Leidende principes voor duurzaam ontwikkelen van de brede school

Transcriptie

1 Leidende principes voor duurzaam ontwikkelen van de brede school Kracht zonder overleg stort in door eigen gewicht Horatius Iedere brede school is uniek en doorloopt een eigen ontwikkelproces. Daarvoor is geen kant en klaar recept te geven. Wel zijn er een aantal leidende principes die u op weg kunnen helpen naar een succesvolle brede schoolontwikkeling. Deze leidende principes zijn gebaseerd op eigen praktijkervaring en op literatuuronderzoek. Het zijn ook de uitgangspunten waarop deze handreiking is gebaseerd. Organiseer en ontwerp de brede school vanuit het perspectief van het kind en zijn context Het proces van ontwerpen van de brede school start bij datgene wat kinderen nodig hebben en bij de mogelijkheden die de omgeving kan bieden. Vaak denken we vanuit het huidige aanbod en vanuit de eigen organisatie. Onderwijs, peuterspeelzaalwerk, opvang of zorg functioneren naast elkaar. Voor organisaties betekent organiseren vanuit het perspectief van het kind en zijn context een omslag in denken. Het zal de organisatie veranderen. De ontwikkeling van de brede school start bij het echt goed kennen van ieder kind en groepen kinderen op alle ontwikkelgebieden! Creëer horizontale en verticale samenhang De brede school organiseert samenhang. Het gaat dan om samenhang op horizontaal niveau: tussen de functies. En het gaat om samenhang op verticaal niveau: tussen besturen, strategie en uitvoering. De wijze waarop de brede school richting geeft (missie, visie, doelen), de wijze waarop de brede school de organisatie inricht (ontwerpen en organiseren) en de wijze waarop de brede school haar activiteiten verricht (de werkprocessen en uitvoering) moet in lijn zijn. Doelen moeten herkenbaar terugkomen in de werkprocessen en uitvoering van activiteiten. Activiteiten en professioneel handelen moeten logisch voortvloeien uit de missie, visie en doelen. Dan straalt de brede school eenheid en samenhang uit. Voor iedereen is het dan duidelijk waar de brede school voor gaat en staat en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Een verhaal uit de praktijk Professionals van de verschillende partnerorganisaties werken in de brede school nauw samen. Men vindt dat het nieuwe aanbod ook duidelijk moet zijn voor ouders. Er moet een aansprekende folder komen. Teksten worden geschreven, het grafisch ontwerp gemaakt. Totdat men een gezamenlijk logo voorstelt. De managers zijn dan toch van mening dat voor de profilering van de eigen organisatie het eigen logo op de folder moet. Balans tussen flexibiliteit, continuïteit, innovatie en verankering Het ontwikkelen van de brede school is een complex veranderproces. Het is een proces dat daarom nooit volledig overzien en gepland kan worden. Flexibel aanpassen aan de veranderende omgeving is dan nodig. Wel zal deze flexibiliteit moeten samengaan met het verankeren van een eigen kern (de kernwaarden en visie) om toch een stevige koers te varen. Verandering roept weerstand op. Daarom is het goed om bij het begeleiden van dit proces vertrouwen te geven. Vertrouwen groeit door waardering van wat er is. Dat wat goed is moet worden vastgehouden en worden meegenomen naar de nieuwe toekomst. Dat zorgt voor de nodige continuïteit naast innovatie. Het leidinggeven aan de brede schoolontwikkeling is balanceren tussen flexibiliteit, continuïteit, innovatie en verankering. Alle vier elementen verdienen aandacht en tussen deze vier moet een goed evenwicht worden gevonden.

2 Flexibiliteit Continuïteit Innovatie Verankering Figuur 2 balanceren tussen flexibiliteit, verankering, innovatie en continuïteit Ontwikkel een goede relatie met de omgeving voor samenhang en duurzaamheid 1 Het beleid van de brede school is afhankelijk van enerzijds de politiek en overheid en anderzijds van de grotere (stedelijke) koepelorganisaties zoals kinderopvangorganisaties en schoolbesturen. Overheden verwachten veel van de brede school en maken graag gebruik van de infrastructuur van de brede school voor de uitvoering van nieuw beleid. Brede scholen worden zo geconfronteerd met veel nieuwe opdrachten van verschillende kanten. Wanneer overheden en besturen hun beleid afstemmen en financieringsstromen bundelen zou dit zeker bijdragen aan meer samenhang. Het zou organisaties meer tijd geven om innovaties te implementeren en duurzaam te maken. Nu zorgt het gefragmenteerd beleid van de verschillende bestuurslagen voor frustraties, coördinatieproblemen en hogere kosten. Leidinggevenden van brede scholen spelen een belangrijke rol in het aanbrengen van samenhang en het beïnvloeden van de omgeving. Verankering van de brede schoolorganisatie in de partnerorganisaties De meeste brede scholen hebben een vorm van projectorganisatie. In de praktijk kan dit betekenen dat deze projectorganisatie volledig los functioneert van de staande organisaties. Een voorbeeld is een zeer zwakke school die participeert in een brede school zonder ook de onderwijsontwikkeling in te brengen als verbeterpunt. Een projectorganisatie is bedoeld als tijdelijke organisatie en moet organisatorisch stevig verankerd zijn in de moederorganisatie. Verankering verbindt de brede schoolorganisatie met de afzonderlijke organisaties. In brede scholen komt het regelmatig voor dat onderwerpen twee keer worden besproken: in de brede school en in de moederorganisatie. Verankering draagt dus bij aan efficiënter en doelmatiger werken. Verankering zorgt er ook voor dat zonder zware juridische structuren de samenwerking minder vrijblijvend is. Er zijn verschillende mogelijkheden om de brede schoolorganisatie te verankeren. Verankering van gezamenlijke visie en doelen Verankering van de visie en doelen legt een verbinding tussen de eigen doelen en het gemeenschappelijk doel. De keuze om te gaan samenwerken moet gebaseerd zijn op het belang ervan voor het bereiken van de eigen organisatiedoelen. Wanneer we ons realiseren dat door de samenwerking de eigen doelen en resultaten beter kunnen worden gehaald, dan zal het commitment groter Reflectieve vraag Wat moet de meerwaarde zijn van onze brede school, oftewel welke mogelijkheden bieden we nu meer, die we als afzonderlijke organisaties niet of minder kunnen leveren? 1 Voor meer informatie over deze principes: S. Waslander, Leren over innoveren, Utrecht, 2007

3 zijn. De overlap tussen de eigen en de gezamenlijke visie en doelen moet gebruikt worden voor het bepalen van het gezamenlijk wenkend toekomstbeeld. Lastige keuzes zoals inleveren van autonomie; het leveren van bijdragen in de vorm van ruimte, personeel en budgetten zijn dan gemakkelijker te maken. Bijdragen worden nu meestal niet expliciet gemaakt. Dit veroorzaakt later in het proces vaak problemen. Figuur 2. Verankering van gezamenlijke visie en doelen in de sectoren Verankering in de bestuurlijke inrichting Bij de inrichting van de organisatie ( governance ) moet de bestuurlijke inrichting goed geregeld zijn. Daarbij is het van belang duidelijk vast te leggen welke organen en mensen de verschillende rollen binnen de organisatie vervullen. Het gaat dan met name om: o de rol van toezichthouder; degenen die op afstand van het dagelijkse bestuur er op toezien dat zowel de beoogde meerwaarde van de brede school wordt gerealiseerd als de belangen van de verschillende participanten voldoende worden gewaarborgd; o de rol van bestuur; degenen die het beleid voor de brede school vaststellen en uitwerken, optreden als werkgever (voor zover aan de orde), verantwoording afleggen aan de toezichthouders; o het management; degenen die de dagelijkse leiding over de brede school uitoefenen of coördineren, het vastgestelde beleid uitvoeren en beleidsvoorstellen doen aan het bestuur. In brede scholen is dit management een belangrijk issue. Voor brede scholen is het een stap vooruit wanneer er één leidinggevende is met heldere taken, bevoegdheden en o verantwoordelijkheden: één kapitein op het schip. de medezeggenschap; degenen met een specifiek deelbelang, veelal de ouders en de personeelsleden, die inspraak hebben bij de beleidsvaststelling en met ideeën kunnen komen voor nieuw beleid. Een onderscheid van deze rollen bevordert de transparantie. Daarbij is het natuurlijk ook van belang dat ieder zich aan de eigen rol houdt! Een voorbeeld uit de praktijk Ook het inrichten van een stichting brede school behoort tot de mogelijkheden. Bestuursleden worden gerekruteerd uit de deelnemende organisaties. De stichting heeft projectleiders of coördinatoren in dienst, soms zijn deze gedetacheerd vanuit de partnerorganisaties. In de praktijk blijkt deze juridische vorm geen oplossing voor tegenstrijdige belangen en macht. Bestuursleden hebben last van de dubbele petten. Bij aanbestedingen is dan bijvoorbeeld de keuze Uit: Reitsma, om een Janny, offerte Organisatie uit te brengen namens Leiderschap brede in de school brede of school namens de eigen organisatie een lastige.

4 Verankering in structuren en communicatie De eerste vragen die gesteld worden bij nieuwe projecten of activiteiten zijn: bij welke kerntaak van één van organisaties sluit deze activiteit het meeste aan; hoe kan de organisatie van de uitvoering onderdeel zijn van de bestaande structuren. Dit kan bijvoorbeeld door : een extra agendapunt toe te voegen aan bestaande teamoverleggen; het samenvoegen van teams; bundeling van professionals in nieuwe teams; het inrichten van gezamenlijke of compatible ICT omgeving; het brede schoolbeleid op te nemen in de beleids- en werkplannen van de afzonderlijke organisaties; bundeling van budgetten; aspecten van samenwerking en samenwerkingsvaardigheden op te nemen in functieomschrijvingen bij selectie van nieuw personeel; het ontwikkelen van een gezamenlijk kwaliteitsbeleid; gezamenlijk intervisie of opleidingsprogramma s te selecteren en te ontwikkelen. Ook hier geldt, eerst de kleine stapjes om vertrouwen te laten groeien en daarna pas de grotere investeringen. Ervaring leert dat zodra men het gaat hebben over elkaars personeel en elkaars budgetten, dan de problemen beginnen. Juridische verankering Organisaties denken na over nieuwe organisatievormen. We zien nieuwe juridische vormen als joint ventures en federaties verschijnen. Een aantal problemen van netwerkorganisaties zullen zeker opgelost zijn met een nieuwe bestuurlijke structuur, maar voor veel organisaties is dit nu nog een brug te ver. De vraag is ook of een nieuwe juridische structuur altijd de beste oplossing is. De keuze voor een juridische vorm is het sluitstuk van een proces, waarin op basis van de inhoudelijke samenwerking het vertrouwen in elkaar gegroeid is. De belangrijkste vraag is hoe we de samenwerking zo kunnen organiseren dat het optimaal het doel van de brede school ondersteunt en effectief, doelmatig maar niet vrijblijvend is. In juridisch opzicht zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk. We geven in het bronnenboek een overzicht van de mogelijke juridische vormen. Afhankelijk van de doelstellingen van de samenwerking, is vaak al met een lichte vorm van een samenwerkingsovereenkomst voldoende. Het voordeel hiervan is dat er weinig energie gaat zitten in fusieperikelen. Het nadeel is dat altijd een zekere mate van vrijblijvendheid zal blijven bestaan. Rekening houden met de formele en de feitelijk organisatie Een organisatie heeft een formele en een feitelijke kant. De formele kant betreft dat wat in structuren is vastgelegd zoals taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De feitelijke kant gaat over dat wat er werkelijk speelt: bij wie je moet zijn om iets gedaan te krijgen; wie bepaalt wat er gebeurt; waar de belangrijkste gesprekken plaatsvinden en beslissingen genomen worden. Het gaat dan niet om formele machtsaspecten, maar vooral om cultuuraspecten zoals gewoonten en omgangsvormen. Er kan een groot verschil zitten tussen de feitelijke en de formele organisatie. Het is goed om u te realiseren dat vooral de feitelijke organisatie bepaalt wat er tot stand komt. De formele regelingen en procedures zijn nuttige instrumenten die de feitelijke organisatie moeten ondersteunen in haar effectiviteit en efficiency. Wanneer we de feitelijke kant van de organisatie willen beïnvloeden moeten we zorgdragen voor een cultuur van verandering. Dan spelen vragen zoals: hoe nemen we iedereen mee in het proces; hoe gaan we om met weerstand; hoe krijgen we commitment en hoe laten we mensen wennen aan de nieuwe situatie?

5 Bij de feitelijke organisatie gaat het over gedrag en niets blijkt zo lastig als gedragsverandering. Verreweg het meeste wat we doen en hoe we ons gedragen, gebeurt vanuit onze overtuigingen en drijfveren. Dat zien we terug in de cultuur van de organisatie. Willen we een brede school duurzaam ontwikkelen dan zullen we dus de overtuigingen en drijfveren van medewerkers bespreekbaar moeten maken, want alleen dan vinden er echte veranderingen plaats. Een voorbeeld uit de praktijk In discussie met professionals van de kinderopvang en naschoolse opvang blijkt dat deze leidsters zelf nooit hun kind naar de kinderopvang of naschoolse opvang zouden brengen. Zij zijn van mening dat thuis de beste plek is om kinderen op te voeden. Bij de ontwikkeling van dagarrangementen is deze overtuiging van de leidsters een belangrijk punt waarover dialoog plaatsvindt voordat echte vernieuwing mogelijk is. Oog hebben voor de verschillen in mentale programmering Iedereen heeft een eigen beeld van de werkelijkheid en definieert een brede school vanuit het eigen perspectief. Een schoolleider ziet zijn school als spil van het netwerk, want zonder school geen brede school. Onderwijs wordt door anderen gezien als dominant en soms zelfs arrogant. De welzijnsorganisatie ziet zich graag als gelijkwaardige partner, maar kijkt op naar het onderwijs. De wethouder ziet de brede school als middel om een politiek doel of een persoonlijk ideaal te realiseren. Iedereen heeft een eigen gekleurde bril waarmee gekeken wordt. Deze bril is onze mentale programmering. Vaak beseffen we dit niet. Onze kijk op de brede school wordt bepaald door de organisatie waar we werken (onderwijs, kinderopvang, peuterspeelzaalwerk, zorg, welzijn) of door de plaats die we in de organisatie innemen (professionals, leidinggevenden of bestuurder). Het bepaalt hoe we aankijken tegen samenwerking en hoe we de toekomst zien. We realiseren ons niet dat onze bril ons iets heel anders laat zien dan de bril van onze samenwerkingspartner. Mensen in brede scholen werken vanuit verschillende mentale programmeringen. Wanneer we dit niet van elkaar weten of accepteren kan dit leiden tot onbegrip, misverstanden en Babylonische spraakverwarring. Uiteindelijk leidt dit tot een stroeve of zelfs mislukte samenwerking. Professionals in de brede school moeten onderzoeken of de eigen bril welk klopt met de werkelijkheid en leren zien met welke bril de ander kijkt. Dit inzicht draagt bij aan wederzijds begrip en betere samenwerking Een schoolleider brede school moet van bril kunnen wisselen en zich bewust zijn van de verschillende brillen van mensen. Een schoolleider brede school wisselt doorlopend van bril: - wanneer met de buitenschoolse opvang wordt overlegd over de wijze van registratie van dagarrangementen; - in een gesprek met ouders over de knelpunten in de verkeerssituatie rondom de school; - wanneer buurtbewoners moeten worden overtuigd van het belang van speelplekken boven extra parkeerplaatsen; - bij het leiden van een vergadering met professionals over een programmatische aansluiting; - wanneer lokale politici moeten worden overtuigend dat het nieuwe gebouw nieuwe kansen biedt voor de wijk. Overbruggen van belangentegenstellingen door draagvlak en commitment Iedere organisatie heeft eigen belangen en doelen om te gaan samenwerken in de brede school. Deze belangen en doelen moeten bij de start goed op tafel komen. Het benoemen en respecteren van de afzonderlijke en van de gezamenlijke belangen en doelen zorgt voor duidelijkheid. Het voorkomt misverstanden. Een brede school verbindt de

6 maatschappelijke opgaven van de partners tot één gemeenschappelijke ambitie en zoekt naar win-win situaties voor iedereen. Met het bespreken van de eigen belangen en het benoemen van de gezamenlijke meerwaarde begint het proces om te komen tot een samenwerking in de brede school. De basis voor een goede samenwerking is het (h)erkennen en respecteren van de verschillende posities van de deelnemende organisaties. Respecteren van ieders eigen belang werpt een ander licht op de discussie over het inleveren van autonomie, macht en belangen in de brede school. De vraag of de brede school voldoende meerwaarde biedt voor de eigen opgave is dan legitiem. Juist respect voor ieders eigen belang en voor de verschillen zorgt voor ruimte om draagvlak en commitment te laten groeien. Gebruik en waardeer de verschillen De brede school is een ontmoetingsplek voor jong en oud, voor mensen met verschillende culturen, achtergronden en talenten en professionals met verschillende functies. Diversiteit kenmerkt de brede school. Een strategie die gebaseerd is op het voeren van dialoog; het aan elkaar vertellen van verhalen en het goed naar elkaar luisteren, gebruikt de diversiteit van de brede school Reflectieve vraag: In hoeverre spelen bij u eigen belangen zoals: - verlies van personeel - concurrentie - geld - bestuurlijke druk - status een rol in de samenwerking? als innovatiekracht. Door ontmoeting en dialoog tussen mensen die anders denken en doen, wordt het eigen perspectief losgelaten en ontstaan nieuwe ideeën en oplossingen. Het vertellen van verhalen over waar we trots op zijn in ons werk en onze organisatie aan anderen, zorgt dat we ons werk bekijken door de ogen van anderen. Vanzelfsprekendheden staan niet langer vast, het stimuleert om over grenzen van het eigen werk en de eigen organisatie heen te kijken. Het voeren van dialoog en het vertellen van verhalen brengt mensen dichter bij elkaar, zorgt voor betrokkenheid en het overbruggen van tegenstellingen. Het waarderen en benadrukken van dat wat goed is draagt bij aan vertrouwen in het veranderproces. Een verhaal uit de praktijk De brede school ontwikkelt een eigen visie. Daarvoor gaan managers en professionals samen een dag aan de slag. Vooraf krijgt iedereen de opdracht om de kern van de eigen visie beeldend weer te geven. Alle uitingsvormen mogen. Iedereen geeft op eigen creatieve wijze weer wat de kern van de eigen visie is. Interessant wordt het wanneer de basisschool aangeeft wat het betekent om vanuit de Daltonprincipes te werken. Het werken aan de zelfstandigheid van kinderen staat voor hen voorop. De medewerkers van de kinderopvang benoemen in hun visie als centraal thema geborgenheid. Hoe wordt een brug geslagen tussen zelfstandigheid en geborgenheid? Dialoog over de pedagogische visie Een belangrijk onderdeel van de visie is de pedagogische visie over hoe kinderen zich ontwikkelen. Op verschillende momenten van de dag werken professionals in hetzelfde gebouw met dezelfde ouders en kinderen. Door dialoog over pedagogisch handelen tussen professionals groeit een gedeelde pedagogische visie. Deze uitwisseling van pedagogische visies moet plaatsvinden vanuit een pedagogische grondhouding gebaseerd op respect voor verschillen. Een stevige, respectvolle discussie waarbij men de verschillende invalshoeken onderzoekt draagt bij aan een positief leer- en leefklimaat. Het betrekken van alle niveaus bij het proces In het hoofdstuk Van brede school naar integrale kindorganisatie hebben we de verschillende organisatieniveaus benoemd. Willen we de brede school veranderen naar een integrale kindorganisatie dan moeten al deze lagen vanaf de start bij het veranderproces betrokken zijn. Het betekent dat naast de medewerkers en het

7 management ook de externe stakeholders zoals klanten, besturen en overheden betrokken worden. Het gevolg is dan dat: - iedereen goed geïnformeerd is; - er voldoende kritische massa aangesproken wordt die de beweging in gang kan zetten; - er een gedeelde visie, doelen en strategie ontwikkeld wordt. We hebben een aantal belangrijke principes benoemd voor het organiseren van de brede school. Wat betekenen deze leidende principes nu voor de strategie en de inrichting van het proces? Een aantal richtlijnen voor een strategie kunnen we op basis de principes geven: - Zorg voor vertrouwen door het positieve te benadrukken en te waarderen; - Zorg voor ontmoeting en dialoog; - Betrek zoveel mogelijk mensen zowel intern als extern en gedurende het hele proces. In het volgende hoofdstuk werken we dit uit in een strategie vanuit kracht.

8