Externe Personeelsmobiliteit

Transcriptie

1 Dossier Externe Personeelsmobiliteit Coördinatie en redactie Anit Vervoort en Ludo Steenwinckel, met dank aan de leden van de projectgroep externe personeelsmobiliteit

2 INLEIDING Aandacht voor externe personeelsmobiliteit Vlaams minister Bourgeois wil de externe personeelsmobiliteit stimuleren In de beleidsbrief van 19 oktober 2012 met de beleidsprioriteiten voor het binnenlands bestuur kondigde minister Bourgeois initiatieven aan om de externe personeelsmobiliteit in de praktijk te stimuleren. Daarbij gaat het vooral om maatregelen van sensibilisering en communicatie ter bekendmaking en verduidelijking van de regelgeving en met oog op een cultuurverandering ten aanzien van externe personeelsmobiliteit. Midden 2012 ging een projectgroep van start om vorm te geven aan concrete acties ter bevordering van de externe personeelsmobiliteit tussen lokale besturen en tussen lokale besturen en de diensten van de Vlaamse overheid (DVO). De werkgroep was samengesteld uit een vertegenwoordiger van de VVSG, van het departement Bestuurszaken, van Jobpunt Vlaanderen, van enkele grote besturen en van technici van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. De werkzaamheden resulteerden in een aantal ondersteunende initiatieven, die hun weg vonden naar de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur (ABB). De informatie over externe personeelsmobiliteit in dit BinnenBanddossier is in grote mate ontleend aan dat ondersteunend materiaal of stemt ermee overeen. Inhoud van het dossier SITUERING Externe personeelsmobiliteit een actueel HR-instrument Een gebalde weergave van het concept externe personeelsmobiliteit. Het verhaal van Jan, Irena en Herman Een voorbeeld van hoe externe personeelsmobiliteit kan werken. Misvattingen en misverstanden De bestaande perceptie over externe personeelsmobiliteit en de meerwaarde ervan. SELECTIE Een minimale selectie die adequaat is. Het kan. Hoe pak je een selectieprocedure in het kader van externe personeelsmobiliteit aan. Enkele suggesties. VERGELIJKING Territoriale en extraterritoriale mobiliteit vergeleken De verschillen én gelijkenissen tussen territoriale en extraterritoriale mobiliteit in een handige tabel. STAND VAN ZAKEN Invoering van externe personeelsmobiliteit bij lokale besturen cijfers en beschouwingen. Een stand van zaken op 15 oktober 2013 van de invoering van de externe personeelsmobiliteit bij de gemeenten en OCMW s. ERVARINGEN Overstap naar een ander bestuur verhalen uit de praktijk Een gesprek met twee overheidsmedewerkers die overstapten van de ene overheid naar een andere. EHBO ABB helpt Al het ondersteunend materiaal op de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur toegelicht. 2

3 SITUERING Externe personeelsmobiliteit: een actueel HR-instrument Tijd is rijp voor externe personeelsmobiliteit De externe personeelsmobiliteit is, wat de lokale besturen betreft, geregeld in het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 houdende regeling van de externe personeelsmobiliteit tussen sommige lokale en provinciale overheden onderling en tussen sommige lokale en provinciale overheden en de diensten van de Vlaamse overheid onderling, en houdende enkele maatregelen ter ondersteuning van de externe personeelsmobiliteit tussen overheden met hetzelfde werkingsgebied. Dat besluit verscheen in het Belgisch Staatsblad van 14 juli Dat was pal in een periode waarin de OCMW s volop werk maakten van de uitwerking en invoering van hun nieuwe rechtspositieregeling. Die nieuwe plaatselijke rechtspositieregeling was trouwens ook een onmisbare voorwaarde voor de effectieve lokale invoering van het systeem van externe personeelsmobiliteit. Dan kwamen de lokale verkiezingen van 2012 eraan. In de praktijk werd de overweging tot al dan niet invoering van de mobiliteitsregeling verschoven naar een latere periode. Nu zo goed als alle lokale besturen hun nieuwe rechtspositieregeling klaar hebben, en de oorspronkelijke teksten ondertussen zelfs al aan wat aanvulling en bijsturing toe zijn, is de tijd rijp en groeit op het terrein ook de belangstelling voor externe personeelsmobiliteit, als nieuw HR-instrument. De lokale financiën staan op dit ogenblik onder druk, waardoor de zoektocht naar onmiddellijk inzetbare nieuwe krachten via kortere en dus goedkopere procedures aan belang wint. Met andere woorden, het moment om de invoering en het effectieve gebruik van externe personeelsmobiliteit in overweging te nemen is aangebroken. De vermelde besluiten van de Vlaamse Regering zijn te vinden op binnenland.vlaanderen.be/ regelgeving Concept beknopt weergegeven Het Gemeentedecreet, het Provinciedecreet en het OCMW-decreet hadden reeds de juridische grondslag gelegd voor een regeling, verder uit te werken door de Vlaamse Regering. Het bleef niet bij een decretale intentieverklaring; de externe personeelsmobiliteit werd ook een aandachtspunt in het regeerakkoord Het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 voerde daarop een concrete regeling in voor de externe personeelsmobiliteit tussen de lokale en provinciale overheden onderling enerzijds, en vanuit de Diensten van de Vlaamse overheid (DVO) naar de lokale en provinciale overheden anderzijds. Het besluit van de Vlaamse Regering van 1 juli 2011 tot wijziging van het Vlaams Personeelsstatuut van 13 januari 2006 wat betreft de mobiliteit, maakte op zijn beurt personeelsmobiliteit mogelijk vanuit de lokale sector naar de DVO. Een goed inzicht begint bij het onderscheid tussen territoriale en extraterritoriale personeelsmobiliteit. Het besluit van 20 mei 2011 dat ons in de context van dit dossier vooral interesseert, reikt een menukaart van mogelijkheden aan voor de toepassing van diverse vormen van externe personeelsmobiliteit. Samengevat betreft het enerzijds mobiliteit tussen besturen met een zelfde werkingsgebied (territoriale personeelsmobiliteit) en anderzijds betreft het mobiliteit tussen besturen met een verschillend werkgebied (extraterritoriale personeelsmobiliteit). Het onderscheid tussen die twee soorten personeelsmobiliteit is belangrijk. De betrokken overheden en de toepasselijke procedures zijn namelijk verschillend. Een goed inzicht in de regeling begint dus bij dat onderscheid. 3

4 Territoriale personeelsmobiliteit De territoriale externe personeelsmobiliteit speelt zich af tussen overheden met eenzelfde werkingsgebied. Het gaat om de gemeente en haar OCMW, de gemeente en haar Autonoom Gemeentebedrijf (AGB), de provincie en haar Autonoom Provinciebedrijf (APB) of om sommige van die overheden, bijvoorbeeld twee AGB s van dezelfde gemeente onderling, meerdere APB s van dezelfde provincie, een AGB en het OCMW van dezelfde gemeente. De raden kunnen de regeling invoeren en daarbij bepalen welke territoriale overheden ze in de regeling betrekken. In deze mobiliteitsregeling wordt het rekruteringsveld van de ene territoriale overheid bij toepassing van de procedure van interne personeelsmobiliteit of van de bevorderingsprocedure verbreed tot de personeelsleden van de andere territoriale overheden. Een overheid kan via die weg personeel rekruteren bij het eigen bestuur én bij de samenwerkende andere overheden. Een personeelslid kan zo, als het aan de voorwaarden voldoet, meedoen aan een procedure van interne personeelsmobiliteit of aan een bevorderingsprocedure voor een betrekking bij een andere overheid van hetzelfde werkingsgebied. Personeelsmobiliteit berust in dat geval op samenwerkingsafspraken tussen de betrokken overheden van hetzelfde werkingsgebied. In tegenstelling tot de extraterritoriale externe personeelsmobiliteit maakt wederkerigheid tussen de samenwerkende besturen deel uit van de regeling. Wederkerigheid betekent dat elk van de betrokken besturen de regeling verplicht inschrijft in de rechtspositieregeling, zodat de personeelsmobiliteit geen eenrichtingsverkeer wordt naar één van de samenwerkende overheden, maar kan verlopen tussen alle bij de samenwerking betrokken overheden met hetzelfde werkingsgebied. De spelregels hiervoor vindt u terug in hoofdstuk 2 en hoofdstuk 3 van het genoemde besluit van 20 mei Het verslag aan de Vlaamse Regering legt uitvoerig uit hoe een en ander in zijn werk gaat. Extraterritoriale personeelsmobiliteit De extraterritoriale personeelsmobiliteit speelt zich af tussen overheden met een verschillend werkingsgebied, zo bijvoorbeeld tussen gemeenten onderling, gemeenten en provinciebesturen onderling, tussen gemeenten en de Diensten van de Vlaams overheid (DVO), tussen OCMW s onderling. Voor de organisatie van deze vorm van personeelsmobiliteit werd de procedure van externe personeelsmobiliteit gecreëerd. Het is een specifieke nieuwe en bijkomende procedure voor de vervulling van betrekkingen, naast de al bestaande procedures (aanwerving, interne personeelsmobiliteit en bevordering). De focus van dit BinnenBand-dossier ligt voornamelijk bij deze extraterritoriale personeelsmobiliteit. Elk bestuur kan die vorm van externe personeelsmobiliteit inschrijven in de plaatselijke rechtspositieregeling. Er geldt in dit geval geen wederkerigheidsregel. Een lokale overheid die de regeling niet inschrijft in de eigen rechtspositieregeling verhindert daarmee de eventuele overstap van eigen personeelsleden niet. Het is dus niet omdat gemeente A, B en C de regeling ingeschreven hebben dat de gemeenten X, Y en Z dat ook moeten doen. Dat belet niet dat personeelsleden van de gemeenten X, Y en Z bij de gemeente A, B of C kunnen solliciteren. Een lokale overheid die de regeling niet inschrijft in de eigen rechtspositieregeling verhindert daarmee de eventuele overstap van eigen personeelsleden niet. Het niet-inschrijven in de eigen rechtspositieregeling betekent voor de gemeente X, Y en Z alleen dat ze zelf geen beroep zal doen op de procedure van externe personeelsmobiliteit. De spelregels voor deze procedure van externe personeelsmobiliteit vindt u terug in hoofdstuk 4 van het genoemde besluit van 20 mei Een uitgebreide vergelijking tussen territoriale en extraterritoriale personeelsmobiliteit vindt u in de tabel in het artikel Territoriale en extraterritoriale mobiliteit vergeleken, verderop in dit BinnenBand-dossier. 4

5 Het verhaal van Jan, Irena en Herman Jan, Irena en Herman hebben een probleem Jan Deblock werkt al 14 jaar bij de gemeente X als administratief medewerker op de dienst financiën. Jan bekommert zich voornamelijk om de belasting- en retributiereglementen. Hij kent die materie door en door. Na zijn scheiding, nu zo n 5 jaar geleden, begon Jan een nieuw leven. Hij verkocht zijn woning in X en trok in bij zijn nieuwe vriendin in de mooie plattelandsgemeente Y. Sedertdien is Jan elke werkdag wel meer dan anderhalf uur onderweg naar kantoor. Dat begint stilaan te wegen Irena Put is adjunct van de directeur in de stad Z. Samen met nog twee andere collega s beheert Irena juridische dossiers, hoofdzakelijk inzake overheidsopdrachten. Weliswaar een boeiende materie, maar als juriste zou Irena toch graag nog meer afwisseling hebben in haar job. Dit werk wil ze niet haar hele leven blijven doen Herman Damme is gemeentesecretaris in Y, een kleine en rustige landelijke gemeente. Herman zit met de handen in het haar. Zowel Pol, de enige niveau A bij de gemeente, als Marthe, een van de twee administratieve medewerkers van de financiële dienst, gaan binnen een zestal maanden met pensioen Herman heeft dringend nood aan nieuwe mensen. En die moeten dan nog opgeleid worden en ingewerkt geraken. Het zal in het beste geval toch nog even duren vooraleer de dienstverlening opnieuw optimaal zal verlopen... Jan, Irena en Herman vinden een oplossing Via extraterritoriale mobiliteit stappen Jan en Irena over naar gemeente Y. Jan is vertrouwd met de werking van een gemeentelijke financiële dienst. Binnen de kortste keren draait Jan dan ook volwaardig mee. Voortaan gaat hij elke dag met de fiets naar kantoor. Ook Irena heeft nu veel meer voldoening van haar werk. Als rechterhand van de gemeentesecretaris wordt ze bij de meest uiteenlopende juridische dossiers betrokken. Ze vervangt de secretaris ook tijdens zijn afwezigheden. Dat is pas leuk! Herman is een gelukkig man. Via externe mobiliteit haalde zijn gemeente, na een korte procedure, twee ervaren mensen in huis, die bijna onmiddellijk volwaardig konden meedraaien in de werking. De continuïteit kwam nooit in het gedrang. Zowel Jan als Irena zijn zeer gemotiveerd en gedreven. Ze willen zich bewijzen in hun nieuwe job, en zijn dankbaar voor de kans die ze kregen. Oplossing niet moeilijk te vinden Jan had al eerder via mail spontaan gesolliciteerd bij de gemeente Y. Secretaris Herman vroeg advies bij het Agentschap voor Binnenlands bestuur, waar hij werd doorverwezen naar een model van raadsbeslissing op de website. Zijn bestuur paste de lokale rechtspositieregeling aan, voerde externe personeelsmobiliteit in en lanceerde via Jobpunt een openbare oproep voor de nieuw te bezetten vacatures. Hij wees Jan in antwoord op zijn mail op het bestaan van de vacature. Die liet meteen zijn interesse blijken in een antwoordmail. Irena merkte de vacature op de website van Jobpunt, en diende onmiddellijk haar kandidatuur in. Jan en Irena doorliepen een bondige selectie, waarbij vooral gepolst werd naar hun motivatie, hun ervaring en capaciteiten. Beiden voldeden ruim aan de verwachtingen voor de functies waarvoor ze solliciteerden en hun overstap naar een nieuwe werkgever was snel afgerond. 5

6 SITUERING Misvattingen en misverstanden De projectgroep externe personeelsmobiliteit bevroeg in de loop van 2012 een 100-tal lokale besturen en ook de leidend ambtenaren bij de Vlaamse overheid over personeelsmobiliteit. De resultaten van die bevraging brachten een aantal redenen naar boven voor de terughoudendheid op het terrein om met externe personeelsmobiliteit aan de slag te gaan. Hoog tijd om een aantal misverstanden uit te klaren en onterechte vrees of argwaan te weerleggen. Perceptie op het terrein Aan de lokale besturen werd gevraagd of ze de diverse mogelijkheden van externe personeelsmobiliteit al ingeschreven hadden in de rechtspositieregeling van hun personeel en of ze er al effectief toepassing van gemaakt hadden en, indien niet, wat voor hen belemmeringen waren om dat alsnog te doen. Eind 2012 waren de resultaten van die bevraging als volgt. Van de 100 aangeschreven lokale besturen hebben er 40 gereageerd. Slechts een kleine minderheid van die besturen had de bestaande mogelijkheden van externe personeelsmobiliteit op dat ogenblik ingeschreven in de plaatselijke rechtspositieregeling en geen enkel van de aangeschreven besturen had er concreet toepassing van gemaakt. In grote lijnen gaven de betrokken lokale besturen daarvoor de volgende redenen op: De regelgeving is onvoldoende gekend De regelgeving wordt verkeerd geïnterpreteerd en er bestaan misverstanden over De meerwaarde van externe personeelsmobiliteit wordt in vraag gesteld De in het besluit vastgestelde maximale duur van drie maanden voor de proeftijd bij de procedure van externe personeelsmobiliteit (BVR van 20 mei 2011, hoofdstuk 4 ) wordt als te kort ervaren Kleinere besturen vrezen onvoldoende concurrentieel te zijn Besturen hebben bedenkingen bij het niveau van de oorspronkelijke selectie. Ze willen de competenties van overheidskandidaten via selectie toetsen aan hun eigen competentiegids en zich verzekerd weten van een goede keuze van een kandidaat. De leidend ambtenaren van de Vlaamse overheid merkten het volgende op: Er is geen ervaring met de procedure van externe mobiliteit De procedure is te weinig bekend en gekend De maximale duur van de proeftijd is te kort Er zijn weinig vacatures (besparingen) Zolang er intern goede kandidaten te vinden zijn, gaat de voorrang naar die interne kandidaten (geslaagden van de generieke proeven, interne herplaatsingen). Perceptie aan de werkelijkheid getoetst De regelgeving is niet zo complex als het lijkt Uit genoemde bevraging bleek vooral dat de regelgeving onvoldoende gekend is op het terrein. Ze wordt blijkbaar als eerder complex ervaren, wat op papier misschien het geval is, maar daarom niet in de werkelijkheid. Eens het verschil tussen territoriale en extra territoriale mobiliteit duidelijk is, is ze eenvoudig te hanteren. Voeg daar praktijkervaring aan toe en ze wordt routine. Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur stelde recent een document Vragen en Antwoorden over externe personeelsmobiliteit op. Dat document biedt een algemeen inzicht in de mobiliteitsregelingen en geeft antwoord op specifieke technische vragen. Het pikt ook in op vragen over de meerwaarde van externe personeelsmobiliteit, zowel vanuit het perspectief van de overheid-werkgever 6

7 als vanuit het perspectief van potentiële kandidaten. Het document is online terug te vinden op de website van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. De focus ligt op de externe personeelsmobiliteit tussen besturen van verschillend werkingsgebied, met inbegrip van de DVO. Er gaat ook aandacht naar de selectieproblematiek: wat is de eigenheid van de selectie bij externe personeelsmobiliteit en welke selectietechnieken die zowel recht doen aan het feit dat kandidaten ervaren overheidswerknemers zijn als aan de behoefte aan kwaliteitsgarantie voor de besturen? Een overzicht van alle hulpmiddelen van het Agentschap voor Binnenlands Bestuurd vindt u op de laatste pagina van dit dossier en op de website van het agentschap binnenland.vlaanderen.be/personeel/mobiliteit De invoering van de procedure van externe personeelsmobiliteit in de bestaande rechtspositieregeling is eenvoudig De raad of het orgaan dat bevoegd is voor de vaststelling van de rechtspositieregeling, als het om een AGB, APB of OCMW-vereniging gaat, moet de regeling inderdaad in de bestaande rechtspositieregeling van het eigen personeel invoegen. Dat hoeft evenwel helemaal niet complex te zijn. Meestal volstaat het om een paar bestaande artikelen aan te passen en een extra hoofdstuk toe te voegen. Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur stelt daartoe een modelbeslissing ter beschikking op zijn website. De vrees voor een leegloop van ervaren overheidswerknemers is onterecht Het klopt dat de procedure van externe personeelsmobiliteit de personeelsbewegingen tussen overheden vergemakkelijkt. Dat is echter niet hetzelfde als een leegloop. Waar er uitstroom is, kan er via dezelfde procedure weer instroom zijn. Ook vóór het bestaan van die procedure konden geïnteresseerde werknemers altijd hun kans bij een andere overheid wagen door deelname aan een aanwervingsprocedure. De personeelsmobiliteit zal met het gebruik van de procedure van externe personeelsmobiliteit wellicht toenemen, maar dan in alle richtingen. Waar er uitstroom is, kan er via dezelfde procedure weer instroom zijn. De externe personeelsmobiliteit tussen overheden zal het gebruik van andere rekruteringsprocedures als aanwerving, bevordering of interne mobiliteit bovendien niet verdringen. Externe personeelsmobiliteit in de rechtspositieregeling of niet: personeelsleden kunnen altijd elders hun kans wagen Sommige besturen vrezen dat personeelsleden die knelpuntfuncties vervullen in de verleiding zouden komen om elders aan de slag te gaan als ze zelf de regeling van externe personeelsmobiliteit zouden invoeren. Ze gaan er m.a.w. ten onrechte van uit dat er ook voor extraterritoriale personeelsmobiliteit een interbestuurlijke regel van wederkerigheid geldt en dat ze mobiliteit dus kunnen verhinderen door de regeling niet in te voeren Dat is helemaal niet zo. Of een bestuur zelf wel of niet de procedure van externe personeelsmobiliteit heeft ingeschreven maakt geen enkel verschil voor personeelsleden die zich kandidaat willen stellen bij een andere overheid die die regeling heeft ingevoerd en ook toepast. De procedure van externe personeelsmobiliteit hoeft niet gecombineerd te worden met een andere procedure De procedure van externe personeelsmobiliteit is één van de manieren om een vacante betrekking te vervullen naast de aanwervingsprocedure, de bevorderingsprocedure en de procedure van interne personeelsmobiliteit. Besturen gaan er blijkbaar ten onrechte van uit dat de procedure van externe personeelsmobiliteit minstens moet gecombineerd worden met een van de andere procedures. Dat klopt niet. De vervulling van een vacante betrekking, uitsluitend via externe personeelsmobiliteit, kan perfect. De procedure verloopt dan snel, soepel en goedkoop. 7

8 Ook voor ervaren administratief medewerkers en werklieden De kandidaten moeten in een gelijkwaardige graad een aantal jaren ervaring hebben. Dat is essentieel want het is expliciet de bedoeling van deze vorm van externe personeelsmobiliteit om ervaren overheidspersoneel, dus kandidaten met een specifieke knowhow, aan te trekken. Ook hierover leven er misverstanden. Vaak heeft men dan functies voor ogen waarvan de titularis over een bijzondere of exclusieve expertise beschikt. Knowhow slaat in dit geval echter zowel op inhoudelijke beheersing van een bepaalde materie als op bepaalde administratieve en/of technische vaardigheden, als op managementervaring. De bevoegde overheid moet aan de ervaringsvereiste wel invulling geven. Enkele voorbeelden van een specifieke ervaringsvereiste zijn: vijf jaar ervaring hebben met de toepassing van het milieurecht zes jaar ervaring hebben met boekhouding vier jaar ervaring hebben met secretariaatsondersteuning zes jaar ervaring hebben als technicus elektromechanica zes jaar ervaring hebben met leiding van de dienst bevolking en burgerlijke stand Uit de voorbeelden blijkt dus dat niet alleen vacatures in functies van niveau A of B in aanmerking komen voor deze procedure, maar vacatures van alle niveaus en voor allerlei soorten functies. Niet alleen professionals van niveau A of B kunnen dus solliciteren in het kader van deze procedure, maar ook administratief medewerkers of werklieden. Concreet kan een gemeente naar aanleiding van de pensionering van een administratief medewerker een groot voordeel doen door een administratief medewerker van een ander bestuur aan te trekken, die over de nodige materie-ervaring beschikt en zo onmiddellijk inzetbaar is. Externe personeelsmobiliteit steunt op vrijwillige kandidaatstelling De procedure van externe personeelsmobiliteit steunt volledig op vrijwillige kandidaatstelling voor een vacature. Niemand kan worden verplicht tot deelname eraan. De procedure heeft niets gemeen met ambtshalve herplaatsing, bijvoorbeeld van overtollige personeelsleden. Ze verschilt ook van personeelsoverdrachten tussen plaatselijke overheden als geregeld in de organieke decreten, zoals die tussen gemeente en OCMW of tussen OCMW en OCMW-vereniging. Anderzijds kan ook niemand worden tegengehouden om zich kandidaat te stellen. Duidelijke meerwaarde voor de overheid De procedure richt zich tot ervaren overheidswerknemers in een gelijkwaardige graad uit bepaalde andere lokale besturen en/of de diensten van de Vlaamse overheid. Ervaren overheidswerknemers zijn in het algemeen sneller inzetbaar en vragen na rekrutering meestal minder inwerkingstijd. Dat kan bijvoorbeeld van pas komen als een overheid zich geconfronteerd ziet met een pensioneringsgolf die leidt tot een tekort aan ervaring in huis. De procedure van externe personeelsmobiliteit is in principe eenvoudiger dan bijvoorbeeld een aanwervingsprocedure. U stelt als overheid een duidelijke ervaringsvereiste vast en zo nodig een diplomavereiste, u vraagt een gunstig resultaat voor de laatste personeelsevaluatie en u voert een functiespecifieke selectie uit die toetst of de kandidaten voldoen aan de competentievereisten voor de functie. Het is de bedoeling dat de kwaliteiten van de kandidaten blijken uit hun ervaring, uit de waardering die ze kregen van hun werkgever en uit een op de functie afgestemde selectietechniek. De groep kandidaten die u als overheid aanspreekt is duidelijk afgebakend, zodat kandidaten ook gericht zullen solliciteren. De procedure in haar geheel zou dus goedkoper moeten zijn dan een aanwervingsprocedure en ook sneller moeten verlopen. De procedure van externe personeelsmobiliteit is in principe eenvoudiger dan bijvoorbeeld een aanwervingsprocedure. Als overheid biedt u overheidswerknemers via een relatief eenvoudige procedure extra loopbaankansen aan. 8

9 Wie externe personeelsmobiliteit als HR-instrument inzet, sluit aan op een groeiende mobiliteitsbehoefte. Uit de algemene HR-literatuur over jobmobiliteit weten we dat die behoefte groot is bij jongere werknemers en afneemt met de leeftijd, met name na 50 jaar. In een context waarin langer werken aangemoedigd wordt, zal de behoefte aan zowel externe als interne jobmobiliteit echter zeker toenemen. Jobmobiliteit is conjunctuurgevoelig. Hoe meer vacatures er in de aanbieding zijn in het algemeen, hoe groter de jobmobiliteit. In tijden van crisis neemt de jobmobiliteit af. Een overheidswerkgever kan via externe personeelsmobiliteit statutaire betrekkingen of contractuele betrekkingen van onbepaalde duur - en dus met een vrij grote stabiliteit - aanbieden. Een overheid met vacatures kan kandidaten aantrekken van overheden die bezuinigen op personeelsinzet. Zo kan externe personeelsmobiliteit ook nuttig zijn in crisistijd en leiden tot een winwinsituatie. Als overheid heeft u ook belang bij ervaren werknemers die de wereld van de overheden breder verkend hebben en hun visie en netwerk verruimd hebben. U hoeft die werknemers niet te zoeken via een aanwervingsprocedure als u ze kan vinden via de daarvoor geëigende procedure van externe personeelsmobiliteit. Duidelijke meerwaarde voor overheidspersoneel We denken aan de volgende voordelen: extra loopbaankansen; de mogelijkheid om binnen het eigen vak over te stappen van een klein bestuur naar een groter bestuur of omgekeerd; de mogelijkheid om lokale ervaring op een bepaald domein in te zetten voor een ander bestuursniveau, bijvoorbeeld voor een provinciebestuur; de mogelijkheid om van concrete praktijkervaring naar beleidswerk over te gaan of omgekeerd; de kans om dichter bij huis te werken; de kans om nieuwe horizonten te verkennen of een nieuwe start te nemen; de tegemoetkoming aan een behoefte aan verandering van werkomgeving. In die gevallen kan de procedure van externe personeelsmobiliteit een uitweg bieden. Die procedure is bovendien zo geregeld dat er garanties zijn voor het behoud van bepaalde loon- en arbeidsvoorwaarden. Ook kleinere besturen beschikken over heel wat troeven Vaak wordt de vrees geuit dat kleine besturen in de kou zouden blijven staan of enkel nadelen van personeelsmobiliteit zouden ondervinden. Het personeelsverloop vanuit kleine naar grotere besturen zou ermee gestimuleerd worden en kleine besturen zouden de kosten moeten dragen van nieuwe selecties. Kortom, er is de vrees dat externe personeelsmobiliteit roofbouw zou plegen op kleine besturen. Ten onrechte. In tegenstelling tot de privésector is de concurrentie tussen lokale besturen op het vlak van de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden alsnog gering. Gemeenten, provincies en in grote mate ook de OCMW s hebben hetzelfde loopbaanstelsel, dezelfde salarisschalen en functionele loopbanen. Maaltijdcheques en hospitalisatieverzekering behoren tot het standaardaanbod. Ook op het vlak van verloven en afwezigheden is de onderlinge verwantschap groot. Op dat vlak scoren kleine besturen dus niet merkbaar slechter dan grotere besturen. Bovendien, niets belet dat kleine besturen zich inschrijven in de dynamiek van externe personeelsmobiliteit en er eveneens gebruik van maken. Kleine besturen kunnen daarbij hun eigen sterktes beklemtonen. In kleine besturen kan zelfs een administratief of een technisch medewerker een gevarieerde baan hebben met een behoorlijke persoonlijke verantwoordelijkheid. Een personeelslid van niveau A in een groot bestuur kan vastzitten in een specifieke materie, in een klein bestuur moet datzelfde personeelslid niet alleen die materie beheersen maar tegelijk ook van meerdere markten thuis zijn. Het is bovendien niet uitgesloten dat kleine besturen een welkome afwisseling zijn voor personeelsleden die een grote organisatie als log ervaren. En vooral: ook job-extrinsieke redenen kunnen goed zijn voor de keuze voor een klein bestuur, bijvoorbeeld werk dichter bij huis. 9

10 Onterechte vrees voor aantrekken ongemotiveerde mensen Er is nog vaak enig wantrouwen ten aanzien van de motieven van personeelsleden die van betrekking willen veranderen, waarbij men er gemakshalve vanuit gaat dat die personeelsleden negatief gemotiveerd zijn. Personeelsleden zouden er vooral op uit zijn om weg te lopen van bepaalde problemen, of worden in eerste instantie bewogen door materiële motieven, of vinden ten onrechte dat het gras groener is aan de andere kant van de oever... Een en ander gaat voorbij aan de belangrijke motiverende aspecten bij de keuze voor een betrekking. Die aspecten gelden zowel bij trouw aan de functie als bij functieverandering, al dan niet bij dezelfde overheidwerkgever. Dat zijn: de primaire arbeidsvoorwaarden, de functie-inhoud zelf, uitdaging en afwisseling, de organisatiecultuur en de context van de functie. Daarnaast spelen de volgende factoren naargelang van de persoon een meer of minder belangrijke rol: de collega s en directe leidinggevende, de status van de functie of van de organisatie, de locatie, de mogelijkheden voor de combinatie van werk en gezin Iedere kandidaat voor personeelsmobiliteit zal zijn persoonlijke mix van motieven hebben. Onterechte argwaan tegenover oorspronkelijke selectie overheidskandidaten Een factor van wantrouwen tussen verschillende overheden is blijkbaar ook de kwaliteit van de oorspronkelijke selectie op basis waarvan personeelsleden hun loopbaan bij de overheid starten. Daarover het volgende. Wat selectie betreft, hebben de rechtspositiebesluiten voor het gemeente- en provinciepersoneel en voor het OCMW-personeel alvast het juridische kader gecreëerd voor adequate personeelsselecties. Alsmaar meer lokale besturen doen voor selectie bovendien een beroep op een externe selector of op Jobpunt Vlaanderen, waarvan het aantal vennoten uit de lokale sector jaarlijks toeneemt. Wat echter belangrijker is: in het besluit van de Vlaamse Regering van 20 mei 2011 ligt de nadruk in de georganiseerde externe personeelsmobiliteit niet op oude selectieresultaten. In de procedure van externe personeelsmobiliteit staat immers de specifieke ervaringsvereiste centraal. Wie aan externe personeelsmobiliteit begint heeft bovendien zelf de keuze van goede kandidaten in de hand via de functiespecifieke selectie. Beperkte proefperiode is belangrijk In hoofdstuk 4 van het BVR van 20 mei 2011, dat de extraterritoriale personeelsmobiliteit tussen lokale overheden onderling en tussen lokale overheden en de Diensten van de Vlaamse overheid regelt, bepaalt artikel 29, tweede lid: De bevoegde raden kunnen bepalen dat het in statutair verband aangestelde personeelslid onderworpen wordt aan een proeftijd. In voorkomend geval is de maximale duur van de proeftijd drie maanden. Die termijn is verlengbaar met de duur van de afwezigheden, zodra het statutaire personeelslid op proef tien werkdagen afwezig is geweest. Voor personeelsleden die na overstap in een contractuele betrekking aangesteld worden werd niets bepaald, aangezien in dat geval de regels gelden van de Arbeidsovereenkomstenwet. Die maximale duur wordt soms als problematisch ervaren in het licht van de intrinsieke doelstellingen van een proeftijd: het bestuur moet in staat zijn te verifiëren of het een goede keuze heeft gemaakt en of de kandidaat effectief voldoet aan het competentieprofiel. Externe personeelsmobiliteit focust op het aantrekken van personeelsleden met ervaring bij een overheid. Met die bagage in al haar aspecten dienen kandidaten zich aan. De selectie zal de effectiviteit daarvan en de motieven en verwachtingen van de kandidaten beoordelen. De korte proefperiode laat toe de bevindingen uit de selectie door een praktijkbeoordeling al dan niet te laten bevestigen. Maar vooral: potentiële kandidaten mogen niet bij voorbaat ontmoedigd worden door het vooruitzicht van een lange proefperiode. 10

11 SELECTIE Minimale maar adequate selectie bij externe personeelsmobiliteit De procedure van externe personeelsmobiliteit is in principe eenvoudiger dan bijvoorbeeld een aanwervingsprocedure. Een korte en snelle selectie is de boodschap, maar niettemin adequaat om de kandidaat te kunnen beoordelen in het licht van de te begeven functie en aan de werkgever zekerheid te garanderen over de uiteindelijke keuze. Dit artikel wijst de weg. De procedure van externe personeelsmobiliteit staat alleen open voor kandidaten die voldoen aan een welomschreven ervaringsvereiste bij een andere overheid. Ze moeten ook een gunstige evaluatie van hun overheid-werkgever kunnen voorleggen. De regel is dat kandidaten in deze procedure moeten slagen voor een functiespecifieke selectie, die aantoont dat ze voldoen aan de competentievereisten, vastgesteld in de functiebeschrijving voor de betrekking. Tegen die achtergrond is het niet de bedoeling dat kandidaten in deze procedure als een professioneel onbeschreven blad behandeld worden en dat de selectie bijvoorbeeld even omslachtig zou zijn als bij aanwervingsprocedure waarbij ook kandidaten zonder ervaring of zonder ervaring bij een overheid aangetrokken worden. Gestructureerd kandidatenformulier Uitgangspunt is uiteraard, net als bij andere selecties, de functiebeschrijving van de vacante betrekking met de functie-inhoud en de competentievereisten. De informatie die de kandidaat aandraagt bij zijn sollicitatie, wordt daaraan meteen getoetst. Het is aanbevolen om daartoe te werken met een gestructureerd kandidatenformulier. Dat formulier moet veel ruimte geven voor de beschrijving van de beroepservaring bij de overheid op inhoudelijk vlak en inzake verworven vaardigheden. Het maakt de toetsing aan de competentievereisten meteen gemakkelijker en faciliteert in een verder stadium ook de vergelijking tussen kandidaten. Het is niet de bedoeling dat de selectie even omslachtig zou zijn als bij een aanwervingsprocedure. Gestructureerd interview Een voor de hand liggende selectietechniek in deze procedure is een gestructureerd interview dat voortbouwt op het ingevulde kandidatenformulier. Dat geeft de gelegenheid om grondig op de ervaring van de kandidaat in te gaan en die in al haar aspecten te verifiëren. Ook de evaluatie van de kandidaat kan aanknopingspunten bieden om in het interview in te gaan op werkervaring, persoonlijkheid, vaardigheden. Het is belangrijk dat het interview ingaat op alle ervaringsaspecten, dus zowel op de verworven inhoudelijke kennis als op de ontwikkelde en gebruikte vaardigheden, bijvoorbeeld op het vlak van materialenkennis, informaticakennis, mondeling of schriftelijk uitdrukkingsvermogen Het is evident dat het interview peilt naar de motivatie van de kandidaat en naar zijn inzetbaarheid binnen de eigen organisatie, ook bij wijziging van overheidscontext. Met dat laatste bedoelen we bijvoorbeeld de overgang van een kleine naar een grote organisatie, een verschil in aan te sturen groep, verschillen in organisatiecultuur en in bestuurlijke omgeving. 11

12 Het interview biedt kandidaten ook de gelegenheid om informatie te geven over eerdere selectieprocedures die ze in hun loopbaan bij de overheid doorlopen hebben en over gevolgde opleidingen en trainingen. De overheid kan dan eventueel afwegen om die resultaten, als ze relevant zijn voor de functie en relatief recent, te hergebruiken. Ze kunnen aanleiding geven tot een vrijstelling van een bepaald selectieonderdeel als dat zo in de rechtspositieregeling wordt ingeschreven. Dat kan van belang zijn wanneer de overheid-werkgever er toch voor kiest een aanvullende selectietechniek te gebruiken, zoals hieronder beschreven. Aanvullende selectiemiddelen Een professioneel uitgevoerd gestructureerd interview levert veel relevante informatie op over de kandidaat. In principe zou dat moeten volstaan, zeker voor betrekkingen van niveau C of niveau D. Voor betrekkingen van niveau A of B kan er behoefte zijn aan extra informatie om de werkgever meer garanties te geven over de geschiktheid van de kandidaat of met het oog op de vergelijking van kandidaten. Of dat zo is, hangt vooral af van de complexiteit van de functie. Daarbij wordt best gekozen voor een type test die weinig tijd in beslag neemt en gemakkelijk verwerkbaar is. Ook hierbij geldt dat de inhoud van die aanvullende test gebaseerd is op de competentievereisten voor de functie en dus zal variëren naargelang de aard van de functie. Als de werkgever meer algemeen inzicht wil in het persoonlijkheidsprofiel van de kandidaten, kan een elektronische persoonlijkheidsvragenlijst volstaan als aanvulling. Een dergelijke test kan vooraf thuis door de kandidaten online in een beschermde omgeving ingevuld worden en ook verwerkt worden voor het selectieinterview doorgaat. In andere gevallen kan een op de functie afgestemde casebehandeling nuttig zijn, bijvoorbeeld om kennis of visie extra te toetsen. Als het om een lijnfunctie gaat en de werkgever bijvoorbeeld de leidinggevende capaciteiten en de specifieke leiderschapsstijl van een kandidaat wil achterhalen, kan een aanvullende test die deze aspecten onderzoekt gehanteerd worden. Het is daarbij niet noodzakelijke het personeelslid aan een volledige assessmentprocedure te onderwerpen. Recente resultaten van assessments kunnen trouwens desgewenst ook hergebruikt worden. Samenloop met andere selectieprocedures, bekendmaking van de vacature Een procedure van externe personeelsmobiliteit rendeert het meest op het vlak van snelheid en kostprijs als ze niet gecombineerd wordt met andere procedures. Wil men wel combineren om meer kandidaten aan te trekken of om ook interne kandidaten een kans te geven, dan is een combinatie met een procedure van interne personeelsmobiliteit in de praktijk het gemakkelijkst. In dat geval worden best gewoon dezelfde functiespecifieke selectietechnieken gebruikt. Kandidaten kunnen dan eventueel ook in een en dezelfde reserve opgenomen worden. De keuze om procedures te combineren hangt meestal samen met de bezorgdheid om voldoende en vooral voldoende geschikte kandidaten aan te trekken. Dat laatste begint echter al met de bekendmaking van de vacature. Het is dus zaak daar werk van te maken. Aantrekkelijkheid betekent voor ervaren overheidswerknemers namelijk ook: niet nodeloos opnieuw getest worden. Een korte en efficiënte selectieprocedure zal drempelverlagend werken voor hun kandidatuur. In geval van externe personeelsmobiliteit moet de vacature bekendgemaakt worden via Jobpunt Vlaanderen. Daarnaast kunnen andere kanalen naar keuze van de aanstellende overheid ingeschakeld worden. Daarbij kunnen bijvoorbeeld externe publicaties of websites gebruikt worden die zich meer tot overheidspersoneel richten. Heel wat besturen beschikken ook over een bestand van spontane sollicitanten voor een brede waaier van betrekkingen. Besturen die daarvoor de interne capaciteit hebben kunnen daaruit ook een sollicitantenbestand distilleren van geïnteresseerde overheidswerknemers of zo n sollicitantenbestand met overheidswerknemers aanmaken en op peil houden. Aan de hand van dat bestand kunnen geïnteresseerd kandidaten met de geschikte functie-ervaring vervolgens op de hoogte gebracht worden van concrete vacatures. In elk geval is het van belang met ruchtbaarheid en aantrekkelijkheid ervaren overheidswerknemers te overtuigen om te solliciteren. Als u dan ook nog klantvriendelijk en betrouwbaar bent in de informatieverstrekking over de functie en over de arbeidsvoorwaarden zal u als bestuur alvast een goede indruk op hen maken. 12

13 VERGELIJKING Territoriale en extraterritoriale mobiliteit vergeleken Overheden met een zelfde werkingsgebied: Territoriale mobiliteit Overheden met een verschillend werkingsgebied: Extraterritoriale mobiliteit Hoe wordt externe personeelsmobiliteit geconcretiseerd? Geldt het principe van wederkerigheid? Via openstelling van de procedure van interne personeelsmobiliteit of van bevordering voor bepaalde personeelsleden van de andere lokale overheden met hetzelfde werkingsgebied van de gemeente. Ja. Alle betrokken besturen moeten de regeling inschrijven in hun rechtspositieregeling, zodat personeelsbewegingen in de twee richtingen mogelijk worden. De regeling in de rechtspositieregeling van de gemeente geldt echter sowieso ook voor het OCMW-personeel in een gemeenschappelijke betrekking. Het betreft een extra procedure voor de vervulling van betrekkingen, naast de aanwervingsprocedure, de bevorderingsprocedure en de procedure van interne personeelsmobiliteit. Neen. Elk bestuur is vrij om de regeling al dan niet in te schrijven. Het niet-inschrijven verhindert niet dat het eigen personeel zich kan kandidaat stellen bij een bestuur dat de regeling wél inschreef. Voor welke betrekkingen? Wie komt in aanmerking? Statutaire en bestendige contractuele betrekkingen 1 de vast aangestelde statutaire personeelsleden 2 de contractuele personeelsleden, die bij hun bestuur aangesteld werden na een externe bekendmaking van de vacature en een objectieve selectieprocedure, gelijkwaardig met een selectieprocedure voor statutaire betrekkingen. Statutaire en bestendige contractuele betrekkingen 1 de vast aangestelde statutaire personeelsleden 2 de contractuele personeelsleden, die bij hun bestuur aangesteld werden na een externe bekendmaking van de vacature en een objectieve selectieprocedure, gelijkwaardig met een selectieprocedure voor statutaire betrekkingen. Hoe gebeurt de bekendmaking van de vacature? De aanstellende overheid: stelt de andere overheid in kennis en verzoekt ze om de vacature intern bekend te maken. bezorgt daartoe het vacaturebericht met de wijze van kandidaatstelling en de termijn van kandidaatstelling. De aanstellende overheid: zorgt voor de externe bekendmaking van de vacature, op basis van de door de raden in de rechtspositieregeling opgesomde bekendmakingskanalen. sowieso één gemeenschappelijk meldpunt: Jobpunt Vlaanderen. 13

14 Welke voorwaarden zijn van toepassing? Is er een verplichte proefperiode? Wat met de verworven rechten? De externe kandidaat is onderworpen aan dezelfde voorwaarden als de interne sollicitant Er geldt in principe geen nieuwe proeftijd bij interne mobiliteit Een proeftijd wordt wel opgelegd bij bevordering, àls in dat geval ook een proeftijd geldt voor de statutaire personeelsleden van de ontvangende overheid. De dienstanciënniteit, de niveauanciënniteit en de graadanciënniteit lopen door. De regels over salarisschaal en schaalanciënniteit die normaal gelden bij interne personeelsmobiliteit gelden ook hier. Ervaring in de privésector die gevaloriseerd werd in de geldelijke anciënniteit en/of in de schaalanciënniteit bij het bestuur van vertrek wordt niet gevaloriseerd als het ontvangende bestuur die regeling niet heeft voor het eigen personeel. De gegarandeerde salarisverhoging bij niveau-overschrijdende bevordering geldt ook hier. De procedure is minder zwaar en omslachtig dan de aanwervingsprocedure maar niet lichter dan de procedure van interne personeelsmobiliteit. De focus ligt op de combinatie van de gevraagde specifieke ervaring, gunstige evaluatie en een gerichte, functiespecifieke selectie Een nieuwe proeftijd is geen verplichting. Een korte proeftijd van maximum drie maanden is facultatief. De dienstanciënniteit, de niveau-anciënniteit en de graadanciënniteit lopen door. Het personeelslid behoudt de salarisschaal en de schaalanciënniteit die het al verworven had in zijn vorige functie, als aan de nieuwe betrekking dezelfde functionele loopbaan is verbonden als aan de vorige betrekking. Ervaring in de privésector die gevaloriseerd werd in de geldelijke anciënniteit en/of in de schaalanciënniteit bij het bestuur van vertrek wordt niet gevaloriseerd als het ontvangende bestuur die regeling niet heeft voor het eigen personeel. Bij overkomst uit de diensten van de Vlaamse overheid, heeft het personeelslid de functionele loopbaan verbonden met de graad waarin het wordt aangesteld. Het wordt ingeschaald in een salarisschaal van die functionele loopbaan in overeenstemming met de al verworven geldelijke anciënniteit (om de trap in de salarisschaal te bepalen) en de totale, gecumuleerde schaalanciënniteit in zijn graad van herkomst (om de schaal van de functionele loopbaan te bepalen). Wat met verloven en afwezigheden? De verlofregeling van het ontvangende bestuur primeert. Verlofrechten worden niet mee overgedragen! De regels over het ziektekrediet bij de ontvangende overheid, zijn van toepassing, met dien verstande dat de jaren dienstactiviteit en de al opgenomen ziektedagen bij de vorige overheid, meegerekend worden voor de vaststelling van het aantal dagen ziektekrediet. De verlofregeling van het ontvangende bestuur primeert. Verlofrechten worden niet mee overgedragen! De regels over het ziektekrediet bij de ontvangende overheid, zijn van toepassing, met dien verstande dat de jaren dienstactiviteit en de al opgenomen ziektedagen bij de vorige overheid, meegerekend worden voor de vaststelling van het aantal dagen ziektekrediet. Het aantal ziektekredietdagen wordt omgerekend van de 666-dagenregeling naar de 21-dagenregeling De omrekeningsformule is: X jaar dienstactiviteit maal 21 dagen/jaar = nieuw aantal ziektekredietdagen, te verminderen met Y, waarbij Y het aantal ziektekredietdagen is dat al werd opgenomen. 14

15 STAND VAN ZAKEN Invoering van externe personeelsmobiliteit bij lokale besturen: cijfers en beschouwingen Hieronder volgt het beeld, per 15 oktober 2013, van de invoering van de diverse vormen van personeelsmobiliteit door gemeenten en OCMW s. Het Agentschap voor Binnenlands Bestuur screende daartoe de betreffende raadsbesluiten. Een eerste stand van zaken werd opgemaakt op 30 april De aanvulling daarvan tot en met 15 oktober 2013 levert het volgende plaatje op. De gegevens gelden voor de vijf Vlaamse provincies. Personeelsmobiliteit binnen hetzelfde werkingsgebied * Screening gemeenteraadsbesluiten: 33 gemeenten hebben een mobiliteitsregeling ingevoerd die zich beperkt tot het eigen OCMW 36 gemeenten hebben een mobiliteitsregeling waarbij zowel gemeente als eigen OCMW én AGB betrokken zijn. Het verschil met de bovengenoemde 21 gemeenten kan verklaard worden door het feit dat elke gemeente een OCMW heeft, maar dat verre van elke gemeente een AGB heeft. De hierboven vermelde gemeenteraadsbesluiten hebben ook rechtstreeks uitwerking op het OCMWpersoneel in een betrekking die ook bestaat bij de gemeente (personeel vermeld in artikel 104, 1, OCMWdecreet). Screening OCMW-raadsbesluiten: 26 OCMW s hebben een mobiliteitsregeling die zich beperkt tot de eigen gemeente. Het gaat dan om betrekkingen die niet bestaan bij de gemeente (personeel vermeld in artikel 104, 2, en 4,OCMWdecreet) 27 OCMW s hebben een mobiliteitsregeling met de eigen gemeente voor de betrekkingen die niet bestaan bij de gemeente (personeel vermeld in artikel 104, 2, en 4, OCMW-decreet) én met het AGB. In totaal hebben nu 69 gemeenten (hetzij 22,4% van het totale aantal) gekozen voor de invoering van territoriale personeelsmobiliteit. Dat zijn er 23 meer dan per 30 april Het totaal aantal OCMW s bedraagt 53 (hetzij 17,2% van het totale aantal). Die waren in april 2013 nog niet meegerekend. Van de 69 gemeenten met territoriale personeelsmobiliteit situeren er zich 22 in de provincie West-Vlaanderen, die nog altijd koploper is, 16 in de provincie Antwerpen, 12 in de provincie Limburg, 10 in de provincie Oost-Vlaanderen en 9 in de provincie Vlaams Brabant. West-Vlaanderen is met 21 OCMW s ook koploper in die groep, gevolgd door Antwerpen (9), Limburg en Vlaams- Brabant (8) en Oost-Vlaanderen (7). Afgezien van de koppositie van de West-Vlaamse besturen mag de volgorde met een korrel zout genomen worden. Ze is bijvoorbeeld merkelijk gewijzigd in vergelijking met de resultaten van april Opvallend blijft, ook in vergelijking met het resultaat van april 2013, de geringe vertegenwoordiging in de cijfers van de grote centrumsteden. Wel is er een toename in de keuze voor de territoriale mobiliteit. Op het totaal van 69 gemeenten tellen we nu 6 centrumsteden (Antwerpen, Mechelen, Genk, Knokke-Heist, Oostende en Roeselare). * territoriaal, hoofdstuk 2 15

16 Provincie # Gemeenten Aantal OCMW s voor betrekkingen die niet bestaan bij de gemeente Totaal aantal besturen (zowel gemeente als OCMW) Antwerpen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant West-Vlaanderen Totaal Personeelsmobiliteit binnen hetzelfde werkgebied (territoriale mobiliteit) Gemeente OCMW en eventueel AGB Personeelsmobiliteit tussen overheden van verschillend werkingsgebied* 30 gemeenten hebben de procedure van externe personeelsmobiliteit tussen overheden onderling van verschillend werkingsgebied ingevoerd; 22 OCMW s hebben de procedure van externe personeelsmobiliteit tussen overheden onderling van verschillend werkingsgebied ingevoerd. 1 gemeentebestuur heeft daarbij de externe personeelsmobiliteit beperkt tot één segment van de overheidsarbeidsmarkt. In totaal hebben nu 30 gemeenten (hetzij 9,7% op het totaal aantal gemeenten) gekozen voor de invoering van extraterritoriale personeelsmobiliteit. Dat zijn er 8 meer dan per 30 april Het totaal aantal OCMW s bedraagt 22 (hetzij 7,1% op het totale aantal). Die waren in april 2013 nog niet meegeteld. Vooral kleine en middelgrote gemeenten kiezen voor (extra)territoriale mobiliteit. Centrumsteden ontbreken bijna volledig. De gemeenten en OCMW s die gekozen hebben voor extraterritoriale personeelsmobiliteit hebben tegelijk gekozen voor het ruimste toepassingsgebied, dus met inbegrip van de Diensten van de Vlaamse overheid (DVO). Op 2 gevallen na ontbreken ook hier tot nu toe de centrumsteden en zijn het - in tegenstelling tot de koudwatervrees die bij de kleine besturen verondersteld werd vooral kleine en middelgrote gemeenten die ook kiezen voor extraterritoriale mobiliteit. Op het totaal van 30 gemeenten zijn er 10 West-Vlaamse gemeenten, 7 Oost-Vlaamse gemeenten, 5 Antwerpse gemeenten, 4 Limburgse gemeenten en 4 gemeenten uit Vlaams-Brabant. Het gaat in dat geval om gemeenten die consequent gekozen hebben voor de invoering van alle vormen van personeelsmobiliteit, vastgesteld in het BVR van 20 mei Dat wijst op consistentie in de uitvoering van de mobiliteitsregeling, waarbij het inderdaad niet logisch zou zijn om geen territoriale maar wel extraterritoriale personeelsmobiliteit in te voeren. Het omgekeerde kan wel. (zie tabel volgende pagina) Enkele beschouwingen bij de cijfergegevens Enige voorzichtigheid is geboden bij enkele van de onderstaande beschouwingen. Ze zijn gebaseerd op lage cijferaantallen en kunnen bij de verdere evolutie van de cijfergegevens ontkracht of tegengesproken worden. De bovenvermelde cijfergegevens bevestigen dat de invoering van de diverse mobiliteitsformules van het BVR van 20 mei 2011 nog geen hoge vlucht heeft genomen. Toch kan er in oktober 2013 een toename vastgesteld worden in vergelijking met april Een belangrijke verklaring voor de eerder trage besluitvorming rond mobiliteit is dat de plaatselijke uitvoering van het rechtspositiebesluit OCMW-personeel het grootste deel van het jaar 2012 (en zelfs nog een deel van 2013) in beslag heeft genomen. De uitvoering van dat OCMW-rechtspositiebesluit is echter een noodzakelijke basis waarop vervolgens de externe personeelsmobili- *extraterritoriaal, procedure van externe personeelsmobiliteit, hoofdstuk 4 16

17 Provincie Aantal Gemeenten Aantal OCMW s Totaal aantal besturen (zowel gemeente als OCMW) Antwerpen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant West-Vlaanderen Totaal Personeelsmobiliteit tussen overheden van verschillend werkingsgebied Gemeente OCMW en DVO teit kan geënt worden. Ook de factor gemeenteraadsverkiezingen van 2012 speelt een rol. Veel besturen hebben de besluitvorming ter zake overgelaten aan de nieuwe raden. Er is meer in het bijzonder nog altijd een gebrek aan praktijkervaring met de procedure van externe personeelsmobiliteit bij extraterritoriale mobiliteit. Aan de andere kant lijken de cijfers daarover voorlopig tegen te spreken dat die vorm van externe personeelsmobiliteit vooral door kleinere gemeenten als bedreigend zou ervaren worden. De invoering van de mobiliteitsformules van het BVR van 20 mei 2011 concentreert zich tot nader order in West-Vlaanderen waarbij het opvalt dat een aantal West- Vlaamse gemeenten consequent gekozen heeft voor alle mobiliteitsvormen die de regeling aanreikt. Heeft de optie voor de invoering van de mobiliteitsregeling hier iets te maken met zuinigheid op de kosten van werving en selectie? Met de zoektocht naar efficiëntiewinsten? De provincie Antwerpen volgt op de tweede plaats. Veel besturen hebben de besluitvorming ter zake overgelaten aan de nieuwe raden. De beperkte aanwezigheid, althans tot nu toe, van de centrumsteden valt op. Hebben de centrumsteden minder behoefte aan externe personeelsmobiliteit? Speelt hun schaal hierin een rol of de grote omvang van hun interne personeelsbestand? Of leiden besparingen hier tot een krimp in het aantal vacatures? Of is het voorbarig in deze stand van zaken daarover te speculeren? Het valt op dat de territoriale personeelsmobiliteit tot nu toe de mobiliteitsformule is met het meeste (relatieve) succes. Dat is niet echt verwonderlijk. Het gaat om samenwerking tussen (vooral kleine) besturen die op het vlak van rechtspositieregeling het meest aan elkaar verwant zijn en tussen besturen die elkaar het beste kennen ; Het is de gemakkelijkste formule van personeelsmobiliteit; De mobiliteit kadert, zeker wat gemeenten en OCMW s betreft, in een gamma van andere samenwerkingsverbanden die door regelgeving, studies en externe consultancy bevorderd en begeleid worden. Wat er ook van zij, globaal gesproken tekent zich inzake personeelsmobiliteit wel degelijk een gunstige evolutie af in vergelijking met het verleden. Terwijl de oude vrijwillige mobiliteitsregeling tussen gemeente en OCMW (KB 519 van 31 maart 1987) tijdens haar lange bestaan permanent genegeerd werd, heeft de nieuwe regeling in vergelijking daarmee toch al een zekere invoering gekregen. We gaan ervan uit dat de mobiliteitsregelingen, zij het geleidelijk, verder ingang zullen vinden. De ervaring leert ook dat besturen elkaar onderling beïnvloeden, bijvoorbeeld via de samenwerking tussen gemeentesecretarissen, en van elkaar leren. Vanaf nu is het essentieel dat ook de praktijkervaring met personeelsmobiliteit op gang komt. 17

18 ERVARINGEN Overstap naar een ander bestuur Verhalen uit de praktijk Robby Verbeeck verliet het gemeentebestuur van Zele waar hij negen jaar gewerkt had voor een baan bij de diensten van de Vlaamse overheid (DVO). Christine Vissenaekens maakte de omgekeerde beweging en verliet de DVO voor een functie bij de stad Mechelen. Ze deden dat via aanwerving op een moment dat er nog geen regeling en dus ook geen faciliteiten waren voor externe personeelsmobiliteit. Toch is hun ervaring relevant en illustreert ze het belang van goede mobiliteitsregels. Hun relaas werpt ook een licht op hun beweegredenen en op het belang van deze carrièrewending. We legden hen dezelfde vragen voor. Hieronder hun verhaal. Eerst komt Robby aan de beurt, daarna Christine. Van lokaal naar Vlaamse overheid Robby, hoe heb je vernomen dat er een vacature bij de Vlaamse overheid was? Ik had meegedaan aan een selectieproef van Selor voor het aanleggen van een wervingsreserve van waaruit je kon kandideren voor de DVO. Zo n examen is een hele belevenis had ik horen zeggen en onder meer om die reden heb ik toen aan dat bewuste examen op de Heizel deelgenomen. Blijkens het resultaat was dat niet zo slecht verlopen, waardoor ik effectief een plaats in die wervingsreserve kreeg. Ik had me naar aanleiding daarvan ingeschreven op een nieuwsbrief, waarbij je wekelijks op de hoogte werd gebracht van de nieuwe vacatures waarvoor je je kandidaat kon stellen. In een van de eerste mails stond ook de vacature van medewerker team logistiek van de Managementondersteunende Diensten (MOD). De functieomschrijving daarvoor sprak mij aan en ik kandideerde in eerste instantie om te zien wat er op mij zou afkomen. Mijn kandidatuur werd na screening aanvaard en ik kon deelnemen aan de functiegerichte selectie. En toen ging de bal aan het rollen (lacht). Ik ben niet over één nacht ijs gegaan. Wat waren jouw beweegredenen om op die vacature in te gaan? Wat heeft de doorslag gegeven? Ik moet bekennen dat ik niet over één nacht ijs ben gegaan, dat kan mijn leidinggevende van toen alvast bevestigen. Ik wist al in juli dat ik de functie van medewerker mocht opnemen binnen de DVO, maar ik heb uiteindelijk maar begin september de knoop doorgehakt om de stap te zetten naar de Vlaamse overheid. Niet dat de motivatie niet groot genoeg was, integendeel, maar ik voelde me ook sterk verbonden met de functie die ik zou achterlaten bij het gemeentebestuur. Uiteindelijk heeft mijn initiële motivatie om deel te nemen aan de selectie het gehaald, met name zin om te werken in een grote, dynamische organisatie die me vast nog meer uitdagingen zou kunnen bieden. Kreeg je de nodige informatie over de arbeidsvoorwaarden bij de Vlaamse overheid om een afgewogen keuze te kunnen maken? Zeker! Zowel de informatiebundel bij de vacature, als de informatie die ter beschikking werd gesteld door de toenmalige selectieverantwoordelijke gaven een heel duidelijk overzicht van de arbeidsvoorwaarden. Ik zat natuurlijk nog met een aantal specifieke vragen in verband met anciënniteit en verlofregeling bij overstap van een lokaal bestuur naar de Vlaamse overheid, maar mijn toenmalige dossierbehandelaar heeft daar heel klantgericht op geantwoord. Had je een goed zicht op de inhoud van de functie waarvoor je solliciteerde? Heb je daar zelf extra inspanningen voor gedaan? Ook hier was het vacaturebericht absoluut verhelderend. Bijzonder aan mijn kandidatuur was het feit dat beslist werd om mij niet aan te nemen voor de algemene functie van medewerker, maar om mij bij wijze van proef binnen de graad van medewerker eerder een taakinvul- 18

19 Robby was bestuurschef (C4-C5) bij zijn gemeentebestuur, werd eerst administratief medewerker bij de DVO en klom daar op tot leidinggevend hoofdmedewerker. ling te geven in staf ten aanzien van de leidinggevende. Naar die taakinhoud die verder ging dan die in het initiële vacaturebericht, heb ik me extra geïnformeerd, maar ook dan kreeg ik altijd een duidelijk antwoord op mijn vragen. Ik beschikte dus over alle informatie om een weloverwogen beslissing te nemen. Ook het onthaal op de werkvloer zelf was goed georganiseerd. Een team binnen mijn eigen afdeling staat in voor het onthaal van de nieuwe medewerkers op de eerste werkdag. In mijn geval was dat 2 januari, de dag van de nieuwjaarsreceptie. Zo kon ik mijn toekomstige collega s alvast leren kennen in een zeer ontspannen sfeer. Van een mooie start gesproken (lacht). Wat sprak jou het meest aan in de nieuwe functie? Het is niet evident om hier kort op te antwoorden, maar ik doe toch een poging. Zoals ik eerder heb aangehaald was het een weloverwogen keuze om naar de Vlaamse overheid te gaan. Enerzijds vanwege de voorkeur voor een grote organisatie op zich, maar anderzijds ook voor de functie-inhoud. In de negen jaar dat ik bij het gemeentebestuur werkte had ik veel ervaring opgedaan en ook veel inspanningen geleverd om door te groeien. Denk aan het aanwervingsexamen, een reguliere driejarige opleiding bestuurskunde met examens, bevorderingsexamens voor de functie van bestuurschef personeel en onderwijs... Een boeiend takenpakket in een grote onderneming, waar ik bijzonder nieuwsgierig naar was. Met die ervaring sprak het mij vooral aan te mogen starten in een staffunctie van medewerker. Ik heb er toen samen met mijn nieuwe leidinggevende voor gekozen om ook de inhoudelijke kennis te verwerven voor de taken van de dossierbehandelaars van ons team. Die kennis leek mij onmisbaar om mee te kunnen instaan voor de inhoudelijke controle van de betalingsdossiers. Daarnaast werd afgesproken dat ik ook een aantal taken mocht opnemen als het vlootbeheer van het wagenpark, de visering van betalingsdossiers, de verzekeringen, die ik ook gedurende een aantal jaren ter harte heb genomen in mijn lokaal bestuur. Zo bleef de verbondenheid met mijn vorige functie in de beginfase behouden. Een aantrekkelijke factor was bovendien dat ik mijn schouders mocht zetten onder een nieuwe, nog te ontwikkelen 19

20 tool (TAKO) om de budgetopvolging nog efficiënter te laten verlopen voor de dossiers van ons team. Kortom een boeiend takenpakket in een grote onderneming, waar ik bijzonder nieuwsgierig naar was. Niet onbelangrijk was natuurlijk het feit dat ik bij het gemeentebestuur van een verlofstelsel kon genieten om mijn proefperiode bij de Vlaamse overheid op te nemen. Hoe heb je de selectieprocedure voor jouw aanwerving ervaren? Omdat ik in mijn laatste jaren bij het gemeentebestuur binnen niveau C de hogere functie van bestuurschef personeelsdienst-onderwijs uitoefende en heel wat selecties had doorlopen, was ik hier natuurlijk wat kritisch over. Ik was er ook benieuwd naar. Ik vind dat die selectie vlot en vakkundig verliep. Uiteraard genoot ik het voordeel dat ik al opgenomen was in de wervingsreserve van Selor en ik dus kon kandideren voor vacante functies. De wervingsreserve droeg ertoe bij dat de procedure werd ingekort. De selectie van medewerker waar ik aan deelnam behelsde toen een CV-screening, waarna een tiental kandidaten overbleven, gevolgd door een functiegerichte competentietest en een selectie-interview. Een beetje wennen om na al die tijd opnieuw aan de andere zijde van de tafel te zitten bij interviews. Heb je een proeftijd moeten doorlopen? Ik moest voor mijn functie van medewerker een proeftijd van zes maanden doorlopen. Dat was toen een vaste proeftijd. Misschien wat vreemd aangezien ik uiteindelijk toch al enige expertise had opgebouwd tijdens mijn loopbaan bij het gemeentebestuur, maar een en ander was het gevolg van het feit dat de functie vacant werd verklaard via aanwerving en er dus ook kandidaten zonder ervaring in dat vakgebied in aanmerking kwamen. Die regeling heeft me echter niet afgeschrikt. Ik wist ook dat ik een terugvalpositie had. Heb je administratieve problemen ondervonden naar aanleiding van jouw overstap? Administratieve problemen zou ik het niet durven noemen, maar toegegeven, er vielen mij wel een aantal zaken op. Wat mezelf betreft, ik had voor het gemeentebestuur de reguliere opleiding bestuurskunde gevolgd en met goed resultaat beëindigd. Dat diploma gaf me toen in mijn gemeentebestuur de mogelijkheid om deel te nemen aan bevorderingsexamens en om te kandideren voor een functie van bestuurschef (C4-C5). Dat diploma had naar mijn gevoel binnen de Vlaamse overheid geen enkele waarde meer. Opleidingen zijn hier geen verplicht aspect in de bevorderingsprocedure. Toch is de inhoudelijke waarde daarvan naar mijn mening wel van belang. Ik heb de inhoud die mij toen werd meegeven als zeer waardevol ervaren, en ik kan nog steeds putten uit de kennis die mij toen werd bijgebracht - met dank aan de mensen van OBAC Gent! Het meest bijzondere in mijn ervaring is natuurlijk dat er wel de mogelijkheid bestond om na mijn aanwerving door te groeien naar de hogere graad in niveau C van stafmedewerker logistiek, die vergelijkbaar is met een C4-C5 bij de gemeenten, maar dat ik dus in eerste instantie de stap terug moest zetten van bestuurschef C4-C5 in het gemeentebestuur, naar de basisgraad van medewerker binnen de Vlaamse overheid. Dat had natuurlijk een vrij grote financiële impact. Zo was de situatie toen. De nieuwe maatregelen die intussen werden getroffen om de overstap te maken van een lokaal bestuur naar de Vlaamse overheid hebben op dat vlak een grote meerwaarde. Was die regeling er toen ook effectief geweest, dan had ik eventueel de overstap kunnen maken van bestuurschef naar de daarmee vergelijkbare functie van stafmedewerker bij de Vlaamse overheid, zonder de stap terug naar de basisgraad van medewerker, en dus zonder de ongunstige financiële impact die ik gedurende enige tijd ervaren heb. Hoe lang zit je nu in je nieuwe functie en voldoet ze aan jouw verwachtingen? Ik ben bij de Vlaamse overheid in dienst gekomen op 2 januari 2008 en ik kan alleen maar zeggen dat die overstap mij deugd heeft gedaan en dat de functie die ik nu uitoefen tot de dag van vandaag aan mijn verwachtingen voldoet. Ik heb me bij de Vlaamse overheid verwend gevoeld, vooral op het vlak van arbeidsvoorwaarden en ook op het vlak van taakinhoud, waarbij ik in eerste instantie verschillende aspecten van mijn vroegere taken kon behouden. Ook het arbeidsklimaat, het anders werken, de mogelijkheid van thuiswerken, de verlofregeling die gunstiger was hebben ertoe bijgedragen dat ik nog steeds achter de beslissing sta die ik destijds heb genomen. 20