Leren en ontwikkelen. voor de werkende mens Een e-paper van Dirk Jan Jonker over leren en ontwikkelen voor de werkende mens.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Leren en ontwikkelen. voor de werkende mens. 2013. Een e-paper van Dirk Jan Jonker over leren en ontwikkelen voor de werkende mens."

Transcriptie

1 Leren en ontwikkelen voor de werkende mens Een e-paper van Dirk Jan Jonker over leren en ontwikkelen voor de werkende mens. 1

2 Inleiding De wereld van werk verandert. De vergrijzing maakt dat we in West Europa in de aankomende decennia een structureel tekort op de arbeidsmarkt gaan krijgen. Tegelijkertijd stijgt de welvaart in de wereld en met name de nieuwe economieën streven de westerse welvaart na. Met een krapper wordende arbeidsmarkt vraagt dit van bedrijven een steeds slimmere manier van organiseren en produceren. Immers, als we blijven doen wat we deden zal onze welvaart eerder afnemen als toenemen. Deze ontwikkeling vraagt veel van het lerend vermogen van individuen en van bedrijven. Waar voorheen het leren werd uitbesteed aan opleidingsinstituten en trainingsbedrijven zal er in de toekomst steeds meer een beroep worden gedaan op het zelflerend vermogen van de werkende mens. Dat zelflerende vermogen is vooral belangrijk omdat de omgeving waarin we werken voortdurend aan verandering onderhevig is. De training van vandaag kan volgende week al niet meer relevant zijn. Klanten van bedrijven vragen steeds meer en betere dienstverlening en vanuit bedrijven zelf is er een voortdurende druk om de zaken goedkoper en efficiënter te organiseren. Naast deze bedrijfseconomische factoren is er een sterke (maatschappelijke) trend die andere nieuwe eisen stelt aan het werk. We willen ons talent meer inzetten, we willen doen wat we leuk vinden en waar we goed in zijn en last but not least de werk-privé balans moet passen in de levensfase waarin je je bevind. De jongste generatie op de arbeidsmarkt begrijpt dit al heel erg goed, en steeds meer andere generaties beginnen tot dezelfde inzichten te komen. Het aantal ZZP ers in Nederland boven de 40 is een snel groeiende groep. Werk is meer geworden dan de zekerheid van inkomen, een dak boven je hoofd en brood op de plank voor je gezin. Werk is het vehikel voor persoonlijke ontwikkeling en het geven van betekenis aan je leven. Werk dient dus betekenis vol te zijn! Deze ontwikkelingen laten zich lastig organiseren in de traditionele paradigma s van organiseren en managen van de afgelopen dertig tot veertig jaar. Steeds meer bedrijven komen tot de conclusie dat de wereld zo snel aan het veranderen is dat het zo bewierookte Angelsaksische model toch ook zijn beperkingen kent. We kijken in Nederland met groeiende interesse naar bedrijven die het anders proberen te doen. Bedrijven als Rabobank, Interpolis, Microsoft, Finext en niet in de laatste plaats 2

3 Buurtzorg Nederland. De boeken van Ricardo Semler lijken ineens populairder dan ooit. Uitspraken als: We moeten de verantwoordelijkheden weer laag in de organisatie leggen en Talent aantrekken en behouden is onze belangrijkste strategie in de toekomst horen we steeds vaker uit de monden van bestuurders. Maar wat betekent dat nu voor de werkende mens; kun je hem of haar na jaren van topdown aansturing wel meer verantwoordelijkheid geven, zomaar ineens? Kun je zonder ondersteuning zeggen dat iemand zijn talent meer moet inzetten? Wat vraagt dit van mensen in organisaties en wat vraagt dit van organisaties zelf? Voordat er wordt ingegaan op de antwoorden van deze vragen wordt eerst stilgestaan bij het begrip leren. 3

4 Leren, wat is het eigenlijk? the things you do when you don t know what to do (Claxton, 1999 in M. Ruijters) Er zijn in de loop der jaren honderden beschrijvingen en definities van het begrip leren op papier gezet. Dat maakt een beschrijving van wat het is complex, en geeft dus ook aan dat er niet een éénduidige definitie is. Één ding is wel duidelijk; leren en opleiden zijn verschillende begrippen die niet met elkaar verward mogen worden. Het gaat hier, voor alle duidelijkheid, over het leren van de professional of - breder geformuleerd - het leren tijdens een carrière. Hieronder wordt ingegaan op een drietal perspectieven op leren. In haar boek Liefde voor leren wijdt Manon Ruijters een hoofdstuk aan perspectieven op leren. Uit de vele beschrijvingen van het begrip leren destilleert ze een drietal bewegingen. Interessant aan deze bewegingen is dat ze hoewel verschillend toch alle drie een waarheid vormen. Eigenlijk vormen de drie bewegingen samen een redelijk compleet beeld van het begrip leren. Stromingen (Manon Ruijters, Liefde voor leren, 2006): 1. Cognitie versus gedrag 2. Cognitie versus sociaal 3. Cognitie versus emotioneel 4

5 Cognitie versus gedrag, ofwel gaat het nu om het proces, dat wat er zich in het hoofd afspeelt, of om wat uiteindelijk zichtbaar is Dit zien we regelmatig terug in de literatuur. In 1913 zei Watson hier al over: Learning is manifested by a change in behavior. Maar ook Swieringa en Wierdsma stellen bijvoorbeeld: Leren is het veranderen van gedrag (lerend organiseren, als meer van hetzelfde niet meer helpt, 2002). Ook Argyris en Shön nemen hier zeer duidelijk stelling over in: Vanuit ons standpunt kan dus niet worden gezegd dat er sprake is geweest van leren wanneer iemand (namens zijn organisatie) een nieuw probleem heeft ontdekt of een oplossing voor een probleem bedenkt. Leren vindt plaats wanneer de gevonden oplossing feitelijk wordt toegepast. Dit onderscheid is belangrijk omdat het impliceert dat het ontdekken van problemen en het bedenken van oplossingen weliswaar noodzakelijk zijn, maar op zichzelf onvoldoende voorwaarden voor organisatieleren. Cognitie versus sociaal, waarin vooral wordt verworpen dat leren in een hoofd zit, want zo is de gedachte; je leert juist door de sociale omgeving De sociale benadering krijgt tegenwoordig veel aandacht. In het februari (2007) nummer van leren in organisaties schrijft E. Koenders (lid excecutive board van GTI) in een artikel dat afkijken een nieuw schoolvak zou moeten zijn omdat het de creativiteit van kinderen zou bevorderen. Deze opmerking is niet zo vreemd als hij in eerste instantie lijkt. Bandura (1977) zegt hierover: people learn form observing other people, wat leren per definitie een sociaal iets maakt (Merriam en Caffarella, 1991). Lave en Wenger zijn nog radicaler; zij stellen dat lerenden geen modellen en structuren verwerven om daaruit de wereld te verkennen, maar dat ze participeren in een framework, een community of practice die de structuur heeft. 5

6 Cognitie versus emotioneel Deze stroming gaat er sterk van uit dat gedrag juist niet wordt bepaald door de omgeving of iemands onderbewuste. Iemand staat zelf aan het roer. Daarbij wordt benadrukt dat de manier waarop je iets waarneemt verankerd is in ervaring. Centraal daarbij staat de vrijheid en de verantwoordelijkheid om je volledig te ontwikkelen. De drie perspectieven zijn, zoals gezegd, allen waar. Leren zit in handen, hoofd, is cognitief, individueel, sociaal én emotioneel. Bolhuis en Simons (1999) voegen bovenstaand allemaal samen en komen dan tot een beschrijving van leren die met name gericht is op leren in het werk ( werk leren ): Het ontstaan of tot stand brengen van relatief duurzame veranderingen in kennis, houdingen of vaardigheden op het gebied van werk en in het vermogen om te leren; deze veranderingen resulteren mits de condities daartoe aanwezig zijn in veranderingen in arbeidsresultaten en arbeidsprocessen bij individuen, groepen en/of de organisatie waar deze individuen en groepen werkzaam zijn. Naast het feit dat dit een zeer complete beschrijving is zijn er twee zaken die bijzonder aanspreken in deze beschrijving. De eerste is de relatie tussen leren en productiviteit. Slimmer werken in de zin van duurzame verandering in kennis, houdingen en vaardigheden die leidt tot hogere productiviteit. Het tweede is dat leren te leren is (duurzame verandering in het vermogen om te leren). Daarmee is leren niet meer verbonden met het schoolse begrip zoals we dat kennen. Hij kan goed leren is zo n zinnetje dat je nogal eens hoorde op school. Het zegt, in deze context, eigenlijk meer over iemands vermogen om kennis te reproduceren dan over iemands leervermogen. Het feit dat leren te leren is geeft ook hoop en biedt perspectief. Perspectief op een beter (slimmer) functionerende maatschappij en beter en slimmer functionerende bedrijven en mensen. In de volgende alinea s gaat het regelmatig over kennis en leren. Deze begrippen dienen te worden gelezen zoals hierboven is beschreven. 6

7 Het individu De ontwikkelingen uit het eerste hoofdstuk vragen van het individu dat hij of zij zich gaat bekwamen in het regisseren van de eigen ontwikkeling. Dat valt uiteen in 4 delen: 1. Kennisontwikkeling en creatie 2. Meta leren (reflectief vermogen) 3. Zelfsturing 4. Communicatieve vaardigheden Kennis ontwikkeling en creatie Met de komst van internet is er oneindig veel meer kennis beschikbaar gekomen voor iedereen. Op elk vakgebied en in elk deel van de wereld wordt er op elk moment van de dag kennis verspreid via het internet. Het is onmogelijk voor een professional om dit bij te houden, laat staan het te vertalen naar de eigen werkpraktijk. Tegelijkertijd kun je het als professional niet permitteren om de handdoek in de ring te gooien. De professional zal zich moeten aanleren om op een gerichte manier kennis tot zicht te nemen. Dat kan hij alleen doen als hij weet waarin hij specialist wil zijn (wat vindt hij leuk en waar is hij goed in). Elk vak(gebied) heeft een enorme brede variëteit en het is onmogelijk om je op al die facetten te specialiseren (er bestaan bijvoorbeeld geen generieke biologen, artsen, ict-ers). Eenmaal de specialisatie keuze gemaakt kan hij gericht op zoek naar bronnen die hem helpen zich permanent verder te specialiseren op zijn gebied. Dit kan internet zijn, hogescholen, universiteiten etc. Daarnaast zal de professional ook kennis willen creëren, met zijn specialisme wil hij betekenisvolle zaken toevoegen aan zijn vakgebied. Daar heeft hij anderen voor nodig. Een netwerk van mensen die iets kunnen toevoegen aan zijn kennis en waar hij iets kan toevoegen aan de kennis van anderen. Dit zal hij bijna voortdurend moeten doen om met die mengelmoes van kennis samen met andere nieuwe 7

8 kennis te creëren en deze toe te passen. Leren in interactie met anderen. Dit stelt hoge eisen aan de professional zelf en aan de kwaliteit van zijn netwerk. Feitelijk dient zijn netwerk hetzelfde vermogen om kennis te vergaren, delen en te creëren dat hij zelf heeft, ook te hebben. Om kennis te delen en te creëren is het voor de professional belangrijk om generieke kennis te vergaren over aanpalende vakgebieden. Zo kan het voor de HR adviseur relevant zijn om ook op de hoogte te zijn van de ontwikkelingen op HRD gebied. In de literatuur wordt dit wel een T-profiel genoemd. De staande poot van de T staat voor het specialisme van de professional, en de dwarsligger voor de kennis die hij van aanpalende vakgebieden heeft. Het hebben van dit T-profiel stelt de professional in staat om mee te kunnen praten en denken met anderen in zijn vakgebied. Dit versnelt het creëren van kennis aanzienlijk. Meta leren (reflectief vermogen) Met meta leren wordt hier bedoeld: het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij het vinden van wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken; hoe leren we van onze ervaringen? In veel literatuur wordt reflectief vermogen gezien als een essentieel onderdeel van leerprocessen. De leercirkel van Kolb is hier een bekend voorbeeld van. Hij beschrijft leren als een cyclisch proces van doen > bezinnen (reflecteren) > denken > beslissen. Reflecteren of bezinnen gaat om terugkijken op het eigen handelen en tegelijkertijd ook vooruit kijken en doelen stellen. Een belangrijke voorwaarde is dat iemand écht de tijd en moeite neemt om dit te doen. Reflecteren is ook een proces waarbij de feedback of terugkoppeling van een buitenstaander (collega) heel goed kan werken. Het gaat dan vooral om het ontdekken van de eigen blinde vlekken, redeneringen en veronderstellingen. Reflectie helpt om het double loop leren ter versterken. Het gaat juist om de waarom vraag, de hoe vraag is veel minder aan de orde. 8

9 Aansluitend op kennisontwikkeling is het essentieel voor de professional dat hij zich dit eigen maakt. Juist het reflecteren op verworven kennis, het eigen gedrag en de eigen standpunten of redeneringen maakt duurzame verandering in gedrag mogelijk. Iemand die van zichzelf altijd vindt dat hij gelijk heeft, gaat op de lange duur zijn eigen ontwikkeling dwarsbomen. Hij staat immers niet open voor feedback of de mening van anderen. Terwijl juist deze 2 zaken maken dat er kennis kan worden gecreëerd en duurzame verandering in gedrag en kennis kunnen worden gerealiseerd. Zelfsturing Leren (ontwikkelen) kun je alleen maar als je het zelf wil; je kunt tenslotte niet slim zijn tegen je zin in. Het belang van dit principe is dat je ook de regie gaat nemen over je eigen leren. Kessels noemt dit vermogen als één van de 7 leerfuncties in het corporate curriculum, 1996; Zelfregulering van motivatie en affectie. ( ) Leerprocessen moeten leiden tot nieuwe kennis. Dat lukt alleen als medewerkers een sterke intrinsieke betrokkenheid bij het werk voelen en hun werk zo kunnen inrichten dat ze daarin bezig zijn met zaken die aansluiten bij hun persoonlijke drijfveren Het vraagt van de professional dat hij heel goed weet wat hem drijft en motiveert. Het vraag tegelijkertijd van de professional dat hij voortdurend toetst (reflecteert) op zijn werkomgeving en zichzelf de vraag stelt of het werk nog steeds appelleert aan zijn eigen motivatie en of het werk hem nog steeds de mogelijkheden biedt om aan te sluiten bij zijn drijfveren. Maar als de professional zich echt wil blijven ontwikkelen is het dus essentieel dat hij op basis van zijn reflecties keuzes maakt. De regie neemt over zijn eigen ontwikkeling. Hij kan het zich niet permitteren om te stoppen met ontwikkelen, dat plaatst hem in een onaantrekkelijk positie ten opzichte van zijn netwerk, de arbeidsmarkt en/of potentiële opdrachtgevers. 9

10 Communicatieve vaardigheden Een kennisproductieve werkomgeving is een aangename leeromgeving. De sociale context nodigt uit om samen aan de slag te gaan. Er is echter geen manager, opleider of trainer die hiervoor een exclusieve verantwoordelijkheid draagt. De professionals besteden veel aandacht aan hun wederzijdse aantrekkelijkheid, wat inhoudt dat zij over en weer moeite doen om voor elkaar een productieve leeromgeving vorm te geven. Een consumentenattitude, gevoed door een amusementsverwachting, is dodelijk voor de ontwikkeling van een lerend werkgezelschap (Kessels 1996). De kennisproductieve omgeving is zeker niet per definitie een zachte en warme omgeving. Het klimaat waarin professionals met elkaar werken vraagt wederzijds respect, integriteit en veiligheid. Deze randvoorwaarden maken dat het ook mogelijk moet zijn om elkaar aan te spreken op gedrag om de confrontatie met elkaar aan te gaan als de samenwerking en de resultaten onder druk komen te staan. Dit vraag van de professional dat hij vaardigheden heeft die dit mogelijk maken; vaardigheden die hem in staat stellen om ook eigen verantwoordelijkheid te nemen over het (leer)klimaat waarbinnen hij werkt. Hij kan het zich niet permitteren om alleen zijn eigen belang te dienen en dit voorop te zetten; daarmee maakt hij zich onaantrekkelijk voor de anderen. Hij zal dus energie moeten steken in het begrijpen van het belang van anderen en mag dit terugverwachten van de andere professionals in zijn omgeving. Een professional die ontevreden is over het leerklimaat waarin hij werkt moet dus zelf verantwoordelijkheid nemen om dat klimaat te verbeteren. Lukt hem dat niet, dan zal de professional uiteindelijk op zoek gaan naar een andere werkkring en daardoor verliest het bedrijf een waardevolle medewerker. 10

11 Wat betekent dit voor organisaties In veel organisaties is het functieprofiel leidend voor wat een professional kan en mag binnen het werk en de organisatie. Dit is vooral ook een exponent van het Angelsaksisch denken zoals in de inleiding beschreven, en het kan ook beperkend werken voor de productiviteit. Mensen zijn (en kunnen) tenslotte meer dan een functieprofiel. Organisaties zouden meer uit mensen kunnen (en moeten) halen als de ontwikkelingen op technologisch en demografisch gebied echt werkelijkheid worden. Om optimaal gebruik te maken van het menselijk potentieel zouden organisaties op een aantal vlakken andere keuzes moeten maken: 1. Van input sturing naar output sturing 2. Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de manager 3. Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel Van input sturing naar output sturing Onder druk van steeds meer productiviteit hebben veel organisaties in de afgelopen decennia gekozen voor een model waarin de medewerker gezien werd als een productiemiddel. Zoals gezegd is het functieprofiel met de duidelijk omschreven taken en verantwoordelijkheden daar een exponent van. Veel aandacht is uitgegaan naar hoe een medewerker zijn taken moest doen en vooral ook welke (dagelijkse) activiteiten daarbij uitgevoerd diende te worden. Het zogenaamde input sturen. Een manager bepaalt wat, wanneer en hoe een medewerker zijn werk moet doen, om dat hij dan min of meer zeker wist dat de gewenste productiviteit gehaald werd. Veel ruimte voor de professional om zijn werk naar eigen inzicht uit te voeren en zelf te bepalen hoe de productiviteit gehaald word is er niet. De wereld is inmiddels complexer geworden en het input model laat weinig ruimte om snel en flexibel om te gaan met veranderende contexten. Organisaties zouden, als tegenhanger van dit model, de professionals zelf veel meer ruimte moeten geven om invulling te geven aan hoe de productiviteit gehaald gaat 11

12 worden. Dit doet een appel op vakmanschap, creativiteit en zal waarschijnlijk ook sneller leiden tot innovatie. Deze stap kun je als organisatie niet in een keer maken, zeker ook omdat de professional nooit geleerd heeft om zelf deze verantwoordelijkheid te nemen, laat staan dat hij deze invulling kan geven. Het is waarschijnlijk dat als je van de ene op de andere dag de professional deze ruimte geeft, dat hij gaat vragen om regels, kaders en een aangepast functieprofiel. Het is een geleidelijk proces wat vooral gepaard gaat met het creëren van vertrouwen tussen professional en manager. En juist dit proces wordt vaak overgeslagen in het anders en meer op output sturen, terwijl het essentieel is voor het vergroten van de output van de medewerker. Managers ontlenen hun bestaansrecht aan controle en input sturen. Dit proces vraagt evenzoveel van de manager als van de professional. Organisaties zouden dus tijd, ruimte moeten creëren om deze omslag te maken Verantwoordelijkheid bij de professional in plaats van bij de Manager In het verlengde van bovenstaand zouden organisaties de verantwoordelijkheid voor het halen van de productiviteit (output) veel meer bij de professional moeten neerleggen. De professional weet immers op basis van zijn vakmanschap en kennis wat hij moet doen om dat te halen. De rol van de manager verschuift daarmee naar een veel meer faciliterende rol (dienend leiderschap). Een rol waarin de manager het mogelijk maakt voor de professional om optimaal te presteren, die 12

13 kaders creëert in plaats van regels, die meewerkt aan een aangenaam leerklimaat, en die ruimte geeft aan het talent van de professional. Deze rol van de manager vraagt ook hier een stevige houding bij het niet halen van de gewenste output door aan te spreken, feedback te geven, te coachen en ondersteunen om de professional weer op het gewenste output niveau te krijgen. De manager is daarmee ook een vakman; een man of vrouw die goed begrijpt hoe het vak van de professional in elkaar steekt en mee kan denken. Daarnaast beschikt hij of zij over die kwaliteiten (communicatie en interactie) om het beste uit zijn of haar mensen te halen. Het talent (en drijfveren) als richtlijn in plaats van het functieprofiel Als je doet wat je leuk vindt en waar je goed in bent dan lijkt het alsof het geen energie kost. Merkwaardig genoeg zijn maar weinig HR beleidstukken en organisaties op dit principe gestoeld. Het meeste personeelsbeleid is gestoeld op het opknippen van alle werkzaamheden in afdelingen, teams en units en daar zijn vervolgens de functieprofielen bij geschreven. Als organisaties het optimale uit mensen willen halen dan ligt het voor de hand dat talenten en drijfveren bepalen wat iemand zijn ta ak of rol is in een organisatie, dit levert immers meer productiviteit op. Voor managers betekent dat het formeren van teams een zoektocht is naar aanvullende talenten en kwaliteiten in medewerkers (optimaal leerklimaat) die gezamenlijk tot een optimaal resultaat kunnen leiden. Dit artikel is in een korte versie opgenomen in het boek Organiseren en HR in 2025, Van Gorcum. Dirk Jan Jonker Manager Talent Development ManpowerGroup T: (020) M:

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 9. 5 Planning 83 5.1 Leerdoelen en persoonlijke doelen 84 5.2 Het ontwerpen van het leerproces 87 5.3 Planning in de tijd 89

Inhoud. Inleiding 9. 5 Planning 83 5.1 Leerdoelen en persoonlijke doelen 84 5.2 Het ontwerpen van het leerproces 87 5.3 Planning in de tijd 89 Inhoud Inleiding 9 1 Zelfsturend leren 13 1.1 Zelfsturing 13 1.2 Leren 16 1.3 Leeractiviteiten 19 1.4 Sturingsactiviteiten 22 1.5 Aspecten van zelfsturing 25 1.6 Leerproces vastleggen 30 2 Oriëntatie op

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière

Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière Personal branding op de arbeidsmarkt: vermarkt je carrière TRAININGSPROGRAMMA VIER WORKSHOPS De wereld verandert snel en dat is van invloed op ieders plaats en functioneren op de arbeidsmarkt. We maken

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

HNW start met Leiderschap

HNW start met Leiderschap HNW start met Leiderschap www.credo-consultancy.com Seminar 14 maart 2012 Even voorstellen Credo Consultancy Mens en Organisatie tot bloei brengen Credo Ministries Mens en Maatschappij tot bloei brengen

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010

De kenniswerker. Prof. Dr. Joseph Kessels. Leuven 31 mei 2010 De kenniswerker Prof. Dr. Joseph Kessels Leuven 31 mei 2010 Is werken in de 21 ste eeuw een vorm van leren? Het karakter van het werk verandert: Van routine naar probleemoplossing Van volgend naar anticiperend

Nadere informatie

Leren leuker door (brein)lol!

Leren leuker door (brein)lol! Leren leuker door (brein)lol! LOL= Language of learning Januari 2012, Jeannette Verhoeven, begeleidingskundige, Windesheim, Corporate Academy (CA) b/a Pauline Fellinger, opleider PMT-BA Life long learning

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans?

Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Succesvolle zelfsturende teams: bedreiging of carrièrekans? Annemarie Koopman en Betty Ambaum Wat roept zelforganisering op? Bedreiging of carrièrekans voor wie? Jan Valkenborgh Bestuurder Daelzicht Nederland

Nadere informatie

HOE-boek voor de trainer

HOE-boek voor de trainer HOE-boek voor de trainer Een complete gids over leren, ontwerpen, begeleiden en zelfreflectie Marcolien Huybers Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 Leren en trainen Leren overkomt iemand niet af

Nadere informatie

De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden

De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden De Zelfstandige Professional Over drijfveren en verbinden 2012. Een e-paper in co-creatie tussen Experis, CommunityBouwers en Zelfstandige Professionals. Over de vraag waarom professionals kiezen om te

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Rijnlands organiseren in de zorg

Rijnlands organiseren in de zorg Rijnlands organiseren in de zorg 16 januari 2014 Zitten we midden in een transitie? Of transformatie? Of paradigmaverschuiving? Jan Rotmans, professor transitiekunde en progressor Of zal het zo n vaart

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN

DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN R E C R U I T M E N T R E S O U R C E S R E S U L T S DE DRIJVENDE KRACHT ACHTER DYNAMISCHE ICT RECRUITMENT OPLOSSINGEN VERDER KIJKEN HumanR is dé specialist op het gebied van werving & selectie en de

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Opleidingsgids Zorg en Welzijn

Opleidingsgids Zorg en Welzijn zelforganiserende teams relaties Opleidingsgids Zorg en Welzijn implementatiekunst kwaliteit cultuur sociaal kapitaal 2015 organisatienetwerken MVO projecten Leren & ontwikkelen bij Bureau de Bont Medewerkers

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving

Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving Sociale innovatie zoveel méér dan technologische vernieuwing: het gaat om de kwaliteiten van de mens in zijn omgeving Marie- Thérèse Rooijackers en Frank Boss Inleiding Het behoeft inmiddels nauwelijks

Nadere informatie

Specialist Development Leergang: KOERS

Specialist Development Leergang: KOERS Specialist Development leergang KOERS Pagina 1 van 7 Specialist Development Leergang: KOERS "The future belongs to those who see possibilities before they become obvious." De Specialist Development Leergang

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Senior leiderschap en jong talent

Senior leiderschap en jong talent ONDERZOEK Senior leiderschap en jong talent Onderzoek naar een generatiekloof tussen leidinggevenden en jonge professionals. 2010 Upstream Consulting Drs. Dennis Boutkan Drs. Trudie Westen MSc. Jennifer

Nadere informatie

Programma Vakmanschap Centraal!

Programma Vakmanschap Centraal! Programma Vakmanschap Centraal! Het verlangen om als vakman gewoon je vak te kunnen uitvoeren is groot. De tijd dat protocollen koste wat het kost gevolgd moeten worden en het verstand en jarenlange ervaring

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Junior medewerker Bezwaar en Beroep

Junior medewerker Bezwaar en Beroep Kennis van de Overheid Junior medewerker Bezwaar en Beroep Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Training Persoonlijke Kracht!

Training Persoonlijke Kracht! Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01

Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01 Talent Unlimited Manus Peetstraat 29 1183 LG Amstelveen 06-21208755 www.talentunlimited.eu info@talentunlimited.eu KvK 51661438 BTW NL027580982B01 Bank 5992769 INHOUD STAP 1 TalentScan 1 Sterke punten

Nadere informatie

Wijzer in de professionele ruimte

Wijzer in de professionele ruimte Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel

Nadere informatie

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog!

Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Whitepaper Nieuwe arbeidsrelaties: een uitnodiging tot dialoog! Inleiding Op dit moment is nog 9 van de 10 werkenden in Nederland werknemer. Het aandeel zelfstandigen groeit echter gestaag. Er zijn zelfs

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie

Het werkveld. Kennis en vaardigheden

Het werkveld. Kennis en vaardigheden Eindkwalificatie propedeuse opleiding Communicatie Vanuit de visie van Biesta dient uitgebalanceerd onderwijs te leunen op drie pijlers, namelijk persoonlijke ontwikkeling, socialisatie en kwalificatie.

Nadere informatie

Fontys HR Ambities. Groei door aandacht en uitdaging

Fontys HR Ambities. Groei door aandacht en uitdaging Fontys HR Ambities Groei door aandacht en uitdaging Groei door aandacht en uitdaging Wij staan voor excellent onderwijs en dus het continu verbeteren van het onderwijs. Wij willen dat studenten en medewerkers

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Veiligheid & mindset

Veiligheid & mindset Veiligheid & mindset Veranderen van gedrag door te werken met dilemma s De NAM werkt al decennia op de Noordzee, om gas te produceren. En al decennia lang is er ontwikkeling; door het niet aflatende streven

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

RVC Rob Vinke Consultancy

RVC Rob Vinke Consultancy RVC Rob Vinke Consultancy VERBINDING MAKEN IS DE KERN! Veel veranderingen veranderen Veranderen van de 1e orde: verbeteren Veranderen van de 2e orde: veranderen Veranderen van de 3e orde: verbinden De

Nadere informatie

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen!

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Verstevigen van je positie als MD adviseur

Verstevigen van je positie als MD adviseur Verstevigen van je positie als MD adviseur Workshop voor de NFMD 21 november 2013 Monique van der Meer en Jessica Godijn Agenda 9.00 9.15 Opening NFMD door Myrte Ferwerda 9.15 9.45 Veranderingen en gevolgen

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

E-health en het effect op opleiden. Mireille Jansen, manager Maasstad Academie, Maasstad ziekenhuis

E-health en het effect op opleiden. Mireille Jansen, manager Maasstad Academie, Maasstad ziekenhuis 1 E-health en het effect op opleiden. Mireille Jansen, manager Maasstad Academie, Maasstad ziekenhuis 2 Vraagstelling E-health is meer dan het toepassen van technologie. Goede implementatie is een organisatieverandering

Nadere informatie

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015???

Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? Wat doe jij op de eerste schooldag in 2015??? ROC in verandering Doel van de structuurverandering: goed, kleinschalig en betrokken onderwijs organiseren/faciliteren Nu overgangsfase van een oude, naar

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren Plan van Aanpak Van Jos Kessels, Manon Ruijters, Dorine Wesel Datum 12 augustus 2015 Onderwerp Aanpak visie op leren Inleiding Natuurlijk zijn onze uitgangspunten op verschillende manieren om te zetten

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

Mijn levensloop. Werknemers en werkgevers veranderen. Een introductie: Ardiënne Verhoeven. Arbeidsmarktveranderingen Twee ontwikkelingen

Mijn levensloop. Werknemers en werkgevers veranderen. Een introductie: Ardiënne Verhoeven. Arbeidsmarktveranderingen Twee ontwikkelingen Werknemers en werkgevers veranderen Een introductie: Ardiënne Verhoeven Mijn levensloop 1985-1992 1992-1994 1994-2000 2000 - nu Recht en bedrijfskunde Personeelsmanager HRM manager Zelfstandig HR ondernemer

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

de Beste Studiekeuze Aanpak

de Beste Studiekeuze Aanpak de Beste Studiekeuze Aanpak Welk pad kies jij? Zelkennis is vaag pagina 3,4 Waar sta jij nu? Ontdek jouw volgende stap pagina 5,6 Hoe kom ik erachter wat ik wil? 3 bronnen voor zelfkennis pagina 7 Concreet

Nadere informatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie

Xcellent. in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xcellent in performance ontwikkeling van mens en organisatie Xpertise Xpert Xact Xcellent + Xpertise Een geslaagd opleidingstraject begint met kennis. Onze kennis, maar ook die van u. P3transfer heeft

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 WOORD VOORAF De titel zegt alles. Samen onderwijs maken. Elke dag weer, samen met onze medewerkers, leerlingen en de regio. Daarin spelen wij als opleider een

Nadere informatie

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie?

Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L. Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? Workshop 5: Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? zaal 3 + L Nancy Cantens - Ann Decorte Talentmanagement als hefboom in de (sociale) economie? 1. Toelichting bij het wat, wanneer en waarom

Nadere informatie

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp

Zorgprogrammering in de GGZ. Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Zorgprogrammering in de GGZ Het implementatievraagstuk én de oplossingen 30 oktober 2015 Rob Pranger & Jaco Takkenkamp Agenda 1. Zorgpaden in de GGZ: theoretische achtergrond. 2. Methodiek voor het ontwikkelen

Nadere informatie

Zelfsturend leren met een puberbrein

Zelfsturend leren met een puberbrein Zelfsturend leren met een puberbrein Jacqueline Saalmink In het hedendaagse voortgezet onderwijs wordt een groot beroep gedaan op zelfsturend leren. Leerlingen moeten hiervoor beschikken over vaardigheden

Nadere informatie

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze

Agenda. 19:00 19:10u Opening. 19:10 19:50u Waarom Slimmer Samenwerken? 19:50 20:10u Pauze Innoveer jij mee? Peter van Baal Business Consultant Unified Communications Jan-Willem Beekmans Business Consultant Unified Communications April 2008 1 Agenda 19:00 19:10u Opening 19:10 19:50u Waarom Slimmer

Nadere informatie

Performance Company. Spider Conferentie. Creators in Personal Performance. Veranderen op individueel niveau. Simpel, maar niet eenvoudig!

Performance Company. Spider Conferentie. Creators in Personal Performance. Veranderen op individueel niveau. Simpel, maar niet eenvoudig! Spider Conferentie Veranderen op individueel niveau Simpel, maar niet eenvoudig! Veranderen Wat betekent dat voor het individu? Voorstellen Michel Bergman - Talentontwikkeling - Leiderschap - Team Performance

Nadere informatie

Beleidsadviseur Sociaal Domein

Beleidsadviseur Sociaal Domein Kennis van de Overheid Beleidsadviseur Sociaal Domein Talentprogramma voor jonge professionals Investeer in de toekomst van uw afdeling Junior talenten kunnen een bijzondere rol spelen bij de transformatie

Nadere informatie

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking

Blijvend beter inzetbaar. Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking Blijvend beter inzetbaar Levensfasegericht personeelsmanagement: een praktische uitwerking mogelijkheden Aanleiding Door vergrijzing en ontgroening kan in de nabije toekomst het aantal mensen dat met pensioen

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie