Zorg als co-product 2.0. Een flexibele methode om de kwaliteit van zorg samen met patiënten te verbeteren

Transcriptie

1 Zorg als co-product 2.0 Een flexibele methode om de kwaliteit van zorg samen met patiënten te verbeteren

2

3 Zorg als co-product 2.0 Een flexibele methode om de kwaliteit van zorg samen met patiënten te verbeteren

4

5 Inhoudsopgave 1 Inleiding 4 2 Concrete resultaten 6 3 Betrokkenen 8 4 Plan van aanpak 11 5 Succesvoorwaarden 24 6 Werkvormen voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis 28 7 Informatie & communicatie 33 8 Investering in tijd en geld 35 9 Verantwoording 37 Bijlage 39

6 Inleiding Duurzame verbeteringen in de kwaliteit van zorg komen alleen tot stand samen met de mensen om wie het gaat. Dat is het uitgangspunt van Zorg als co-product, een flexibele methode om binnen zorginstellingen de kwaliteit van zorg samen met patiënten te verbeteren.

7 5 Inleiding De methode Zorg als co-product geeft zorginstellingen een gedetailleerd stappenplan gebaseerd op de PDCA-cyclus en een selectie bewezen effectieve werkvormen, inclusief een keuzehulp om patiëntparticipatie in alle fasen van de verbetercyclus vorm te geven. Door goed te luisteren naar de ervaringen, wensen en behoeften van patiënten kan er een flinke impuls aan kwaliteitsverbetering in de zorg gegeven worden. Veel zorginstellingen zijn hiervan doordrongen en maken daarom gebruik van één of meer werkvormen om (groepen) patiënten te raadplegen, zoals focusgroepen, diepte-interviews, enquêtes, shadowing en mysterie guests. Een eerste beperking van de meest gangbare vormen van cliëntenraadpleging is dat er weliswaar naar ervaringen, wensen en behoeften van patiënten gevraagd wordt, maar dat patiënten niet worden betrokken bij het stellen van prioriteiten en het creëren van oplossingen. Daarmee laten zorginstellingen een belangrijke kans liggen, namelijk de kans om verbeteringen te realiseren, die ook in de ervaring van patiënten zelf daadwerkelijk een verbetering zijn. Een tweede beperking van de gangbare vormen van cliëntenraadpleging is dat het accent ligt op de wijze waarop de ervaringen van patiënten opgehaald worden. Voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg is het echter minstens zo belangrijk op welke wijze de ervaringen van patiënten in de verbetercyclus ingebracht worden. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van kwaliteitscriteria vanuit patiëntperspectief, een onderzoeksrapport met aanbevelingen of een lijstje met verbeterpunten. Maar het blijken vooral de ervaringsverhalen van patiënten te zijn die zorgprofessionals motiveren om daadwerkelijk verbeteracties te ondernemen. Door zelf de ervaringen van patiënten te horen en te zien, begrijpen ze niet alleen dat er een verandering gewenst is (met hun hoofd), maar voelen ze dat ook (met hun hart). Kenmerkend voor de methode Zorg als co-product is dat patiënten in alle fasen van een verbetertraject betrokken zijn. De manier waarop ervaringskennis in de verschillende fasen van een verbetertraject wordt opgehaald en ingebracht is maatwerk. De methode Zorg als co-product biedt hiervoor de nodige flexibiliteit, zodat optimale resultaten bereikt worden, die aansluiten bij de visie, ambitie, inhoudelijke speerpunten, huidige praktijk en beschikbare menskracht en middelen van een zorginstelling. Bovendien kunnen met de methode Zorg als co-product de inbreng van ervaringskennis in kwaliteitsverbeteringstrajecten structureel geborgd worden en de op een bepaalde afdeling gerealiseerde kwaliteitsverbeteringen verbreed naar de hele organisatie. De belangrijkste ingrediënten van de methode Zorg als co-product zijn: een stappenplan voor het samen met patiënten verbeteren van de kwaliteit van zorg op basis van de PDCA-cyclus; een selectie bewezen effectieve werkvormen om de ervaringen, wensen en behoeften van patiënten op te halen en in te brengen in een verbetertraject, inclusief een keuzehulp; een slimme organisatie van kwaliteitsverbeteringstrajecten met een heldere taakverdeling tussen Raad van Bestuur, afdelingsmanagers, kwaliteitsmedewerkers, projectleiders en patiëntvertegenwoordigers; een door Zorgbelang gecoördineerde klankbordgroep met zorggebruikers, die de Raad van Bestuur, afdelingsmanagers, kwaliteitsmedewerkers en projectleiders desgewenst kan adviseren en ondersteunen bij de keuze, inhoudelijke voorbereiding, uitvoering en evaluatie participatie-activiteiten.

8 Concrete resultaten Samen met patiënten de kwaliteit van zorg verbeteren door middel van de methode Zorg als co-product levert concrete resultaten op.

9 7 Concrete resultaten Mogelijke deelresultaten zijn: Er is in kaart gebracht waar vanuit patiëntperspectief verbeterpunten op een afdeling liggen. Zorgprofessionals hebben meer inzicht in en begrip voor de door patiënten ervaren kwaliteit van zorg. In overleg met patiënten zijn prioriteiten voor verbetering vastgesteld. Zorgprofessionals zijn gemotiveerd om concrete verbeteracties te ondernemen. Voor één of meer prioriteiten is in overleg met patiënten een verbeteraanpak ontwikkeld en uitgevoerd. De door patiënten ervaren kwaliteit van zorg is verbeterd. Het effect van de verbeteraanpak is in overleg met patiënten geëvalueerd. Er zijn aanbevelingen geformuleerd om de gerealiseerde kwaliteitsverbetering te borgen. en voor de transfer van de verbetering naar andere afdelingen van de zorginstelling. Voorbeeld In ziekenhuis Rivierenland is met behulp van de methode Zorg als co-product de bruikbaarheid en toepassing van een vooraf ingevulde vragenlijst voor geplande operatiepatiënten door patiënten en ziekenhuisverantwoordelijken geëvalueerd. Hiertoe is de concept vragenlijst voorgelegd aan een klankbordgroep met patiënten en zijn patiënten die bij wijze van test van de vragenlijst gebruik hebben gemaakt door ervaringsdeskundigen geïnterviewd. Naar aanleiding van de feedback van de klankbordgroep en de resultaten van de interviews, is de vragenlijst preoperatieve screening inhoudelijk aangepast en zijn de procedures voor het intakegesprek en het anamnesegesprek aangepast. De medewerkers van de afdeling preoperatieve screening en de betrokken verpleegafdeling (M4) zijn hierover geïnformeerd. Om de informatie uitwisseling tijdens de preoperatieve screeningsgesprekken te bevorderen zijn in een training bovendien hun interviewvaardigheden verder ontwikkeld. De gerealiseerde verbeteringen in ziekenhuis Rivierenland zijn gemonitord door ongeveer een half jaar na de eerste meting opnieuw een groep patiënten te interviewen.

10 Betrokkenen Het flexibel vormgeven en structureel inbedden van de inbreng van ervaringskennis van patiënten stelt specifieke eisen aan de organisatie van kwaliteitsverbeteringstrajecten in zorginstellingen.

11 9 Betrokkenen Bij kwaliteitsverbetering volgens de methode Zorg als Co-product zijn idealiter de volgende functionarissen betrokken: de Raad van Bestuur de afdelingsmanager de staffunctionaris kwaliteit een interne projectleider een of meer medisch specialisten, verpleegkundigen, medewerkers facilitaire dienst een communicatiemedewerker een of meer patiënten of patiëntvertegenwoordigers een externe adviseur van Zorgbelang 3.1 Raad van Bestuur De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de visie en strategie van de zorginstelling en creëert de randvoorwaarden waarbinnen professionals en patiënten samen kunnen werken aan de verbetering van de kwaliteit van zorg. Betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij kwaliteitsverbeteringstrajecten is essentieel om de betrokkenheid van ondersteunende diensten te waarborgen en snel tussen afdelingen te kunnen schakelen. Bijvoorbeeld voor de transfer van kwaliteitsverbeteringen naar andere afdelingen en om werkvormen voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis op meerdere afdelingen te kunnen gebruiken. 3.2 Afdelingsmanager Het uiteindelijke doel van de methode Zorg als co-product is het realiseren van concrete kwaliteitsverbeteringen op afdelingen in de zorginstelling. De afdelingsmanager fungeert in de regel als opdrachtgever voor kwaliteitsverbeteringstrajecten en stelt hiervoor de benodigde menskracht en middelen ter beschikking. Een verbetertraject is alleen zinvol als er relatieve rust op de afdeling heerst. Wanneer een afdeling aan het reorganiseren is of te maken heeft met veel personele wisselingen, dan zal er niet voldoende energie zijn om het verbetertraject te doen slagen. In de rol van opdrachtgever is de afdelingsmanager verantwoordelijk voor het kiezen van één of meerdere vormen van cliëntenparticipatie in de vier fasen van de verbetercyclus. Bij het maken van deze keuzes wordt hij of zij ondersteund door de staffunctionaris kwaliteit. 3.3 Staffunctionaris kwaliteit en interne projectleider De kwaliteitsmedewerker van de zorginstelling fungeert over het algemeen als projectleider voor een kwaliteitsverbeteringstraject. De projectleider coördineert alle activiteiten, bewaakt de voortgang en fungeert als interne verbinder die zorgt voor afstemming met alle betrokkenen.

12 10 Zorg als co-product Adviseur van Zorgbelang Zorgbelangorganisaties zijn experts op het gebied van het ophalen en inbrengen van ervaringskennis en kwaliteitsverbetering vanuit patiëntperspectief. Op basis van de vragen en klachten van patiënten die bij het Adviespunt Zorg van Zorgbelang binnenkomen, maken Zorgbelangorganisaties signaleringsrapportages, die door zorginstellingen gebruikt kunnen worden als input voor kwaliteitsverbetering vanuit patiëntperspectief. Desgevraagd adviseren Zorgbelangorganisaties zorginstellingen bij de keuze van werkvormen voor clientenparticipatie in kwaliteitsverbeteringstrajecten. Desgewenst kan de adviseur van Zorgbelang de interne projectleider ook ondersteunen bij de voorbereiding en uitvoering van concrete werkvormen om ervaringskennis op te halen en in te brengen. 3.5 Projectteam Naast de afdelingsmanager, een kwaliteitsmedewerker, de interne projectleider en de externe adviseur van Zorgbelang kan het projectteam bestaan uit (één of meer): Medisch specialist Verpleegkundige Medewerker facilitaire dienst Lid Cliëntenraad of Patiëntenadviesraad Afdeling communicatie 3.6 Klankbordgroep Om de continuïteit van het patiëntperspectief in een verbetertraject op afdelingsniveau te borgen wordt er in de methode Zorg als co-product standaard gewerkt met een klankbordgroep bestaand uit patiënten en patiëntvertegenwoordigers. Bij het samen - stellen van de klankbordgroep kan gedacht worden aan leden vanuit de cliëntenraad of patiëntenadviesraad, leden van een categorale patiëntenorganisatie en/of (oud) patiënten van de eigen afdeling. De projectleider kan de klankbordgroep in elke fase van het verbetertraject raadplegen. Bijvoorbeeld in de definitiefase bij de inhoudelijke afbakening van het project en het kiezen van een werkvorm voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis, in de onderzoeksfase om de gekozen werkvorm inhoudelijk te vullen en mee te denken over de te stellen prioriteiten voor kwaliteitsverbetering en in de verbeterfase om een concept verbeterplan te toetsen of om mee te denken over de oplossing van eventuele onvoorziene knelpunten, die zich bij de uitvoering van een verbeterplan voordoen.

13 11 Inleiding Plan van aanpak De methode Zorg als co-product is een projectmatige aanpak, die aansluit bij de PDCA-cyclus die in zorginstellingen toegepast wordt.

14 12 Zorg als co-product 2.0 Om de samenhang tussen Zorg als co-product en de PDCA-cyclus duidelijk te maken wordt deze cyclus hieronder kort toegelicht. De PDCA-of verbetercyclus wordt in het HKZ-model 1 expliciet genoemd als standaard voor kwaliteitsverbetering in zorginstellingen. De afkorting PDCA staat voor plan, do, check en act ofwel verbeterplan maken (plan-fase), verbeterplan uitvoeren en voortgang bewaken (do-fase), de effecten van de verbetering meten (check-fase) en indien nodig aanvullende activiteiten plannen om het beoogde doel te bereiken (act-fase). PLAN ACT DO CHECK Figuur 1: de PDCA-cyclus De afkorting PDCA suggereert dat de PDCA-cyclus per definitie begint met het maken van een plan. Het woord cyclus maakt echter dat duidelijk dat het niet om een eenmalige activiteit gaat, maar om een doorlopend proces van plannen, uitvoeren, effecten meten en plannen bijstellen. In de methode Zorg als co-product gaan we er vanuit dat er voordat er een verbeterplan gemaakt wordt eerst een 0-meting plaats vindt en in overleg met patiënten verbeterpunten en prioriteiten vastgesteld worden. 1 HKZ staat voor Harmonisatie Kwaliteitszorg Zorginstellingen. Het HKZ-model is de kwaliteitsstandaard voor zorginstellingen.

15 13 Plan van aanpak 4.1 De methode Zorg als co-product Zorg als co-procuct is een projectmatige manier om gestructureerd het perspectief van patiënten bij de verbetercyclus te betrekken. Binnen de methodiek onderscheiden we vijf fasen. Iedere fase wordt afgesloten met een beslisdocument op basis waarvan de keuze wordt gemaakt om het verbetertraject wel of niet te vervolgen. In het onderstaande schema staat een globaal overzicht van de belangrijkste activiteiten en resultaten per fase. Fase Activiteiten Deelresultaten Oriëntatiefase Draagvlak vinden voor samen met patiënten de kwaliteit van zorg verbeteren Projectvoorstel Definitiefase Inrichten projectorganisatie Maken plan van aanpak voor onderzoek naar en/of verbetering van de kwaliteit van zorg Projectorganisatie ingericht Plan van aanpak Onderzoeksfase 2 Kwaliteitstoetsing vanuit patientperspectief (check) Prioriteiten voor verbetering vaststellen (act) Onderzoeksrapport met conclusies en aanbevelingen Lijst met verbeterpunten Verbeterfase Verbeterplan maken (plan) Verbeterplan uitvoeren en voortgang bewaken (do) Effect meten (check) Aanvullende activiteiten plannen en uitvoeren (act) Een of meer verbeterplannen Concrete verbeteringen in de kwaliteit van zorg Onderzoeksrapport effectmeting met conclusies en aanbevelingen Borgingsfase Verbeteringen borgen en indien gewenst verbreden naar andere afdelingen Implementatieplan Projectorganisatie opgeheven Schema 1: plan van aanpak op hoofdlijnen 2 Kwaliteitsverbetering begint logischerwijs met het evalueren van de huidige kwaliteit van zorg. Of anders gezegd: aan het maken van een verbeterplan gaat in de praktijk vaak een 0-meting vooraf op basis waarvan er verbeterpunten en prioriteiten vastgesteld worden. De onderzoeksfase in de methode Zorg als co-product kan je dan ook zien als check- en actfase die vooraf gaan aan de PDCA-cyclus binnen de verbeterfase.

16 14 Zorg als co-product 2.0 Wanneer er al voldoende informatie beschikbaar is om vanuit patiëntperspectief concrete verbeterpunten en prioriteiten vast te kunnen stellen en zorgprofessionals al voldoende gemotiveerd zijn om daadwerkelijk verbeteracties te ondernemen kan de onderzoekfase overgeslagen worden. Per fase geven we hieronder een nadere beschrijving van activiteiten en resultaten met enkele aandachtspunten en tips Oriëntatiefase Doorlooptijd: 1 à 3 maanden # Activiteit Resultaat Wie 1 Draagvlak voor onderzoek naar en/of Draagvlak bij sleutelfiguren in Initiatiefnemer verbetering van de kwaliteit van zorg de zorginstelling voor het samen met vinden patiënten verbeteren van de kwaliteit van zorg 2 Projectvoorstel schrijven Projectvoorstel Zorgbelang 3 Besluitvorming over Go/no go voor start Raad van Bestuur projectvoorstel definitiefase zorginstelling Aandachtspunten en tips Het initiatief voor het samen met patiënten verbeteren van de kwaliteit van zorg kan op alle niveaus genomen worden. Zowel door zorgverleners, afdelingsmanagers en bestuurders als door cliëntenraden, patiënten advies raden, categorale patiëntenorganisaties en Zorgbelang. Voor een succesvolle toepassing van de methode Zorg als co-product is op alle niveaus in de zorginstelling commitment nodig, niet alleen op het niveau van zorgverleners en verantwoordelijk managers, maar ook op het niveau van de Raad van Bestuur. Zij moeten immers de mensen en middelen ter beschikking stellen om patiënten te raadplegen en/of voor een of meer verbeterpunten de verbetercyclus te doorlopen.

17 15 Plan van aanpak Wanneer je als initiatiefnemer onder sleutelfiguren in de zorginstelling geen draagvlak vindt voor verdere stappen, dan houdt het project op. Is dat draagvlak er wel, dan is de volgende stap om in overleg met sleutelfiguren uit de zorginstelling een projectvoorstel te schrijven. Belangrijke aandachtspunten bij het schrijven van een projectvoorstel zijn: Wat is de aanleiding voor het project? In welke afdeling of afdelingen van de zorginstelling vind het project plaats? Wat is het doel van het project: de kwaliteit van zorg onderzoeken, de kwaliteit van zorg verbeteren en/of kwaliteitsverbeteringen die op andere afdelingen al gerealiseerd zijn implementeren? Is het nog nodig of wenselijk om (aanvullend) onderzoek te doen naar de tevredenheid en/of ervaringen van patiënten? Zo ja, wat is gezien de aanleiding en het doel van het project de beste werkvorm om ervaringskennis op te halen? Is het nog nodig of wenselijk om zorgprofessionals met de ervaringsverhalen van patiënten te motiveren om daadwerkelijk verbeteracties te ondernemen? Zo ja, wat is gezien de aanleiding en het doel van het project de beste werkvorm om ervaringskennis in te brengen? Is er voldoende informatie beschikbaar om vanuit patiëntperspectief concrete verbeterpunten en prioriteiten vast te kunnen stellen? Zo ja, op welke verbeterpunten is het project gericht? Op welke wijze worden patiënten (in de onderzoeksfase) geraadpleegd en (in de verbeterfase) in de verbetercyclus betrokken? Hoeveel tijd en geld kan en wil de zorginstelling vrij maken voor het project? Is er externe financiering voor dit project mogelijk? Wat is de totale doorlooptijd van het project? Wat gaat het project kosten? Wie neemt welke kosten voor zijn rekening? Wie neemt de rol van opdrachtgever op zich? Wie neemt de rol van projectleider op zich? Wat is de gewenste samenstelling van het projectteam? In hoofdstuk 6 gaan we uitvoerig in op mogelijke werkvormen om patiënten (in de onderzoekfase) te raadplegen en (in de verbeterfase) in de verbetercyclus te betrekken. Op basis van dit projectvoorstel neemt de beoogde opdrachtgever het besluit om het project wel of niet verder te ontwikkelen en uit te voeren.

18 16 Zorg als co-product Definitiefase Doorlooptijd: 2 maanden # Activiteit Resultaat Wie 1 Benoemen projectleider Interne projectleider aangesteld Opdrachtgever 2 Bemensen projectteam Projectteam ingesteld Interne projectleider in overleg met opdrachtgever en Zorgbelang 3 Bemensen klankbordgroep met Klankbordgroep ingesteld Zorgbelang in overleg met patiënten projectleider 4 Uitwerken plan van aanpak Plan van aanpak Projectleider in overleg met projectteam 5 Besluitvorming over plan van aanpak Go/no go voor de eerst volgende Opdrachtgever fase Aandachtspunten en tips Zodra de beslissing genomen is om met de methode Zorg als co-product aan de slag te gaan is de eerste stap die gezet moet worden het inrichten van de projectorganisatie. Daartoe wordt een projectleider benoemd en een projectteam en een klankbordgroep ingesteld. In hoofdstuk 5 gaan we hier uitvoerig op in. Om de continuïteit van het patiëntperspectief in de hele verbetercyclus te waarborgen, wordt in de methode Zorg als co-product gewerkt met een klankbordgroep. Eén van de taken van deze klankbordgroep is het meedenken over de inhoudelijke invulling van de werkvormen die gekozen worden om patiëntervaringen op te halen en in te brengen. Vandaar dat deze klankbordgroep al in de definitiefase wordt ingesteld. In deze fase wordt een gedetailleerd plan van aanpak uitgewerkt voor de eerstvolgende fase van het project en een globaal plan van aanpak voor de fase of fasen die later volgen. Zoals gezegd kan de onderzoeksfase eventueel overgeslagen worden. Het plan van aanpak kan zich desgewenst dus ook meteen op de verbeterfase richten.

19 17 Plan van aanpak De volgende vragen dienen in het plan van aanpak beantwoord te worden: Qua tijd: Wat is de doorlooptijd van de activiteiten in de onderzoeksfase? Hoeveel tijd kosten de verschillende activiteiten in de onderzoeksfase? Wat is de doorlooptijd van de verbeterfase en de borgingsfase? Hoeveel uren worden er voor de verbeterfase en de borgingsfase gereserveerd? Qua geld: Wat kosten de activiteiten in de onderzoeksfase (denk hierbij aan personeelskosten, inhuur van derden en materiaalkosten)? Hoeveel budget wordt er gereserveerd voor de verbeterfase en de borgingsfase? Qua kwaliteit van het resultaat: Op welke wijze worden patiënten (in de onderzoeksfase) geraadpleegd? Op welke wijze worden de uitkomsten van deze raadpleging aan zorgverleners gepresenteerd? Voor hoeveel verbeterpunten wordt er in de verbeterfase een verbetercyclus opgestart? Worden de effecten van de verbeteringen wel of niet gemeten? Zo ja, hoe dan? Qua organisatie: Wie doet wat in de onderzoeksfase? Hoe worden zorgverleners en patiënten betrokken bij het vaststellen van verbeterpunten en prioriteiten? Hoe worden zorgverleners en patiënten in de verbetercyclus betrokken? Wie doet wat in de verbeterfase? Wie doet wat in de borginsfase? Qua informatie en communicatie: Op welke wijze worden projectdocumenten beheerd en gearchiveerd? Op welke wijze worden zorgverleners en patiënten geïnformeerd over het onderzoek, de resultaten van het onderzoek, verbeterplannen en de resultaten die het uitvoeren van deze plannen opleveren? In paragraaf t/m vind je een globale activiteitenplanning voor de onderzoeksfase, de verbeterfase en de borgingsfase en aandachtspunten en tips die kunnen helpen bij het beantwoorden van bovenstaande vragen.

20 18 Zorg als co-product Onderzoeksfase Doorlooptijd: ca. 3 maanden, afhankelijk van de werkvorm waarmee patiënten geraadpleegd worden. # Activiteit Resultaat Wie 1 Werven deelnemers aan de Aantal deelnemers is afhankelijk Leden projectteam patiëntenraadpleging van de gekozen werkvorm(en) 2 Inhoudelijke voorbereiding Afhankelijk van de gekozen Zorgbelang patiëntenraadpleging werkvorm 3 Ophalen ervaringskennis van Afhankelijk van de gekozen Zorgbelang patiënten werkvorm 4 Inbrengen ervaringskennis van Afhankelijk van de gekozen Zorgbelang patiënten bij zorgverleners werkvorm 5 Maken concept rapportage Concept rapport met conclusies en Zorgbelang aanbevelingen 6 Bespreken rapportage in Feedback op concept rapport Projectteam projectteam en/of met een en een lijst met verbeterpunten bredere groep zorgverleners en prioriteiten 7 Rapportage aanpassen Definitieve rapportage Zorgbelang 8 Voorstel voor verbeterfase maken Voorstel om voor een of meer Projectleider verbeterpunten een verbeterplan te maken 9 Besluitvorming over onderzoeks- Rapportage goedgekeurd Opdrachtgever rapport en voorstel verbeterfase door opdrachtgever Go/no go voor opstarten verbeterfase Aandachtspunten en tips In de onderzoeksfase wordt de kwaliteit van zorg vanuit patiëntperspectief getoetst. Daartoe kunnen verschillende kwantitatieve en kwalitatieve instrumenten gebruikt worden. Beide soorten instrumenten vullen elkaar aan: kwantitatieve instrumenten geven globale informatie over aspecten van de kwaliteit van zorg waar grote groepen patiënten meer of minder

21 19 Plan van aanpak tevreden over zijn, kwalitatieve instrumenten geven meer diepgaande informatie van een kleine groep patiënten waaruit blijkt waarom patiënten over bepaalde aspecten van de kwaliteit van zorg meer of minder tevreden te zijn. Door in deze fase zorgprofessionals te confronteren met de ervaringsverhalen van patiënten, worden zij gemotiveerd om in de verbeterfase daadwerkelijk verbeteracties te ondernemen. Wat er in de onderzoekfase precies gedaan en gemaakt wordt is grotendeels afhankelijk van de werkvorm of werkvormen die gekozen worden om de ervaringskennis van patiënten op te halen en in te brengen. In hoofdstuk 6 vind je hiertoe een overzicht van mogelijke werkvormen plus een keuzehulp. Voor welke kwantitatieve of kwalitatieve werkvorm je ook kiest, in alle gevallen is het wenselijk om de resultaten van de patiëntenraadpleging schriftelijk vast te leggen. Het concept rapport kan dus een rapportage zijn van een enquête, maar evengoed een verslag met de resultaten van een spiegelgesprek. Wat goed blijkt te werken is om het rapport te beginnen met een samenvatting met de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek. Wanneer je deze samenvatting niet te kort maakt (maximaal vier A4-tjes) kunnen op basis hiervan verbeterpunten en prioriteiten vastgesteld worden. Bij het uitwerken van een verbeterplan kan vervolgens dieper op de resultaten van het onderzoek ingegaan worden. Bij het vaststellen van verbeterpunten en prioriteiten is het belangrijk onderscheid te maken tussen verbeteringen die relatief eenvoudig, snel en zonder bijkomende kosten gerealiseerd kunnen worden ( laag hangend fruit ) en verbeteringen die om een grotere investering in tijd, mensen en middelen vragen ( hoog hangend fruit ) (zie ook paragraaf ). Het vaststellen van verbeterpunten en prioriteiten kan in de praktijk eventueel gecombineerd worden met het bespreken van de concept rapportage in het projectteam. Om niet alleen op bestuurlijk en managementniveau, maar ook op het niveau van zorg verleners commitment te verkrijgen voor de ontwikkeling en uitvoering van een verbeterplan kan het wenselijk zijn om de onderzoeksresultaten niet alleen met het projectteam, maar met een bredere groep zorgverleners te bespreken en de verbeterpunten en prioriteiten ook in dit bredere overleg vast te stellen. Je kunt dit doen door een aparte bijeenkomst te beleggen of door het onderzoeksrapport te agenderen in een regulier afdelingsoverleg. Door als projectteam met een bredere groep zorgverleners in gesprek te gaan is meteen geborgd dat bij dit gesprek ook enkele patiëntvertegenwoordigers aanwezig zijn. Desgewenst kunnen ook de leden van de klankbordgroep bij dit overleg uitgenodigd worden. Het voorstel om voor een of meer verbeterpunten een verbetertraject op te starten is te zien als een deelprojectvoorstel. In dit deelprojectvoorstel dienen de volgende vragen beantwoord te worden: Op welke verbeterpunten richt het verbetertraject zich? Wat is het doel van het verbetertraject? Aan welke concrete resultaten wordt er gewerkt? Wat gaat het kosten? Is het redelijkerwijs mogelijk om dit resultaat te maken met het in

22 20 Zorg als co-product 2.0 de oriëntatiefase en definitiefase gereserveerde budget of zijn er naar verwachting extra financiële middelen nodig? Wanneer is het klaar? Is het redelijkerwijs mogelijk om dit resultaat te maken binnen de oriëntatieen definitiefase geplande doorlooptijd te maken of is er naar verwachting meer tijd nodig? Zijn er aanpassingen nodig in de projectorganisatie ten opzichte van de in de oriëntatie- en definitiefase beschreven kaders? Op basis van het voorstel om voor een of meer verbeterpunten een verbetertraject op te starten neemt de opdrachtgever hierover een besluit. Om in de evaluatie- en borgingsfase het effect van de verbeterfase te kunnen meten is het noodzakelijk om het doel van een verbetertraject zo SMART mogelijk te formuleren. De belangrijkste rol van de klankbordgroep is in deze fase het vanuit het perspectief van de specifieke doelgroep meedenken over de keuze en inhoudelijke vulling van één of meer werkvormen om ervaringskennis op te halen en in te brengen. Voor dit laatste kunnen zij bijvoorbeeld gebruik maken van algemene of ziektespecifieke kwaliteitscriteria vanuit patiëntperspectief. Desgewenst kunnen de leden van de klankbordgroep ook ingezet worden als ervaringsdeskundigen of peers, die interviews onder patiënten afnemen. Hiermee dient in de definitiefase, bij de werving van leden van de klankbordgroep dan echter al wel rekening gehouden te worden Verbeterfase Doorlooptijd: is afhankelijk van de complexiteit van het verbeterpunt. Dit kan variëren van enkele weken tot meer dan een jaar. # Activiteit Resultaat Wie 1 Concept verbeterplan(nen) maken Eén of meer concrete verbeterplannen, inclusief plan van aanpak Projectleider in samenwerking met betrokken zorgverleners en patiënten 2 Verbeterplan(nen) uitvoeren en voortgang bewaken Concrete verbeteringen in de kwaliteit van de ketenzorg Betrokken zorgverleners 3 Effect-meting Rapportage met resultaten van de effectmeting en eventueel aanbevelingen voor vervolgactiviteiten. Zorgbelang 4 Aanvullende acties plannen en uitvoeren Concrete verbeteringen in de kwaliteit van de ketenzorg Betrokken zorgverleners

23 21 Plan van aanpak Aandachtspunten en tips De inbreng van patiënten bij kwaliteitsverbetering blijft vaak beperkt tot de onderzoeksfase. Om te waarborgen dat patiënten ook in de verbeterfase betrokken zijn en blijven is het belangrijk om hierover in de oriëntatie- en definitiefase al afspraken te maken. In de verbeterfase onderscheiden we vier stappen: plan, do, check en act ofwel: verbeterplan maken, verbeterplan uitvoeren en de voortgang bewaken, het effect van de gerealiseerde verbeteringen meten en indien nodig aanvullende acties plannen en uitvoeren om het beoogde effect te bereiken. Per stap volgen hieronder enkele aandachtspunten en tips. Verbeterplan(nen) maken (plan) Voor het zogenaamd laaghangend fruit is het niet altijd nodig om een verbeterplan te maken. Voor dit soort verbeterpunten kan het volstaan om het overleg in het projectteam of het overleg met een bredere groep zorgverleners en patiënten over het onderzoeksrapport af te sluiten met een aantal werkafspraken. Het blijft dan wel van belang om te checken of deze werkafspraken in de praktijk ook nageleefd worden en het gewenste effect opleveren. Voor verbeteringen die lastiger te realiseren zijn en meer tijd en geld kosten is het wel wenselijk om een verbeterplan te maken. Parallel aan of aansluitend op het maken van het onderzoeksrapport wordt hiertoe door de interne projectleider een voorstel geschreven (zie paragraaf 4.1.3, actiepunt 6). Het is vaak zinvol om naast de patiëntvertegenwoordigers in het projectteam een bredere groep patiënten bij de ontwikkeling van het verbeterplan te betrekken. Dat kan door de leden van de klankbordgroep om feedback te vragen op een concept verbeterplan of door een co-designteam in te stellen. Een verbeterplan kan gezien worden als een deel-plan van aanpak. Hiervoor gelden dus soortgelijke aandachtspunten als die voor het plan van aanpak uit de definitiefase: tijd, geld, kwaliteit, organisatie en communicatie en informatie (zie paragraaf 4.1.2). Om het verbeterplan indien nodig tussentijds bij te kunnen stellen is het belangrijk om bij het maken van het plan van aanpak voor ten minste twee van deze beheersfactoren marges in te bouwen. Om de betrokken zorgverleners en patiënten gemotiveerd te houden is het bij complexe verbetertrajecten belangrijk om korte termijn successen te plannen. Een vuistregel hiervoor is dat er binnen een half jaar concrete resultaten zichtbaar moeten zijn. Verbeterplan(nen) uitvoeren en voortgang bewaken (do) De uitvoering van het verbeterplan is primair de verantwoordelijkheid van de betrokken zorgverleners. Het bewaken van de voortgang van de uitvoering van het verbeterplan en de resultaten die dat oplevert is primair de verantwoordelijkheid van de interne projectleider. De rest van het projectteam houdt de vinger aan de pols en adviseert de projectleider waar nodig bij het oplossen van eventuele knelpunten die zich in de uitvoering voordoen.

24 22 Zorg als co-product 2.0 De effecten van verbeteringen meten (check) Afhankelijk van het soort verbeterpunten waaraan in de verbeterfase gewerkt is, kan het wenselijk zijn om het effect van de gerealiseerde verbeteringen op de door patiënten ervaren kwaliteit van zorg te evalueren. De meest geëigende manier om dit te doen is een herhaling van het onderzoek onder patiënten dat in de onderzoeksfase is gedaan. Door de uitkomsten van beide onderzoeken met elkaar te vergelijken kan het effect van de verbeteringen zichtbaar gemaakt worden en getoetst of de verbeterdoelen ook daadwerkelijk gehaald zijn. Voor de voorbereiding en uitvoering van deze effectmeting kan je gebruik maken van de planning van activiteiten en resultaten voor de onderzoeksfase (zie paragraaf 4.1.3). Houdt er in de definitiefase wel rekening mee dat voor de uitvoering van zo n effectmeting ongeveer net zoveel mensen en middelen nodig zijn als voor de uitvoering van de onderzoeksfase! Aanvullende acties plannen en uitvoeren (act) De resultaten van de effectmeting zijn input voor het overleg met de zorgverleners. Indien nodig kunnen zij op basis van de onderzoeksresultaten aanvullende acties plannen en uitvoeren om het beoogde effect te bereiken. Voorbeeld Op de afdeling interne geneeskunde van het Canisius Wilhelmina ziekenhuis is onderzoek gedaan naar knelpunten in de nieuwe bezoektijdenregeling en mogelijke oplossingen daarvoor. Op basis van dit onderzoek zijn aanbevelingen gedaan en verbeteracties ondernomen. Door middel van een evaluatieonderzoek is gemonitord in hoeverre de aanpassingen in de bezoektijdenregeling daadwerkelijk tot verbeteringen hebben geleid. Hiertoe is door middel van een enquête een tweede meting gedaan, zowel onder patiënten als onder medewerkers. Uit dit evaluatieonderzoek blijkt dat zowel patiënten als medewerkers de bezoektijden positiever ervaren. Bij het eerste onderzoek gaf 66% van de patiënten aan tevreden te zijn, bij het tweede onderzoek was 77% van de patiënten tevreden. Op basis van het evaluatieonderzoek zijn opnieuw aanbevelingen gedaan voor een goede uitvoering van de bezoektijdenregeling.

25 23 Plan van aanpak Borgingsfase Doorlooptijd: 1 à 3 maanden. # Activiteit Resultaat Wie 1 Overdracht resultaten aan de De resultaten van het verbetertraject Projectleider lijnorganisatie zijn overgedragen aan de lijnorganisatie 2 Implementatieplan maken Plan voor het implementeren van de Projectleider resultaten van het verbetertraject in andere delen van de organisatie 3 Projectteam ontbinden Projectteam is ontbonden Opdrachtgever Aandachtspunten en tips In de borgingsfase wordt het project afgerond en afgesloten. Daartoe worden de resultaten van het verbetertraject door de projectleider overgedragen aan de verantwoordelijke lijnmanager. Vanaf dit moment is deze verantwoordelijk voor het beheer en in stand houden van deze resultaten. Wanneer het beheer en in stand houden van de resultaten van het verbetertraject arbeidsintensief is, is het raadzaam om hiervoor een beheerplan te maken. Desgewenst kunnen de resultaten van het verbetertraject ook in andere afdelingen van de zorginstelling geïmplementeerd worden. Hiermee start feitelijk een nieuw verbetertraject waarvoor in overleg met de Raad van Bestuur, de afdelingsmanager en medewerkers van de desbetreffende afdelingen eerst een projectvoorstel gemaakt moet worden (zie paragraaf 4.1.1) en vervolgens een projectleider en een projectteam ingesteld moeten worden en een plan van aanpak gemaakt (zie paragraaf 4.1.2). Een implementatieplan kan in deze fase beperkt blijven tot een projectvoorstel. Het project wordt formeel afgesloten met de ontbinding van het projectteam. Punt van aandacht hierbij is dat de interne medewerkers die tijdelijk lid waren van het projectteam, voor de taken en uren dat zij in het project werkten, weer andere taken en uren binnen de organisatie toegewezen krijgen.

26 Succesfactoren De methode Zorg als co-product is op basis van jarenlange ervaring met kwaliteitsverbetering in de curatieve zorg ontwikkeld. De methode is in de periode in vier pilots in drie ziekenhuizen in Gelderland getest 3. Op basis van de evaluatie van deze pilots zijn de onderstaande succesfactoren benoemd. 3 Canisius Wilhelmina Ziekenhuis te Nijmegen, Ziekenhuis Rivierenland in Tiel en Ziekenhuis Rijnstate te Arnhem.

27 25 Succesfactoren 5.1 Zorg voor commitment bij alle betrokkenen Het initiatief voor een kwaliteitsverbeteringstraject kan op alle niveaus genomen worden en zowel binnen als buiten het ziekenhuis. Bijvoorbeeld naar aanleiding van een incident of klacht die bij de zorginstelling gemeld wordt, de CQ-index, de resultaten van een patiënttevredenheidsonderzoek of een signaal dat binnenkomt bij de cliënten- of patiëntenadviesraad of het Adviespunt Zorg van Zorgbelang. Voor een succesvol verbetertraject is op alle niveaus commitment nodig, niet alleen op het niveau van zorgverleners en verantwoordelijk managers, maar ook op het niveau van de Raad van Bestuur van de zorginstelling. Zij moeten immers de mensen en middelen ter beschikking stellen om de verbetercyclus te doorlopen. 5.2 Kies voor een projectmatige aanpak In de praktijk blijkt het goed te werken om verbetertrajecten projectmatig aan te pakken. Kenmerken voor een projectmatige aanpak zijn: dat het een eenmalige activiteit is met een duidelijk begin en eind, dat er met een duidelijk doel voor ogen aan één of meer concrete resultaten gewerkt wordt, dat de werkzaamheden in de tijd gefaseerd worden, dat de projectresultaten gaandeweg het project nader gespecificeerd en concreter gemaakt worden, dat er voor de duur van het project een tijdelijke projectorganisatie wordt ingericht, dat het projectresultaat na afloop van het project wordt overgedragen aan de moederorganisatie. 5.3 Zorg dat patiënten bij de hele kwaliteitscyclus betrokken zijn Zowel zorgverleners als patiënten weten wat er beter kan in de zorg, maar ze stellen vaak wel andere prioriteiten. En zowel zorgverleners als patiënten kunnen concrete oplossingen zien, maar de onbedoelde gevolgen die het voor anderen heeft, zien ze daarbij meer dan eens over het hoofd. De methode Zorg als co-product gaat er daarom vanuit dat patiënten niet alleen in de check-fase geraadpleegd worden, maar bij de hele verbetercyclus betrokken zijn. Voorbeeld Een van de pilot-ziekenhuizen uit het project Zorg als co-product had haar bezoektijden verruimd. De nieuwe bezoektijden waren van tot uur. Enkele afdelingen

28 26 Zorg als co-product 2.0 hanteerden nog ruimere en zelfs continue bezoektijden. Het verruimen van de bezoektijden sloot aan bij de visie van het ziekenhuis op patiëntgerichtheid. Bij de evaluatie van de bezoektijdenregeling bleek echter dat deze niet op alle afdelingen door patiënten en medewerkers als positief werd ervaren en dat patiënten en medewerkers niet op alle afdelingen bij de besluitvorming over de nieuwe bezoektijdenregeling betrokken waren. Met de methode Zorg als co-product is op twee afdelingen een verbetertraject gestart, waar zowel patiënten als medewerkers bij alle fasen nauw betrokken zijn. Dit heeft in korte tijd veel nieuwe en onverwachte informatie opgeleverd, waardoor het ziekenhuis de bezoektijdenregeling opnieuw heeft aangepast, maar nu naar tevredenheid van patiënten, bezoekers en medewerkers. 5.4 Motiveer professionals met de ervaringsverhalen van patiënten Verandering begint met een gevoel van urgentie. Daarvoor is het noodzakelijk dat zorgverleners niet alleen met hun hoofd begrijpen dat verbetering gewenst is, maar het ook met hun hart voelen. Het blijken vooral de ervaringsverhalen van patiënten te zijn die zorgprofessionals motiveren om daadwerkelijk verbeteracties te ondernemen. Werkvormen die hier bij passen zijn bijvoorbeeld spiegelgesprekken, gefilmde interviews met patiënten, een directe dialoog tussen professionals en cliënten, een klankbordgroep of een co-design team. Een combinatie van cijfers en verhalen werkt dus het sterkst. 5.5 Zorg voor gelijkwaardigheid tussen patiënten en zorgverleners Voor een goede samenwerking tussen patiënten en zorgverleners bij het verbeteren van de kwaliteit van zorg is het essentieel dat zij op basis van gelijkwaardigheid aan gezamenlijke activiteiten kunnen deelnemen. Die gelijkwaardigheid kan op verschillende manieren bereikt worden. Bijvoorbeeld: door gebruik te maken van een onafhankelijke gespreksleider, door getrainde ervaringsdeskundigen als patiëntvertegenwoordiger aan het woord te laten, door een groep patiënten, voordat zij in gesprek gaan met professionals, eerst onderling ervaringen te laten uitwisselen of door professionals alleen te laten luisteren naar de ervaring van patiënten en niet de kans te geven om met patiënten in discussie te gaan.

29 27 Succesfactoren 5.6 Veranker kwaliteitsverbeteringstrajecten op instellingsniveau Voor het realiseren van de visie en strategie van de zorginstelling kan het van belang zijn om kwaliteitsverbeteringen die op de ene afdeling gerealiseerd zijn naar andere afdelingen over de hele zorginstelling te verbreden. En voor de effectiviteit van het kwaliteitsbeleid kan het zinvol zijn om ervaringen met werkvormen voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis op meerdere afdelingen te gebruiken. Dat is alleen goed mogelijk wanneer kwaliteitsverbeteringstrajecten niet als losse projecten op zich zelf staan, maar op instellingsniveau verankerd en met elkaar verbonden zijn. Door steeds de koppeling te maken met de visie en strategie van de zorginstelling en de Raad van Bestuur bij kwaliteitsverbeteringstrajecten te betrekken kan er snel tussen de verschillende afdelingen geschakeld worden. 5.7 Plan en realiseer korte termijn successen Om managers en medewerkers gemotiveerd te houden is het belangrijk dat kwaliteitsverbeteringstrajecten op korte termijn tot zichtbare resultaten leiden. Op korte termijn wil zeggen: binnen maximaal een jaar. Zichtbare resultaten wil zeggen: er zijn concrete veranderingen gerealiseerd. Kleine veranderingen zijn bovendien makkelijker te realiseren en vol te houden dan grote veranderingen. Het is daarom effectiever om in meerdere korte cycli relatief kleine verbeteringen te realiseren en deze vervolgens te verbreden, dan te proberen om in één keer een grote verandering in de hele organisatie tot stand te brengen.

30 Werkvormen Voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis

31 29 Werkvormen Voor het ophalen en inbrengen van ervaringskennis kan binnen de methode Zorg als co-product van verschillende werkvormen gebruik gemaakt worden. Mogelijke werkvorm per fase Orientatie Definitie Onderzoek Verbeter Borging Co-design team Directe dialoog Enquête Focusgroep of panelgesprek Instant feedback Interviews Klankbordgroep Mystery Guest Schouw Shadowing Spiegelgesprek Tea-for-two of pizza-meeting Verbetergroep Schema 2: Mogelijke werkvormen per fase uit het verbetertraject Indien gewenst kunnen verschillende werkvormen natuurlijk ook met elkaar gecombineerd worden. Dit geeft de nodige flexibiliteit om per afdeling van een zorginstelling een optimaal resultaat te realiseren. Welke (combinatie van) werkvorm(en) het beste past is onder meer afhankelijk van de visie, het ambitieniveau en de huidige praktijk in de zorginstelling en de specifieke doelstelling, inhoudelijke focus en beschikbare menskracht en middelen op de afdeling. Hieronder geven we per werkvorm een korte toelichting. Een meer gedetailleerde omschrijving vind je in bijlage 1.

32 30 Zorg als co-product Co-design team Een groep zorgverleners en zorggebruikers ontwerpen samen een nieuw zorgproduct of -dienst of maken samen een plan om de bestaande zorgverlening te verbeteren. Om alternatieve ideeën te kunnen bedenken, ontwikkelen en afwegen komen zij een aantal keer bij elkaar. Dat kan fysiek zijn, maar ook door middel van tele- of videoconferencing (skype). Eventueel kan er ook per op vragen en voorstellen gereageerd worden. 6.2 Directe dialoog Bij directe dialoog gaan zorgprofessionals en zorggebruikers diepgaand met elkaar in gesprek over een vooraf afgesproken onderwerp. Het resultaat is afhankelijk van het doel en de inhoudelijke afbakening van het gesprek. 6.3 Enquête Bij een enquête wordt een grote groep respondenten door middel van een gestructureerde vragenlijst met voornamelijk meerkeuzevragen om hun mening (oordelen of voorkeuren) gevraagd. De enquête kan zowel mondeling als schriftelijk afgenomen worden, telefonisch, face-to-face, op papier of digitaal. Het resultaat is een schriftelijke rapportage met kwantitatieve informatie over de oordelen en voorkeuren van patiënten. 6.4 Focusgroep of panelgesprek Een groep zorggebruikers gaat onder leiding van een gespreksleider met elkaar in gesprek over een vooraf afgesproken onderwerp. Het resultaat is afhankelijk van het doel en de inhoudelijke afbakening van het gesprek. 6.5 Instant feedback of wachtkamer interviews Zorggebruikers worden in de wachtkamer, vlak voordat zij de behandelkamer ingaan of nadat zij uit de behandelkamer komen, geïnterviewd aan de hand van een korte vragenlijst. Het resultaat is een overzicht van de antwoorden van de deelnemers aan de interviews. 6.6 Interviews Zorggebruikers worden aan de hand van open vragen diepgaand geïnterviewd over hun ervaringen in de zorg. Desgewenst kunnen de interviews gefilmd worden. Het resultaat is een rapport met een analyse van de interviews of een film met een collage van interviewfragmenten.

33 31 Werkvormen 6.7 Klankbordgroep Een groep zorggebruikers die gedurende de looptijd van een bepaald traject meerdere keren bij elkaar komt om met zorgverleners van gedachten te wisselen. Het resultaat is mondelinge input voor en feedback op plannen (zoals een projectvoorstel, onderzoeksvoorstel of verbeterplan) en rapportages (zoals onderzoeksrapporten of voortgangsrapportages). 6.8 Mystery Guest Een reguliere zorggebruiker (geen acteur) rapporteert op basis van een heldere instructie en scorelijst, die vooraf gegeven wordt, hoe hij of zij de kwaliteit van zorg ervaren heeft. Het resultaat is een schriftelijk rapport. 6.9 Schouw Bij een instellingsschouw lopen een groep zorggebruikers en zorgverleners samen door de instelling. Tijdens de schouw geven de zorggebruikers knelpunten aan, spreken zij hun waardering uit en doen zij suggesties voor verbeteringen. Het resultaat is meer inzicht bij zorgverleners in de ervaringen en belevingswereld van zorggebruikers Shadowing Een onderzoeker volgt een zorggebruiker terwijl er een zorgdienst of -product wordt afgenomen en observeert het proces en de ervaringen van de patiënt of cliënt. Het resultaat is een gedetailleerde beschrijving van het zorgproces en de ervaringen van de patiënt of cliënt Spiegelgesprek Luistersessie waarin zorgprofessionals horen wat een groep gebruikers van zorg, onder leiding van een onafhankelijke gespreksleider, te vertellen heeft. Het resultaat is meer inzicht bij zorgverleners in de ervaringen en belevingswereld van zorggebruikers Tea-for-two of pizza-meeting Bij een pizza-meeting of tea-for-two staat een gezamenlijke activiteit (het eten van pizza of het thee drinken) centraal. Hierdoor ontstaat een ongedwongen en informele sfeer, waarin zorggebruikers en zorgverleners ervaringen met elkaar kunnen uitwisselen. Het resultaat is meer inzicht bij zorgverleners in de ervaringen en belevingswereld van zorggebruikers.

34 32 Zorg als co-product Verbetergroep Een verbetergroep is een geleide gespreksmethode om aan de slag te gaan met een bestaande, concrete situatie die verbetering behoeft. De werkvorm bestaat uit een gefaseerde aanpak om met een groep, bestaande uit deelnemers met verschillende belangen, een vraagstuk te verkennen en tot gezamenlijke antwoorden of oplossingen te komen. Deze werkvorm levert oplossingen op voor een concreet probleem of een verbetering van een concrete situatie voor alle betrokkenen met draagvlak onder alle betrokkenen Keuzehulp Bij het maken van een keuze uit de werkvormen die hierboven genoemd worden, zijn in zijn de volgende aandachtspunten van belang: Om welke fase van de verbetercyclus gaat het? Wat is de gewenste impact op (de motivatie van) zorgprofessionals? Wat is de gewenste impact op (de empowerment van) cliënten? Is er behoefte aan kwantitatieve informatie (cijfers) of kwalitatieve informatie (letters)? Is er behoefte aan informatie die inhoudelijk smal of breed is? Is er behoefte aan informatie die inhoudelijk globaal of diep is? Hoe wordt de ervaringskennis van patiënten teruggekoppeld naar professionals: direct (bijvoorbeeld face-to-face of d.m.v. video-opnames) of indirect (via een rapportage of presentatie door een tussenpersoon)? Hoeveel patiënten kunnen er (minimaal en/of maximaal) betrokken worden? Worden patiënten individueel of als groep betrokken? Hoe wordt er met patiënten gecommuniceerd: mondeling (eventueel telefonisch of via skype), schriftelijk (eventueel via internet of ) of door middel van observatie? Door wie wordt de werkvorm uitgevoerd of begeleid: een onafhankelijke derde, zorgprofessionals, cliënten zelf? Kan de werkvorm éénmalig of structureel ingezet worden? Wat is de doorlooptijd van de werkvorm? Wat vraagt deze werkvorm aan menskracht? Wat vraagt deze werkvorm aan middelen? De toelichting bij alle werkvormen in bijlage 1 wordt voorafgegaan door een keuzehulp gebaseerd op de bovenstaande vragen.

35 Informatie & communicatie

36 34 Zorg als co-product 2.0 Een goede informatievoorziening naar en communicatie met alle belanghebbenden is een belangrijke succesfactor in kwaliteitsverbeteringstrajecten. Hierbij gaat het niet alleen om de mensen die direct betrokken zijn (zie hoofdstuk 3, Betrokkenen), maar ook om patiënten, professionals en managers van andere afdelingen, die niet in het verbetertraject participeren, maar wel met de eindresultaten te maken kunnen krijgen. Globale richtlijnen voor de informatie en communicatie zijn: Alle belanghebbenden worden eens per half jaar geïnformeerd over de start, de doelstelling, het beoogde resultaat, de voortgang en het gerealiseerde resultaat van een verbetertraject. De Raad van Bestuur wordt aan het einde van elke fase geïnformeerd over de tussenresultaten en waar nodig om goedkeuring gevraagd voor het ingaan van de volgende fase. De afdelingsmanager en de interne projectleider hebben afhankelijk van de complexiteit van het verbetertraject en de senioriteit van de projectleider eens per 2 à 3 weken overleg over de voortgang van het verbetertraject. Zorgbelang adviseert en ondersteunt de interne projectleider gedurende het hele verbeterings traject. Zij hebben eens per 2 à 3 weken contact. De voortgang van het verbetertraject is een vast agendaonderdeel van het afdelingsoverleg. Bij complexere verbeteringstrajecten is er halverwege de uitvoeringsfase een gestructureerde tussenevaluatie door de interne projectleider met de afdeling. De uitkomsten hiervan worden besproken in de projectgroep en met de klankbordgroep. Op basis hiervan wordt indien nodig het verbeterplan bijgesteld. De Raad van Bestuur wordt op de hoogte gebracht van de uitkomsten van de tussenevaluatie. De resultaten van het verbetertraject worden in overleg met de Raad van Bestuur en in samenwerking met de afdeling communicatie breed gecommuniceerd. In overleg met de Raad van Bestuur, de betreffende afdelingsmanager(s) en de interne projectleider worden in de borgingsfase afspraken gemaakt over de transfer van de resultaten van een verbeteringstraject naar andere afdelingen.