Meerjarenbeleidsplan van de VGC Cultuur, jeugd en sport

Transcriptie

1 Macramé Uit het knopen van draden ontstaat een patroon Meerjarenbeleidsplan van de VGC Cultuur, jeugd en sport Protoversie 5 september 2015 DIT IS EEN ONVOLLEDIGE EN ONAFGEWERKTE VERSIE

2 Inhoud VOORAF Een leidraad bij dit plan Vanzelfsprekend? Nog eens een plan Het beheersen van de toekomst De overheid die plant Veranderde structuur en cultuur van overheden Een interactieve aanpak van de beleidsvoering Waarom interactief beleid? Van wie is dit plan? Het Nederlands als verbinding Cultuur-, jeugd- en sportbeleid Bevoegdheden De sectoren: cultuur, jeugd en sport Cultuur: een containerbegrip Jeugd: breed en smal Sport Onderwijs, welzijn de nabijheid en gemeenschappelijkheid Overheid en overheden Een complex van overheden en relaties De Vlaamse overheid De Cocof Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest Negentien gemeentebesturen De Brusselse rand en een uitstraling naar Vlaanderen Internationaal Een beleidsshift Het geheel en delen We kiezen voor nieuwe, uitdagende planperspectieven De contouren: een plan 2.0? De basis voor het plan Onze verkenningen van de uitgangssituatie Geen tabula rasa We willen veranderen vooral verbeteren Feiten Wat we essentieel vinden bij de feiten We zochten en zoeken meningen

3 We bevroegen en bevragen bevoorrechte getuigen en experts. Op de eerste rij Ons participatietraject Onze algemene conclusies: bases voor het meerjarenbeleidsplan CJS Veelheid en meervoudigheid We moeten kiezen, ordenen en vereenvoudigen Het meerjarenbeleidsplan CJS Onze missie en visie We baseren ons op het MOP Onze missie en visie: gewogen en bewogen Uitdrukkelijke principes waarop ons beleid steunt Participatie & co-creatie Vrijwilligers(werk) Vertrouwen als grondhouding Diversiteit als rijkdom Binden en verbinden De architectuur van doelstellingen De zes hoofdtitels Onze manier om ze te ordenen Beschrijving van de vijf titels Onze doelstellingen: strategisch, operationeel en vertaald in acties Overzicht De strategische doelstellingen: dynamisch en vanuit de doelgroep Operationele doelstellingen & vertaling in fiches Onze strategische doelstellingen De structuur samengevat Hoofdtitel 1: Onze radar voor innovatie, creatie en vernieuwing Hoofdtitel 2: We vinden en binden Hoofdtitel 3: we (onder)steunen en leunen Hoofdtitel 4: Meer en betere ruimte Hoofdtitel 5: Communicatie Hoofdtitel 6: Interne kwaliteitszorg Onze strategische & operationele doelstellingen: een overzicht (stand op 2015) Samenvatting en conclusies Uitleiding Bijlagen Verwijzing naar de relevante en publieke documenten en bestanden Glossarium

4 VOORAF Inleiding door de beleidsverantwoordelijke, nadruk op de nieuwe aanpak, de aandacht voor het narratieve, de meest opvallende keuzes enz. 4

5 EEN LEIDRAAD BIJ DIT PLAN Vanzelfsprekend? Een inleiding die vertelt vanuit welke afwegingen dit plan werd aangevat, opgebouwd en afgewerkt Planning en plannen behoren als vanzelfsprekend tot onze realiteit. Bij aanvang van deze leidraad verwijzen we kort naar een aantal inzichten, reflecties en recente ontwikkelingen. Daarbij benadrukken we enkele relevanties met enige relativering. NOG EENS EEN PLAN Een meerjarenbeleidsplan van de VGC voor cultuur, jeugd en sport? Voor sommigen bekend terrein. Ze kennen ondertussen het jargon, kunnen de opbouw ervan voorspellen en beschouwen het met weinig passie, soms een zweem van ironie of cynisme. Voor anderen een noodzaak en een handleiding. Het helpt hen te begrijpen wat een overheid de VGC de volgende jaren zal ondernemen ten voordele van cultuur, jeugd en sport. Beide standpunten verdienen begrip. Beleidsplannen lijken helemaal ingeburgerd, ze behoren tot de dagelijkse praktijk. Met regelmaat worden ze geproduceerd. Ze spartelen door een proces van voorbereiding, soms inspraak en participatie. Dan volgt er altijd een bekroning door de politieke consecratie. In het beste geval blijven ze een leidraad doorheen de jaren. Niet zelden verworden ze tot een snel vergeten referentiekader, vervangen door de waan van de dag. En toch amper twee decennia geleden lag heel de wondere wereld van de beleidsplanning nog helemaal onontdekt. Het werd een sterk, verplichtend leidmotief waarin vooral overheden hun reilen en zeilen verpakten. 5 Deze relativerende benadering mag niet voorbij gaan aan de noodzaak om vooruit te kijken, om doelen en middelen te ordenen. Een overheid is het z n burgers verplicht om de gemeenschapsmiddelen zo gewetensvol mogelijk uit te geven. Daartoe helpen plannen, want ze expliciteren een visie, ze leggen een normatiever basis (wat wordt gewenst beoogd krijgt z n beslag in doelstellingen. Plannen stippelen methodes en scenario s uit en wegen af wat haalbaar is, niet zelden bepaald door de betaalbaarheid. Uiteraard bepalen ook de maatschappelijke en praktische omstandigheden bepalen een plan. Politiek en beleid zijn immers altijd gebaseerd op wat politieke families, in meerderheid en oppositie, wenselijk vinden voor de samenleving gebaseerd op wat de maatschappij aan signalen en noden kenmbaar maakt. Daarnaast, daarvoor en daardoor werkt de administratie, het geheel van ambtenaren, dat in staat moet zijn om de voorbereiding en uitvoering te dragen. HET BEHEERSEN VAN DE TOEKOMST Beleidsplannen trachten om de toekomst te vangen, te kneden, te beheersen. Dat zijn heel pretentievolle doelstellingen. Ze zijn immers gebaseerd op wat zich nu afspeelt en mogelijk lijkt. Vanuit de actualiteit wordt een beeld van de toekomst geconstrueerd. De weg daarnaar toe (letterlijk vertaald uit het Oudgrieks: de methode) wordt virtueel aangelegd. De kans is groot dat er onderweg van alles verandert: de maatschappelijke context, de mening van hoofdspelers, de beschikbare middelen, de wensen van de bevolking enz. Planning en plannen blijken steeds opnieuw heel beweeglijk. Ook daarin schuilt een tegenstelling. Enerzijds wil een plan echt de leidraad tot handelen zijn. Anderzijds laat het straks zich nooit zomaar vangen. Planning vraagt souplesse en permanente

6 afwegingen, bijsturingen enz. De theorie rond beleid schuift hier een combinatiemodel naar voor. Plannen moeten zich op de lange termijn (meerdere jaren) duidelijk uitspreken over de grote lijnen. Dit wordt vaak strategisch genoemd. Tegelijkertijd moet de beleidsplanner in staat zijn om ook kort op de bal te spelen. De concretisering van deze strategische doelen vraagt om operationalisering: het omzetten in concrete werkzaamheden en acties. Het succes om een plan uit te voeren ligt dus zowel in het voorbereidende werk (dat bevriest tot een plan) als in het uitvoerende werk, waar constante bijsturing nodig zal zijn. Daarmee wordt zowel het grote belang als de relativiteit van een plan benadrukt. De overheid die plant VERANDERDE STRUCTUUR EN CULTUUR VAN OVERHEDEN Een overheid, zoals de VGC, is een bijzondere actor. Het gaat om de democratische vertaling van de macht en het recht om een gemeenschap te besturen. Eeuwen geschiedenis hebben ons systeem vorm gegeven: de rechtsstaat, de scheiding van de machten, de structuur van politiek en administratie. De voorbije decennia doorliepen overheden grote veranderingen op tal van vlakken, zowel in zijn structuren als werkingscultuur. Deze wijzigingen zijn nog niet gestabiliseerd en vormen vaak het onderwerp van discussies, gelukkig rond tafels en met nota s. De natiestaat België, tot midden vorige eeuw erg centralistisch, veranderde grondig. Een groot deel van de macht werd overgedragen naar enerzijds de Europese Unie (nieuw centralisme), anderzijds naar de gemeenschappen en gewesten (decentralisering). Daarbij speelt zeker ook een toenemend belang van de gemeenten en een afnemende impact van de provincies. Dit leidde naar een gelaagd geheel van overheden. Gelaagd betekent dat op verschillende territoriale niveaus er andere overheden hun bevoegdheden moeten/kunnen/mogen ontwikkelen. Hierin vond de VGC zijn heel specifieke plaats, als overheid belast met de gemeenschapsbevoegdheden voor de Nederlandstaligen in het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad. 6 Niet alleen de structuren transformeerden drastisch. De verhouding van overheden met hun burgers evolueerde (en blijft ook dynamische en groeiend) van ronduit autoritair en top down, naar een relatie gebaseerd op dialoog en interactie. De rol van de burgers evolueerde, breidde uit van louter kiezer, over consument naar partner. Dit vereist een heel andere opstelling van politici en ambtenaren, waarbij de burgers een rol van mede-eigenaar krijgen toebedeeld. Tegelijkertijd vraagt dit betrokkenheid en constructieve energie van hun kant. Het komt er immers op aan om naar een gedeeld, gemeenschappelijk project te groeien. Dit betekent zeker niet dat alle oppositie en kritiek moet worden gesmoord in uitputtende dialoog. Een interactieve overheid koestert kritische stemmen en geeft ze faire kansen. Toch moet er beslissingen worden genomen, dan speelt het primaat van de politiek. Uiteindelijk beslist een overheid, op basis van argumenten en gewettigd door het democratische proces dat hen dit primaat gaf. EEN INTERACTIEVE AANPAK VAN DE BELEIDSVOERING Moderne overheden maken de koppeling van hun planningsopdracht aan hun dialoogvisie op hun burgers. Deze combinatie kreeg heel wat (indrukwekkende) benoemingen: communicatief, interactief, collaboratief, dialogerend enz. De klemtoon is echter duidelijk: het gaat over een levendig en duurzaam gesprek. Politici en ambtenaren zoeken actief contact, organiseren overleg en dialoog. Ze investeren daarbij hun tijd en middelen en zoeken naar aangepaste methodes. Vooral het bereiken van mensen en groepen die moeilijk of moeizaam hun weg in de samenleving vinden, stelt hieraan hoge eisen. Natuurlijk lukt dit niet altijd. Het vraagt vele en verschillende vaardigheden om deze aanpak van de planning succesvol te realiseren. Daarbij mag het contact niet eenmalig of

7 occasioneel blijven. Een interactieve planning vraagt een voortdurende, duurzame inzet. Niet altijd reageren burgers optimaal; dat kan hen onmogelijk kwalijk worden genomen. Een dialogerende aanpak vraagt ook van hen vertrouwen en energie. Het wordt en blijft een gezamenlijk leerproces, met vallen en opstaan. WAAROM INTERACTIEF BELEID? Waarom kiezen overheden voor een interactieve aanpak? Er zijn minstens twee goede redenen voor deze bewuste en doorleefde keuze. De eerste is ideologisch. Een overheid behoeft een democratisch draagvlak, niet alleen op momenten van verkiezingen. De mondigheid van de burgers maakt het mogelijk om hen voortdurend bij de beleidsvoering te betrekken. Hoe breder en intenser de dialoog, hoe meer kans dat het beleid ook een gezamenlijk project wordt. De tweede reden is vooral omwille de nuttigheid, want burgers brengen hun expertise in. Die is anders dan deze van bv. politici of ambtenaren of wetenschappers. De deskundigheid van burgers zorgt ervoor dat beleidsbeslissingen beter worden. Ze zullen meer aansluiten op de realiteit, ze zullen ook beklijven. Ook al blijft er (gelukkig maar) altijd ruimte voor kritiek en oppositie, de betrokkenheid van burgers leidt naar een kwaliteitsverhoging van het overheidsbeleid. Van wie is dit plan? Dit beleidsplan is een beleidsdocument van de VGC, de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Daarbij stelt zich een vanzelfsprekende volgende vraag: van wie is de VGC. Als overheid behoort de VGC de bevolking toe, want het is een instelling die wordt geleid door mensen die via een democratisch proces deze verantwoordelijkheid én aansprakelijkheid kregen toebedeeld. Formeel is dit beleidsplan een beslissing van het VGC-bestuur, waarbij het College als uitvoerende macht hier voor tekende. Dit plan wordt grotendeels in de wij-vorm gesteld. Dit is een bewuste keuze, want daardoor krijgt dit plan een eigenaar. Deze wij is echter meer dan het geheel van het politieke bestuur en de ambtenaren die dit voorbereidden en zullen uitvoeren. Getrouw aan de principes die dit plan schragen, mag het beleidsplan cultuur, jeugd en sport als een collectief project van overheid en burgers worden beschreven. Het kwam immers tot stand via heel diverse en intensieve communicatie met uiteenlopende actoren. Vele betrokkenen, individuen en vooral verenigingen en instellingen die actief zijn in het brede landschap van cultuur, jeugd en sport, droegen eraan bij. Deze participatieve voorbereiding betrof zowel het mee bepalen van normatieve basiselementen (de uitgangspunten, visie, missie), als het meer concreet inhoud geven aan strategische en operationele doelstellingen. Dit wij-plan eindigt daar niet mee. Ook in de uitvoering ervan, de reflecties en evaluatie krijgen betrokkenen (dit is iedereen die zich betrokken voelt) een permanente kans om zich uit te spreken te converseren en dialogeren met de VGC. Het Nederlands als verbinding Als VGC vinden we onze kwintessence in het Nederlands. Dit fundament willen altijd opnieuw linken aan de realiteit zoals Brussel zich ontwikkelt. Als levendig voorbeeld van meertaligheid en dito gevarieerde culturen en gemeenschappen, definiëren we de identificatie met ons Nederlands in juist deze heerlijk beweeglijke realiteit. Het succes van het Nederlands, o.a. door de groeiende impact van het Nederlandstalige onderwijs, de economische voordelen van kennis ervan en (met bescheidenheid) de veelheid van het VGC-aanbod, zetten veel mensen aan om onze taal te leren, te gebruiken en zelfs te koesteren. We ervaren de trots van vele anderstaligen om zich in het Nederlands uit te drukken als een succes, tegelijkertijd een permanente uitdaging. 7 Het Nederlands verbindt steeds meer heel diverse mensen in hun samenzijn. Naast onderwijs en welzijn spelen cultuur, jeugd en sport hier een cruciale rol. Op gebied van de vrijetijdsbesteding (zie verder) lukken we erin om via verenigingen, projecten en tal van ondersteuningsmechanismen mensen in een Nederlandstalige context bij elkaar te brengen. Onze gemeenschapscentra,

8 bibliotheken en het centrale Muntpunt tonen daaromtrent een dagelijkse levendige realiteit. Tegelijkertijd heten we zelforganisatie, gericht op de preservatie van anders etnische culturen, hartelijk welkom in een Vlaams gastvrij beleid. Ook daar worden bruggen geslagen om via onze gemeenschappelijke taal, het Nederlands, elkaar te vinden, te ontdekken en gezamenlijk projecten op te bouwen. Cultuur-, jeugd- en sportbeleid BEVOEGDHEDEN Elke overheid draagt bevoegdheden. Deze zijn van verschillende aard, sommigen zijn wettelijk voorgeschreven ze moeten. Andere zijn vrij in te vullen ze zijn facultatief. Andere worden uitgesloten: de overheid mag zich er niet mee bezighouden. De VGC is een uitzonderlijke overheid, gecreëerd om een specifiek antwoord te geven voor de Nederlandstaligen in het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad. Brussel, met z n negentien gemeenten, werd een apart tweetalig (het enige!) en Hoofdstedelijk Gewest. Tegelijkertijd leven er in Brussel burgers die kiezen voor het Nederlands of het Frans. Voor alles wat aan de gemeenschappen werd toebedeeld, kunnen zij beroep doen op een aparte overheid. Daarom bestaat de VGC, met de verplichting om voor alles wat de gemeenschapsbevoegdheden betreft (o.a. onderwijs, welzijn, cultuur ) een specifiek beleid te voeren. Dit alles is geregeld door wetten (federale overheid) en decreten (Vlaamse of Franstalige gemeenschappen). De VGC moet haar beleidsvoering dus beperken tot het Tweetalig Gebied Brussel Hoofdstad en tot alles wat de gemeenschapsbevoegdheden betreft. Binnen deze bevoegdheden heeft de Vlaamse Gemeenschap een aantal decreten ingevoerd die ook door de VGC moeten worden gevolgd. Daarom wordt het beleid van de VGC gedeeltelijk door de Vlaamse overheid bepaald. Daarbinnen en daarnaast kan de VGC ook nog zelf heel wat accenten leggen. Er blijft een grote vrijheid om de wijze waarop zelf te bepalen. Daarover gaat dit plan. 8 DE SECTOREN: CULTUUR, JEUGD EN SPORT Wat tot de gemeenschapsmateries behoort is wettelijk opgesomd (Bijzondere Wet op de Hervorming van de Instellingen 1980). Daarbij staan cultuur, jeugd en sport vermeld. Dit betekent dat de VGC voor deze sectoren verplicht een beleid moet uitstippelen, met uiteraard de vrijheid om hierin tal van eigen accenten te leggen. Cultuur, jeugd en sport worden vaak als sectoren bestempeld. Dit betekent dat ze apart worden gezet, als specifieke onderdelen van een veel groter geheel van bevoegdheden. Deze sectoren zijn dus verzamelnamen voor allerlei actoren, voorzieningen, instrumenten, overleg- en participatiestructuren enz. Deze apartheid is niet altijd zo sterk begrensd. Vaak zijn er overlappingen met andere sectoren of gezamenlijke aspecten. Elke sector koestert een eigenheid, is een beweeglijk geheel van soortgenoten, collega s en soms ook concurrenten (concullega s is het nieuwe woord daarvoor).

9 Figuur 1 Sectoren/actoren bij de Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport CULTUUR: EEN CONTAINERBEGRIP Het begrip cultuur kan heel veel inhouden aannemen. In z n aller breedste betekenis gaat het over de mens die met allerlei activiteiten tracht om de natuur te beheersen. Vaak wordt cultuur gebruikt om een geheel van gewoontes en tradities aan te duiden, vaak gekoppeld aan bv. een volk, een woonplaats, een beroepsgroep enz. In de context van dit beleidsplan begrenzen we cultuur tot een specifiek aantal onderwerpen, o.a. erfgoed, kunsten (professioneel en amateur), sociaal-cultureel werk en met bijzondere spelers zoals verenigingen en gezelschappen, bibliotheken, gemeenschapscentra, Muntpunt, musea e.a. Cultuurbeleid ontwikkelt zich zowel lokaal (van straat, buurt tot gemeente) als grootstedelijk. Binnen het cultuurbeleid zullen we deze verschillende aspecten allemaal hun specifieke aandacht geven. In de participatieve context spelen hier nogal wat overleg- en beleidsgroepen (vervolledigen) 9 JEUGD: BREED EN SMAL Jeugd is veeleer een categorie (een deel van de bevolking met eenzelfde kenmerk) dan een sector. Dit maakt het jeugdbeleid soms wat ingewikkeld. Enerzijds richt het jeugdbeleid zich op alle aspecten van jonge mensen (0 25 jaar), waarin uiteraard veel aandacht voor onderwijs, welzijn maar ook mobiliteit, tewerkstelling, huisvesting Kortom voor alle kruispunten waar een sector de doelgroep jeugd ontmoet. Wij beperken het jeugdbeleid in grote mate tot alles wat zich in de vrije tijd afspeelt. Dat betekent uiteraard aandacht voor het jeugdwerk (jeugdverenigingen voor/door jonge mensen), ontmoetingsplaatsen, specifieke programma s enz. Voor aandachtsgroepen bestaat er een specifiek aanbod van voorzieningen, de WMKJ s (werkingen voor maatschappelijk kwetsbare jeugd). Tegelijkertijd houdt de jeugdraad, als participatieorgaan, een ruime blik op vele andere aspecten van kinderen en jongeren. Daarmee overschrijden ze bewust de grenzen van de vrijetijdsbesteding en kiezen we ook voor de aanzet van een categoriale beleidsbenadering. SPORT Binnen de sport is de onderlinge herkenbaarheid zeer groot. De vele sportverenigingen (clubs) over heel diverse disciplines vinden elkaar. Daarnaast ontplooit ons sportbeleid zich ook via tal van initiatieven en campagnes. Het grote belang van infrastructuur, zowel sport specifiek als algemeen hoeft weinig betoog. Steeds meer vindt ons sportbeleid zijn weg naar individuele of occasionele sporters.

10 Zoals bij cultuur en jeugd, leggen we een link tussen sport en maatschappelijke vraagstukken. Ons sportbeleid presenteert zichzelf als een erg breed inzetbare bezigheid voor tal van doelstellingen, niet in het minst gericht op deelnemen en deelhebben aan de samenleving en het rijke aanbod dat zich aandient. Onderwijs, welzijn de nabijheid en gemeenschappelijkheid Onze bevoegdheden voor cultuur, jeugd en sport kennen hun eigenheid, hun binnen- en buitengrenzen. Zoals we ze onderling aan elkaar knopen, zo vinden we ook heel wat gemeenschappelijkheid bij onze naaste buren van onderwijs en welzijn. Hoewel de beleidsomgeving en soms de beleidslogica van deze belendende sectoren soms (zeer) verschilt, willen we graag focussen op onze gezamenlijke doelstellingen. We leven en werken samen in de VGC. We vormen een bondgenootschap dat met gedeelde inspiratie ons Brussel wil verrijken, verbeteren en de Brusselaars graag vat met een open, democratische en gevarieerd aanbod. Deze mooie principes krijgen concrete realiteit daar waar we collegiaal op het veld werken. Het onderwijsbeleid loopt naadloos in het jeugdbeleid. Onze Nederlandstalige scholen bieden onvergelijkbare mogelijkheden in het bereik van vele kinderen en jongeren. De speelpleinwerking vormt een brug naar andere vormen van jeugdwerk. De ouders ontdekken via de scholen van hun kinderen een rijk en vaak nog te weinig bekend aanbod op het vlak van welzijn, zorg en vrijetijdsbesteding. Dit geldt met een zelfde logica voor welzijn. Ons welzijnsbeleid biedt zoveel kansen op begeleiding, zorg en aandacht. Via onze cultuur-, jeugd- en sportaanbiedingen ontstaan oriëntaties naar de collega s van welzijn. En uiteraard ook vice versa, waar de hulpverlening niet zelden een schitterende verwijzing naar verenigingen en plezierige projecten maakt. 10 Onze CJS-linken met welzijn en onderwijs zijn structureel, we delen onze VGC-identiteit, we delen ons Brussel en we delen vooral het enthousiasme om samen deze stad aangenaam, zorgend en lerend te maken. Overheid en overheden EEN COMPLEX VAN OVERHEDEN EN RELATIES Als VGC vormen we een heel specifieke overheid. De essenties van ons bestaan zijn geënt op Brussel, het Nederlands en gelimiteerde competenties. Gelukkig beschikken we over heel wat autonomie om deze inhoudelijk een eigen Brusselse inhoud en vorm te geven. Met deze heel bijzondere plaats verhouden we ons ook heel buitengewoon tot andere overheden. We werken in een complex (zeker voor de buitenwereld), vaak moeilijk te overschouwen geheel van relaties. DE VLAAMSE OVERHEID Omdat we zo sterk verbonden zijn met de gemeenschapsmateries vormt de Vlaamse overheid een heel nabije overheid. Toch zijn deze relaties niet eenduidig of routinematig. De dynamiek binnen Vlaanderen heeft altijd directe gevolgen voor de VGC. Zeker voor cultuur, jeugd en sport lijkt de Vlaamse overheid wel permanent in beweging. Een reeks decreten vat de VGC heel sterk een lijstje me de wijzigingen in het recente verleden illustreert deze dynamiek (of ongedurigheid?). Bijna jaarlijks veranderde een of andere regelgeving, waarbij wij tegelijkertijd onze beleidsaanpak aanpasten.

11 Onze VGC-afhankelijkheid van deze regelgeving laat zich op twee manieren voelen. Enerzijds moeten we meestappen in de beleidslogica (bv. de plannen, het toezicht en verplichtingen allerlei). Anderzijds zijn er uiteraard de financiële middelen die sector per sector toch een ingrijpend belang behouden. Zeker de recente ontwikkelingen met de zgn. lokale decreten (jeugd, sport, cultuur) spelen een hoofdrol. De Vlaamse overheid besliste om deze decreten (en ook de provinciale aspecten daarmee verbonden) op te heffen en de middelen structureel maar niet meer geoormerkt aan de gemeenten toe te bedelen. De consequenties voor ons blijven vooralsnog onduidelijk, maar zullen zeker onze beleidsaanpak bepalen. Inzonderheid voor het sportbeleid, met een erg centralistische traditie, blijven er fundamentele uitdagingen in de relatie tot Vlaanderen. Dit geldt in vergelijkende mate voor de toepassing van het decreet cultureel erfgoed. Dit decreet staat vooralsnog niet op de Vlaamse veranderkalender, toch kenmerkt zich ook door een nogal directieve toepassing. Het mag ons niet ten kwade worden geduid dat we hier, zelfs beperkt tot CJS, met nogal wat onduidelijkheden en vooral ook inconsequenties moeten werken. DE COCOF Voor de samenwerking met de Franse Gemeenschapscommissie stellen we vast dat het werkveld ons voorop loopt. Vele private actoren binnen cultuur, jeugd en sport werken samen over de grenzen van de twee gemeenschappen. Ze zijn ook duidelijk een vragende partij om ons als VGC meer in deze samenwerkingen te engageren. Daarbij stellen we een groeiende convergentie vast, o.a. door een groot aantal gelijklopende prioriteiten zoals interculturaliseren en diversiteit, publieksbemiddeling, toegankelijkheid van aanbod en aandacht voor de publieke ruimte. Ook in de definiëren van specifieke doelgroepen vinden we overeenkomsten, o.a. mensen die in armoede leven, ouderen en mensen met een beperking. De beleidsverklaring van de COCOF vermeldt expliciet een samenwerking met VGC voor het realiseren van een culturele cartografie en een sportkadaster, de ondersteuning van kunstenaars en het oprichten van een task force cultuur. Dit alles vormt een stevige basis om de samenwerking de volgende jaren sterk te concretiseren en in vereende slagorde een aantal belangrijke uitdagingen aan te pakken. 11 HET BRUSSELS HOOFDSTEDELIJK GEWEST Voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest zijn er recent belangrijke ontwikkelingen. Zo werkt het Gewest met prioriteit binnen de culturele bevoegdheden in functie van toerisme en citymarketing. Achterliggend schuilt de doelstelling om de kanaalzone op te waarderen en vooral werkgelegenheid voor laaggeschoolden te creëren in de horeca. Zo komt er hier (en in de omgeving van de kleine ring) ook een programma van kunstwerken in openbare ruimte. Daarnaast investeert het Gewest in tien nieuwe ontwikkelingspolen. In deze strategie past een geïntegreerde aandacht voor cultuur, sport en jeugd een uitdaging om onze beleidsvoering hierop te enten. Het Gewest mag voortaan investeren in biculturele instellingen. Ook hier ligt het accent op internationale uitstraling, stedelijke ontwikkeling en het scheppen van banen, al wordt ook sociale cohesie als doelstelling genoemd. Hiervoor wil ze nauw samenwerken met de twee gemeenschappen voor het uitvoeren van hun respectievelijke cultuurplannen. Van alle CJS-diensten vindt de Sportdienst waarschijnlijk de meest gemakkelijk aansluiting op het beleid van het Gewest, omwille van de nieuwe bevoegdheid voor sportinfrastructuur. Daartoe wordt het sportkadaster een belangrijk instrument tegen de huidige onevenwichtige spreiding van de sportinfrastructuur. NEGENTIEN GEMEENTEBESTUREN Onze relatie met de negentien gemeentebesturen kunnen we niet zomaar in één dimensie beschrijven. Voor onze plaatselijke bibliotheken (BruNo-convenant met alle gemeenten) en het lokaal cultuurbeleid (17 van de 19) sloten we structurele verbanden. Daarnaast ontstonden er tal van

12 samenwerkingen, vanuit verschillende sectoren en in uiteenlopende vormen. Vaak krijgt deze relatie een ondersteunende (subsidie, begeleiding, logistiek ) invulling. In sommige gevallen treden we plaatsvervangend op door bv. de ondersteuning van lokale verenigingen, het organiseren van activiteiten. We willen deze linken versterken en nog meer investeren in actieve samenwerking. De meeste gemeentebesturen willen via hun beleidsplannen doelstellingen bereiken die heel gelijklopend zijn met deze van cultuur, jeugd en sport. Juist op deze domeinen bieden zich vele en concrete kansen aan die wij in de komende jaren daadkrachtig willen invullen. DE BRUSSELSE RAND EN EEN UITSTRALING NAAR VLAANDEREN Ons biotoop Brussel is onlosmakelijk verbonden met z n omgeving, zowel direct (de Brusselse rand) als in een bredere periferie. Deze verbondenheid voelen we elke dag en in quasi al onze beleidsinspanningen. Als hoofdstad én als belangrijke kernstad, vinden vele niet Brusselse residenten hun weg. Ze werken, flaneren en bewegen in en door Brussel. Daarmee beschouwen we ze ook als een doelgroep. Hierbij onderscheiden we zeker een verschil tussen onze directe buren, de bewoners van de Brusselse randgemeenten en bredere omgeving. Voor hen is Brussel vaak hun stad, waar ze terecht kunnen voor heel wat behoeften ook op het vlak van cultuur, jeugd en sport. Daarmee belanden ze in ons netwerk van voorzieningen, programma s, campagnes enz. Ze zijn meer dan welkom, we willen hen gastvrij en zonder onderscheid vinden en binden door onze beleidsvoering. Tegelijkertijd zijn we ons goed bewust van de uitstraling van Brussel, als hoofdstad en als hoorn van overvloed op tal van gebieden. Deze aura geldt voor gans België, in ons geval zeker ook voor vele Vlamingen. Ze vinden hun gading, plukken de lekkerste vruchten van wat Brussel hen biedt. Dit gaat uiteraard over toeristische aspecten, maar daarin en daarbuiten ook heel specifieke verbondenheid met cultuurhuizen en andere voorzieningen die ook in ons beleid worden gevangen. 12 INTERNATIONAAL De internationale uitstraling en identiteit van Brussel gaat ons als VGC niet voorbij. Vanuit CJS willen we hierop graag concreet inspelen. De bijna onuitputtelijke troeven van onze grootstedelijke context, de vele internationaal geïnspireerde en geëngageerde actoren, vormen een gedroomde basis om ook hier meer actief in te zetten. Hier liggen uitdagingen, soms nog te weinig ontwikkeld en gebruikt. Dit geldt ook voor de vele internationale bezoekers van onze stad. Het rijke aanbod van kunsten, erfgoed en de voortdurende reeks van activiteiten en campagnes wordt hen misschien nog te weinig ontsloten. Toch beschikken we met puntspelers zoals Muntpunt en de vele Vlaamse topkunstinstellingen over een rijk en genereus aanbod. EEN BELEIDSSHIFT Het geheel en delen Voor dit plan maakte we enkele voorafgaande keuzes. Dit betekent andere accenten, nieuwe prioriteiten en uitdagende perspectieven Of zijn het de delen en het geheel? Cultuur, jeugd en sport huizen gezamenlijk in één directie, onze Algemene Directie Cultuur, Jeugd en Sport. Een beleidsverantwoordelijke, dhr. Pascal Smet, vertegenwoordigt dit beleid in het College van de VGC. De samenhang van deze bevoegdheden is niet toevallig, wel gebaseerd op heel wat belangrijke overeenkomsten. Zo delen deze sectoren o.a. het grote belang van de vrijwilligers en verenigingen,

13 ze ontwikkelen zich vooral in de vrije tijd (die kan heel breed en ruim zijn), ze zijn optimistisch en offensief (ze vertrekken niet van een probleem, wel van kansen en plezier), ze kunnen bijdragen aan heel wat maatschappelijke uitdagingen enz. Deze samenhang zorgt voor heel wat overlappingen en gedeelde noden en behoeften. In het verleden bestonden onze beleidsplannen vooral uit opsomming van wat we in alle sectoren wilden verwezenlijken. Elke sector verzamelde daartoe de eigen doelstellingen en ontwikkelde een bijna parallelle beleidsvoering. Binnen de directie CJS leefden drie sectoren, met duidelijke subsectoren, hun eigen bestaan. Alles wat zich tussen of boven de sectoren ontwikkelde, kreeg een wat onbestemde eigen plaats. Maar zoals vaak gebeurt in het overheidsbeleid: als iets niet past in de bestaande schuifjes, dan dreigde het tussen wal en schip te verdwijnen. Daarbij leek het wel of de sectorale logica de relatie van de VGC CJS tot de Brusselaars domineerde. Het perspectief van onze beleidsplannen vertrok vooral vanuit sectorale belangen eerder dan vanuit de vragen van Brusselaars of hun initiatieven. We kiezen voor nieuwe, uitdagende planperspectieven Met dit beleidsplan vertrekken we vanuit een grondig gewijzigde benadering. Zonder het belang van de sectoren (en hun eigenheid) te miskennen, maken we twee nieuwe keuzes: Onze doelstellingen vertrekken waar mogelijk vanuit het perspectief van de Brusselaars en hun verenigingen en initiatieven Onze doelstellingen worden waar mogelijk geformuleerd vanuit de samenhang en gemeenschappelijkheid die cultuur, jeugd en sport verbinden De consequenties van deze keuzes zijn indringend. Niet alleen dwingen ze ons om elke gewenste toekomst te formuleren beginnend vanuit het blikveld van de burgers en hun initiatieven. Daarnaast worden de beleidsinspanningen zoveel mogelijk sectoroverschrijdend ingevuld. Daardoor zullen tal van instrumenten, systemen allerlei gelijktijdig werkzaam worden voor cultuur, jeugd en sport. Deze integratie werkt uiteraard enkel indien alle betrokkenen de voordelen daarvan zelf ontdekken en vorm geven (het principe van de co-creatie). 13 De uitdagingen zijn veelvuldig, want veel beleidsvoering is/was heel sterk sectorgekleurd. Hoewel deze eigenheid voordelen had, zal een meer gezamenlijke benadering tal van meerwaardes opleveren. Het proces naar meer integratie zal de actoren uit de verschillende sectoren betrekken en verzamelen. We zullen elkaars situaties leren kennen en respecteren en de vele overeenkomsten ontdekken. Het ontwikkelen van gemeenschappelijke sokkels (bv. in subsidiereglementen, convenanten, programma s, overlegstructuren enz.) zullen meteen ook winsten in efficiëntie (doelmatigheid) en effectiviteit (doeltreffendheid) realiseren. Het is belangrijk dat we de sectorale eigenheden niet principieel opgeven, enkel als ze meer samenhang en integratievoordelen opleveren. Zo zullen op onze nieuwe gemeenschappelijke sokkels nog heel wat specifieke systemen ontwikkelen. De contouren: een plan 2.0? Voorgaande afwegingen kunnen we beschrijven als een keuze voor een nieuwe generatie van beleidsplannen. Daarbij kiezen we als VGC CJS veel uitdrukkelijker dan in vorige plannen: voor een duurzame (continu en lange termijn) interactieve benadering gekoppeld aan een vraag gestuurde invulling (dialoog, bottom up) van de doelstellingen

14 met beleidsantwoorden die, waar relevant geacht, intersectoraal/sector overschrijdend vorm krijgen Dit betekent dat we ons plan, dat in de volgende punten wordt beschreven, aanvatten en zullen afwerken met deze nieuwe keuzes als leidraad. DE BASIS VOOR HET PLAN Hoe begon het plan? Welke stappen werden gezet om een stevige basis te leggen. Kortom, de concrete aanvang, de voorbereidende fasen Onze verkenningen van de uitgangssituatie GEEN TABULA RASA Plannen beginnen nooit in het luchtledige, er zijn altijd factoren en actoren die bij voorbaat beïnvloedend zijn. Zo bestaat er het hele kader, zoals o.a. in de inleiding geschetst. Er zijn ook heel formele referentiekaders, o.a. het bestuursakkoord dat de vorming van College van de VGC voorafging. Daarnaast zijn er de nota s van de respectieve ministers, die vanuit hun ambt al richtlijnen en koersen aangaven. In dit verband is de beleidsnota cultuur, jeugd en sport Verbinden richtinggevend, reikt concrete handgrepen aan en zette inhoudelijke mijlpalen. Deze gidsten de opmaak van dit beleidsplan. Ons nieuw plan kon nooit groeien en vorm krijgen zonder te verwijzen naar wat voorafging. Geen enkel nieuw plan zal alles van begin tot einde als nieuw uitvinden. Deze afweging zorgt ervoor dat er heel vaak overeenkomsten zijn met wat al eerder bestond. Plannen betekent weliswaar veranderen maar vooral ook vooruitgang willen maken op eerdere doelstellilngen. Het behoud van keuzes die goed werkten en toepasselijk blijven vinden we dus heel normaal. 14 WE WILLEN VERANDEREN VOORAL VERBETEREN Planners streven altijd naar een verbetering: wat en hoe kan een nieuw plan bijdragen aan meer en beter welzijn (welvaart, welbevinden ) van zoveel mogelijk burgers? Wat betekent in deze context meer en beter? Vanuit de participatieve en communicatieve vooropstelling zullen we daarvoor een dialoog met alle betrokkenen opzetten. Tegelijkertijd vinden we het belangrijk om de kennis van het veld zo volledig mogelijk te verzamelen en doelgericht te interpreteren. Kortom, bij een verkenning van de uitgangssituatie zijn er twee belangrijke bronnen, nl. het verzamelen van (1) beschikbare feiten en (2) meningen van betrokkenen. Figuur 2 Een basis leggen voor het beleidsplan

15 FEITEN Hoewel onze beleidsplanning in strikte zin geen wetenschappelijke oefening is, gebruik(t)en we toch methodes uit o.a. de sociale wetenschappen. Daarbij hanteren we niet een klassieke vorm van neutraliteit (vrij van waarden en normen). Neutraliteit als wetenschappelijk concept is immers onmogelijk in een menselijke, sociale omgeving zoals de samenleving. Dit betekent niet dat we het verzamelen van kennis en meningen dan maar lukraak aanpakten. Daarbij vonden we zeker heel wat feiten, zoals nuchtere vaststellingen op basis van tellingen, bewerkingen enz. Onze Cel Meten en Weten van de VGC werkte hiervoor al tal van instrumenten uit en levert systematisch erg belangrijke gegevens die zeker meetellen in onze zoektocht naar beleidsrelevante vragen en antwoorden. Het gaat hier o.a. over tal van demografische feiten: significante (= veelbetekenende) aantallen, bv. naar leeftijdsgroepen (jeugd, ouderen), naar sociaaleconomische status (armoede en bestaansonzeker), naar etnisch-culturele afkomst, naar spreiding van deze groepen binnen het Brussels grootstedelijk gebied. Eveneens bestaan er gegevens over het aantal verenigingen, scholen, de beschikbare accommodaties enz. Het is belangrijk om te benadrukken dat we deze feiten niet zomaar verzamelden. We hebben ze vooral zinvol trachten te ordenen in functie van ons beleidsplan cultuur, jeugd en sport. WAT WE ESSENTIEEL VINDEN BIJ DE FEITEN Met een volledige weergave van dit belangrijke rapport zouden we dit beleidsplan te fel verzwaren. Desondanks zijn er bevindingen ons sterk sturend bepaald. Ze levereden ons vaak een basis of een toetssteen of een cruciale referentie. De neerslag van dit rapport kan worden geraadpleegd voor referenties: zie bijlagen bij dit plan. Enkele hoofdlijnen uit dit rapport willen we in deze context toch (heel) beknopt situeren. Ze vormen meteen ook een overduidelijke referentie waarop we in het intensieve communicatieproces omtrent dit rapport afwegingen en keuzes maakten. 15 Een aantal demografische ontwikkelingen vinden we minstens in het oog springend. Het gaat o.a. over de sterke groei in het aantal Brusselaars. De teller staat op 1,1 miljoen, zonder de niet geregistreerde inwoners (toch zo n ). We vinden twee verklaringen, in een combinatie van geboortes en internationale immigratie. De groeicurve vertoont, in vergelijking met bv. Antwerpen en Gent, een beduidend hogere dynamiek. De meerderheid van deze inwoners woont alleen, het aantal samenwonende en nieuwe koppels groeit aan. Kleine huishoudens wonen in het hart van de stad, grote huishoudens in de kanaalzone. Deze groei maakt van ons Brussel een jonge en vooral internationale woonplaats, vooral in de al dichtbevolkte centrum. Beide eigenschappen bepalen elkaar. Hoe meer naar de stadsrand, hoe ouder en Belgischer de bevolking wordt. De vergroening overwoekert de vergrijzing, hoewel het aantal +80 met hogere zorgbehoeften, licht groeit. Bij de vele culturen overheersen de Arabische en dus moslimculturen. Ook Oost-Europeanen vinden meer en meer hun stek in Brussel, hoewel hun aanwezigheid minder bepalend lijkt. Daaraan gekoppeld groeit het aantal gelovige mensen en wordt veeltaligheid een kernkenmerk van Brussel. Het gebruik van Frans en Nederlands als thuistaal neemt af. Brusselaars zijn qua gemiddelde scholingsgraad vergelijkbaar met Antwerpen- en Gentenaars. De scholingsgraad neemt lichtjes toe zonder meteen positieve gevolgen voor de tewerkstelling. De werkeloosheid ligt daarom hoger dan in de referentiesteden, met een opvallende piek voor de langdurige werkloosheid. Paradoxaal geraakt een vierde van de openbare betrekkingen niet ingevuld. In deze context ligt de aanwezigheid van (kans)armoede niet hoger dan in A pen en Gent.

16 Toch, onmiskenbaar ernstig en zwaarwichtig, situeert 20% van de Brusselse kinderen zich onder de grens van de (kans)armoede. Dit betekent dat zij in minstens drie cruciale levensdomeinen door armoede en uitsluiting worden gevat. Wij vinden dit een hallucinante en moeilijk te (be)vatten vaststelling die niet anders dan significant en prioritair in ons beleid moet voorkomen. Dit alles leidde tot een stadsgebied waar fysieke ruimte schaarser en schaarser werd. We stellen dit vast bij de privéruimte voor bewoners en zeker ook voor alles wat het publieke domein betreft. Woonruimte vormt een wezenlijk probleem, want schaarste maakt duurder. De meerderheid van de Brusselaars is huurder. Daarbij scoort Brussel qua aanbod van sociale woningen beduidend lager dan bv. Antwerpen en Brussel. WE ZOCHTEN EN ZOEKEN MENINGEN Mensen (en hun verenigingen en gemeenschappen) hebben meningen. Deze zijn uiteraard strikt verbonden aan hen, ze zijn dus subjectief. Toch bestaan ze, het zijn dus ook feiten. Het zoeken naar meningen (wat mensen wel of niet willen, wat ze goed/mooi, slecht/lelijk, gewenst en ongewenst) is dus onontbeerlijk als basis en verdere uitwerking van het beleidsplan. Het verzamelen van meningen ligt veel complexer en gevoeliger dan nuchtere feiten. Dit ligt aan verschillende oorzaken. Zo zijn lang niet alle mensen geneigd om zomaar hun mening te geven. Ze vinden zichzelf niet bekwaam, ze vertrouwen het zaakje niet, ze kennen de spelregels onvoldoende of ze worden gewoon niet gevonden. Daarnaast zal zowat elke vraag een waaier van antwoorden opleveren. Dan lijkt het op een onmogelijk te verwerken oogst. Soms lijken mensen (en hun verenigingen) helemaal gevangen in hun eigen belang en zien ze onmogelijk het bredere spectrum. Allemaal bestaande en valabele vaststellingen. Toch mogen deze niet verhullen dat, mits een aangepaste en ook duurzame aanpak, mensen en verenigingen best in staat zijn om in een participatieve relatie met bv. de overheid te stappen. Dit vraagt vooral de nodige inzet, bekwaamheid en vooral overtuiging van de overheid. Voor vele mensen is zo n participatieve aanpak immers nieuw of onbekend onbemind. Hier moeten en willen we investeren en een stimulerende, voorwaardenscheppende rol opnemen. 16 In deze context weten we best dat sommige categorieën bijna structureel ontbreken in zo n dataverzameling. Het gaat hier over groepen die algemeen minder scoren op maatschappelijke participatie, zoals kinderen, (laag geschoolde) jongeren, ouderen, mensen met beperkingen, in armoede en van etnisch-cultureel diverse afkomst. WE BEVROEGEN EN BEVRAGEN BEVOORRECHTE GETUIGEN EN EXPERTS. OP DE EERSTE RIJ Gelukkig vinden we er in alle sectoren mensen en organisaties die, vaak vanuit hun eigen belang (en wat kan daar mis aan zijn?) op de eerste rij staan als het gaat over het verkondigen van hun mening. Ze kennen vaak het jargon en de spelregels. Ze zetelen in adviescommissies allerlei enz. Deze betrokkenheid vinden we fundamenteel belangrijk bij de voorbereiding van een beleidsplan. Ten onrechte wordt er wel eens geschamperd op de zgn. beroepsparticipanten. Daarbij gaat men voorbij aan de energie en de competenties van deze mensen. Voor ons mogen ze terecht bevoorrechte getuigen worden genoemd, want ze bieden ons een geprivilegieerde toegang tot het systeem. We kunnen uit een dialoog met hen dan ook veel expertise binnenhalen en we vergroten meteen ook het draagvlak.

17 Tegelijkertijd weten we dat dit kanaal nooit kan volstaan om een goede beleidsbodem te leggen. Aanvullend moet er actief en vooral creatief worden gezocht naar andere stemmen, opinies enz. Die vragen vooral andere methodes en benaderingen. Voor het VGC beleidsplan CJS werd daarom een uitgebreid traject afgelegd. Ons participatietraject ER WORDT EEN TEKST OPGENOMEN WAARIN DE BELANGRIJKSTE MOMENTEN EN RESULTATEN + VERWIJZING NAAR DE VELE RAPPORTEN HIEROMTRENT Onze algemene conclusies: bases voor het meerjarenbeleidsplan CJS VEELHEID EN MEERVOUDIGHEID Na een voorlopige afsluiting van deze verkennende fase zagen we ons geconfronteerd met een indrukwekkende veelheid van input. Uiteraard de vele cijfers en hun belang. Vooral de grote rijkdom van meningen en normatieve (waarden bepaalde) uitspraken. De opmaak van dit plan speelt zich af in een erg complexe en beweeglijke omgeving. De VGC en Brussel als gewest zijn omwille vele factoren uiterst ingewikkeld. Deze eigenschap kan een bedreiging vormen voor een helder, haalbaar en relevant plan. Een belangrijk aspect van de uitdaging die zich voor ons stelt, ligt in het zoeken naar een aanvaardbare beheersing ervan. De consequenties daarvan dwingen ons om bewust deze onbeheersbare complexiteit te reduceren naar meer hanteerbare eenvoud en systematiek. Bovenop de sociaalgeografische, demografische, etnisch-culturele, super diverse en vele andere endemische kenmerken van Brussel voelen we de veelvuldigheid van de VGC en zijn specifieke bevoegdheden. Dit blijkt o.a. uit de omgevingsanalyse, de reeds geformuleerde doelstellingen e.a. 17 Componenten hierbij willen we o.a. als volgt beschrijven: De bevoegdheden binnen deze korf: kunsten, sociaal-cultureel werk, erfgoed, jeugd, sport De specifieke meer decentraliseerde diensten, met het netwerk van gemeenschapscentra en het Muntpunt De aan deze bevoegdheden gekoppelde particuliere actoren, tussen volledig vrijwilligers gedragen tot en met helemaal geprofessionaliseerd De overheid (de directies, de directie CJS en sectorspecifieke diensten) en de particuliere spelers In sommige gevallen de gemeentebesturen (bibs en het lokale cultuurbeleid met de cultuurbeleidscoördinatoren) De context van het Vlaamse beleid, waarbij de VGC inzake planverplichting sui generis was en voorlopig ook blijft (cf. interne staatshervorming, planlast e.a.). Er bestaan vier sectorale beleidsplannen Algemeen cultuurbeleid en sociaal-cultureel werk hebben er geen De diversiteit van interventies, tussen ondersteunend (subsidie, diensten ) en eigen overheidsinitiatieven Daarnaast vinden en definiëren we duidelijk transversale aandachtspunten, prioriteiten en beleidslijnen die verbindend doorheen dit kluwen lopen. Deze beschrijven we o.a. (zonder rangorde van belangrijkheid) als sterk met elkaar gerelateerd: Verbindende ruimte, o.a. via infrastructuur Vrijwilligerswerk en verenigingen als sociaal kapitaal Participatie: draagkracht en betrokkenheid creëren, werken aan bruikbare modellen voor cocreatie, aandacht voor coaching en prikkeling tot participatie Diversiteit, o.a. etnisch-culturele, Nederlands-Frans e.a.

18 De meertaligheid als mogelijke hefboom Armoede en sociale uitsluiting (in zijn diverse vormen en connotaties) Beleidsvernieuwing: slimme allianties, vernieuwende methodes e.a. Figuur 3 Illustratie van de veelvuldigheid en paradoxen VGC CJS We formuleren daarbij nog extra aandachtspunten en uitdagingen voor het plan, o.a. Een enting van sectorale (f)actoren op de verbindende lijnen, dit met respect voor de eigenheid van de betrokkenen en toch complementair en geïntegreerd, een cruciale strategische en inhoudelijke uitdaging De aansluiting op de BBC (beleids- en beheerscyclus, een systeem waarin overheden hun beleid ordenen) Bijzondere aandacht voor een monitoringsysteem waarbij de nadruk niet zozeer op cijfers, zeker ook op kwalitatieve aspecten dus zowel product- als procesmonitoring, i.f.v. voor zowel leerprocessen als maatschappelijke legitimering 18 WE MOETEN KIEZEN, ORDENEN EN VEREENVOUDIGEN Dergelijke complexe veelvuldigheid vraagt (smeekt om) een beheersbare, begrijpbare ordening, waarbij verbinding centraal staat. Door verbinding te koppelen aan verbondenheid willen we waarborgen bieden voor hechte samenhang. Actoren en sectoren moeten zich hierin herkennen en een gemeenschappelijk beleidsproject schragen. Deze betrokkenheid groeit en stabiliseert enkel via levendige participatie (met duidelijke optie op co-creatie). Daarin vind iedereen ook een hoge en toch werkbare culturele en sociale relevantie. HET MEERJARENBELEIDSPLAN CJS Dit onderdeel bevat de essentie van het meerjarenplan cultuur, jeugd en sport. Het beschrijft de basis waarop de doelstellingen rusten. Het geeft een ordening waarin de strategische doelstellingen hun plaats kregen. Onze missie en visie WE BASEREN ONS OP HET MOP In het Management en Operationeel Plan van de directie CJS van de VGC hanteren we de volgende missie (p.5):

19 Cultuur, Jeugd en Sport bieden een essentiële meerwaarde voor ieders levenskwaliteit en voor de samenleving als geheel. Deelname sterkt mensen als individu en levert vaardigheden en contexten op om mede-eigenaar te zijn van onze boeiende maar complexe samenleving. De eigen mentale en fysieke gezondheid wordt verbeterd, de eigen leefwereld wordt verbreed, zelfontplooiing gestimuleerd. Cultuur-, jeugd- en sportbeleid is een positief, inclusief en innovatief beleid bij uitstek, dat een antwoord wil bieden op de vele uitdagingen waarmee dit gewest geconfronteerd wordt. Deze missie benadrukt de relevantie van cultuur, jeugd en sport voor zowel burgers, hun verenigingen als de samenleving als geheel. Het beleid daaromtrent wil vooral offensief zijn (vertrekken van uit kansen en niet vanuit een deficit), wil iedereen insluiten en alert zijn voor nieuwe ontwikkelingen. We concretiseerden deze missie in een beleidsvisie (p. 6): In het Brussels Gewest ondersteunt en stimuleert de Algemene directie de vrije keuze van eenieder om cultuur en sport te beleven en vorm te geven en om ongedwongen jong te zijn. Ze bedient iedereen die zich aangesproken voelt tot dit ruime aanbod, maar gaat ook op zoek naar noden en behoeften van inwoners die vandaag nog niet deelnemen. Daarbij heeft ze bijzondere aandacht voor zowel kansengroepen als voor bepaalde thema s zoals armoedebestrijding. De Algemene directie werkt proactief, in wisselwerking met een divers, kritisch en snel wisselend werkveld en publiek, waarbij wederzijdse uitdaging én constructieve samenwerking evident zijn en participatie tegelijk middel en doel is. 19 Ons beleid voor cultuur, jeugd en sport legt een sterke focus op participatie, met een brede invulling: zowel algemeen (voor iedereen) als met specifieke remediërende accenten (doelgroepen ). Daarbij is participatie een middel (helpt om beter beleid te maken) en blijft een doel (het is de essentie van de beleidsdynamiek). ONZE MISSIE EN VISIE: GEWOGEN EN BEWOGEN Het formuleren van een visie en missie verplicht ons om de normativiteit van onze aanpak in beknopte, qua taal en ruimte ingeperkte ruimte te formuleren. Zo n oefening dwingt tot essenties en prikkelt tot gepunte verwoordingen. In ons plan willen we graag de plaats om deze gebalde verwoordingen aan te vullen, levendig en warmer te maken. Onze missie en visie werden sterk geïnspireerd door een grote liefde voor stad & stedelingen. Die beschouwen we als natuurlijke bondgenoten, mede bepalers en brothers in arms. Deze affectie komt vanzelfsprekend omdat we ons als overheid helemaal vinden in een open, interactieve en duurzame dialoog. Daarbij willen we veeleer faciliteren (het allemaal gemakkelijker mogelijk maken ) dan sterk leiden en sturend op te treden. We beseffen de mogelijk wollige interpretatie van deze keuzes, maar zetten die om in concreet beleid dat ruimte schept: fysiek, mentaal en dus ook in ons VGC-beleid. In ons beleid kiezen we voor een combinatie van generalistisch, dus voor iedereen terwijl we graag tegelijkertijd de bijzonderheid alle kansen willen geven. Daarom spreken we van aandachtsgroepen. Dit is meer dan semantiek, we weten best dat er groepen zijn die veel minder gemakkelijk, of niet, hun weg vinden naar het ruime CJS-aanbod. Deze aandacht is voor ons een norm, met de link naar

20 normaal en dus niet stigmatiserend. Aandachtsgroepen staan niet synoniem voor algemene achterstelling of totale uitsluiting. We weten dat deze vaststellingen vaak cumuleren en elkaar versterken. We weigeren echter om te vertrekken van een algemeen deficit. Getrouw aan de offensieve kracht van onze sectoren, start onze benadering altijd vanuit de kracht. Niet de klacht. Dit adagium vormt een basiskenmerk van het CJS-beleid. Juist daarom onlosmakelijk verbonden vormt de participatieve aanpak en andere bepalende stroming. Deze benadering steunt op een groot geloof in de betrokkenheid, het mede-eigenaarschap van burgers en hun verenigingen en acties. Dit betekent niet dat alles zomaar participatief ontwikkelt. Juist bij ons, als overheid, berust een grote verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. Tegelijkertijd waarborgt deze interactiviteit een verbreding van draagvlak en een verhoging van de kwaliteit van het beleid. Twee vliegen, één klap. Dat het verenigingsleven (maatschappelijk middenveld) hier een bevoorrechte partner en getuige is, lijkt meteen ontegensprekelijk. Tenslotte bewegen we ons als overheid, VGC en de sectoren CJS, in een complexe ruimte van andere overheden, van lokaal, gewestelijk tot gemeenschap en internationaal. De netwerkgedachte, waarbij wij ons als partner aanbieden actief en duurzaam vormt onze inspiratie in deze toch complexe omgeving. Uitdrukkelijke principes waarop ons beleid steunt De principes die volgen uit de missie en visie hebben we meer geconcretiseerd. PARTICIPATIE & CO-CREATIE Participatie blijkt bij nader inzien een begrip met nogal wat verschillende dimensies. In dit beleidsplan worden de volgende elementen heel concreet gehanteerd en beoogd. De expliciete dus nadrukkelijke aandacht ervoor willen we vertalen als deelmaken: de VGC wil zoveel mogelijk mensen (hun verenigingen en gemeenschappen) deel maken van het beleid: participanten. Dit sluit naadloos aan bij de al eerdere keuze voor een interactieve, dialogerende grondhouding. Daarbij besteden we grote aandacht aan het proces: het bezig zijn met, het evolueren, de vooruitgang. Efficiëntie drukken we daarom veel meer uit in betrokkenheid dan in productlevering. Deze doelstelling vertalen we in de boutades vinden & binden en steunen & leunen. Deze illustreren onze actieve zoektocht en de betrachting om zoveel mogelijk Brusselaars met de VGC CJS te verbinden. Tegelijkertijd beogen we om deze burgers te ondersteunen, met de hoop om op hen te kunnen steunen, waarbij ze verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid opnemen. 20 Het begrip participatie situeren we tussen twee uitersten. Enerzijds is er het deelnemen, waarbij de participant zich eerder als een klant, een gebruiker opstelt. Er bestaat zeker een relatie, maar deze is nogal afstandelijk. De participant is hier vooral stake holder (something at stake, een belanghebbende). De vereenzelviging van de deelnemer en het aanbod beperkt zich vooral tot een meer zakelijke invulling. Het gaat over wij en zij. Aan de andere kant van dit continuüm (doorlopende ruimte) bevindt zich het deelhebben. Daarbij is de participatie veel intensiever en wordt de participant een mede-eigenaar, een share holder (to share: delen). De participant identificeert zich sterk met het aanbod het is van ons. Tussen beide uitersten zijn er tal van tussenvormen. Het is duidelijk dat we het deelhebben erg belangrijk vindt. Dit uit zich zowel in allerlei vormen en processen van beleidsbeïnvloeding als in de wijze waarop de beleidsvoering wordt geconcretiseerd. Termen zoals co-creatie (het samen scheppen) en mede-eigendom illustreren dit.