Leidende principes voor duurzaam ontwikkelen van de brede school
|
|
- Gerda ten Wolde
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Leidende principes voor duurzaam ontwikkelen van de brede school Kracht zonder overleg stort in door eigen gewicht Horatius Iedere brede school is uniek en doorloopt een eigen ontwikkelproces. Daarvoor is geen kant en klaar recept te geven. Wel zijn er een aantal leidende principes die u op weg kunnen helpen naar een succesvolle brede schoolontwikkeling. Deze leidende principes zijn gebaseerd op eigen praktijkervaring en op literatuuronderzoek. Het zijn ook de uitgangspunten waarop deze handreiking is gebaseerd. Organiseer en ontwerp de brede school vanuit het perspectief van het kind en zijn context Het proces van ontwerpen van de brede school start bij datgene wat kinderen nodig hebben en bij de mogelijkheden die de omgeving kan bieden. Vaak denken we vanuit het huidige aanbod en vanuit de eigen organisatie. Onderwijs, peuterspeelzaalwerk, opvang of zorg functioneren naast elkaar. Voor organisaties betekent organiseren vanuit het perspectief van het kind en zijn context een omslag in denken. Het zal de organisatie veranderen. De ontwikkeling van de brede school start bij het echt goed kennen van ieder kind en groepen kinderen op alle ontwikkelgebieden! Creëer horizontale en verticale samenhang De brede school organiseert samenhang. Het gaat dan om samenhang op horizontaal niveau: tussen de functies. En het gaat om samenhang op verticaal niveau: tussen besturen, strategie en uitvoering. De wijze waarop de brede school richting geeft (missie, visie, doelen), de wijze waarop de brede school de organisatie inricht (ontwerpen en organiseren) en de wijze waarop de brede school haar activiteiten verricht (de werkprocessen en uitvoering) moet in lijn zijn. Doelen moeten herkenbaar terugkomen in de werkprocessen en uitvoering van activiteiten. Activiteiten en professioneel handelen moeten logisch voortvloeien uit de missie, visie en doelen. Dan straalt de brede school eenheid en samenhang uit. Voor iedereen is het dan duidelijk waar de brede school voor gaat en staat en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Een verhaal uit de praktijk Professionals van de verschillende partnerorganisaties werken in de brede school nauw samen. Men vindt dat het nieuwe aanbod ook duidelijk moet zijn voor ouders. Er moet een aansprekende folder komen. Teksten worden geschreven, het grafisch ontwerp gemaakt. Totdat men een gezamenlijk logo voorstelt. De managers zijn dan toch van mening dat voor de profilering van de eigen organisatie het eigen logo op de folder moet. Balans tussen flexibiliteit, continuïteit, innovatie en verankering Het ontwikkelen van de brede school is een complex veranderproces. Het is een proces dat daarom nooit volledig overzien en gepland kan worden. Flexibel aanpassen aan de veranderende omgeving is dan nodig. Wel zal deze flexibiliteit moeten samengaan met het verankeren van een eigen kern (de kernwaarden en visie) om toch een stevige koers te varen. Verandering roept weerstand op. Daarom is het goed om bij het begeleiden van dit proces vertrouwen te geven. Vertrouwen groeit door waardering van wat er is. Dat wat goed is moet worden vastgehouden en worden meegenomen naar de nieuwe toekomst. Dat zorgt voor de nodige continuïteit naast innovatie. Het leidinggeven aan de brede schoolontwikkeling is balanceren tussen flexibiliteit, continuïteit, innovatie en verankering. Alle vier elementen verdienen aandacht en tussen deze vier moet een goed evenwicht worden gevonden.
2 Flexibiliteit Continuïteit Innovatie Verankering Figuur 2 balanceren tussen flexibiliteit, verankering, innovatie en continuïteit Ontwikkel een goede relatie met de omgeving voor samenhang en duurzaamheid 1 Het beleid van de brede school is afhankelijk van enerzijds de politiek en overheid en anderzijds van de grotere (stedelijke) koepelorganisaties zoals kinderopvangorganisaties en schoolbesturen. Overheden verwachten veel van de brede school en maken graag gebruik van de infrastructuur van de brede school voor de uitvoering van nieuw beleid. Brede scholen worden zo geconfronteerd met veel nieuwe opdrachten van verschillende kanten. Wanneer overheden en besturen hun beleid afstemmen en financieringsstromen bundelen zou dit zeker bijdragen aan meer samenhang. Het zou organisaties meer tijd geven om innovaties te implementeren en duurzaam te maken. Nu zorgt het gefragmenteerd beleid van de verschillende bestuurslagen voor frustraties, coördinatieproblemen en hogere kosten. Leidinggevenden van brede scholen spelen een belangrijke rol in het aanbrengen van samenhang en het beïnvloeden van de omgeving. Verankering van de brede schoolorganisatie in de partnerorganisaties De meeste brede scholen hebben een vorm van projectorganisatie. In de praktijk kan dit betekenen dat deze projectorganisatie volledig los functioneert van de staande organisaties. Een voorbeeld is een zeer zwakke school die participeert in een brede school zonder ook de onderwijsontwikkeling in te brengen als verbeterpunt. Een projectorganisatie is bedoeld als tijdelijke organisatie en moet organisatorisch stevig verankerd zijn in de moederorganisatie. Verankering verbindt de brede schoolorganisatie met de afzonderlijke organisaties. In brede scholen komt het regelmatig voor dat onderwerpen twee keer worden besproken: in de brede school en in de moederorganisatie. Verankering draagt dus bij aan efficiënter en doelmatiger werken. Verankering zorgt er ook voor dat zonder zware juridische structuren de samenwerking minder vrijblijvend is. Er zijn verschillende mogelijkheden om de brede schoolorganisatie te verankeren. Verankering van gezamenlijke visie en doelen Verankering van de visie en doelen legt een verbinding tussen de eigen doelen en het gemeenschappelijk doel. De keuze om te gaan samenwerken moet gebaseerd zijn op het belang ervan voor het bereiken van de eigen organisatiedoelen. Wanneer we ons realiseren dat door de samenwerking de eigen doelen en resultaten beter kunnen worden gehaald, dan zal het commitment groter Reflectieve vraag Wat moet de meerwaarde zijn van onze brede school, oftewel welke mogelijkheden bieden we nu meer, die we als afzonderlijke organisaties niet of minder kunnen leveren? 1 Voor meer informatie over deze principes: S. Waslander, Leren over innoveren, Utrecht, 2007
3 zijn. De overlap tussen de eigen en de gezamenlijke visie en doelen moet gebruikt worden voor het bepalen van het gezamenlijk wenkend toekomstbeeld. Lastige keuzes zoals inleveren van autonomie; het leveren van bijdragen in de vorm van ruimte, personeel en budgetten zijn dan gemakkelijker te maken. Bijdragen worden nu meestal niet expliciet gemaakt. Dit veroorzaakt later in het proces vaak problemen. Figuur 2. Verankering van gezamenlijke visie en doelen in de sectoren Verankering in de bestuurlijke inrichting Bij de inrichting van de organisatie ( governance ) moet de bestuurlijke inrichting goed geregeld zijn. Daarbij is het van belang duidelijk vast te leggen welke organen en mensen de verschillende rollen binnen de organisatie vervullen. Het gaat dan met name om: o de rol van toezichthouder; degenen die op afstand van het dagelijkse bestuur er op toezien dat zowel de beoogde meerwaarde van de brede school wordt gerealiseerd als de belangen van de verschillende participanten voldoende worden gewaarborgd; o de rol van bestuur; degenen die het beleid voor de brede school vaststellen en uitwerken, optreden als werkgever (voor zover aan de orde), verantwoording afleggen aan de toezichthouders; o het management; degenen die de dagelijkse leiding over de brede school uitoefenen of coördineren, het vastgestelde beleid uitvoeren en beleidsvoorstellen doen aan het bestuur. In brede scholen is dit management een belangrijk issue. Voor brede scholen is het een stap vooruit wanneer er één leidinggevende is met heldere taken, bevoegdheden en o verantwoordelijkheden: één kapitein op het schip. de medezeggenschap; degenen met een specifiek deelbelang, veelal de ouders en de personeelsleden, die inspraak hebben bij de beleidsvaststelling en met ideeën kunnen komen voor nieuw beleid. Een onderscheid van deze rollen bevordert de transparantie. Daarbij is het natuurlijk ook van belang dat ieder zich aan de eigen rol houdt! Een voorbeeld uit de praktijk Ook het inrichten van een stichting brede school behoort tot de mogelijkheden. Bestuursleden worden gerekruteerd uit de deelnemende organisaties. De stichting heeft projectleiders of coördinatoren in dienst, soms zijn deze gedetacheerd vanuit de partnerorganisaties. In de praktijk blijkt deze juridische vorm geen oplossing voor tegenstrijdige belangen en macht. Bestuursleden hebben last van de dubbele petten. Bij aanbestedingen is dan bijvoorbeeld de keuze Uit: Reitsma, om een Janny, offerte Organisatie uit te brengen namens Leiderschap brede in de school brede of school namens de eigen organisatie een lastige.
4 Verankering in structuren en communicatie De eerste vragen die gesteld worden bij nieuwe projecten of activiteiten zijn: bij welke kerntaak van één van organisaties sluit deze activiteit het meeste aan; hoe kan de organisatie van de uitvoering onderdeel zijn van de bestaande structuren. Dit kan bijvoorbeeld door : een extra agendapunt toe te voegen aan bestaande teamoverleggen; het samenvoegen van teams; bundeling van professionals in nieuwe teams; het inrichten van gezamenlijke of compatible ICT omgeving; het brede schoolbeleid op te nemen in de beleids- en werkplannen van de afzonderlijke organisaties; bundeling van budgetten; aspecten van samenwerking en samenwerkingsvaardigheden op te nemen in functieomschrijvingen bij selectie van nieuw personeel; het ontwikkelen van een gezamenlijk kwaliteitsbeleid; gezamenlijk intervisie of opleidingsprogramma s te selecteren en te ontwikkelen. Ook hier geldt, eerst de kleine stapjes om vertrouwen te laten groeien en daarna pas de grotere investeringen. Ervaring leert dat zodra men het gaat hebben over elkaars personeel en elkaars budgetten, dan de problemen beginnen. Juridische verankering Organisaties denken na over nieuwe organisatievormen. We zien nieuwe juridische vormen als joint ventures en federaties verschijnen. Een aantal problemen van netwerkorganisaties zullen zeker opgelost zijn met een nieuwe bestuurlijke structuur, maar voor veel organisaties is dit nu nog een brug te ver. De vraag is ook of een nieuwe juridische structuur altijd de beste oplossing is. De keuze voor een juridische vorm is het sluitstuk van een proces, waarin op basis van de inhoudelijke samenwerking het vertrouwen in elkaar gegroeid is. De belangrijkste vraag is hoe we de samenwerking zo kunnen organiseren dat het optimaal het doel van de brede school ondersteunt en effectief, doelmatig maar niet vrijblijvend is. In juridisch opzicht zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk. We geven in het bronnenboek een overzicht van de mogelijke juridische vormen. Afhankelijk van de doelstellingen van de samenwerking, is vaak al met een lichte vorm van een samenwerkingsovereenkomst voldoende. Het voordeel hiervan is dat er weinig energie gaat zitten in fusieperikelen. Het nadeel is dat altijd een zekere mate van vrijblijvendheid zal blijven bestaan. Rekening houden met de formele en de feitelijk organisatie Een organisatie heeft een formele en een feitelijke kant. De formele kant betreft dat wat in structuren is vastgelegd zoals taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De feitelijke kant gaat over dat wat er werkelijk speelt: bij wie je moet zijn om iets gedaan te krijgen; wie bepaalt wat er gebeurt; waar de belangrijkste gesprekken plaatsvinden en beslissingen genomen worden. Het gaat dan niet om formele machtsaspecten, maar vooral om cultuuraspecten zoals gewoonten en omgangsvormen. Er kan een groot verschil zitten tussen de feitelijke en de formele organisatie. Het is goed om u te realiseren dat vooral de feitelijke organisatie bepaalt wat er tot stand komt. De formele regelingen en procedures zijn nuttige instrumenten die de feitelijke organisatie moeten ondersteunen in haar effectiviteit en efficiency. Wanneer we de feitelijke kant van de organisatie willen beïnvloeden moeten we zorgdragen voor een cultuur van verandering. Dan spelen vragen zoals: hoe nemen we iedereen mee in het proces; hoe gaan we om met weerstand; hoe krijgen we commitment en hoe laten we mensen wennen aan de nieuwe situatie?
5 Bij de feitelijke organisatie gaat het over gedrag en niets blijkt zo lastig als gedragsverandering. Verreweg het meeste wat we doen en hoe we ons gedragen, gebeurt vanuit onze overtuigingen en drijfveren. Dat zien we terug in de cultuur van de organisatie. Willen we een brede school duurzaam ontwikkelen dan zullen we dus de overtuigingen en drijfveren van medewerkers bespreekbaar moeten maken, want alleen dan vinden er echte veranderingen plaats. Een voorbeeld uit de praktijk In discussie met professionals van de kinderopvang en naschoolse opvang blijkt dat deze leidsters zelf nooit hun kind naar de kinderopvang of naschoolse opvang zouden brengen. Zij zijn van mening dat thuis de beste plek is om kinderen op te voeden. Bij de ontwikkeling van dagarrangementen is deze overtuiging van de leidsters een belangrijk punt waarover dialoog plaatsvindt voordat echte vernieuwing mogelijk is. Oog hebben voor de verschillen in mentale programmering Iedereen heeft een eigen beeld van de werkelijkheid en definieert een brede school vanuit het eigen perspectief. Een schoolleider ziet zijn school als spil van het netwerk, want zonder school geen brede school. Onderwijs wordt door anderen gezien als dominant en soms zelfs arrogant. De welzijnsorganisatie ziet zich graag als gelijkwaardige partner, maar kijkt op naar het onderwijs. De wethouder ziet de brede school als middel om een politiek doel of een persoonlijk ideaal te realiseren. Iedereen heeft een eigen gekleurde bril waarmee gekeken wordt. Deze bril is onze mentale programmering. Vaak beseffen we dit niet. Onze kijk op de brede school wordt bepaald door de organisatie waar we werken (onderwijs, kinderopvang, peuterspeelzaalwerk, zorg, welzijn) of door de plaats die we in de organisatie innemen (professionals, leidinggevenden of bestuurder). Het bepaalt hoe we aankijken tegen samenwerking en hoe we de toekomst zien. We realiseren ons niet dat onze bril ons iets heel anders laat zien dan de bril van onze samenwerkingspartner. Mensen in brede scholen werken vanuit verschillende mentale programmeringen. Wanneer we dit niet van elkaar weten of accepteren kan dit leiden tot onbegrip, misverstanden en Babylonische spraakverwarring. Uiteindelijk leidt dit tot een stroeve of zelfs mislukte samenwerking. Professionals in de brede school moeten onderzoeken of de eigen bril welk klopt met de werkelijkheid en leren zien met welke bril de ander kijkt. Dit inzicht draagt bij aan wederzijds begrip en betere samenwerking Een schoolleider brede school moet van bril kunnen wisselen en zich bewust zijn van de verschillende brillen van mensen. Een schoolleider brede school wisselt doorlopend van bril: - wanneer met de buitenschoolse opvang wordt overlegd over de wijze van registratie van dagarrangementen; - in een gesprek met ouders over de knelpunten in de verkeerssituatie rondom de school; - wanneer buurtbewoners moeten worden overtuigd van het belang van speelplekken boven extra parkeerplaatsen; - bij het leiden van een vergadering met professionals over een programmatische aansluiting; - wanneer lokale politici moeten worden overtuigend dat het nieuwe gebouw nieuwe kansen biedt voor de wijk. Overbruggen van belangentegenstellingen door draagvlak en commitment Iedere organisatie heeft eigen belangen en doelen om te gaan samenwerken in de brede school. Deze belangen en doelen moeten bij de start goed op tafel komen. Het benoemen en respecteren van de afzonderlijke en van de gezamenlijke belangen en doelen zorgt voor duidelijkheid. Het voorkomt misverstanden. Een brede school verbindt de
6 maatschappelijke opgaven van de partners tot één gemeenschappelijke ambitie en zoekt naar win-win situaties voor iedereen. Met het bespreken van de eigen belangen en het benoemen van de gezamenlijke meerwaarde begint het proces om te komen tot een samenwerking in de brede school. De basis voor een goede samenwerking is het (h)erkennen en respecteren van de verschillende posities van de deelnemende organisaties. Respecteren van ieders eigen belang werpt een ander licht op de discussie over het inleveren van autonomie, macht en belangen in de brede school. De vraag of de brede school voldoende meerwaarde biedt voor de eigen opgave is dan legitiem. Juist respect voor ieders eigen belang en voor de verschillen zorgt voor ruimte om draagvlak en commitment te laten groeien. Gebruik en waardeer de verschillen De brede school is een ontmoetingsplek voor jong en oud, voor mensen met verschillende culturen, achtergronden en talenten en professionals met verschillende functies. Diversiteit kenmerkt de brede school. Een strategie die gebaseerd is op het voeren van dialoog; het aan elkaar vertellen van verhalen en het goed naar elkaar luisteren, gebruikt de diversiteit van de brede school Reflectieve vraag: In hoeverre spelen bij u eigen belangen zoals: - verlies van personeel - concurrentie - geld - bestuurlijke druk - status een rol in de samenwerking? als innovatiekracht. Door ontmoeting en dialoog tussen mensen die anders denken en doen, wordt het eigen perspectief losgelaten en ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen. Het vertellen van verhalen over waar we trots op zijn in ons werk en onze organisatie aan anderen, zorgt dat we ons werk bekijken door de ogen van anderen. Vanzelfsprekendheden staan niet langer vast, het stimuleert om over grenzen van het eigen werk en de eigen organisatie heen te kijken. Het voeren van dialoog en het vertellen van verhalen brengt mensen dichter bij elkaar, zorgt voor betrokkenheid en het overbruggen van tegenstellingen. Het waarderen en benadrukken van dat wat goed is draagt bij aan vertrouwen in het veranderproces. Een verhaal uit de praktijk De brede school ontwikkelt een eigen visie. Daarvoor gaan managers en professionals samen een dag aan de slag. Vooraf krijgt iedereen de opdracht om de kern van de eigen visie beeldend weer te geven. Alle uitingsvormen mogen. Iedereen geeft op eigen creatieve wijze weer wat de kern van de eigen visie is. Interessant wordt het wanneer de basisschool aangeeft wat het betekent om vanuit de Daltonprincipes te werken. Het werken aan de zelfstandigheid van kinderen staat voor hen voorop. De medewerkers van de kinderopvang benoemen in hun visie als centraal thema geborgenheid. Hoe wordt een brug geslagen tussen zelfstandigheid en geborgenheid? Dialoog over de pedagogische visie Een belangrijk onderdeel van de visie is de pedagogische visie over hoe kinderen zich ontwikkelen. Op verschillende momenten van de dag werken professionals in hetzelfde gebouw met dezelfde ouders en kinderen. Door dialoog over pedagogisch handelen tussen professionals groeit een gedeelde pedagogische visie. Deze uitwisseling van pedagogische visies moet plaatsvinden vanuit een pedagogische grondhouding gebaseerd op respect voor verschillen. Een stevige, respectvolle discussie waarbij men de verschillende invalshoeken onderzoekt draagt bij aan een positief leer- en leefklimaat. Het betrekken van alle niveaus bij het proces In het hoofdstuk Van brede school naar integrale kindorganisatie hebben we de verschillende organisatieniveaus benoemd. Willen we de brede school veranderen naar een integrale kindorganisatie dan moeten al deze lagen vanaf de start bij het veranderproces betrokken zijn. Het betekent dat naast de medewerkers en het
7 management ook de externe stakeholders zoals klanten, besturen en overheden betrokken worden. Het gevolg is dan dat: - iedereen goed geïnformeerd is; - er voldoende kritische massa aangesproken wordt die de beweging in gang kan zetten; - er een gedeelde visie, doelen en strategie ontwikkeld wordt. We hebben een aantal belangrijke principes benoemd voor het organiseren van de brede school. Wat betekenen deze leidende principes nu voor de strategie en de inrichting van het proces? Een aantal richtlijnen voor een strategie kunnen we op basis de principes geven: - Zorg voor vertrouwen door het positieve te benadrukken en te waarderen; - Zorg voor ontmoeting en dialoog; - Betrek zoveel mogelijk mensen zowel intern als extern en gedurende het hele proces. In het volgende hoofdstuk werken we dit uit in een strategie vanuit kracht.
8
Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieRUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure
GOO! voor Opvang en Onderwijs RUIMTE VOOR HELDEN Ouderbrochure Elk kind heeft een held of heldin in zich om moeilijke situaties te overwinnen. Hiervoor is niet alleen moed nodig, maar ook inzicht, de juiste
Nadere informatieTOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE. 8 februari
TOEZICHTSVISIE RAAD VAN TOEZICHT NOVA COLLEGE 8 februari 2017 1 Inleiding In deze toezichtvisie geven wij als de Raad van Toezicht van het Nova College aan waarom wij toezicht houden, wat we daarmee willen
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieToezichtvisie Raad van Toezicht. september 2018
Toezichtvisie Raad van Toezicht september 2018 Inleiding In dit document is de visie op toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) van s Heeren Loo vastgelegd. Hoe zien wij onze rol en welke uitgangspunten
Nadere informatieOns hoogste doel. Dit is onze missie
20 19 23 Dit is onze missie Ons hoogste doel Ieder kind moet veilig, gezond, gelukkig en kansrijk op kunnen groeien. Onze scholen spelen daarin een essentiële rol. Wij bieden een prettige, veilige en duurzame
Nadere informatieVERTROUWEN IS DE BASIS
VERTROUWEN IS DE BASIS 1 STICHTING ALGEMEEN BIJZONDERE SCHOLENGROEP AMSTERDAM 2 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 1 Inleiding 2 Missie, visie, kernwaarden en motto 2 Onze scholen 4 Strategie en aanpak 7 ABSA beleidspunten
Nadere informatieFunctieprofiel Bestuurslid IEKC Lichtenvoorde
Functieprofiel Bestuurslid IEKC Lichtenvoorde Inhoudsopgave 1. IEKC (Integraal Educatief Kind Centrum) Lichtenvoorde... 2 1.1 De structuur... 2 1.2 De organisatie van het IEKC... 3 1.3 Ambitie, visie en
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieStudenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen. Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek
Studenten en leerkrachten leren praktijkgericht onderzoek doen Anje Ros, Lector Leren & Innoveren Anja van Wanrooij, Basisschool Het Mozaïek Tijdschema Inleiding Anje (15 minuten) Praktijk casus Anja (10
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatieDe PLG-bril. De drie capaciteiten
De PLG-bril De PLG-bril (Verbiest, 2008) kan als hulpmiddel gebruikt worden om na te gaan in hoeverre de leerprocessen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn en verbonden zijn aan de koers.
Nadere informatieVISIE OP TOEZICHT LAVERHOF
VISIE OP TOEZICHT LAVERHOF Inleiding De raad van toezicht van Laverhof heeft de wettelijke taak toezicht te houden op de besturing door de raad van bestuur en op de algemene gang van zaken binnen Laverhof
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieProfiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA
Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een
Nadere informatiePedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam
Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest
Nadere informatieMissie visie en doelstellingen
Missie visie en doelstellingen Inhoud 1 Inleiding 2 Missie en visie ASKA 2.1 Ons motto 2.2 Onze missie 2.3 Onze ambitie 2.4 Onze identiteit 2.5 Onze visie op de ontwikkeling van kinderen 2.6 Onze visie
Nadere informatieIntermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie
Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde
Nadere informatieVoor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:
Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de
Nadere informatieConcernopdrachtgevers (drie)
Concernopdrachtgevers (drie) Voor de focusvelden Bedrijfsvoering, Samenleving en Dienstverlening Met èn voor de samenleving leren, innoveren en samenwerken. Dat is de gemeente Berkelland. In de organisatie
Nadere informatieIntegraal samenwerken in de wijk: wat betekent dit voor toezicht?
NVTZ Lokaliteit en toezicht houden Integraal samenwerken in de wijk: wat betekent dit voor toezicht? Rian van de Schoot -Vilans Programma Hervorming Langdurende Zorg en de opkomst van wijkteams Wat weten
Nadere informatieFunctieprofiel Raad van Toezicht
Functieprofiel Raad van Toezicht Opgesteld: november 2014 Vastgesteld: 25 november 2014 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO 1 Functieprofiel Raad van Toezicht SALTO Organisatieschets In 2001 zijn de
Nadere informatieZienn gaat verder. Jaarplan 2014
Zienn gaat verder Jaarplan 2014 Een verhaal heeft altijd meer kanten. Zeker de verhalen van de mensen voor wie Zienn er is. Wij kijken naar ál die kanten. Kijken verder. Vragen verder. Gaan verder. Zo
Nadere informatieBESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN
BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep
Nadere informatieWillem de Zwijger College
Functieprofiel Raad van Toezicht 17 september 2018 Willem de Zwijger College 1 Functieprofiel Raad van toezicht Hoofdtaak De raad van toezicht functioneert als eenheid en waakt over het integrale belang
Nadere informatieProfiel Raad van Toezicht
Profiel Raad van Toezicht De Holding OPO Furore en PCBO Smallingerland e.o. gaan met ingang van 1 januari 2019 een duurzame bestuurlijke samenwerking aan in de vorm van een Holding. OPO Furore en PCBO
Nadere informatieLEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1
LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen
Nadere informatieDeel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Nadere informatiebewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018
bewegelijke tegenkracht Visie op toezicht Raad van Toezicht WZC Humanitas november 2018 Pagina 1 van 6 Inhoudsopgave 1. Visie op toezicht... 3 1.1 Inleiding... 3 1.2 Visie op toezichthouden... 3 1.3 Doel
Nadere informatieProfielschets (Vice-) Voorzitter raad van toezicht KRO-NCRV tevens voorzitter raad van toezicht NCRV
Profielschets (Vice-) Voorzitter raad van toezicht KRO-NCRV tevens voorzitter raad van toezicht NCRV 1. Inleiding De Vereniging KRO-NCRV is een samenwerkingsomroep met twee leden, de Vereniging KRO en
Nadere informatietalentstimuleren.nl CREATIEF DENKEN Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën
Ik kom met originele oplossingen en bedenk vernieuwende ideeën Ik let op (onopvallende) details en voeg details toe aan eerdere ideeën Ik zie meerdere denkrichtingen en verander flexibel van denkrichting
Nadere informatieJ L. Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills. Vaardigheden Gedragsindicatoren. 21st Century Skill - -
Nordwin College Competentiemeter MBO - 21st Century & Green Skills 21st Century Skill Jouw talent Vaardigheden Gedragsindicatoren J L Ik weet wat ik wil Ik weet wat ik kan Ik ga na waarom iets mij interesseert
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatieProfielschets Twee leden Raad van Toezicht KRO-NCRV op voordracht van de KRO Ledenraad
Profielschets Twee leden Raad van Toezicht KRO-NCRV op voordracht van de KRO Ledenraad 1. Inleiding De Vereniging KRO-NCRV is een samenwerkingsomroep met twee leden, de Vereniging KRO en de Vereniging
Nadere informatieWorkshop Samenwerken en weerstand
Workshop Samenwerken en weerstand Angela van Dongen. 17-04-2018, Driebergen 1 Samenwerken Samenwerken vindt plaats we met 1 of meerdere partijen. Het belangrijkste doel van samenwerken is dat je in gezamenlijkheid
Nadere informatieCoaching voor CvO Overheidsorganisaties
Coaching voor CvO Overheidsorganisaties Overheidsmanagers, keuzes en dilemma s Management bij de overheid verschilt wezenlijk van leidinggeven in het bedrijfsleven. Het goed kunnen opereren in de complexe
Nadere informatieFunctieprofiel lid Raad van Toezicht
Functieprofiel lid Raad van Toezicht Bestuursbureau Postbus 245, 6710 BE Ede Bovenbuurtweg 27, 6717 XA Ede 088 020 70 00 aeres.nl info@aeres.nl Doel van de functie De Raad van Toezicht staat het College
Nadere informatieIn vogelvlucht. De Project- (ver)leider in vogelvlucht
In vogelvlucht 1 De Project- (ver)leider in vogelvlucht 9 De Project(ver)leider 10 In vogelvlucht Uit onderzoek blijkt dat vrijwel alle project- en changemanagers een goed advies (of goede oplossing) weten
Nadere informatieCultureel management van hogescholen
Cultureel management van hogescholen Workshop Fontys Docentevent Yolanda te Poel Lector Diversiteit in de jeugdzorg Fontys Hogeschool Pedagagogiek Eindhoven 10 januari 2013 Dialoog: Wat is goed cultureel
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE
STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch
Nadere informatiePOSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING
POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen
Nadere informatieE. (Edward) Moolenburgh Directeur. VBS, september VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1
E. (Edward) Moolenburgh Directeur VBS, september 2018 VBS Verbindend voor diversiteit in onderwijs 1 INHOUD 2.1. Interne redenen voor mogelijke samenwerking 4 2.2. Externe redenen voor mogelijke samenwerking
Nadere informatieWerkgroep. Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers. Inventarisatie en start bijeenkomst
Werkgroep Duurzame Inzetbaarheid van medewerkers, Lean en Vitale, Productieve medewerkers Inventarisatie en start bijeenkomst Dinsdagmiddag 2 september van 13.00 17.00 uur Bosweg 15 te Zwolle. Lean Innovation
Nadere informatieProfielschets. Lid Raad van Bestuur KION. ERLY the consulting company Datum: mei 2019 Adviseurs: drs. Lilian Vos MSc.
Profielschets Lid Raad van Bestuur KION ERLY the consulting company Datum: mei 2019 Adviseurs: drs. Lilian Vos MSc. Katherine Diaz Inleiding KION is de grootste kinderopvangorganisatie van Nijmegen en
Nadere informatieSamen verder In het sociale domein
Samenvatting Masterplan Samen verder In het sociale domein What if I fall? Oh,but my darling,what if you fly? (gedicht van Erin Hanson) Samen Verder is het programma om de doorontwikkeling van het sociale
Nadere informatieWij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken.
The Orange Code Wij zijn ING. En wij hebben samen een doel: mensen in staat stellen een stap voor te blijven, in het leven en in zaken. De Orange Code is ons manifest waarin we hebben vastgelegd hoe we
Nadere informatieOrganisatiescan persoonsgerichte zorg
Organisatiescan persoonsgerichte zorg Doel organisatiescan: bijdragen aan implementatie (-bereidheid) van persoonsgerichte zorg en gezamenlijke besluitvorming in de organisatie. Insteek is op organisatieniveau.
Nadere informatieProfielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist
Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken
Nadere informatieBemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten
Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieVOORSTEL AB AGENDAPUNT :
VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. Clusterdirecteur. Basisschool De Drijfveer en Christoffel Waalre. Veldhoven, 4 april 2013.
FUNCTIEPROFIEL Clusterdirecteur Basisschool De Drijfveer en Christoffel Waalre Veldhoven, 4 april 2013. De organisatie SKOzoK is de afkorting van Samen Koersen op Zichtbare Onderwijs Kwaliteit. SKOzoK
Nadere informatieZeven stops naar draagvlak en vertrouwen
Formuleer een gemeenschappelijke ambitie, het verbindend verhaal waar de samenwerkende gemeenten zich van hoog tot laag in kunnen vinden. Een eerlijk verhaal, dat klopt, herkenning oproept en geworteld
Nadere informatieProfiel. Vanboeijen. Twee leden raad van toezicht
Profiel Vanboeijen Twee leden raad van toezicht 1 Vanboeijen Twee leden raad van toezicht Organisatie Vanboeijen biedt overwegend in Drenthe zorg en ondersteuning aan ruim 700 kinderen, jongeren, volwassenen
Nadere informatieProfiel. interim algemeen manager U10 voor de duur van 6 tot 12 maanden
Profiel interim algemeen manager U10 voor de duur van 6 tot 12 maanden Profiel algemeen manager ad interim U10 Algemeen U10 is een netwerksamenwerking, bestaande uit 12 tot 16 gemeenten rondom Utrecht.
Nadere informatieAnalytisch denken Het oplossen van problemen door vragen te ontleden in kleinere delen, verbanden leggen en logische conclusies trekken.
Creatief denken Het flexibel kunnen inspelen op nieuwe omstandigheden. Associëren, brainstormen en het bedenken van nieuwe originele dingen en originele oplossingen voor problemen. Analytisch denken Het
Nadere informatieSCHOOLONTWIKKELPLAN SAMEN UNIEK
SCHOOLONTWIKKELPLAN 2017-2021 SAMEN UNIEK Instemming van de medezeggenschapsraad: 23 januari 2017 1 Inhoud 1. Voorwoord... 3 2. Missie... 4 3. Visie... 4 4. Zes pijlers... 5 5. Kernwaarden en ambities...
Nadere informatieOntdek je wereld. Koersplan THUIS IN DE WERELD. Hoogen Dries 3, 5051 WK Goirle
Ontdek je wereld Koersplan 2019-2023 THUIS IN DE WERELD Hoogen Dries 3, 5051 WK Goirle 013-530 25 48 info@edu-ley.nl www.edu-ley.nl Betekenis geven aan ambities Missie: Waar staan onze scholen voor? Edu-Ley
Nadere informatieSamenwerken aan welzijn
Samenwerken aan welzijn Richting en houvast 17 november 2017 Het organiseren van welzijn Het afgelopen jaar hebben we met veel inwoners en maatschappelijke partners gesproken. Hiermee hebben we informatie
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieVITP Toezichtcode 2019
VITP Toezichtcode 2019 Vier principes vormen het fundament van de toezichtcode: 1. De zorg voor het pensioen van de deelnemer is leidend voor het toezichthouden De primaire taak van een pensioenfonds is
Nadere informatieToezichtvisie van de Raad van Toezicht
Toezichtvisie van de Raad van Toezicht Aldus vastgesteld door de Raad van Toezicht d.d.14 december 2015 Toezichtvisie 2015-2022 Tegen de achtergrond van het discussiestuk van de Nederlandse Vereniging
Nadere informatieDe gemeente als aanjager van de doorgaande lijn
Frank Studulski De gemeente als aanjager van de doorgaande lijn Gemeenten kunnen een doorgaande lijn van voorschools naar vroegschools bevorderen. Als voorbeeld kijken we naar de gemeente s-hertogenbosch,
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieSAMEN SCHOLEN in Ter Aar
SAMEN SCHOLEN in Ter Aar op weg naar het Integraal Kind Centrum - KOERSNOTITIE Versie 20 juni 2017 Invoegen en verbinden De drie basisscholen in Ter Aar zijn sinds schooljaar 2015/2016 op zoek gegaan naar
Nadere informatieREGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT STICHTING VOOR INTERCONFESSIONEEL EN ALGEMEEN BIJZONDER VOORTGEZET ONDERWIJS TE ROTTERDAM EN OMSTREKEN
ANNEX 1 REGLEMENT RAAD VAN TOEZICHT STICHTING VOOR INTERCONFESSIONEEL EN ALGEMEEN BIJZONDER VOORTGEZET ONDERWIJS TE ROTTERDAM EN OMSTREKEN WERVINGS- SELECTIEPROCEDURE EN PROFIELEN RAAD VAN TOEZICHT Dit
Nadere informatieZelfscan. Uitleg over de zeven professionaliseringsthema s
Zelfscan Uitleg over de zeven professionaliseringsthema s 1. Persoonlijk leiderschap In dit professionaliseringsthema staan zelfkennis en zelfreflectie centraal: wie ben ik? En hoe bewust ben ik me van
Nadere informatieKadernotitie professionalisering
Kadernotitie professionalisering 2015-2020 Colofon Uitgave : ZAAM interconfessioneel voortgezet onderwijs Voorgenomen besluit College van Bestuur : 31 maart 2015 Instemming GMR : 24 april 2015 Vastgesteld
Nadere informatieProfielschets leden van de raad van toezicht
Profielschets leden van de raad van toezicht Competentieprofiel voor de raad van toezicht behorend bij de statuten van Stichting Confessioneel Onderwijs Leiden 23 mei 2016 Preambule In het licht van good
Nadere informatieWaarderend toezicht, vanuit een ander perspectief werken aan goed toezicht.
Waarderend toezicht, vanuit een ander perspectief werken aan goed toezicht. drs Rixt Heegsma drs Carla Dubbelman MMC maart 2017 Waarderend toezicht, vanuit een ander perspectief werken aan goed toezicht.
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieDe toekomst begint vandaag!
verder bouwen aan de kindcentra 0-13 s-hertogenbosch De toekomst begint vandaag! Als professionals, schoolbesturen, kinderopvangorganisaties en gemeente werken we samen aan de kindcentra 0-13 s-hertogenbosch;
Nadere informatieProgramma uur Welkom en kennismaking uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking uur Lunch
Welkom Programma 10.00 uur Welkom en kennismaking 11.00 uur KERN 1: ontwikkelingsfasen van samenwerking 12.30 uur Lunch 13.00 uur KERN 2: leidende principes van ontwerpen en begeleiden van samenwerking
Nadere informatieDigitale gegevensuitwisseling in de cardiometabole keten Handreiking voor implementatie
Digitale gegevensuitwisseling in de cardiometabole keten Handreiking voor implementatie Deze handreiking is gebaseerd op de resultaten van een pilot die de Nederlandse Diabetes Federatie mede namens haar
Nadere informatieHet IKC in Linne is bedoeld voor Basisschool Triangel en Kinderopvang Echt- Susteren en Maasgouw.
PLAN VAN AANPAK INTEGRAAL KINDCENTRUM LINNE Het IKC in Linne is bedoeld voor Basisschool Triangel en Kinderopvang Echt- Susteren en Maasgouw. Samenwerkingspartners Stichting INNOVO: Basisschool Triangel
Nadere informatieProfiel- en situatieschets
Profiel- en situatieschets Werving en selectie leden raad van toezicht Samenwerkingsverband IJssel l Berkel Amsterdam, augustus 2018 Henk Hendriks Leden raad van toezicht SWV IJssel l Berkel Samenwerkingsverband
Nadere informatieHandout Hoe worden wij een integraal kindcentrum?
Handout Hoe worden wij een integraal kindcentrum? Frank Studulski Kenniscentrum Kindcentra Deze handout gaat in op een veel gestelde vraag: hoe worden wij een integraal kindcentrum (IKC)? De handout geeft
Nadere informatieTeamkompas voor Zelfsturing
Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieProfielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg
Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert
Nadere informatieDeel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee?
Deel 1: Waar staan we voor als Werkwinkel? Netwerk jij mee? 1.1 Het DNA van de Werkwinkel Waar staan we voor als Werkwinkel? Het antwoord op die vraag mag misschien op het eerste zicht heel evident lijken.
Nadere informatieSchool- en functieprofiel Locatiedirecteur Bonnefanten College Maastricht
School- en functieprofiel Locatiedirecteur Bonnefanten College Maastricht Versie 15 maart 2019 Sollicitatieprocedure Intern Informatie: Neem contact op met Miriam Koenders, tel.06-20 74 84 48; miriam.koenders@beteor.nl
Nadere informatieMasterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding
Masterclass Veranderingscommunicatie Van weerstand naar verbinding Inleider en moderator: Annick Vanhove 0479 23 26 96 I annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be 1 Veranderen is mensen in beweging
Nadere informatieFrisse-blik-sessie Mantelzorg
Vilans 12 februari 2017 Frisse-blik-sessie Mantelzorg Een stevig beleid voor informele zorg is belangrijk Mantelzorgers, familieleden, buren, vrienden en vrijwilligers leveren een belangrijke bijdrage
Nadere informatieGedrag- en integriteitscode. Het Stedelijk Lyceum
Gedrag- en integriteitscode Het Stedelijk Lyceum vastgesteld op 27-01-2016 Voorwoord Een onderwijsinstelling is een maatschappelijke instelling en draagt daarmee een grote verantwoordelijkheid. Het betekent
Nadere informatieProfielschets. Twee nieuwe leden raad van toezicht (m/v) Elver
Profielschets Twee nieuwe leden raad van toezicht (m/v) Elver Organisatie Elver is een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking in de regio Achterhoek en Arnhem. Elver is expert in de begeleiding
Nadere informatieRESULTATEN. Saenstroom OPDC, Wormerveer april 2018
! RESULTATEN Saenstroom OPDC, Wormerveer april! 1. ALGEMEEN 1.1. Inleiding Algemeen Het instrument Qschool is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school en/of het schoolbestuur in kaart te brengen. Het
Nadere informatieWERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE
whitepaper WERKBELEVING IN DE VERZEKERINGSBRANCHE ontwikkelen zich steeds meer van traditionele organisaties tot ICT bedrijven. Deze veranderingen hebben hun weerslag op de werkbeleving. Om helder voor
Nadere informatieGeert van der Tang, directeur VTOI-NVTK Woensdag 7 november 2018
Geert van der Tang, directeur VTOI-NVTK Woensdag 7 november 2018 Opbouw VTOI-NVTK Kaders van bestuur en toezicht Gemeenschappelijk doel Inrichten effectieve overlegstructuur Afronding VTOI-NVTK VTOI-NVTK
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht
Visie op besturen en toezicht Patrimonium Barendrecht Raad van commissarissen & directeur-bestuurder 20 mei 2018 Inleiding De raad van commissarissen en de directeur-bestuurder van Patrimonium Barendrecht
Nadere informatieStrategisch Meerjarig Beleidsplan
2013-2015 Strategisch Meerjarig Beleidsplan Kindercentra De Roef 2013-2015 Hoofdstuk 1 Inleiding Dit meerjaren strategisch beleidsplan 2012-2015 van de Roef beschrijft de koers die de Roef de komende jaren
Nadere informatieSWH laat zich leiden door een heldere visie en een duidelijke strategie. Beiden worden in het visiedocument gepresenteerd.
Visiedocument Welzijn 2017-2020 Stichting Welzijn Hattem: Dichtbij en in de buurt De missie en visie van Stichting Welzijn Hattem Stichting Welzijn Hattem (SWH) wil de zelfredzaamheid van de inwoners vergroten
Nadere informatieTraining Verandermanagement
Training Verandermanagement Verandermanagement, succesvol omgaan met veranderingen Alles verandert, voortdurend. De omgeving, jijzelf, maar ook de organisatie waar je voor werkt. Verandering is vaak noodzakelijk.
Nadere informatieCompentieprofiel Adjunct-directeur AB
1. Onderwijskundig leiderschap Gericht op het primaire proces Kwaliteitszorg 2. Visiegericht leiderschap Organisatieontwikkeling 3. Aansturen van professionals Aansturen van professionals Interpersoonlijk
Nadere informatieVisie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen
Visie op toezicht Raad van commissarissen WBO Wonen Versie: september 2018 Vastgesteld door raad van commissarissen en bestuur: 19 november 2018 Inleiding Met de invoering van de Woningwet per 1 juli 2015
Nadere informatieVeilig Thuis: voor ons allen een belangrijke speler in de keten
Veilig Thuis: voor ons allen een belangrijke speler in de keten Leeswijzer Deze leespresentatie is een CONCEPT, bedoeld om de boodschappen te bespreken in de bestuurlijke werkgroep. Bestuurders hebben
Nadere informatie