de planning van de bedrijfsoverdracht uitgevoerd met de steun van Agentschap Ondernemen: Executive summary Prof. dr. Tensie Steijvers drs. Ine Umans Universiteit

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters

Welkom bij PROPOS software. Robert Peters Welkom bij PROPOS software Robert Peters PROPOS software AB Software & Consultancy Klantendag 2 juni 2015 Wat gaan we doen? Korte introductie PROPOS 4 stellingen, uw mening, discussie Visie van PROPOS

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile

HCMS N.V. Human Capital Management Solutions. Company Profile HCMS N.V. Human Capital Management Solutions HCMS N.V. Company Profile 1 Inhoud Inhoud HCMS N.V. 3 Dienstverlening De Oplossing 4 360 HR Consulz 5 E4K Education For Knowledge 6 Referenties 7 2 HCMS N.V.

Nadere informatie

Shared service centra: De governance-dimensie

Shared service centra: De governance-dimensie InAxis Intervisiebijeenkomsten Shared Services Shared service centra: De governance-dimensie Prof. Dr. J. Strikwerda CMC Nolan Norton Institute Amsterdam graduate Business School-Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent.

Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Via de gele knoppen kunt u doorlinken in het handboek De grijze vlakken verwijzen naar het onderdeel waar u bent. Dit is een voorbeeld hoe uw handboek eruit kan zien. Organisatie Primair Ondersteunend

Nadere informatie

Welkom. Investeren in talent loont

Welkom. Investeren in talent loont Welkom Investeren in talent loont Symposium Investeren in talent loont Uw gastheer: Chris van Bokkum TechniekTalent.nu Investeren in talent Hans van der Spek Manager Kenniscentrum HRM / Berenschot Actuele

Nadere informatie