Een kwestie van motiveren en balanceren

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een kwestie van motiveren en balanceren"

Transcriptie

1 2012 Toezicht op BELONEN Theorie rondetafelgesprek praktijk Een kwestie van motiveren en balanceren

2 Voorwoord 3 voorwoord (Toe)zicht op belonen Nederlanders praten doorgaans niet graag over hun salaris. Of over de bonus die ze ontvangen. Tegenwoordig al helemaal niet, nu de publieke discussie over het onderwerp weinig nuance meer kent. De realiteit is dat een scheefgegroeid beloningsbeleid een onderneming uiteindelijk kan opbreken. Dus nuance of niet, aan commissarissen en toezichthouders de taak er scherp op toe te zien. Dit toezicht reikt verder dan de bestuurdersbeloningen. Is het beloningsbeleid in lijn met de ondernemingsstrategie en past het bij het karakter van de organisatie? Om die vragen te kunnen beantwoorden, is inzicht nodig in de manier waarop dat beleid in elkaar steekt en welke prikkels erin zijn opgenomen. Tijdens ons rondetafelgesprek De Dialoog waarvan u een impressie in dit magazine aantreft vroeg men zich al gauw af: hoe ver moet en kun je als commissaris gaan? Daar waren de meningen over verdeeld. Goed beloningsbeleid is in ieder geval gekoppeld aan strategische doelen. Om u als commissaris of toezichthouder te ondersteunen. Om een eerste inzicht te krijgen in de manier waarop die koppeling binnen uw onderneming is gemaakt, vult u kosteloos onze quickscan toezicht op beloningsbeleid in. Achterin dit magazine en op vindt u er meer informatie over. Reinder Brummelman voorzitter Raad van Bestuur BDO Nederland maart 2012 Heeft u vragen of opmerkingen? Deel ze met ons via

3 4 De Dialoog nr Inhoud 5 IN DIALOOG INHOUD e Dialoog is een periodieke uitgave van BDO Accountants & Adviseurs. Elke editie behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van corporate governance. Ieder thema wordt geplaatst in het juiste theoretische kader. Daarna gaan we snel naar de kern van iedere Dialoog: de praktijk. Welke praktische stappen leiden tot beter toezicht? Hoe vertaalt wet- en regelgeving op het gebied van corporate governance zich in de praktijk? Het magazine De Dialoog staat niet op zichzelf. Het wordt gevoed door debatten die we hiertoe organiseren met commissarissen, bestuurders en vertegenwoordigers uit de wetenschap en politiek. Ook streven we ernaar rond elk thema één of meer praktische hulpmiddelen te ontwikkelen die we beschikbaar stellen op onze site Met De Dialoog en alle andere aanverwante hulpmiddelen wil BDO zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen door een bijdrage te leveren aan de organisatie van corporate governance. Zo bieden we commissarissen, toezichthouders en bestuurders praktische ondersteuning bij de uitvoering van en verantwoording over hun toezichtstaak. Dit doen we op de manier die BDO past: ondernemend, helder en betrokken. 08 OpGETEKEND Heldere geluiden uit de media, van bestuurders, wetenschappers en ervaringsdeskundigen over belonen en het belang van goed toezicht. 10 hoofdstuk 1. THEORETISCHE VERKENNING ROND BELONEn EN TOEZICHT Het beloningsbeleid van een onderneming is niet alleen het kunstje van de HR-afdeling. Van essentieel belang is dat het beloningsbeleid zodanige prikkels afgeeft dat het bijdraagt aan het realiseren van de strategie. Hoe werkt dat en wat is de rol van de commissaris hierin? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje. 18 hoofdstuk 2. RONDETAFELGESPREK OVER MOTIVEREN EN BALANCEREN De theorie is duidelijk, maar hoe werkt de praktijk? In ons rondetafelgesprek blijkt de realiteit weerbarstig en kent de publieke opinie geen genade. Verslag van een levendige en verhelderende discussie tussen ervaringsdeskundigen over verstandig belonen en motiveren, dat tevens behoedzaam balanceren blijkt te zijn. De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op 28 hoofdstuk 3. TOOLS VOOR COMMISSARISSEN Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO één of meer praktische hulpmiddelen voor effectiever en efficiënter toezicht. Een overzicht. 30 BDO: FEITEN & CIJFERS Commissarissen die vragen naar de bonusregeling van het 2de echelon, ik zou dat gek vinden Christ van Elderen Commissarissen moeten begrijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt. Al was het maar om het ook extern uit te kunnen leggen Dirk Duijzer BONUS NIEUWE STIJL Eigentijdse vormen van variabel belonen. Kijk op pagina 12.

4 6 De Dialoog nr De Dialoog nr Geertje Strampel Mieke van den Berg Huub van de Coolwijk, voorzitter Mijntje Lückerath Martin Meijer Dave del Canho Lex Roukens Christ van Elderen Reinder Brummelman Dirk Duijzer

5 8 De Dialoog nr Opgetekend 9 OpGETEKEND Wij betreuren de commotie over het beloningsbeleid. Wij hebben niet goed gecommuniceerd. Het was een echte inschattingsfout. Jeroen van der Veer, president-commissaris van ING, spreekt op de AVA mei 2011 over de bonussen voor de Raad van Bestuur over het jaar 2010 Commissarissen moeten het beloningsbeleid beter uitleggen. Wat het publiek niet pruimt, is niet presteren en wel betaald krijgen. Je bedrijf vernielen en toch een zak geld krijgen. Cees van Lede, voorzitter RvC Heineken Perverse beloningsprikkels bij financiële ondernemingen worden wereldwijd gezien als een van de oorzaken van de financiële crisis. Autoriteit Financiële Markten Niet alle bestuurders willen meer-meer-meer. Er zijn er ook die tevreden zijn met wat ze hebben. Alleen hoor je die niet. Peter Elverding, vice-voorzitter RvC ING Ik vind dat bestuurders financieel mogen profiteren van het feit dat het goed gaat met het bedrijf. Maar dan moeten ze ook bereid zijn om verlies te nemen als het slecht gaat. Frans Cremers, door Management Scope uitgeroepen tot machtigste commissaris 2012 De resultaat- en volumegerelateerde beloningssystematiek is nu een bron van wantrouwen tussen financiële sector en publiek. Schaf daarom in de financiële sector de bonussen af. Herman Wijffels, Sustainable Finance Lab Het wordt hoog tijd dat commissarissen uit de kast komen en gaan staan voor hun zaak. Zoals Ad Scheepbouwer, president-commissaris van het Havenbedrijf Rotterdam. Hij was de discussie over het salaris van de directie zat en vertrok. Jan Goeijenbier, Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen Financiële ondernemingen dienen een beloningsbeleid te hanteren dat onzorgvuldige behandeling van klanten voorkomt en dat niet aanmoedigt tot het nemen van onaanvaardbare risico s. Uit: Besluit Beheerst Beloningsbeleid Wft Het is mijn persoonlijke mening dat het mede aan toezichthouders is om met gezonde jaloezie in het achterhoofd naar besturen te kijken. Harm Tunteler, Custom Management Er zijn maar weinig bestuurders in de financiële wereld die uit zichzelf zeggen dat het zo niet langer kan met de beloning. Er is veel verzet tegen de nieuwe richtlijnen van DNB en de ondertoon is altijd: hoe kan ik, bestuurder, hier zo goed mogelijk uitkomen? Margot Scheltema, commissaris bij onder meer ASR en ABP Commissarissen gebruiken hun creativiteit om bestuurders toch aan een bonus te helpen, zo blijkt uit een eerste analyse van de jaarverslagen van Vereniging van Effectenbezitters In het publieke debat rond de bonussen van ING-bestuurders hielden de ING-commissarissen zich doodstil. Dat was meer dan laf. Hans Ludo van Mierlo, auteur van Gepast en ongepast geld en Bankiers zweren bij geld Een grotere spreiding in leeftijd binnen de RvC heeft een matigend effect op de variabele beloningen van bestuursvoorzitters. Uit: Onderzoek Nyenrode Business Universiteit onder vijftig beursfondsen en vijftig woningcorporaties De Commissie is positief over de compliance op het terrein van de governance van het beloningsbeleid. Er is sprake van een belangrijke stap voorwaarts, hetgeen de weg plaveit naar volledige naleving. Monitoring Commissie Code Banken over het beloningsbeleid, december 2011 Geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen. Woody Allen, regisseur

6 10 De Dialoog nr De theorie 11 De Theorie Goed beloningsbeleid is gekoppeld aan strategische doelen Door de crisis en tijdgeest ligt het onderwerp belonen onder het maatschappelijk vergrootglas. Aan commissarissen de verantwoordelijkheid om te waken over een adequaat beloningsbeleid. Maar wat is adequaat belonen? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje. Beloningsbeleid binnen een organisatie is geen op zichzelf staand onderwerp. Het dient altijd te worden bekeken in samenhang met de strategische doelstellingen. Wie de juiste beloningsprikkels introduceert, zorgt dat bestuurders, managers en medewerkers op de juiste wijze worden gestimuleerd om bij te dragen aan het bereiken van deze doelstellingen. Hoe voor de hand liggend ook, in de praktijk blijkt vaak dat er geen logische samenhang bestaat tussen strategie en beloningsbeleid. Zeker de beloningen van bestuurders en managers blijken een lastig thema met veel gevoeligheden, binnen en vooral ook buiten de organisatie. Alleen al daarom verdienen deze extra aandacht van de commissarissen. In veel gevallen is er wel aandacht voor performance-management focus op de activiteiten die nodig zijn om de strategische doelen te bereiken maar wordt dit niet gekoppeld aan de beoordelings- en beloningssystematiek. Bovendien geldt dat keuzes die in het verleden zijn gemaakt ten aanzien van het beloningsbeleid niet altijd worden geactualiseerd op basis van de jongste ontwikkelingen. Het resul-

7 12 De Dialoog nr De theorie 13 taat is dat het beloningsbeleid in de praktijk soms onderdelen bevat die niet in het belang van de organisatie (en/of het individu) zijn en waarvan niemand de achtergrond nog kent. Hoe kan dit worden verbeterd? Hoe kunnen commissarissen hun rol ten aanzien van het beloningsbeleid adequaat vervullen? In dit artikel gaan we daartoe achtereenvolgens in op: verschillende componenten van beloning trends op het gebied van beloning de prikkels die uitgaan van beloning de relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleid de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen (RvC) ten aanzien van het beloningsbeleid het belang van performance-management Verschillende componenten van beloning De beloning aan een werknemer (op welk niveau dan ook) is onder te verdelen in drie categorieën: Primair: de vaste en variabele beloning, inclusief het vakantiegeld Secundair: de regelingen als onkostenvergoeding, de leaseauto, verhuiskosten, studiefaciliteiten en abonnementen Tertiair: regelingen gericht op het vergroten van de kennis en het welzijn van de medewerkers, zoals goede kantoorruimte, studiereizen, congressen, het jaarlijkse personeelsuitje, sport- en fitnessfaciliteiten en het kerstpakket Deze drie componenten kunnen, afhankelijk van de uitgangssituatie van de organisatie, gezamenlijk bijdragen aan verschillende doelstellingen: het aantrekken van geschikte kandidaten op de arbeidsmarkt het binden en boeien van gekwalificeerde bestuursleden/managers/medewerkers aan de organisatie het stimuleren van prestaties en/of nieuw gedrag het compenseren van ongemak het uitdragen van een herkenbaar eigen beleid Trends op het gebied van beloning Variabilisering en flexibilisering zijn twee belangrijke trefwoorden van de laatste jaren waar het gaat om beloningsbeleid. Variabilisering is terug te zien in de ontwikkeling dat steeds meer organisaties de beloning (deels) laten variëren met de behaalde resultaten. Het vaste deel van de beloning wordt relatief kleiner en het variabele deel groter. Vanuit de werkgever zit hier een begrijpelijke rationale achter: men kan op deze wijze flexibel omgaan met marktomstandigheden en conjunctuurschommelingen. Wanneer de organisatie goed presteert is er ruimte voor een hogere beloning. Gaat het wat minder, dan ligt de beloning lager. In veel sectoren is de variabele beloning niet meer weg te denken uit het beloningssysteem. Flexibilisering uit zich in de populariteit van systemen voor flexibele beloning. Steeds vaker geven organisaties hun medewerkers de mogelijkheid een keuze te maken uit alternatieve arbeidsvoorwaarden: uitruilen van tijd voor tijd, tijd voor geld, of geld voor tijd, spaarmogelijkheden, mobiliteitsregelingen et cetera. De prikkels die uitgaan van beloning Geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen. Deze onnavolgbare quote van Woody Allen geeft treffend weer dat beloning door veel mensen als een zeer belangrijk onderwerp wordt gezien. Al was het maar omdat, zo bewijzen vele onderzoeken, de hoogte van de beloning als graadmeter wordt gezien voor de maatschappelijke waarde van een persoon. De (hoogte van de) beloning vormt hiermee dus een belangrijk onderdeel van iemands identiteit en wordt door velen als belangrijk ervaren. Overigens blijkt uit onderzoek dat niet de absolute hoogte van de beloning het belangrijkste is in dit verband. Het gaat vooral om de vraag of iemand meer verdient dan anderen. Anderzijds komt uit onderzoek naar voren dat beloning bijna nooit bovenaan het prioriteitenlijstje staat van een individu. Zaken als ontwikkelingsmogelijkheden, groeiperspectief en waardering scoren doorgaans hoger bij de waardering van een baan. Dit geldt voor iedereen binnen een organisatie, maar vaak in mindere mate voor de CEO, bestuurder of directeur. Zaken als ontwikkeling, groei en waardering spelen Ook beloningsbeleid moet met de tijd mee: soms bevat het onderdelen waarvan niemand profijt heeft noch de achtergrond kent op dit niveau wel, maar niet zoals dit voor medewerkers in lagere echelons van belang is. Mensen in de top hechten vaak wat meer waarde aan zaken die horen bij de macht en invloed die ze hebben. Voor een functie op topniveau is een zorgvuldig samengesteld beloningspakket daarom misschien nog wel belangrijker. Het koppelen van de variabele beloning aan alleen winst- of omzetcijfers doet vaak geen recht aan de wens tot een goede koppeling van beloning aan de bedrijfsstrategie. Dat besef dringt steeds verder door en leidt tot nieuwe vormen van variabel belonen. op de zogenaamde contingent convertible (CoCo): een omgekeerde converteerbare obligatie. Anders dan reguliere hybride obligaties worden de CoCo s wel als bufferkapitaal gezien in modellen van toezichthouders en daarmee zijn ze voor banken aantrekkelijk. Wanneer een bank in problemen komt worden deze obligaties automatisch omgezet in aandelen tegen op dat moment ongunstige voorwaarden. De houder van een CoCo is dus gebaat bij stabiliteit en dat maakt de obligatie ook aantrekkelijk als beloningsinstrument. Een bankbestuurder die (deels) wordt uitbetaald in CoCo s wordt geprikkeld om de kapitaalratio s op niveau te houden en daarmee tot het goed managen van de risico s. strategie komt te zitten. AkzoNobel kiest ervoor de variabele beloning voor een deel af te laten hangen van de opname in de Dow Jones Sustainability-index (DJSI). Het nadeel daarvan is dat er geen harde relatie is tussen de duurzaamheidsstrategie en de plek in de index. Dat leidt in de praktijk tot discussie. Het is dan ook beter om te zoeken naar een zo hard mogelijke causale relatie tussen managementprestaties en beloningsindicatoren op het gebied van duurzaamheid. Indicatoren die uitgaan van de eigen kracht en volledig binnen de invloedssfeer van het bedrijf liggen. Een voorbeeld hiervan is KPN dat de Net Promoter Score een klanttevredenheidsscore die een voorspellende waarde heeft over toekomstige omzetgroei in de beloningssystematiek heeft opgenomen. BONUS NIEUWE STIJL Eigentijdse vormen van variabel belonen CoCo s: omgekeerde converteerbare obligaties Een daarvan is een actueel idee voor de beloning van bankbestuurders, gebaseerd Koppeling aan duurzaamheid of Net Promotor Score Een ander voorbeeld ligt op het terrein van duurzaamheid, een thema dat bij steeds meer bedrijven in het hart van de

8 14 De Dialoog nr De theorie 15 Beloning slechts een van de prikkels Hoe dan ook, een beloning is een financiële prikkel (een instrument) om medewerkers, managers en bestuurders optimaal te laten bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. In psychologische termen: een beloning fungeert als positieve bekrachtiger die het gewenste gedrag versterkt. In hoeverre werkt dit in de praktijk ook echt zo? Beloning is in elk geval niet de enige prikkel voor het handelen van medewerkers. Het gedrag van individuen wordt ook gedreven door intrinsieke drijfveren en/of de omgeving van het individu. Niettemin kan de financiële beloning op zijn minst een handje helpen, mits het beloningsbeleid op de juiste wijze is vastgesteld. Daarbij passen echter wel enkele relativerende opmerkingen. Geen relatie tussen variabele beloning en prestaties Ten eerste blijkt uit onderzoek dat er geen relatie is tussen variabele beloning en prestaties voor medewerkers op hoog niveau, waaronder bestuurders en hogere managers. Niet zozeer omdat mensen niet gevoelig zijn voor financiële prikkels, maar juist omdat ze te sterk reageren op de verkeerde prikkels. Dit noemt men ook wel bonusblindheid : het verschijnsel dat mensen die een prestatiegerelateerde beloning ontvangen, alleen nog die dingen gaan doen waarvoor ze extra betaald worden. Dit kan resulteren in het doen van verkeerde dingen, of het verzuimen van taken die niet direct tot een hogere bonus leiden. Een bekend voorbeeld van bonusblindheid was te zien in de aanloop naar de kredietcrisis toen Amerikaanse hypotheekverkopers armlastige Amerikanen opzadelden met veel te hoge hypotheken en daarvoor op provisiebasis werden beloond. Ten tweede is van belang dat prestatiebeloning tevens de kans op fraude vergroot. Gaming is in dat kader een veelvuldig voorkomend verschijnsel. Gaming is het manipuleren van de gemeten prestaties, zonder dat de prestaties werkelijk verbeteren. Variabele beloning kan leiden tot te veel focus op kortetermijntargets, opportunistisch handelen en risicovol gedrag. Toch wordt (variabel) beloningsbeleid zelden expliciet als bron van risico onderkend. Een variabele beloningsstructuur wordt vooral gezien als een goed wervingsen retentie-instrument, als een middel om de productiviteit Een variabel beloningssysteem kan ook averechts werken en resulteren in bonusblindheid: mensen doen alleen nog maar datgene waarvoor ze extra betaald krijgen van medewerkers te verhogen en als instrument om flexibel te kunnen meebewegen met conjunctuurverschillen. De relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleid Organisaties zoeken naar een manier om het beloningsbeleid effectief te laten bijdragen aan de strategie. Onder de noemer strategisch belonen zorgen ze ervoor dat arbeidsvoorwaarden de missie van de organisatie weerspiegelen en de opgestelde plannen, cultuur en structuur van de organisatie ondersteunen. Strategisch belonen vergt een goede afweging over de indicatoren die de basis vormen voor het vaststellen van de beloning. Het koppelen van de beloning aan met name winst- en/ of omzetcijfers heeft risico s omdat dit niet per definitie goede indicatoren zijn van het realiseren van de strategie. Andere in- dicatoren zoals klanttevredenheid of (perceptie van) kwaliteit kunnen geschikte aanvullingen of alternatieven zijn. De precieze invulling is een kwestie van maatwerk. In de kadertekst op de pagina's 12 en 13 staan nog twee voorbeelden van hoe indicatoren op een moderne manier kunnen worden geformuleerd. Targets halen door beloning? Drie uitgangspunten Bij het hanteren van het beloningsinstrument als bijdrage aan het verwezenlijken van organisatiedoelen zijn drie uitgangspunten van belang: 1. strategisch belonen heeft niet per definitie betrekking op de hoogte van de beloning, of het type beloningssysteem. Het valt of staat met de wijze waarop het beloningssysteem een goede doorvertaling is van de ambitie en strategie van de organisatie. Het beloningssysteem moet hierin goed verankerd zijn. Kort gezegd: In hoeverre draagt de individuele actie van een werknemer bij aan organisatiedoelen? 2. naast verankering op organisatieniveau, waarbij ook gekeken moet worden naar de risico s van (variabele) beloning, is een goede afstemming op alle deelgebieden van het HRM-beleid van belang. 3. Tot slot is beloning niet alleen maar financieel. Om doeltreffend te zijn dient financiële beloning in balans te zijn en samenhang te vertonen met niet-materiële vormen van beloning. Niet-materiële vormen van beloning zijn bijvoorbeeld erkenning en waardering, ontwikkelingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, zingeving et cetera. De verantwoordelijkheid van de RvC De Raad van Commissarissen (RvC) heeft als taak het houden van toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de daaraan verbonden ondernemingen. Beloningsbeleid is een van de onderdelen daarvan. De RvC moet erop toezien dat het beloningsbeleid van vennootschappen nauw aansluit bij de strategie en de daaraan verbonden risico's. Dat geldt zowel voor de beloning van het bestuur als voor de beloning van andere geledingen in de organisatie. De Raad van Commissarissen dient erop toe te zien dat het juiste evenwicht wordt gevonden tussen (a) het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en (b) korteen langeretermijnbeloning. Uiteindelijk dient het beloningsbeleid ertoe te leiden dat het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming wordt gediend, dat wil zeggen gericht is op langetermijnwaardecreatie. Specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning is er de remuneratiecommissie; een belangrijk orgaan binnen de RvC. Deze heeft in ieder geval de volgende taken: het doen van een voorstel aan de Raad van Commissarissen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid het doen van een voorstel inzake de bezoldiging van de individuele bestuurders ter vaststelling door de Raad van Commissarissen, in welk voorstel in ieder geval aan de orde komen de bezoldigingsstructuur en de hoogte van de vaste bezoldiging, de toe te kennen aandelen en/of opties en/of andere variabele bezoldigingscomponenten, pensioenrechten, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan het opmaken van het remuneratierapport De taak van de remuneratiecommissie, het doen van voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid, houdt in dat de remuneratiecommissie in eerste instantie de uitgangspunten van het bezoldigingsbeleid voor bestuurders formuleert. Dit betreft onder meer de bepaling van de prestatiecriteria, gebruik en samenstelling van de eventuele peer group, de verhouding vast-variabel en kort-lang, de verhouding tussen de beloning van de voorzitter en die van de overige leden van het bestuur en de verhouding tussen de beloning van bestuurders en die van de overige geledingen in de onderneming. De remuneratiecommissie gaat voorts na of het vastgestelde bezoldigingsbeleid nog altijd actueel is en stelt zo nodig voor het beleid te wijzigen. De remuneratiecommissie kan bij de vervulling van haar taak gebruikmaken van de diensten van een remuneratieadviseur, maar blijft zelf verantwoordelijk voor het doen van voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid en het ontplooien van de daartoe benodigde initiatieven.

9 16 De Dialoog nr De theorie 17 Met performance-management wordt de bijdrage van een bestuurder aan het behalen van de doelen vastgesteld. Performance management model consequenties 1. Strategie ontwikkeling 2. Doelen stellen 4. meten van prestaties 5. evalueren resultaat & gedrag 3. uitvoeren activiteiten, monitoren vooruitgang Samenstellen beloningspakket is een lastige taak Eenvoudig is dat allerminst. Het samenstellen van een geschikt beloningspakket is voor bestuurders een lastige opgave, waarbij ze zelden of nooit kunnen terugvallen op pasklare antwoorden voor de daarbij optredende dilemma s. De hoogte van het honorarium voor een bestuurder is in elk geval niet volgens een eenduidige regel te bepalen, al was het maar omdat de verantwoordelijkheden van verschillende functies in de praktijk sterk uiteenlopen. Deze verschillen hebben hun weerslag op het beloningspakket. In algemene zin zijn de volgende factoren van belang: de omvang van de onderneming de complexiteit van de onderneming (enkelvoudige markt, buitenlandse markten, et cetera) de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming het HR-beleid en de beloningsfilosofie van de onderneming groeimogelijkheden van de functionaris in kwestie de beloningsmarkt in het algemeen In veel gevallen maakt ook variabele beloning deel uit van het beloningspakket van het bestuur. Vaak gaat het om een winstgerelateerde beloning (winstdeling, optieregeling). Het is van groot belang de variabele beloning voor functies op bestuursniveau niet eenzijdig te koppelen aan operationele (kortetermijn-)resultaten. Het pakket dient ook een relatie te hebben met de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen op lange termijn, bijvoorbeeld gericht op continuïteit of groei van de onderneming, maatschappelijk verantwoord ondernemen, vergroten van de klant- en medewerkerstevredenheid et cetera. Daarvoor zijn niet alleen kwantitatieve (financiële) prestatiecriteria nodig, maar ook kwalitatieve. Met andere woorden: de kwaliteit van de geleverde hoeveelheid moet óók aan bepaalde voorwaarden voldoen. Performance-management is een wijze van aansturen van een organisatie door: het systematisch definiëren van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie het meetbaar maken hiervan in termen van kritische succesfactoren en key performance indicators (KPI s) het evalueren van resultaten op basis hiervan om waar nodig tijdig te kunnen bijsturen en zo de organisatie op koers te houden; hier ligt een taak voor de Remuneratiecommissie, onderdeel van de RvC Omdat beloningsbeleid nu eenmaal niet los gezien kan worden van het afspreken, evalueren en beoordelen van prestaties, spreken we liever van performance-management- en beloningsbeleid. Het een kan niet zonder het ander. De RvC heeft een belangrijke taak binnen de performance-managementcyclus voor bestuurders; zij zullen betrokken moeten zijn bij het stellen van doelen voor de organisatie en het bestuur, het evalueren van de bijdragen van de bestuurders en het leggen van de koppeling met (belonings)consequenties. Tot slot Hoe krijgt de commissaris nu daadwerkelijk grip op het performance-management- en beloningsbeleid? Een eenduidig succesrecept is er niet, want elke organisatie heeft een andere context die moet worden meegenomen in (bijvoorbeeld) de afweging of een variabele beloning al dan niet zinnig is. De kernvraag is steeds of het beloningsbeleid bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie en de context van de organisatie. Het voorgaande geeft commissarissen daartoe een aantal handvatten. 1 Strategie ontwikkeling missie, visie, strategie & organisatiecompetenties 2 Doelen stellen zowel op organisatie-, team- als medewerkerniveau: doelstellingen, targets, resultaten, gedrag etc. formuleren, inclusief Kritische Succes Factoren, KPI s en gedragsindicatoren 3 uitvoeren activiteiten, Monitoren vooruitgang liggen we nog op koers? 4 meten van prestaties meten op basis van managementinfo 5 evalueren resultaat & Gedrag beoordeling van resultaten (op alle niveaus) en gedrag van medewerkers 6 consequenties koppelen van passende beloning aan beoordelingsresultaat. Aan de slag met ontwikkeling medewerkers etc. Het belang van performance-management: koppeling tussen doelen en beloning De koppeling tussen strategie en beloning is dus van essentieel belang, zoals hiervoor uiteengezet. Dat is alleen goed mogelijk als de prestaties en de resultaten ook op de juiste wijze worden beoordeeld. Daarbij gaat het om het vaststellen van de bijdrage van een bestuurder aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Het instrument dat hiertoe wordt ingezet is performance-management. De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op

10 18 De Dialoog nr Rondetafelgesprek 19

11 20 De Dialoog nr Rondetafelgesprek 21 Huub van de Coolwijk (69) voorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen Xerox Nederland BV Voorzitter College Toezicht Onafhankelijkheid bij TÜV Nederland Voormalig voorzitter Raad van Commissarissen bij RAI Holding BV Voormalig bestuurder van DaimlerChrysler Nederland BV Mijntje Lückerath (43) Professor Corporate Governance Nyenrode Business University Universitair hoofddocent Erasmus Universiteit Rotterdam Commissaris ASN Beleggingsfondsen en Achmea Reinder Brummelman (53) Voorzitter Raad van Bestuur BDO Lid Policy Board internationaal netwerk van BDO Partner BDO Registeraccountant Geertje Strampel (33) Senior Manager Risk Advisory Services BDO Vanuit BDO Consultants medeverantwoordelijk voor propositie Beheerst Beloningsbeleid in de financiële sector Voormalig toezichthouder bij Autoriteit Financiële Markten De theorie is duidelijk: geef bestuurders een beloning die past bij het karakter én de strategie van de organisatie. In een rondetafelgesprek met commissarissen blijkt de praktijk echter weerbarstig. En de publieke opinie kent op dit punt geen genade. Het beloningsbeleid van een organisatie is geen kunstje van de HR afdeling, maar vergt een integrale aanpak in samenhang met de strategie van de organisatie. De inleidende presentatie van HR-consultant Mieke van den Berg, aan het begin van de rondetafeldiscussie, laat daarover geen misverstand bestaan. Het beloningsbeleid moet medewerkers van hoog tot laag motiveren om op de juiste wijze bij te dragen aan het bereiken van die strategische doelstellingen. Aan commissarissen de taak om daarop toe te zien. Hoe diep moet je als commissaris gaan om adequaat toezicht op het beloningsbeleid te kunnen houden? Huub van de Coolwijk, voorzitter Het beloningsbeleid is geen kunstje van de HR-afdeling Mieke van den Berg antwoord op die vraag blijkt volgens de deelnemers vele dimensies te hebben. Dirk Duijzer wijst erop dat het onder andere sterk afhankelijk is van de branche waarin je als commissaris je rol vervult: Toezichthouders zijn zeer kritisch op banken en bevragen ons op een breed terrein. Ook de tweede laag is in dat kader buitengewoon relevant geworden en bij een grote bank gaat het dan direct om honderden mensen. Voor de commissarissen betekent dat ook dat ze goed moeten begrijpen welke triggers een rol spelen ten aanzien van de beloning van die managementlaag. Ze moeten begrijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt, al was het maar omdat het ook extern uitgelegd moet worden. En dat laatste is nog vrij nieuw. Ook tweede laag buitengewoon relevant Hoe diep moet je als commissaris gaan bij het toezicht op de bijdrage die het beloningsbeleid levert aan de strategische doelstellingen? vraagt gespreksleider Huub van de Coolwijk zich naar aanleiding van deze presentatie af. Het Verhouding maximaal 1:20 Ook Dave del Canho meent dat het karakter van een organisatie mede bepaalt tot hoever de verantwoordelijkheid van een commissaris reikt. Een organisatie waar de loonkosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezicht dan een organisatie waar dat minder het geval is. Met name

12 22 De Dialoog nr Rondetafelgesprek 23 Christ van Elderen (59) CEO BIS International Holding BV (topholding van Brabantia) Stichtingsbestuurder BUMET BV Lid Raad van Advies INTERFOCOS Lex Roukens (48) Ondernemer/investeerder Voorzitter RvC Stoas Voormalig CFO van Spyker Cars en Fronter AS (e-learning) Voormalig Group Treasury Director van Zain/ celtel (mobiele telecommunicatie in het Midden- Oosten en Afrika) in het eerste geval moet je bijvoorbeeld op zijn minst een goed beeld hebben van de benchmark ten opzichte van de markt. Mijntje Lückerath wijst nog op het verschil tussen de laagste en de hoogste beloning in een organisatie: Deze factor wordt met kritische ogen gevolgd door de buitenwereld en de FNV stelt dat de verhouding maximaal 1:20 mag zijn. Het gaat me niet om de precieze hoogte, maar je moet als commissaris in elk geval wel inzicht hebben hierin. Als je de hoogte van de beloningen in een grafiek zet, krijg je een beter beeld van eventuele onevenwichtigheden. De verantwoordelijkheid van commissarissen houdt niet op bij de remuneratie van de topbestuurders, zoveel wordt wel duidelijk. Maar het gaat er vooral om te begrijpen hoe het beloningsbeleid is opgebouwd en welke prikkels erin zijn opgenomen. Op die manier kun je bijvoorbeeld voorkomen dat een commercieel directeur alleen maar wordt beloond voor Een organisatie waar de loonkosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezicht Dave del Canho het binnenhalen van nieuwe klanten, een eenzijdige focus die in de praktijk nog steeds wel eens voorkomt en verkeerd kan uitpakken. Christ van Elderen is er heel helder over: Als je puur afrekent op omzet, ga je uiteindelijk verlies maken. Maar moeten commissarissen daartoe ook toezicht houden op de individuele bonusregeling van het tweede echelon? Van Elderen: Ik heb het bij ons familiebedrijf nog nooit meegemaakt dat commissarissen ernaar vragen. En ik zou dat ook heel gek vinden eigenlijk. Van den Berg: Dat zou ook te ver gaan. Commissarissen moeten echter wel toezicht houden op het beloningsmodel in de breedte en weten hoe de variabele beloning is gekoppeld aan de strategie. Dat is de kern. In multi-stakeholderomgeving extra complex Klinkt goed. Maar in de huidige tijd is dit niet eenvoudig, erkent onder meer Lückerath. Van oudsher is de beloning voor een bestuurder een middel om het handelen van de bestuurder in lijn te brengen met de belangen van de aandeelhouder. Tegenwoordig spelen veel meer belangen een rol en heeft een onderneming ook meerdere doelen. In zo n multi-stakeholderomgeving is het veel lastiger om een beloningsprikkel te formuleren die bijdraagt aan die veelheid van doelstellingen. Bovendien is het realiseren ervan minder lineair meetbaar. Want hoe kun je nu meten wat de bijdrage van een CEO is aan het verminderen van bijvoorbeeld de CO 2 -footprint? Is het beloningsinstrument in zo n wereld met veel stakeholders nog wel effectief? vraagt Martin Meijer zich af. Het eerlijke antwoord van Lückerath: Ik weet het oprecht niet. Duijzer valt haar daarin bij. We kunnen een prachtig stelsel optuigen met daarin ruimte voor verschillende indicatoren zodat we eenzijdige prikkels voorkomen. De juiste balans aanbrengen in de beloningsstructuur dus. Maar de vraag is

13 24 De Dialoog nr Rondetafelgesprek 25 Dave del Canho (45) Managing Partner Del Canho & Engelfriet Plaatsvervangend voorzitter RvC Martinair en RvC transavia.com Lid Raad van Toezicht Sint Lucas Andreas Ziekenhuis Lid Visitatiecommissie KLM pensioenfondsen en Chevron pensioenfonds Mieke van den berg (30) Senior Consultant HR BDO Vanuit BDO Consultants medeverantwoordelijk voor propositie Beheerst Beloningsbeleid in de financiële sector voormalig Performance Strategy Consultant bij Human Capital Group Diverse HR-adviesfuncties of het instrument dan nog wel goed wordt herkend door degenen voor wie het is bedoeld. Del Canho meent dat je met de juiste indicatoren een heel eind kunt komen en noemt in dat verband de Net Promoter Score: Dat is een mooie indicator die bij een aantal organisaties wordt gehanteerd. Door het bonusbeleid te koppelen aan die indicator stuur je op de commerciële kracht van een bedrijf op de lange termijn. Daarmee voorkom je kortetermijnfocus. Ook Lex Roukens meent dat je met een maatwerkbenadering ver kunt komen: Maak bijvoorbeeld onderscheid tussen verschillende functies en ontwikkel daar een specifiek beloningspakket voor. Een risk manager moet je op een andere manier belonen dan een commercieel manager. Het ontlokt Van den Berg de verwijzing naar het model-baarda dat onderscheid maakt tussen doeners, denkers en commerciëlen in een organisatie. Elke categorie wordt op een andere manier gemotiveerd en krijgt de beloningsprikkels die daarbij aansluiten. Samenhang met organisatiebreed beloningsbeleid Commissarissen staan doorgaans vooral voor lastige afwegingen bij de beloning van bestuurders. Toch valt dat niet los te zien van de uitgangspunten voor het organisatiebrede beloningsbeleid, zo blijkt uit commentaar van Del Canho: Wat als er jaren geleden bij Ahold al een bredere set prestatie-indicatoren was ingevoerd voor de beloning van bestuurders? Zou het dan ook zo uit de hand zijn gelopen? Het is een retorische vraag. Feit is dat er tal van lastige aspecten zitten aan de beloning van bestuurders. Eén daarvan is dat mensen geneigd zijn om niet naar de absolute hoogte van hun beloning te kijken, maar vooral naar de vraag of het wel hoger is dan de beloning van de buurman. Onderzoeksexperimenten laten dat ook zien: iemand die een beloning van 75 heeft in een situatie waarin collega s 50 verdienen is daarover tevredener dan iemand die 100 verdient terwijl alle peers eveneens 100 verdienen. Als we die theorie naar de praktijk vertalen, zou het dus mogelijk zijn de topinkomens zonder morren te halveren, op voorwaarde dat het verschil met de rest maar blijft bestaan. Dit is uiteraard niet realistisch, maar Meijer wijst er wel op dat transparantie zijn nadelige effect heeft bewezen: Doordat iedereen van elkaar in de jaarrekening de inkomens kan zien, ontstaat er een opdrijvend effect. Goede mensen kun je niet kopen Hij brengt ook een ander lastig aspect op tafel. Waar houdt normaal functioneren op en waar begint uitstekend presteren? Bij de toekenning van variabele beloningen is dat essentieel, maar in de praktijk lastig te definiëren. En wordt er terecht geschermd met salarissen van buitenlandse collega s? Uit de discussie aan tafel blijkt dat het verstandig is daar niet al te veel waarde aan te hechten. Roukens vertelt uit eigen ervaring over de overname van een in Nederland gevestigd bedrijf door een buitenlandse partij. Er werden financieel geweldig aantrekkelijke voorstellen gedaan om de mensen hier over te halen mee te gaan naar het buitenland. Maar de miljoenen bleken uiteindelijk niemand te kunnen verleiden. Anderen delen die mening en stellen ook vast dat objectivering belangrijk is. Daarom is het haast onvermijdelijk om externe specialisten aan te haken. Duijzer: Ik merk dat die bureaus zich ook een stuk kritischer opstellen dan een paar jaar geleden en dat is goed nieuws. Al was het maar omdat je goede mensen niet kunt kopen. Die opmerking wordt met instemming begroet en roept de vraag op waarom mensen eigenlijk voor een organisatie werken. Waardoor worden zij gedreven? Waarom zijn zij loyaal aan een organisatie? In veel gevallen wordt deze vraag niet eens gesteld, terwijl het zonder het antwoord op die vraag eigenlijk onmogelijk is om tot een passend individueel beloningsmodel te komen. Van Elderen: Een bonus In een omgeving met vele stakeholders is het lastig om een beloningsprikkel te formuleren die een bijdrage levert aan de veelheid van doelstellingen Mijntje Lückerath

14 26 De Dialoog nr Rondetafelgesprek 27 Martin Meijer (53) DGA en bestuurder bij Axyos Toezichthouder bij een familiebedrijf Penningmeester NCD Voormalig senior organisatieadviseur bij Berenschot Dirk Duijzer (53) Directeur Coöperatie & Duurzaamheid Rabobank Nederland Voorzitter RvC Alfa Accountants Voorzitter stichtingsbestuur Centraal Orgaan Kwaliteitscontrole Zuivel Voorzitter stichtingsbestuur Nederlandse Vereniging van Managers kan ook beledigen. Ik heb het meegemaakt dat mensen niet begrijpen dat ze een bonus krijgen. Want, zo redeneren ze, ze hebben die bonus toch niet nodig om hun werk goed te doen? Communicatie blijkt essentieel De maatschappelijke gevoeligheid over bestuurdersbeloningen en bonussen lijkt steeds verder te groeien en goede communicatie is dan ook essentieel. Lückerath: Het is erg lastig om uit te leggen dat er bonussen worden uitgekeerd als je tegelijkertijd mensen ontslaat. Dus als je erover communiceert, is het verstandig om vooraf goed na te denken over de consequenties en over de timing van de boodschap. Er is communicatief nog een wereld te winnen op dit gebied. Een van de voorbeelden die op tafel komt, is ophef over de bonus die ING-bestuurder Jan Hommen kreeg toegekend, waarvan hij later overigens afzag. De publieke verontwaardiging was onder meer zo groot omdat ING eerder staatssteun kreeg. In zijn algemeenheid geldt dat organisaties die (mede) met publiek geld worden gefinancierd nog voorzichtiger moeten zijn. Dat is te zien in de periodiek terugkerende ophef over woningcorporaties en onderwijsinstellingen, maar ook in de discussie over ING waar immers ook publiek geld een rol speelt. Van Elderen: In de pers zie je dan toch een raar verhaal ontstaan. Dat Hommen in het jaar daarvoor vrijwillig had afgezien van salaris, dat is iedereen opeens vergeten. Duijzer: In het maatschappelijk debat wordt alles over één kam geschoren. Dat is niet altijd leuk, maar daar zullen we het mee moeten doen. Communicatie is in elk geval meer dan een remuneratierapport op de website. Die rapporten lijken steeds dikker te worden en dat wordt niet als een goede ontwikkeling gezien. Meijer heeft een advies in dit kader: Keep it simple, in plaats Communicatie via remuneratierapporten? Keep it simple is beter dan dead by data Martin Meijer van dead by data. De uitgebreide rapportage lijkt haast een marketingtool te zijn om te bewijzen hoe verantwoord een organisatie omgaat met beloningen. Dat kan toch niet de bedoeling zijn? Beloning van commissarissen zelf? Tot slot nog de vraag hoe het zit met de beloning van de commissarissen zelf. Past die wel bij de toegenomen aansprakelijkheden en de hoge eisen die aan commissarissen worden gesteld? Lückerath: Uit onderzoek blijkt dat maar een minderheid vindt dat de beloning te laag is. Het wordt niet echt als een probleem ervaren. Dat bevestigt het beeld dat commissarissen het meestal niet voor het geld (hoeven te) doen. Del Canho: Tegelijkertijd moet de vergoeding wel zodanig zijn dat je kwalitatief goede mensen kunt aantrekken die er ook serieus tijd aan willen besteden. Lückerath: Ik vind het belangrijk dat de beloning nooit de onafhankelijkheid kan bedreigen. Je moet op elk moment kunnen opstappen. Geld mag daarbij geen belemmering zijn.

15 28 De Dialoog nr Tools voor Commissarissen 29 Zijn strategie en beloningsbeleid in balans? Doe de BDO Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid. Handig hulpmiddel voor scherper zicht: Checklist Toezicht op Integriteit. De Zelfevaluatie Toezicht op Risicomanagement verschaft een eerste inzicht in uw wijze van toezicht. Een helder voorbeeldverslag voor de RvC toezicht op Belonen IntegriteitSTOEZICHT RISICOMANAGEMENT HET RVC-VERSLAG Draagt het beloningsbeleid van uw organisatie bij aan het behalen van de strategische doelen? Als praktisch hulpmiddel bij de derde editie van De Dialoog, gewijd aan integriteitstoezicht, ontwikkelde BDO een Checklist Toezicht op Integriteit. In een aantal korte vragen biedt deze de commissaris een meetinstrument voor allerlei concrete zaken rond de controle op integriteit binnen organisaties. De Checklist bevat korte vragen over de deelgebieden Beleid, Interne Controle, Communicatie, Personeelsbeleid en Dilemma s & Incidenten. Het verschaft de commissaris inzicht in de mate waarin integriteit binnen de organisatie onderdeel is van de bedrijfscultuur en maakt duidelijk of er goed zicht is op situaties waarin deze onder druk kan komen te staan Aan de Raad van Commissarissen de verantwoordelijke taak om hierop toe te zien. Maar waar moet u als commissaris op letten? Voor de vierde editie van De Dialoog ontwikkelden we de BDO Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid: een online vragenlijst die u een eerste inzicht geeft in de aansluiting van het beloningsbeleid op de ondernemingsstrategie. De scan bestaat uit vijftien korte vragen die u beantwoordt met ja, nee of een vraagteken, en die alle belangrijke aspecten coveren die ook gelden bij het opstellen van beloningsbeleid. Ga naar voor de Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid. Download de checklist op Als extra handreiking bij de tweede editie van De Dialoog, gewijd aan Risicomanagement, ontwikkelde BDO een praktische Zelf-evaluatie Toezicht op Risico-management. Deze online checklist biedt een eerste indruk van de intensiteit en de kwaliteit van uw eigen toezicht op risicomanagement en hoe deze zich verhoudt tot die van anderen. In de evaluatie komen onderwerpen aan de orde als kennis van wet- en regelgeving, het onderscheid in verantwoordelijkheden tussen de commissaris en bestuurder en de inzet van informatiebronnen. De Zelfevaluatie bevat bovendien praktische tips voor verdere verbeteringen van het eigen toezicht. Doe de evaluatie kosteloos op Bij de eerste editie van De Dialoog, over het RvC-verslag, biedt BDO voor commissarissen een praktisch hulpmiddel in de vorm van een helder voorbeeldverslag. Na alle maatschappelijke discussies over toezicht en transparantie geeft dit praktische houvast bij het naleven van de regelgeving en efficiënt verantwoorden. In het voorbeeldverslag komen alle benodigde elementen uitgebreid aan bod. Van de financiële verantwoording en MVO tot zelfevaluatie en de verhouding tot aandeelhouders en ondernemingsraad. Uiteraard inclusief verslaglegging rondom risicobeheer en het overleg met de externe accountant geen enkel aspect ontbreekt. Zo maakt het BDO voorbeeldverslag uw werk als commissaris efficiënter en eenvoudiger. Download het verslag op

16 30 De Dialoog nr BDO: Feiten en cijfers Feiten en cijfers BDO Wereldwijd (Per 30 september 2011) Aantal kantoren: Aantal landen: 135 Aantal medewerkers: Omzet: miljoen De Dialoog ontvangen? THEMA RVC & accountant NR2 / 2012 Feiten en cijfers BDO Nederland (Per 31 december 2010) Aantal kantoren: 27 Aantal medewerkers: Omzet: 215 miljoen Colofon Concept & realisatie Monte Media Tekst BDO Beeld Lodewijk Duijvesteijn Vormgeving Tot en Met Ontwerpen De Dialoog ontvangen of eerdere edities kosteloos nabestellen? Stuur dan de meegezonden antwoordkaart in of ga naar

17 Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam BDO actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

18

19 BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam BDO actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam BDO optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms. 03/2012 BA1213

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB.

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB. Remuneratie disclosure 2013 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep functionarissen die in het nieuwe

Nadere informatie

Remuneratie disclosure 2014

Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep medewerkers

Nadere informatie

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders

Nadere informatie

ONDERZOEK BIJ FINANCIËLE ONDERNEMINGEN; Beloningsbeleid verdient meer aandacht

ONDERZOEK BIJ FINANCIËLE ONDERNEMINGEN; Beloningsbeleid verdient meer aandacht ONDERZOEK BIJ FINANCIËLE ONDERNEMINGEN; Beloningsbeleid verdient meer aandacht 2 ONDERZOEK BIJ FINANCIËLE ONDERNEMINGEN; BELONINGSBELEID VERDIENT MEER AANDACHT 1 INTRODUCTIE Vrijwel iedereen deelt de overtuiging

Nadere informatie

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion www.haygroup.com Inleiding In aanvulling op de bestaande wet- en regelgeving en de Code Tabaksblat zijn in oktober 2006 door Eumedion,

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V.

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Voorwoord Dit remuneratierapport geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen in het beloningsbeleid van Loyalis N.V. over het jaar 2014. Met dit rapport wil Loyalis

Nadere informatie

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V.

Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V. Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V. Remuneratierapport 2013 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van

Nadere informatie

De Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2014 en de Governance Principes van het Verbond van Verzekeraars hebben directe werking voor Monuta.

De Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2014 en de Governance Principes van het Verbond van Verzekeraars hebben directe werking voor Monuta. Regeling Beheerst Beloningsbeleid Monuta: Het beloningsbeleid van Monuta is gericht op het aantrekken, behouden en bevorderen van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles is nauw verbonden met een

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen kent geen aparte remuneratiecommissie, omdat de Raad uit vier leden bestaat en de

Nadere informatie

MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD DAT TELT.

MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD DAT TELT. MEER GRIP OP UW BEDRIJFSVOERING IN EEN SNEL VERANDERENDE WERELD Omdat mensen tellen. DE TIJD VOOR VERANDERING IS NU De wereld verandert. Misschien wel sneller dan ooit. Snel schakelen wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Visie op belonen. Rabobank Groep

Visie op belonen. Rabobank Groep Visie op belonen Rabobank Groep 2014 1 Contactgegevens: Human Resources Rabobank Humanresourcesrabobank@rn.rabobank.nl 2 Visie op belonen Intentieverklaring De Rabobank Groep hanteert een zorgvuldig, beheerst

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014

Remuneratierapport 2014 Remuneratierapport 2014 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van Bestuur van DPA, alsmede de uitvoering

Nadere informatie

De nieuwe commissaris is een actieve commissaris

De nieuwe commissaris is een actieve commissaris 2011 www.bdovoorcommissarissen.nl Risico management Theorie rondetafelgesprek praktijk De nieuwe commissaris is een actieve commissaris Voor vrij ondernemen Voorwoord 3 voorwoord (Toe)zicht op risico s

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen Versie 1.1 dd. 15 januari 2014 Artikel 1 - Algemene taak 1.1 De raad van commissarissen

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV Raad van Commissarissen GVB Holding NV Colofon GVB Arlandaweg 100 1043 HP AMSTERDAM Directiesecretariaat Uw contact M.C.J. Schoordijk Telefoonnummer 020 4606060 Faxnummer 020 4606066 0.1 Definitief 2/9

Nadere informatie

8.4 Remuneratierapport

8.4 Remuneratierapport 8.4 Remuneratierapport In dit remuneratierapport legt de Raad van Commissarissen verantwoording af over het beloningsbeleid binnen Ballast Nedam. De Raad van Commissarissen heeft in 2013 een remuneratiecommissie

Nadere informatie

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken

MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN. Aanbevelingen toekomst Code Banken MONITORING COMMISSIE CODE BANKEN Aanbevelingen toekomst Code Banken 22 maart 2013 Inleiding De Monitoring Commissie Code Banken heeft sinds haar instelling vier rapportages uitgebracht. Zij heeft daarin

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1 Selectie/remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen heeft uit zijn midden een selectie/remuneratiecommisie ingesteld. De selectie/remuneratiecommisie

Nadere informatie

remuneratie rapport 2012 remuneratie rapport 2012

remuneratie rapport 2012 remuneratie rapport 2012 remuneratie rapport 2012 remuneratie rapport 2012 2 inhoudsopgave 3 4 Introductie 6 Beloningsbeleid Raad van Bestuur 9 Uitvoering beloningsbeleid 2012 10 Beloningsbeleid Raad van Commissarissen 4 Introductie

Nadere informatie

Compliance- verklaring

Compliance- verklaring Compliance- verklaring 23 januari 2013 1 van 6 Inleiding Spaarnelanden en de Code Goed Bestuur Publieke Dienstverleners Spaarnelanden wenst haar governance in lijn te brengen met de laatste inzichten op

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1 Selectie/remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen heeft uit zijn midden een selectie/remuneratiecommisie ingesteld. De selectie/remuneratiecommisie

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

RvC-verslagen geven weinig inzicht

RvC-verslagen geven weinig inzicht RvC-verslagen geven weinig inzicht Erasmus Universiteit Rotterdam September 2010 Dr. Mijntje Lückerath-Rovers Drs. Margot Scheltema contact: luckerath@frg.eur.nl Het onderzoek Ondernemingen : Van 60 ondernemingen

Nadere informatie

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd.

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd. Beheerst Beloningsbeleid Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles binnen een beheerste

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011

REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 2 INHOUDSOPGAVE 3 4 INTRODUCTIE 6 BELONINGSBELEID RAAD VAN BESTUUR 9 UITVOERING BELONINGSBELEID 2011 10 BELONINGSBELEID RAAD VAN COMMISSARISSEN 4 INTRODUCTIE

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE Vastgesteld door de RvC op 10 maart 2010 1 10 maart 2010 INHOUDSOPGAVE Blz. 0. Inleiding... 3 1. Samenstelling... 3 2. Taken en bevoegdheden... 3 3. Taken betreffende

Nadere informatie

NB: De agendapunten 4, 6, 8a, 8b, 9, 11, 12, 13, 14 en 15 zullen ter stemming worden gebracht.

NB: De agendapunten 4, 6, 8a, 8b, 9, 11, 12, 13, 14 en 15 zullen ter stemming worden gebracht. Beter Bed Holding N.V. Agenda Algemene Vergadering van Aandeelhouders op donderdag, 28 april 2011 om 12.30 uur bij IBN Vergadercentrum, Hockeyweg 5, 5405 NC Uden 1. Opening. 2. Bespreking jaarverslag 2010.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005 Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCdata N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers?

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Inhoud: 1. Aanleiding 2. Geen bonus bij Staatsteun 3. Lagere beloningen (in de top) bij staatsdeelnemingen 4. Ontnemen onterechte

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Improve your boardroom performance BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Als lid van de raad van commissarissen wilt u actief een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. U en uw collega

Nadere informatie

Beloningsbeleid ONVZ 2014

Beloningsbeleid ONVZ 2014 Beloningsbeleid ONVZ 2014 Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Identified Staff... 2 3 Uitgangspunten beloningsbeleid... 2 4 Relevante wet- en regelgeving en overige kaders... 2 5 Raad van Commissarissen... 3 6 Bestuur...

Nadere informatie

Remuneratierapport 2011

Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport 2011 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van Bestuur van DPA, alsmede de uitvoering

Nadere informatie

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn:

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn: Remuneratierapport 2015 Dit Remuneratierapport is opgesteld door de Raad van Commissarissen van Ordina N.V. In dit kader is rekening gehouden met de uitgangspunten op het gebied van bezoldiging van leden

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V.

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Juni 2014 Inleiding In deze notitie wordt het beleid beschreven dat ten grondslag ligt aan het belonen binnen de DAS organisatie. Doel

Nadere informatie

Beloningsbeleid. Uitgangspunt

Beloningsbeleid. Uitgangspunt Beloningsbeleid Uitgangspunt Zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid 6.1.1. De verzekeraar voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met zijn strategie en risicobereidheid,

Nadere informatie

Reglement Remuneration Committee Delta Lloyd N.V.

Reglement Remuneration Committee Delta Lloyd N.V. Delta Lloyd N.V. 13 mei 2015 INLEIDING...3 1. SAMENSTELLING...3 2. TAKEN EN BEVOEGDHEDEN...3 3. VERGADERINGEN...6 4. RAPPORTAGE AAN DE RVC...6 5. DIVERSEN...6 2/7 13 mei 2015 INLEIDING 0.1 Dit reglement

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Remuneratierapport 2012

Remuneratierapport 2012 Remuneratierapport 2012 Remuneratierapport 2012 1 1. Uitgangspunten beloningsbeleid Raad van Bestuur Het beloningsbeleid van de Raad van Bestuur wordt vastgesteld door de aandeelhouders van Van Lanschot,

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V.

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. Definities de Vennootschap de RVC de voorzitter Directie : Bever Holding N.V. : De raad van commissarissen van de vennootschap : De voorzitter

Nadere informatie

De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman

De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman In januari 2010 gaf de bestuursvoorzitter van een grote Engelse bank aan dat hij grote commotie verwachtte wanneer de bank de daaropvolgende

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCdata N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Implementatie Code Banken

Implementatie Code Banken Implementatie Code Banken Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bngbank.nl BNG Bank is een handelsnaam van N.V. Bank Nederlandse Gemeenten, statutair gevestigd te Den Haag, KvK-nummer

Nadere informatie

Beloningsbeleid Maart 2015

Beloningsbeleid Maart 2015 Beloningsbeleid Maart 2015 Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Relevante wet- en regelgeving... 2 4. Bestuur (directie)... 3 5. Raad van Commissarissen... 3 6. Medewerkers... 3 7. Publicatie... 5 8. Governance

Nadere informatie

Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU. 19 april 2005 A G E N D A

Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU. 19 april 2005 A G E N D A Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU 19 april 2005 Agendapunten A G E N D A Stem 1. Opening - 2. Verslag van de raad

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Remuneratierapport 2011

Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratierapport 2 In dit remuneratierapport wordt uitvoering gegeven aan best practice

Nadere informatie

Nederland op eerste plek in Euro Stoxx 50 Resources Governance Index 2011 Top 50 bedrijven Eurozone verbeteren hun Corporate Governance

Nederland op eerste plek in Euro Stoxx 50 Resources Governance Index 2011 Top 50 bedrijven Eurozone verbeteren hun Corporate Governance 12 januari 2012 -persbericht- Nederland op eerste plek in Euro Stoxx 50 Resources Governance Index 2011 Top 50 bedrijven Eurozone verbeteren hun Corporate Governance De top 50 bedrijven uit de Eurozone

Nadere informatie

Auteur Inlichtingen REMUNERATIE Datum RAPPORT 2010 RAAD VAN TOEZICHT HU

Auteur Inlichtingen REMUNERATIE Datum RAPPORT 2010 RAAD VAN TOEZICHT HU Auteur REMUNERATIECOMMISSIE RAAD VAN TOEZICHT Inlichtingen E marije.vanleeuwen@hu.nl Datum 17 mei 2010 Hogeschool Utrecht, Utrecht, 2010 REMUNERATIE RAPPORT 2010 RAAD VAN TOEZICHT HU Bronvermelding is

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

REMUNERATIE RAPPORT 2014

REMUNERATIE RAPPORT 2014 REMUNERATIE RAPPORT 2014 REMUNERATIERAPPORT Het remuneratierapport behandelt het beloningsbeleid van de Raad van Bestuur, van de Raad van Commissarissen en van de werknemers van Propertize B.V. De inhoud

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

op woensdag, 28 april 2010 om 14.00 uur in het Hilton Hotel, Apollolaan 138, 1077 BG Amsterdam

op woensdag, 28 april 2010 om 14.00 uur in het Hilton Hotel, Apollolaan 138, 1077 BG Amsterdam AGENDA Algemene Vergadering van Aandeelhouders BETER BED HOLDING N.V. op woensdag, 28 april 2010 om 14.00 uur in het Hilton Hotel, Apollolaan 138, 1077 BG Amsterdam 1. Opening. 2. Bespreking jaarverslag

Nadere informatie

BDO CONSULTANTS VOOR VRIJ ONDERNEMEN

BDO CONSULTANTS VOOR VRIJ ONDERNEMEN BDO CONSULTANTS VOOR VRIJ ONDERNEMEN BDO Consultants 3 BDO CONSULTANTS Als resultaat telt, schakelt u BDO Consultants B.V. in. Wij realiseren binnen uiteenlopende branches succesvolle projecten door onze

Nadere informatie

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland

PREAMBULE TALENT NAAR DE TOP. Doelstelling. Noodzaak tot behoud van vrouwelijk talent in Nederland CHARTER TALENT NAAR DE TOP PREAMBULE Doelstelling Met het Charter Talent naar de Top (ofwel het Charter ) wil de Taskforce een hogere toestroom, doorstroom en behoud van vooral vrouwelijk talent in topfuncties

Nadere informatie

VASTNED OFFICES/INDUSTRIAL N.V. beleggingsmaatschappij met veranderlijk kapitaal gevestigd te Rotterdam

VASTNED OFFICES/INDUSTRIAL N.V. beleggingsmaatschappij met veranderlijk kapitaal gevestigd te Rotterdam VASTNED OFFICES/INDUSTRIAL N.V. beleggingsmaatschappij met veranderlijk kapitaal gevestigd te Rotterdam AGENDA Van de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van VastNed Offices/Industrial N.V.

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Reglement remuneratiecommissie

Reglement remuneratiecommissie Reglement remuneratiecommissie Dit reglement is op 18 april 2013 vastgesteld op grond van artikel 7 van het reglement van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. (RvC) Artikel 1: Instelling, samenstelling

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

NIEUWE REGELGEVING VOOR ORGANISATIES VAN OPENBAAR BELANG De gevolgen voor uw organisatie op een rij

NIEUWE REGELGEVING VOOR ORGANISATIES VAN OPENBAAR BELANG De gevolgen voor uw organisatie op een rij NIEUWE REGELGEVING VOOR ORGANISATIES VAN OPENBAAR BELANG De gevolgen voor uw organisatie op een rij Omdat mensen tellen. Nieuwe regelgeving voor Organisaties van Openbaar Belang 3 Invoering nieuwe regelgeving

Nadere informatie

Remuneratierapport 2013. Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011

Remuneratierapport 2013. Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratieapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2013 Hoofdlijnen remuneratierapport

Nadere informatie

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars INHOUD 1. TOELICHTING TOEPASSEN GOVERNANCE PRINCIPES VERZEKERAARS 2. RAAD VAN COMMISSARISSEN SAMENSTELLING EN DESKUNDIGHEID RVC TAAK EN WERKWIJZE

Nadere informatie

Restricties voor beloningen en bonusverbod: de arbeidsrechtelijke gevolgen. Eugenie Nunes Boekel De Nerée N.V. 22 maart 2012

Restricties voor beloningen en bonusverbod: de arbeidsrechtelijke gevolgen. Eugenie Nunes Boekel De Nerée N.V. 22 maart 2012 Restricties voor beloningen en bonusverbod: de arbeidsrechtelijke gevolgen Eugenie Nunes Boekel De Nerée N.V. 22 maart 2012 Overzicht relevante wet- en regelgeving / algemeen Corporate Governance Code

Nadere informatie

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring maart 2012 Concept Praktijkhandreiking 1119 Inleiding Binnen de huidige wet- en regelgeving kan de accountant reeds uitdrukkelijk inspelen op

Nadere informatie

Comply Explain. Comply

Comply Explain. Comply 1.1 1.2 II.1.1 Naleving en handhaving van de Coporate Governance Code Hoofdlijnen corporate governance worden in een apart hoofdstuk van het jaarverslag besproken Wijzigingen in de corporate governance

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht

Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR. Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vestigen en verstevigen van de relatie tussen RvC en OR Handreiking voor leden van Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg

Nadere informatie

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com.

AGENDA. Voor (het advies inzake) de routebeschrijving en bereikbaarheid met het openbaar vervoer verwijzen wij u naar onze website: www.nedap.com. AGENDA voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van de N.V. Nederlandsche Apparatenfabriek Nedap, gevestigd te Groenlo, te houden op 16 april 2013, s morgens om 11.00 uur in de Hermitage

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V.

PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. BIJLAGE B BIJ DE TOELICHTING OP DE AGENDA VOOR DE EERSTE ALGEMENE VERGADERING VAN AANDEELHOUDERS VAN ALLIANDER N.V. TE HOUDEN OP 12 MEI 2011 PROFIELSCHETS RVC ALLIANDER N.V. 1. OMVANG EN SAMENSTELLING

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN AANBEVELING VAN DE COMMISSIE

COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN AANBEVELING VAN DE COMMISSIE NL NL NL COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN Brussel, 30.4.2009 C(2009) 3177 AANBEVELING VAN DE COMMISSIE ter aanvulling van Aanbeveling 2004/913/EG en Aanbeveling 2005/162/EG wat betreft de regeling

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2013

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code ) is van toepassing op alle Nederlandse beursgenoteerde

Nadere informatie

Beloningsbeleid. Bright Pensions N.V.

Beloningsbeleid. Bright Pensions N.V. Beloningsbeleid Bright Pensions N.V. Versiebeheer Omschrijving Auteur Datum 0.1 Initiële versie KJ Februari 2013 0.2 Review, aangepast en in de juiste huisstijl gezet AB 28-02-2013 0.3 Aanpassing variabele

Nadere informatie

PROFIELSCHETS RVC. Profielschets omvang en samenstelling van de raad van commissarissen PGGM N.V.

PROFIELSCHETS RVC. Profielschets omvang en samenstelling van de raad van commissarissen PGGM N.V. PROFIELSCHETS RVC Profielschets omvang en samenstelling van de raad van commissarissen PGGM N.V. Inhoudsopgave 1. Algemeen 2 2. Vaststelling en reikwijdte 3 3. Omvang en samenstelling van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie

Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 24 september 2015 Datum inwerkingtreding: 24 september 2015 Inhoudsopgave Inleiding Art. 1

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie