het rapport van de evaluatiecommissie nationalisatie sns reaal

Transcriptie

1 het rapport van de evaluatiecommissie nationalisatie sns reaal

2

3 rein jan hoekstra en jean frijns het rapport van de evaluatiecommissie nationalisatie sns reaal

4 Copyright 2014 de auteurs / Uitgeverij Balans, Amsterdam Alle rechten voorbehouden. Redactie en tekstadvies John Galinsky, Janneke Stelling (Coform, Den Haag) Omslagontwerp Jan van Zomeren Typografie en zetwerk Perfect Service Foto auteurs Henriëtte Guest Druk Koninklijke Wöhrmann, Zutphen

5 inhoud 1 De centrale vraag en de opzet van het onderzoek 7 2 SNS Reaal in beweging: beursgang en acquisities; 18 mei november Staatssteun voor SNS Reaal: schoon schip maken; 13 november december Zoektocht naar oplossingen; 6 december juni SNS Reaal in zwaar weer; 12 juni november Overheidsingrijpen onvermijdelijk; 6 november december Op weg naar nationalisatie; 14 december februari Aandacht voor integriteitskwesties Wettelijk kader Visie op toezicht Veranderingen in het toezicht Interventiewet De rol van de Europese Commissie: ontwikkelingen in Europees verband Conclusies en aanbevelingen 318 Noten 333 bijlagen 1 De onderzoeksopdracht Lijst van afkortingen en begrippen Organogrammen Enkele feitelijke gegevens Chronologisch overzicht Lijst van personen Geraadpleegde documentatie Verantwoording Over de Evaluatiecommissie 410 Personenregister 412

6

7 1 de centrale vraag en de opzet van het onderzoek Dit inleidende hoofdstuk beschrijft de opdracht, de centrale onderzoeksvraag en de aanpak van het evaluatieonderzoek naar de nationalisatie van SNS Reaal. De betekenis van SNS Reaal Op 1 februari 2013 informeerde de minister van Financiën de Tweede Kamer over de nationalisatie van SNS Reaal, die hij eerder die dag op grond van de Interventiewet had uitgevoerd. De minister van Financiën had dit besluit genomen in overeenstemming met de minister-president en in nauw overleg met De Nederlandsche Bank. 1 SNS Reaal N.V. is de houdstermaatschappij (holding) van SNS Bank en de verzekeringsholding Reaal. SNS Bank had op het moment van nationalisatie een geconsolideerd balanstotaal van ongeveer 80 miljard euro, waaronder ongeveer 8,5 miljard euro aan financieringen en participaties in vastgoed. SNS Bank en haar dochterondernemingen beheren ongeveer een miljoen betaalrekeningen en ruim 1,6 miljoen spaarrekeningen, met een gezamenlijk tegoed van 36,4 miljard. Hiermee is SNS Bank in grootte de vierde bank in Nederland. Reaal verzekeringen had op het moment van nationalisatie een geconsolideerd balanstotaal van ongeveer 54 miljard euro. De dochterondernemingen van Reaal hebben in totaal ruim 7,5 miljoen polissen. De technische voorzieningen hiervoor bedragen ruim 41 miljard euro. De Nederlandsche Bank en de minister van Financiën beschouwen SNS Bank als een systeemrelevante instelling. De opdracht en de centrale onderzoeksvraag De nationalisatie van SNS Reaal gebeurde op grond van de Interventiewet. Deze wet is op 13 juni 2012 in werking getreden. De officiële naam is de Wet bijzondere maatregelen financiële ondernemingen. De Interventiewet werd met de nationalisatie van SNS Reaal voor het eerst toegepast. De minister van Financiën gaf al kort na de nationalisatie aan dat een evaluatie op zijn plaats zou zijn, vanwege deze eerste toepassing die hij een verstrekkende 7

8 ervaring noemde. 2 Op 5 maart 2013 heeft de minister van Financiën de Tweede Kamer geïnformeerd over zijn voornemen een grondige evaluatie van de rol van mijn ministerie in het proces in aanloop naar de nationalisatie en de nationalisatie zelf uit te laten voeren. 3 In deze brief deelde de minister van Financiën mee dat de raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank eraan hecht dat bij De Nederlandsche Bank een evaluatie van de ingreep wordt verricht. De raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank en de minister van Financiën hebben gezamenlijk een opdracht verleend om deze evaluatie uit te laten voeren door onafhankelijke derden. De centrale onderzoeksvraag zo liet de minister aan de Tweede Kamer weten komt er kortweg op neer of De Nederlandsche Bank en het ministerie van Financiën tijdig en toereikend hebben gehandeld ten aanzien van SNS Reaal. Ook de samenwerking tussen De Nederlandsche Bank en het ministerie van Financiën is daarbij onderwerp van onderzoek. De raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank heeft een uitwerking in deelvragen toegevoegd aan de centrale onderzoeksvraag. Dit geldt ook voor de minister van Financiën, die de Evaluatiecommissie Nationalisatie SNS Reaal (verder: de Evaluatiecommissie) soortgelijke deelvragen heeft voorgelegd. De Evaluatiecommissie kreeg de opdracht om verschillende tijdsperiodes te betrekken in haar onderzoek, te beginnen met de voorbereiding en verlening van de verklaring van geen bezwaar door De Nederlandsche Bank voor de aankoop van Bouwfonds Property Finance B.V. op 19 oktober De onderzoeksperiode eindigt op 1 februari Het onderzoek omvat ook de toepassing van de Interventiewet op die datum. Hierbij moet worden aangetekend dat het ministerie van Financiën in overleg met De Nederlandsche Bank ook een algemene evaluatie van de Interventiewet uitvoert. Uitbreiding van de onderzoeksopdracht De minister van Financiën heeft de Evaluatiecommissie gevraagd ook aandacht te besteden aan de integriteit van handelen bij SNS Reaal. Hij deed dit op verzoek van de vaste commissie voor Financiën van de Tweede Kamer en mede namens de raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank. De vraag was: heeft SNS Reaal bij de overname van Property Finance voldoende aandacht besteed aan integriteitskwesties en heeft SNS Reaal de signalen over mogelijke misstanden bij Bouwfonds serieus genomen? Een tweede verzoek was om ook te kijken naar het risicobeheer binnen SNS Reaal. Hoe was het 8

9 georganiseerd, hoe functioneerde het en hield De Nederlandsche Bank adequaat toezicht op het risicobeheer? De volledige onderzoeksopdracht en het instellingsbesluit zijn opgenomen in bijlage 1. De aanpak De Evaluatiecommissie heeft zowel van De Nederlandsche Bank als van het ministerie van Financiën alle relevante informatie verkregen die betrekking heeft op de centrale onderzoeksvraag. De Evaluatiecommissie heeft hierbij rekening moeten houden met dat bepaalde informatie bedrijfsverantwoordelijk was en met vertrouwelijke toezichtsinformatie. Voor zover relevant voor haar onderzoek naar het toezicht had de Evaluatiecommissie ook de beschikking over informatie afkomstig van SNS Reaal. De Evaluatiecommissie heeft van SNS Reaal toegang gekregen tot alle verslagen van de raad van bestuur, de raad van commissarissen en het auditcomité, voor zover deze verslagen betrekking hebben op de onderzoeksperiode. Ook heeft de Evaluatiecommissie inzage gekregen in alle verslagen van gesprekken die vertegenwoordigers van SNS Reaal hebben gevoerd met De Nederlandsche Bank, met het ministerie van Financiën en met andere betrokkenen in de jaren 2012 en Hiernaast heeft de Evaluatiecommissie gesprekken gevoerd met ruim zestig personen. Daaronder waren (oud-)directieleden en (oud-)medewerkers van De Nederlandsche Bank en (oud-)ambtenaren van het ministerie van Financiën. Ook waren er gesprekken met de ministers van Financiën uit de periode tussen 2006 en De Evaluatiecommissie heeft gesproken met voorzitters van de raden van bestuur van ABN Amro en ING en een lid van de raad van bestuur van Rabobank, met (oud-)leden van de raad van bestuur en (oud-)medewerkers van SNS Reaal, en met (oud-)leden van de raad van commissarissen van SNS Reaal. Ten slotte heeft de Evaluatiecommissie gesproken met de externe accountant van SNS Reaal, met medewerkers van Cushman & Wakefield, Allen & Overy, de Europese Commissie en CVC Capital Partners. Een deel van deze gesprekken was oriënterend en informeel van aard. In de meeste gevallen kregen deze een vervolg in een formeel gesprek. Alle gesprekken zijn op basis van vertrouwelijkheid gevoerd. Van de formele gesprekken zijn gespreksverslagen gemaakt die voor aanvullingen en verbeteringen zijn voorgelegd aan de gesprekspartners. Alle verslagen zijn geautoriseerd. 9

10 In bijlage 8 is een verantwoording opgenomen waarin nader wordt ingegaan op het gebruik van de verkregen informatie. Wellicht ten overvloede wijst de Evaluatiecommissie erop dat de evaluatie betrekking heeft op beleidsvragen, zoals de vraag of naar maatstaven van professionaliteit het oplossen van de problemen van SNS Reaal beter had gekund. Het is goed erop te wijzen dat zulke maatstaven niet dezelfde zijn die een rechter zou aanleggen indien hij tot beoordeling van hetzelfde handelen zou zijn geroepen. Dit brengt met zich mee dat de oordelen van de Evaluatiecommissie niet zijn vervat in juridische termen en daarin ook niet kunnen worden vertaald. De Evaluatiecommissie heeft de teksten van de hoofdstukken voor hoor en wederhoor voorgelegd aan de raad van commissarissen van De Nederlandsche Bank en de minister van Financiën. Het hoofdstuk met de conclusies en aanbevelingen is niet aan de opdrachtgevers voorgelegd. De op SNS Reaal betrekking hebbende feitelijke tekstdelen zijn aan SNS Reaal voor feitelijk commentaar voorgelegd. Na ontvangst van feitelijk commentaar heeft de Evaluatiecommissie haar conclusies en aanbevelingen geformuleerd. 10

11 2 sns reaal in beweging: beursgang en acquisities; 18 mei november De voorgeschiedenis SNS Reaal is een financieel conglomeraat, het product van een langdurig fusieproces. Sinds 1997 bestaat SNS Reaal uit de SNS Groep (Samenwerkende Nederlandse Spaarbanken) en de Reaal Groep. Beide groepen zijn op hun beurt ook het resultaat van fusies. SNS Groep De SNS Groep heeft haar oorsprong in de vroege jaren van de twintigste eeuw, toen op lokaal niveau de eerste spaarbanken werden opgericht. Zij hadden meestal meer sociale dan commerciële doelstellingen. Met name vanaf de jaren zestig werd de samenwerking tussen deze afzonderlijke plaatselijke en regionale banken steeds hechter. In 1987 ontstond de SNS Groep als een logisch vervolg op deze ontwikkeling. Een aantal nauw met elkaar verbonden plaatselijke en regionale banken besloot om samen verder te gaan. De Nederlandsche Bank moedigde het samengaan van deze banken aan, aldus oud-voorzitter van de raad van commissarissen dr. J.L. (Joop) Bouma in zijn gesprek met de Evaluatiecommissie. Een proces dat kralen rijgen werd genoemd (bank na bank toevoegen aan het geheel). Reaal Groep De Reaal Groep is voortgekomen uit De Centrale (1904) en Concordia (1907). De Centrale (voluit De Centrale Arbeidersverzekerings en Depositobank) was oorspronkelijk een verzekeringsbedrijf dat zijn winsten besteedde aan het langs wettige weg, politiek of cultureel sterker maken van de arbeidersklasse. Ook de Hollandse Koopmansbank en de Algemene Spaarbank voor Nederland (ASN) maakten deel uit van De Centrale. De Centrale fungeerde als de mecenas van de rode familie. Haar winstuitkeringen vloeiden in de vorm van kleine en grote schenkingen, of renteloze en hypothecaire leningen naar tal van organisaties en verenigingen. De Coöperatieve Levensverzekeringsmaatschappij Concordia was een instelling van achtereenvolgens de Bond van Rooms-Katholieke Werkliedenver- 11

12 enigingen, de Katholieke Arbeiders Beweging en het Nederlands Katholiek Vakverbond (NKV). De Centrale was nauw gelieerd aan de sociaaldemocratische vakverenigingen en later het Nederlands Verbond van Vakverenigingen (NVV). Vanaf 1936 had De Centrale haar hoofdkantoor op de plek waar nu het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap is gevestigd. Recht tegenover New Babylon, een vastgoedproject waarmee SNS Reaal het nodige te stellen had. Na de fusie van de twee grootste Nederlandse vakcentrales, NVV en NKV, tot de FNV gingen De Centrale en Concordia in 1990 op in de Reaal Groep De beursgang in 2006 Na 2001 sloeg SNS Reaal haar vleugels uit. Nieuwe leden van de raad van bestuur waren ambitieus en gericht op expansie. Bijvoorbeeld de nieuwe voorzitter de heer drs. S. (Sjoerd) van Keulen en de nieuwe financiële man in de raad van bestuur, de heer R.R. (Ronald) Latenstein van Voorst. Van Keulen en Latenstein waren met ingang van 12 november 2002 benoemd tot respectievelijk CEO en CFO. Hun drijfveren ontleenden zij aan de opdracht die ze bij hun aantreden meekregen van de raad van commissarissen, aldus Van Keulen in zijn gesprek met de Evaluatiecommissie. Van Keulen kreeg naar zijn zeggen een ambitieuze opdracht: De opdracht luidde: SNS Reaal een nieuw elan geven. Men had relatief weinig zelfvertrouwen en ambitie. SNS Reaal bestond uit min of meer onafhankelijke onderdelen. De opdracht van de raad van commissarissen was om te komen tot eenheid van beleid. Er is toen een strategie ontwikkeld om de favoriete retailer van Nederland te worden. Dat kon omdat de grootbanken en verzekeraars steeds groter, logger en bureaucratischer werden. Het jaar 2006 is het startpunt van het onderzoek van de Evaluatiecommissie. Een bijzonder jaar voor SNS Reaal. Op 18 mei 2006 kregen de aandelen van SNS Reaal een notering aan de beurs op Euronext in Amsterdam. 2 De prospectus beschreef het doel van de beursgang als volgt: The Company intends to use the net proceeds from the Offering of the New Shares entirely for general corporate purposes to sustain growth and capture new growth opportunities, both organically and through selected acquisitions. 3 12

13 In de woorden van Van Keulen in zijn gesprek met de Evaluatiecommissie: Na een aantal jaren kwam men tot de conclusie dat SNS Reaal eigenlijk te klein was. Daarbij werd verondersteld dat de toezichthouders dezelfde mening waren toegedaan. Vervolgens is een groeistrategie gekozen om ten aanzien van de kernproducten als hypotheken, sparen en levensverzekeringen een leidende positie te verwerven. Niet alleen qua kwaliteit, maar ook qua marktaandeel. Andere activiteiten, zoals private banking, werden gediscontinueerd. De financiële doelstellingen werden daarop afgestemd; het streven was een jaarlijkse groei van tien procent van de netto winst en een rendement op eigen vermogen van 12,5 procent. In die tijd is verzekeraar Zürich overgenomen. Dat was een test voor het overnemen van een ander bedrijf en de integratie van dat bedrijf in de eigen organisatie. SNS Reaal floreerde als nooit tevoren. In het jaar dat Van Keulen aantrad bedroeg de nettowinst 85 miljoen euro. Het tweede jaar (2003) was dat ongeveer 240 miljoen euro. Het volgende jaar was dat ruim 280 miljoen euro. Langzamerhand werd duidelijk waar de kansen lagen, ook wat de segmentering en het type klanten betreft. In 2005 (met een netto winst van ongeveer 330 miljoen euro) kwam de raad van bestuur tot de conclusie dat SNS Reaal onvoldoende vermogen had om de groeistrategie verder gestalte te kunnen geven, vooral in de richting van verzekeraars. Op dat moment waren er ongeveer 300 verzekeraars en iedereen sprak over consolidatie. De raad van bestuur besprak dat met de raad van commissarissen en uiteindelijk is besloten een beursgang voor te bereiden. De Stichting Beheer SNS Reaal die eigenaar was van alle aandelen SNS Reaal onderschreef die keuze. Er zou 35 procent van de aandelen op de beurs worden ondergebracht. In 2006 lag het balanstotaal net onder tachtig miljard euro. De nettowinst over 2006 was 371 miljoen euro. Een stijging van vijftig procent ten opzichte van En vergeleken met 2005 een stijging van bijna vijftien procent. Het gemiddelde aantal werknemers was (in fte). In het bankdeel van SNS Reaal was dat Daarmee legde SNS Reaal het overigens ruimschoots af tegen de andere grote banken. Bij Rabo vielen toen werknemers onder de CAO voor het bankbedrijf, bij ING ruim en bij ABN Amro Aan de beurs genoteerd De introductieprijs van de aandelen was zeventien euro. De beursgang leverde in totaal miljoen euro op. Die opbrengst werd, aldus het jaarverslag van SNS Reaal, voor 416 miljoen euro aangewend voor algemene bedrijfs- 13

14 doeleinden en de financiering van acquisities. De overige 952 miljoen euro kwam ten goede aan de Stichting Beheer SNS Reaal. De Stichting Beheer SNS Reaal bleef overigens aandeelhouder van bijna twee derde van de aandelen. De stichting is de voortzetting van de sociale betrokkenheid van zowel de oorspronkelijke plaatselijke en regionale spaarbanken als de ondersteuning van verwante organisaties en verenigingen door De Centrale en Concordia. Door de opeenvolgende fusies werden ook deze activiteiten gebundeld. De koers van het aandeel SNS Reaal ontwikkelde zich relatief stabiel in 2006 en bewoog in een range van net boven 15 euro tot net boven 18 euro. Riante kapitaalpositie voor SNS Reaal Mede dankzij de beursgang beschikte SNS Reaal in 2006 over een ruime kapitaalpositie. Het bedrijf richtte zich op groei en diversificatie van de inkomsten. Met name de verzekeringskant zou externe groei moeten brengen. De verzekeringssector was op dat moment meer gefragmenteerd dan de bancaire sector. Die had al aanzienlijke consolidatieslagen gemaakt met de fusie tussen ABN en Amro tot ABN Amro, het samengaan van NMB en Postbank, later weer gevolgd door een fusie met Nationale Nederlanden om uiteindelijk ING op te leveren, en de totstandkoming van het Nederlands-Belgische Fortis uit onder meer VSB, Generale Bank Nederland en ASR (op zijn beurt zelf weer een fusieproduct van Amev en Stad Rotterdam). Ambities om uit te breiden SNS Reaal ging door met de strategie van kralen rijgen het overnemen en integreren van kleinere spelers. Dit ontmoette sympathie bij De Nederlandsche Bank, de toezichthouder, die naast schaalvergroting aan de verzekeringskant ook graag diversificatie aan de bancaire kant wilde zien. De kredietverlening door SNS Bank was erg geconcentreerd op hypotheken. De middelen van SNS Reaal waren traditioneel in belangrijke mate afkomstig uit spaargeld maar het bedrijf maakte, in lijn met de gehele bancaire sector, in toenemende mate gebruik van wholesale financiering. Hoewel acquisities op het gebied van verzekeringen dus het meest voor de hand lagen, had SNS Bank ook belangstelling voor uitbreiding van de bancaire activiteiten. Volgens Latenstein in zijn gesprek met de Evaluatiecommissie leefde al snel de wens om de bank, die met name een hypotheekbank was en van oorsprong een spaarbank, te verbreden om de inkomsten te diversificeren. De verzekeraar heeft in de periode tussen 2002 en 2006 een aantal kleine acquisities gedaan vanuit de gedachte dat de hele defiscalisering van verzekeringsproducten in de toekomst verder vorm zou krijgen en de markt zeer gefragmenteerd was. Tussen 2002 en 2006 werden NHL (onderdeel van Ergo Versicherung) en een deel van 14

15 Zürich Nederland overgenomen. Deze kleinere overnames konden worden betaald uit het eigen vermogen. Voor omvangrijkere acquisities moest extern kapitaal worden aangetrokken. De raad van bestuur in 2006 Tijdens de beursgang bestond de raad van bestuur van SNS Reaal uit vier personen. Drs. S. (Sjoerd) van Keulen (1946) was voorzitter van de raad van bestuur. Hij vervulde deze functie vanaf Zijn missie verwoordde hij in het jaarverslag van 2006 als volgt: Bij SNS Reaal zijn we iets unieks aan het opbouwen: een retailformule [levering van diensten en producten aan particulieren] in de financiële wereld. We onderscheiden ons door innovatie en ondernemerschap aan de ene kant en laagdrempeligheid aan de andere kant. Hij werd hierin bijgestaan door drs. C.H. (Cor) van den Bos RA (1952), de voorzitter van de directie van Reaal Verzekeringen. Die was sinds 2001 lid van de raad van bestuur. Zijn uitdaging: De kunst is om flink te groeien en toch snel, innovatief en fris te blijven. Want slagvaardigheid is een belangrijke verklaring voor ons succes. Mr. M.W.J. (Rien) Hinssen (1956) was op dat moment het langst zittende lid van de raad van bestuur. Hij was tevens voorzitter van de directie van SNS Bank. Hij zag voor SNS Reaal volop kansen: We horen zo langzamerhand bij de grote jongens. Maar we blijven de challenger. We zijn de aanvaller, die de klant net iets sneller en slimmer wil helpen dan de concurrentie. Het jongste lid van de raad van bestuur was R.R. (Ronald) Latenstein van Voorst (1964). Hij was sinds 2002 Chief Financial Officer binnen de raad van bestuur. Ook hij geloofde in kansen voor SNS Reaal: In de Randstad, waar zo n negen miljoen mensen wonen, komen we in feite pas net kijken. We zien daar dat de consument echt behoefte heeft aan een alternatief voor de grote banken. Bovendien kunnen we nog groeien in vermogensopbouw en vastgoedfinanciering. 15

16 Bancaire en verzekeringsactiviteiten van SNS Reaal eind 2006 Bedrijfsonderdeel Merk Productgroepen Klanten Distributiekanalen SNS Bank SNS Bank Hypotheken, sparen, beleggen, betalen, Retail, mkb Kantoren, internet, intermediair, telefoon assurantiebemiddeling, ondernemerskrediet SNS Property Vastgoedfinanciering Bedrijven, professionele Kantoren Finance (beleggingen, projecten, participaties, gestructureerde financiering, vastgoedlease) beleggers, projectontwikkelaars, woningbouwcoöperaties BLG Hypotheken Hypotheken Retail, mkb Intermediair, distributiepartners ASN Bank Sparen, beleggen Retail Internet CVB Bank Hypotheken, sparen, beleggen Retail, mkb Intermediair (franchisekantoren) SNS Securities Effectenresearch, institutional brokerage, corporate finance, vermogensbeheer en liquiditeitsverschaffing Institutioneel (internationaal), vermogend particulier Account management SNS Fundcoach SNS Assurantiën Reaal Reaal Verzekeringen Verzekeringen Proteq Beleggingsfondsensupermarkt Retail Internet Verzekeringen, Mkb Kantoren, buitendienst pensioenen Leven individueel, Retail, mkb, grootbedrijten, Intermediair, volmach- leven collectief, schade, distributiepartners arbeidsongeschiktheid Schadeverzekeringen, Retail Internet, telefoon, uitvaartverzekeringen allianties Route Mobiel Pechhulpverzekeringen Retail Internet, telefoon SNS Asset Management SNS Asset Management Vermogensbeheer, research duurzaam beleggen Intern Account management 16

17 2.3 De aankoop van Property Finance en de rol van De Nederlandsche Bank hierbij Het jaar 2006 zou het laatste jaar blijken te zijn voordat de kredietcrisis in de zomer van 2007 uitbrak. Hoewel er al tekenen van onheil waren geweest vóór 2006, was er in de financiële wereld nog sprake van ongebreideld optimisme en grenzeloze ambities. Dat optimisme uitte zich bijvoorbeeld in steeds maar uitdijende kredietverlening en daarmee groeiende bankbalansen. Wellicht het meest zichtbare verschijnsel hiervan was de ontwikkeling in de huizenmarkt. Niet alleen de prijzen maar ook het aantal transacties bereikte daar een hoogtepunt. De banken financierden de bijbehorende hypotheekverstrekking op hun beurt voor het overgrote deel door te lenen van andere financiële instellingen. Bij een bank als SNS stonden traditioneel spaargelden tegenover de kredietverlening. Maar nu nam de afhankelijkheid van de zogenaamde wholesale financiering sterk toe. Daarmee werden banken ook steeds afhankelijker van de internationale kapitaalmarkten. Het stilvallen van een deel van die internationale kapitaalmarkten voor banken (de zogenaamde interbancaire markt) in de zomer van 2007 zou het begin van de kredietcrisis blijken te zijn. Een bijproduct van de schijnbaar onuitputtelijke kredietverlening was dat er een jacht op rendement ontstond. Beurskoersen leken tot de hemel te reiken. En de markt bleef groei eisen. Dit vertaalde zich in doelstellingen van meer dan tien procent groei per jaar van de winst per aandeel. Jacht op winst: instellingen nemen veel risico s Een populaire methode om dat te bereiken was: werken met zo min mogelijk eigen kapitaal en dus zo veel mogelijk met vreemd vermogen. Ook het gebruik van double leverage kon meehelpen om de rendementen op te krikken. Het opbouwen van de buffers, die in de jaren na 2006 zo broodnodig zouden blijken, werd dus juist ontmoedigd. Lucratief geachte acquisities waren een andere manier om de rendementen op te schroeven. Het was eten of gegeten worden, zo was de gedachte. Een bijzonder voorbeeld hiervan was de overname in 2007 van ABN Amro door het consortium van Royal Bank of Scotland, Fortis en Santander. Zij betaalden een recordbedrag voor deze acquisitie. Toch waren de eerste donkere wolken in 2006 al zichtbaar in de Verenigde Staten. De stijging van de huizenprijzen was daar in 2005 al tot stilstand gekomen en de kwaliteit van met name hypothecaire leningen liep in een snel tempo achteruit. Het was de voorbode voor nog meer problemen in de Amerikaanse commerciële vastgoedsector. De banken namen in

18 wereldwijd steeds grotere risico s met steeds minder eigen kapitaal. De balans tussen rendement en risico raakte meer en meer verstoord. Toezichthouders wereldwijd onvoldoende zicht De toezichthouders hadden hier maar beperkt zicht op. Extern toezicht concentreerde zich tot 2009 sterk op het microprudentiële: de financiële gezondheid van een individuele instelling. Zaken die het niveau van een individuele instelling overstegen, bleven onderbelicht. Bijvoorbeeld de omvang en kwaliteit van de totale kredietverlening en de prijsniveaus van activa zoals de huizenprijzen. Alle rapporten die zijn verschenen over de kredietcrisis erkennen dat het macroprudentieel toezicht, ook wel systeemtoezicht genoemd, tekort heeft geschoten en in feite amper bestond. Dat gold ook voor Nederland: in de Wet op het financieel toezicht, en ook in de memorie van toelichting op die wet, komt macroprudentieel toezicht nauwelijks aan de orde. In Nederland was en is De Nederlandsche Bank belast met het systeemtoezicht op het financieel stelsel. In de Visie DNB toezicht was weinig aandacht voor systeemtoezicht als onderdeel van het toezicht. Sinds 2004 is er binnen De Nederlandsche Bank wel een aparte divisie Financiële Stabiliteit. Deze houdt zich bezig met analyse en inschatting van systeemrisico s en het voorstellen van maatregelen. Naar aanleiding van de gebeurtenissen rond de kredietcrisis heeft die divisie sinds 1 januari 2010 een aparte afdeling macroprudentiële analyse. In de jaren tot 2009 heeft De Nederlandsche Bank overigens wel degelijk gewezen op macroprudentiële risico s. Het ging dan met name om de gevolgen van macro-economische onevenwichtigheden zoals betalingsbalansonevenwichtigheden, overheidsschulden, de lage renteniveaus en de risico s van stijgende prijzen van vermogensobjecten. In 2004 en 2005 had De Nederlandsche Bank haar zorgen geuit bij het Internationaal Monetair Fonds (IMF) over de Amerikaanse huizenmarkt. De aankoop van Bouwfonds Property Finance: de strategie Het jaar 2006 was ook voor SNS Reaal het jaar van acquisities. In juni 2006 was de overname van Route Mobiel beklonken. De raad van commissarissen hoorde er achteraf van. 5 Het is erg snel gegaan, aldus de raad van bestuur in een bijeenkomst van de raad van commissarissen. Daarna volgden de overname van Bouwfonds Property Finance en de acquisitie van Regio Bank. Hiermee versterken we de basis voor toekomstige groei en spreiden we onze inkomstenbronnen, zo luidde de voorspelling van de raad van bestuur. 6 Bouwfonds Property Finance was immers een van de grote spelers in Nederland op het gebied van vastgoedfinanciering en een financieel gezond en 18

19 internationaal opererend bedrijf. Aan de overname van Bouwfonds Property Finance hing aanvankelijk een prijskaartje van ongeveer een miljard euro. Maar paste de acquisitie in de strategische prioriteiten van SNS Reaal? En wat waren de strategische prioriteiten? In het jaarverslag over 2006 valt te lezen dat SNS Reaal haar strategische prioriteiten bepaalde aan de hand van haar sterke en van haar zwakke punten. Tot de sterke punten behoorden de focus op Nederland, de operationele doelmatigheid, innovatie, distributie en een gematigd risicoprofiel. Tot de zwakke punten behoorden de afhankelijkheid van hypotheken en levensverzekeringen, de (beperkte) schaalgrootte, de minder sterke naamsbekendheid en de beperkte batensynergie tussen bank en verzekeraar. Strategische prioriteiten van SNS Reaal De drie strategische prioriteiten waren: structurele waardeontwikkeling, focus op retail en mkb-klanten in Nederland en structurele groei. Het jaarverslag noemt expliciet Property Finance bij de tweede strategische prioriteit. Met de acquisitie was zo werd achteraf geformuleerd de strategische focus op onze kernproducten verbreed met producten voor vastgoedfinanciering. De zichtbaarheid en geloofwaardigheid op de mkb-markt is hiermee vergroot. Ook benadrukte het jaarverslag het sterke punt van de focus op Nederland: SNS Reaal focust haar financiële middelen en managementaandacht op de Nederlandse markt. Daarnaast ontwikkelen wij in beperkte mate vastgoedfinancieringsactiviteiten in het buitenland om ook daar onze Nederlandse klanten van dienst te zijn. 7 In zijn gesprek met de Evaluatiecommissie heeft Latenstein erop gewezen dat de Nederlandse hypotheekmarkt behoorlijk verzadigd was. De marges die werden gerealiseerd op hypotheken, zeker op nieuwe hypotheken maar ook bij oversluitingen liepen terug cq waren zelfs negatief. Daardoor ontstond de behoefte aan andere inkomstenbronnen. Een van de opties was om de kleinere activiteiten, waaronder ook een bestaande vastgoedfinancieringsportefeuille van SNS Reaal, eventueel te vergroten aangezien de marges hierop aanzienlijk groter waren. SNS Reaal presenteerde haar strategie in de prospectus bij de beursgang. De gebruikte bewoordingen lieten veel ruimte voor aankopen als die van Property Finance. In een latere terugblik concludeerde de in 2009 aangetreden chief financial and risk officer (CFRO) de heer drs. F. (Ference) Lamp dat de overname van Property Finance strikt genomen niet in strijd was met 19

20 de in de prospectus voor de beursgang zo geformuleerde strategie. Verderop in de prospectus stond een opsomming van de belangrijkste productgroepen. Namelijk: hypotheken, levens en schadeverzekeringen en sparen en beleggen met een focus op Nederland. Bouwfonds Property Finance had klanten die niet onder retail-plus vielen en deels niet in Nederland waren gevestigd. 8 In presentaties die aan de beursgang voorafgingen lag de nadruk op de verwachte verdere consolidatie van de Nederlandse verzekeringssector. SNS Reaal had in 2003 Zurich Nederland gekocht van Zurich Financial en in 2005 Nieuwe Hollandsche Lloyd (schade en levensverzekeringen). Beide verzekeraars gingen op in Reaal. SNS Reaal zocht met deze overnames synergie en hierdoor kostenbesparingen. Intern ging SNS Reaal ervan uit dat de opbrengsten van de beursgang ten goede zouden komen aan niet-autonome groei van het verzekeringsbedrijf. 9 Vóór de overname van Bouwfonds Property Finance De eerste vergadering in 2006 van de raad van bestuur was op 9 januari. Op de agenda stond de belangstelling van SNS Reaal voor delen van Bouwfonds. In 2005 besloot ABN Amro haar vastgoeddochter Bouwfonds te koop te zetten. Bouwfonds was geen kernactiviteit van ABN Amro en vroeg relatief veel managementaandacht. Bovendien kon ABN Amro de opbrengst van de verkoop van Bouwfonds goed gebruiken voor het creëren van aandeelhouderswaarde. 10 De onderdelen van Bouwfonds Bouwfonds bestond uit verschillende onderdelen. Property Finance hield zich bezig met beleggingsfinancieringen en projectfinancieringen van zakelijk onroerend goed (woningen, winkels, kantoren). De beleggingsfinancieringen waren hoofdzakelijk een Nederlandse activiteit. Projectfinancieringen vonden voor een belangrijk deel in het buitenland plaats. SNS Reaal had zelf al een commercieel vastgoedbedrijf. Hierdoor had SNS Reaal wel ervaring met beleggingsfinancieringen, maar met het risicovollere financieren van projecten was dat amper het geval. SNS Reaal had nauwelijks internationale activiteiten; het bedrijf was in vrijwel al zijn activiteiten op de Nederlandse markt gericht. Dat gold ook voor de bestaande eigen vastgoedfinancieringstak. Projectfinancieringen van Property Finance betroffen voor een belangrijk deel projecten in het buitenland waarbij vaak wel een Nederlandse klant betrokken was. 20