Oirschot Anders: op weg naar Oirschot 3.0 1

Transcriptie

1 Oirschot Anders: op weg naar Oirschot Inleiding College van B&W en MT hebben in december 2011 en januari 2012 zowel afzonderlijk als gezamenlijk stilgestaan bij de toekomst van de organisatie van de gemeente Oirschot. Die bijeenkomsten hebben geleid tot een stip op de nabije horizon: waar willen we staan op 1 januari 2015? Hierna schetsen we allereerst het toekomstbeeld van onze organisatie, vervolgens werken we dit beeld uit in thema s die nog verdere uitwerking vragen in de komende maanden. Want alleen via concrete acties kunnen woorden en ambities ook werkelijkheid worden. Daarbij streven we naar een korte maar stevige doorlooptijd. Voor de zomervakantie willen we de koers en de te ondernemen acties helder hebben. HET TOEKOMSTBEELD De verandering. De samenleving is aan het veranderen. Mensen worden mondiger, weten goed wat ze willen en in toenemende mate pakken ze zelf het initiatief om hun leefomgeving in te richten. Technologische ontwikkelingen zorgen daarnaast voor ongekende mogelijkheden op het gebied van communicatie. We zien dan ook dat de samenleving steeds meer verandert in een informatie- en netwerksamenleving. Hiërarchische structuren worden langzaam maar zeker vervangen door flexibeler netwerkmodellen. Hoe speelt de gemeente Oirschot daarop in. De politieke ambities vloeien voort uit de maatschappelijke ontwikkelingen. In de toekomstvisie van de gemeente Oirschot wordt gesproken over de kwaliteit van leven. Centraal daarin staat dat de kwaliteit van de samenleving in de mensen zelf zit. Door de jaren heen zijn wij in staat geweest om heel veel initiatieven uit de samenleving weg te organiseren en daar als gemeente vaak een eigen invulling aan te geven. We staan wat dat betreft op een keerpunt, de samenleving zal in toenemende mate weer zelf het heft in handen nemen. Vanuit de lokale overheid moeten we borgen dat er kansen voor iedereen worden gecreëerd en dat iedereen in de gelegenheid wordt gesteld om deel te nemen aan de samenleving. Het coalitieakkoord draagt de titel: Oirschot in balans. Daarmee is aangegeven dat de gemeentelijke organisatie en haar inwoners de komende jaren voor de opgave staan meer gebruik te maken van de 1 Ontleend aan Society 3.0 van Ronald van den Hoff (2011, pag. 180). Daarin worden organisaties als volgt omschreven: Organisatie 1.0: Gestructureerde samenwerkingsvorm. Schept zijn eigen begrenzingen. Strakke hiërarchie rondom de waardeketen. Organisatie 2.0: De organisatie zet de eerste stappen naar het stakeholderdenken en opent zichzelf. Start een dialoog via de sociale media met diezelfde stakeholders. Organisatie 3.0: De kernorganisatie is klein, maar faciliteert vele waardenetwerken in zijn periferie. Het geheel is open en transparant. Er is oog voor de lokale plek. Het leiderschap is verbindend. Organisatie 4.0: Organisaties kennen geen periferie meer. Het netwerk is volkomen. 1

2 veerkracht van de samenleving. Want die komt uit de mensen zelf en moet worden behouden. De inzet van de gemeenschap moet worden gebruikt en waar nodig vergroot om de uitdagingen voor de komende jaren op te kunnen pakken. Dit vraagt een andere manier van werken van de ambtelijke organisatie. In toenemende mate gaan medewerkers deelnemen in netwerken van particuliere initiatieven. De komende jaren wordt het fundament gelegd om als organisatie mede invulling te kunnen geven aan de ambities van het bestuur. Daadkracht en samenwerking zijn daarbij centrale thema s. Wat betekent dit voor de organisatie. De tijd van een naar binnen gerichte overheid is definitief voorbij. Gemeenten en andere overheden kunnen niet langer denken vanuit hun aanbod, hun producten, maar gaan vraaggericht werken. Ze stellen de mens, de burger centraal. Dit vraagt een organisatie die flexibel en transparant is, die in staat is snel en adequaat te reageren op maatschappelijke ontwikkelingen en die de eigen kracht van de samenleving weet te inspireren en enthousiasmeren. Dit vraagt medewerkers die van nature integraal denken en werken, initiatief nemen, verantwoordelijkheid dragen en dit uitdragen in hun dagelijks handelen. Dit vraagt medewerkers die vooral denken in mogelijkheden en wat kan en niet in belemmeringen en wat niet kan. Als organisatie werken we met hart en ziel aan de verdere ontwikkeling van de Oirschotse gemeenschap. Het is onze passie om de ambities van het bestuur en de samenleving waar te maken door daarin te ondersteunen, te faciliteren en zo nodig te regisseren. We moeten ons daarbij realiseren dat organisatieontwikkeling een dynamisch en continu proces is. Dat houdt in dat wij het vermogen moeten ontwikkelen om te veranderen, niet eenmalig maar continu onze voelsprieten in de samenleving moeten uitsteken om zo nodig onze koers bij te stellen. Immers, onze omgeving verandert en daarmee verandert onze opdracht en de manier waarop wij onze opdracht moeten uitvoeren. De organisatie zal zich steeds meer ontwikkelen in de richting van een netwerkorganisatie. In toenemende mate worden de vanzelfsprekendheden van vandaag de onzekerheden van de toekomst. In organisatorisch opzicht betekent dit dat wij in toenemende mate wederzijds afhankelijk worden. Het management bewaakt de uitgezette koers en legt daar waar nodig de verbindingen. Het management ondersteunt de medewerkers door richting te geven en ruimte te bieden voor professionele ontwikkeling en ontplooiing. Op deze manier bouwen we aan een organisatie waarbinnen de bedrijfsvoering en dagelijkse uitvoering goed op orde zijn en de krachten worden gebundeld om de politieke agenda te realiseren. 2

3 DE UITWERKING We kunnen het nog zo mooi opschrijven maar het gaat er om hoe we woorden werkelijkheid laten worden. Hoe gaan we dit realiseren? We hebben onderwerpen geïnventariseerd en die gebundeld in vier thema s die volgens ons cruciaal zijn in de doorontwikkeling van de organisatie: Leiderschap, Organisatie, Omgaan met elkaar en Personele ontwikkeling. Deze vier thema s hebben we hierna verder uitgewerkt. We geven onszelf drie jaar de tijd, op 1 januari 2015 moet de nieuwe organisatie er staan! Hoe zijn we tot de vier thema s gekomen? In het plan van aanpak Van vertrouwen naar zelfvertrouwen en in de bijeenkomst van het college van B&W en het MT op 19 december 2011 is een groot aantal onderwerpen geïnventariseerd die verdere uitwerking vragen. We hebben deze onderwerpen als volgt gerubriceerd. 1. Leiderschap: leiderschap, positie MT, afdelingshoofden en teamcoördinatoren, leiding geven, besturingsfilosofie 2. Organisatie: structuur organisatie / KCC (antwoord 2015), projectbureau, regionale samenwerking 3. Omgang met elkaar: werkprocessen, overlegstructuren, overleg, medezeggenschap (GO/OR) 4. Personele ontwikkeling: competenties, ontwikkeling personeelsformatie, HRM waaronder ontwikkelen, functioneren, beoordelen (OFB) Cultuur en besturingsfilosofie zijn niet in een aparte paragraaf beschreven maar lopen als een rode draad door de beschrijvingen van de vier thema s heen. Het MT is zich er van bewust dat vooral door voorbeeldgedrag de gewenste veranderingen tot stand moeten komen. We hebben geen behoefte aan een apart cultuurtraject. Onze eigen organisatie en de omgeving van onze organisatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Door intensief samen te werken kunnen traditioneel en sociaal kapitaal worden verbonden. Dit gegeven is de slagader van de doorontwikkeling. Een eerste uitwerking De beschrijving van de vier rubrieken heeft tot doel om aan te geven hoe we vanuit de huidige situatie transformeren naar de gewenste situatie: hoe komen we van A (= nu) naar B (= gewenst)? Daarvoor is het nodig allereerst aan te geven waar we nu staan en waar we heen willen. In december hebben we geconstateerd dat onze organisatie te sterk intern gericht is en teveel wordt belast door allerlei vormen van control. Met het toekomstbeeld voor ogen hebben we vastgesteld dat we meer externe gerichtheid en flexibiliteit nodig hebben en de interne oriëntatie en control moeten verminderen. Ook hebben we vastgesteld dat familiecultuur onze organisatie kenmerkt. Daar wordt de waarde van ingezien mits deze cultuur niet dominant is. 3

4 Wat betekent dit in de praktijk? 1. Leiderschap Secretaris en afdelingshoofden overleggen momenteel samen in het MT over diverse onderwerpen die voor de organisatie relevant zijn. Een duidelijke richting en sturing door het MT ontbreken. Om het gewenste doel te bereiken zal het MT veel meer een collectief, een team moeten zijn dat richting geeft aan de ontwikkeling van de organisatie en die ontwikkeling faciliteert en dus mogelijk maakt. Op dit moment is de insteek veel meer dat de afdelingshoofden vanuit hun verantwoordelijkheid voor de afdeling zitting hebben in het MT. Wat anders moet is dat in de eerste plaats een afdelingshoofd / lid van het MT verantwoordelijk is voor het geheel en afgeleid daarvan verantwoordelijk is voor de afdeling. Om visie op leiderschap te kunnen bepalen, is het nodig om iets te zeggen over het soort organisatie. Het MT heeft aan de hand van een model de huidige organisatiecultuur bepaald en tevens aangegeven hoe de gewenste cultuur eruit zou moeten zien. Het volgende beeld illustreert dit. 4

5 flexibiliteit i n t e r n e x t e r n beheersbaarheid De verticale as geeft de mate van beheersbaarheid aan. Onder is deze groot, naar boven toe ontstaat een grotere flexibiliteit. De horizontale as geeft de mate van gerichtheid aan. Helemaal links is de organisatie sterk intern gericht, helemaal rechts sterk extern gericht. De stippellijn geeft de huidige organisatiecultuur aan. We zien dat het accent ligt op interne gerichtheid en beheersbaarheid. Voor overheidsorganisaties geen vreemde cultuur. De streepjesstippellijn laat de wens zien naar een extern gerichte organisatie die een grote(re) mate van flexibiliteit kent en minder accent op beheersing. 5

6 Wat betekent dit voor leiderschap? Daarvoor maken we gebruik van het model van Quinn 2 dat we inpassen in het voorgaande schema. In dat schema geven we hierna het soort leiders weer dat past bij de verschillende oriëntaties. helper flexibiliteit pionier i n t e r n teamspeler analyticus netwerker presteerder e x t e r n verankeraar beheersbaarheid strateeg 2 Zie: 6

7 De voorgaande analyse betekent voor dit model dat de leiding van de organisatie zich meer moet gaan richten op de rollen van pionier en netwerker. Met andere worden: minder bureaucratie en meer ruimte voor creativiteit en externe legitimatie. Maar let op: dat wil niet zeggen dat bureaucratie verkeerd is, integendeel. Bureaucratie is nodig voor een goed beheer van de organisatie. Maar creativiteit en externe gerichtheid zijn nodig als we willen ontwikkelen. In de volgende rubriek, organisatie, komen we hierop uitvoeriger terug. Uit het schema blijkt ook dat in het kwadrant linksboven de familiecultuur in de toekomst van belang blijft. De familiecultuur kenmerkt zich door het informele karakter, de betrokkenheid op elkaar en de ondersteunende rol van de leidinggevenden. Met die cultuur is op zich helemaal niets mis, mits deze vernieuwing en de betrokkenheid op de omgeving niet in de weg staat en mits er ruimte is om elkaar aan te spreken. Dat laatste gebeurt onvoldoende. Voor de leiding, lees: het MT, betekent dit alles: - meer coach en facilitator en minder sturing op de inhoud - strategische oriëntatie op de organisatie en op de politieke agenda - monitoren van de realisatie van de politieke agenda - accenten op resultaat, innovatie, beheer en mens Binnen het MT zal ook gesproken worden over samenstelling, portefeuilleverdeling en besluitvorming. Ook voor de teamcoördinatoren zal er wat veranderen. Veel meer zal de teamcoördinator een coach en ondersteuner zijn voor de medewerkers die hij aanstuurt. Want voor alle medewerkers geldt als doel: taakvolwassen, flexibel inzetbaar, zelfstandig, initiatiefrijk en verantwoordelijk zijn. Deze visie op leidinggeven sluit goed aan bij het profiel van de Kempenleidinggevende zoals dat is opgenomen in de beleidsnota P&O Daarvoor is nodig dat de leiding (afdelingshoofden en teamleiders) aan de slag gaat met een MD- (management development) traject omdat het welslagen van de hele operatie staat en valt met duidelijk en stevig leiderschap. We moeten vaststellen over welke kwaliteiten het huidige management beschikt en welke kwaliteiten verder ontwikkeld moeten worden. Zoals eerder aangegeven is 3 Hij heeft en gebruikt een antenne voor relevante externe ontwikkelingen. Creëert omstandigheden, waardoor de Kempenambtenaar tot bloei kan komen. Weet ieders talent te herkennen, waarderen, stimuleren en benutten. Acht medewerkers in staat zelf te beslissen en geeft daarvoor de ruimte. Beslist echter zelf wanneer dat nodig is. Denkt, organiseert en handelt vanuit integraal perspectief. Kan talenten combineren, zodat een optimaal teamresultaat bereikt wordt. Is organisatiesensitief en beweegt effectief in een bestuurlijk krachtenveld. Kent de doelen van afdeling en organisatie en draagt ze uit. Is zich bewust van zijn voorbeeldrol, is integer en betrouwbaar. Spreekt waardering uit voor gewenst gedrag en spreekt medewerkers aan op hun verantwoordelijkheid. Is bereikbaar en toegankelijk. 7

8 voorbeeldgedrag een belangrijke factor in het gehele ontwikkeltraject. Kritische zelfreflectie en verandergezindheid bij de leiding zijn voorwaarden. Concreter uitwerken: - visie op leidinggeven - rollen MT-leden en teamcoördinatoren - ontwikkeltrajecten MT-leden en teamcoördinatoren 2. Organisatie Momenteel kennen we een organisatie die bestaat uit vier kolommen: de afdelingen Maatschappij, Omgeving en Bedrijfsvoering&Control en het projectbureau. We doen in dit document nog geen uitspraken over de toekomstige structuur omdat we van mening zijn dat we het allereerst over de inhoud moeten hebben en pas in laatste instantie de vraag moeten beantwoorden welke structuur daarbij het beste past. We hebben wel een beeld bij het eindplaatje als het gaat om het onderbrengen van werkzaamheden. Op termijn zal de organisatie van Oirschot zich meer ontwikkelen naar een kleine, kernachtige, hoogwaardige organisatie dicht in de omgeving van het bestuur. Veel backoffice-taken zullen op regionaal niveau worden ondergebracht of zelfs kan sprake zijn van outsourcing (onderbrengen bij een derde private partij). Veel meer dan nu zullen we de krachten bundelen om de politieke agenda te realiseren. Het gaat niet om het team of de afdeling maar om het resultaat: hoe kunnen we dat gewenste resultaat met elkaar op een zo efficiënt mogelijke manier tegen zo laag mogelijke kosten en in zo kort mogelijke tijd bereiken? Voordat we hierop nog wat verder ingaan, kijken we eerst naar het takenpakket van onze organisatie. We onderscheiden de volgende werkgebieden: a. Dienstverlening. Daarbij moet onder meer gedacht worden aan: - KlantContactCentrum (KCC) - beheer openbare ruimte (buitendienst) - handhaving - vergunningverlening b. Ontwikkeling. Dan hebben we het over de onderwerpen die met name de politieke agenda beheersen. Die agenda is variabel en steeds wisselend. Uitvoering kan zowel lokaal als regionaal plaatsvinden, dat is afhankelijk van het onderwerp. Op dit moment kunnen onder meer genoemd worden: - sociale agenda (AWBZ, jeugdzorg, WWnV) - woningbouw 8

9 - heroriëntatie centrum - verkeersstructuur - privatisering sport - infrastructuur cultuur - plattelandsvernieuwing - branding De Kempen - agenda van De Kempen c. Bedrijfsvoering / ondersteuning. Essentieel voor het goed functioneren van de organisatie. Aan de volgende taken kan onder meer worden gedacht: - archief - secretariaat - bodediensten - financiën - juridische zaken - communicatie - informatiseringsbeleid De opgave is dat we de taken die vallen onder dienstverlening en bedrijfsvoering/ondersteuning gewoon goed regelen zodat het bestuur zich daarover geen zorgen hoeft te maken. Het bestuur kan zich dan concentreren op de ontwikkeltaken, daar ligt de politieke uitdaging, ook waar het gaat om de doorontwikkeling naar Oirschot 3.0! Het idee is dat we die ontwikkeltaken nu al goed kunnen en moeten gaan organiseren. Actuele voorbeelden waaruit blijkt dat dit kan zijn het project woningbouw en de voorgenomen bundeling van krachten voor het buitengebied. Het maakt niet uit van welk team of van welke afdeling een medewerker deel uitmaakt, het gaat om zijn/haar kwaliteiten en de bijdrage die hij/zij kan leveren aan de realisatie van een product of project. Als het gaat om ontwikkeltaken zal veelal sprake zijn van een projectmatige aanpak. Binnen het projectbureau is in de afgelopen jaren veel kennis opgebouwd van en ervaring opgedaan met projectmatig werken. Die kennis en ervaringen moeten volop benut worden in lopende of toekomstige projecten. Ook hier geldt: de krachten bundelen zodat medewerkers elkaar op een natuurlijke manier versterken. Met als ambitie dat op 1 januari 2015 de gewenste houding en vaardigheden in de organisatie zijn ingebed. Separaat aan de discussie over de organisatieontwikkeling gemeentebreed worden voorstellen ontwikkeld over de toekomst van het projectbureau. Voor 1 juli 2012 zal de toekomstige structuur voor de organisatie worden bepaald. Als het gaat om de aansturing geldt, zoals we eerder al opmerkten, dat we toe moeten werken naar taakvolwassen medewerkers die flexibel inzetbaar zijn. Alle medewerkers moeten uitgroeien naar zelfstandige professionals die in staat zijn verder te kijken dan het eigen werkterrein. Voor medewerkers die zich bezig houden met de politieke agenda, de ontwikkeling van Oirschot, geldt in 9

10 nog sterkere mate dat zij flexibel (zowel inhoudelijk als qua werktijd!) inzetbaar zijn om de eenvoudige reden dat de politieke agenda wisselend is. Externe gerichtheid is voor hen een grondhouding. Voor iedereen geldt dat meer oog moet komen voor de externe omgeving, we doen het voor de samenleving! Hoe we de verbinding met de samenleving structureel kunnen versterken vraagt nog verdere verdieping. In dit verband is het van belang ook stil te staan bij de beschikbare middelen. De bezuinigingen hebben ook hun weerslag op de omvang van de organisatie. In de komende drie jaar (2012 tot 2015) zal de formatie met ruim 10% inkrimpen, grofweg van 108 naar 93 fte. Dat verplicht ons om nog kritischer te kijken naar de inzet van de beschikbare menskracht. De verwachting is dat we daarmee de terugval in personeel voor een deel kunnen compenseren. Maar het zal ook duidelijk zijn dat we keuzes zullen moeten maken. College en MT staan daarvoor aan de lat: wat doen we zeker wel, wat stellen we uit en wat doen we niet meer? In de afgelopen jaren is in de gemeente Oirschot ruimhartig gebruik gemaakt van de inhuur van tijdelijk personeel. Daardoor is een onduidelijk beeld ontstaan van dat wat de reguliere, vaste formatie aankan. Wel is duidelijk geworden dat de inhuur van tijdelijk personeel voorzien heeft in een behoefte: de ambitie van het college realiseren en daarvoor die mensen extra inhuren die nodig zijn. Flexibiliteit is dus niet in maar vooral buiten de organisatie gezocht. In 2012 blijven we nog gebruik maken van een aantal tijdelijke krachten die gefinancierd worden uit lopende projecten en/of subsidies. We stellen voor om het in 2012 in principe te doen met de huidige vaste formatie en de tijdelijke krachten waarmee afspraken zijn gemaakt. Extra inhuur van tijdelijk personeel is mogelijk mits daarvoor a. middelen beschikbaar zijn en b. het college daarmee instemt. Op die manier wordt een extra drempel ingebouwd en kan collegebreed de inhoudelijke afweging worden gemaakt. Voor 1 juli 2012 wordt een voorstel uitgewerkt op welke manier de reductie van de personeelsformatie zal worden gerealiseerd. In dat voorstel wordt ook aandacht besteed aan de flexibele inzet van vaste medewerkers en de manier waarop inhuur van tijdelijk personeel kan worden gewaarborgd. Daarbij zal onder meer worden nagegaan in hoeverre bezuinigingen op de formatie die in 2012 tot en met 2014 worden gerealiseerd, tot 1 januari 2015 incidenteel kunnen worden ingezet omdat het structureel te bezuinigen bedrag op de formatie pas op 1 januari 2015 beschikbaar moet zijn. Concreter uitwerken: - toekomstige structuur organisatie (voor 1 juli 2012) - voorstel voor reductie personeelsformatie (voor 1 juli 2012) 3. Omgang met elkaar De manier waarop we omgaan met werkprocessen, overlegstructuren, informeel overleg en medezeggenschap zegt alles over de manier waarop we met elkaar om willen gaan. Hoe willen wij daar invulling aan geven? 10

11 a. werkprocessen P&C-cyclus, concernplan, afdelingsplannen zijn onmisbaar om sturing te kunnen geven aan ons bedrijf / de politieke agenda te realiseren. Klantgericht (ook intern!) en efficiënt zijn daarbij steekwoorden. Uit het oogpunt van klantgerichtheid (goede dienstverlening, klantvolgsystemen, persoonlijke internetpagina s (PIP)) zijn werkprocessen binnen het KCC onmisbaar. Wel moet steeds de vraag zijn: waar zijn werkprocessen echt nodig en waar kunnen we zonder / zijn de risico s aanvaardbaar? Integraal werken en denken vereenvoudigt het proces, werken met een checklist kan een prima alternatief zijn. Daarmee kan ook het aantal parafen worden teruggedrongen, uiteindelijk zal een zelfstandige medewerker garant moeten staan voor een integraal, hoogwaardig, met het bestuur afgestemd advies. b. overlegstructuren Uitgangspunt: saneren, kritisch bezien wat echt nodig is. Het beeld is dat we teveel tijd besteden aan allerlei vormen van overleg waardoor een onbalans is ontstaan tussen overlegtijd en productietijd. Meer aandacht moeten college en MT samen geven aan de voortgang in de uitvoering van de politieke agenda (dus niet allen via de P&C-cyclus) en daar meer dan nu met elkaar het gesprek over aangaan. Overleggen met portefeuillehouders moeten vooral zijn gericht op de ontwikkelagenda. c. informeel overleg Oirschot kent een cultuur van veel intern informeel overleg. Als dat overleg nodig is om tot een voldragen voorstel te komen is daar niets mis mee. Het wordt anders als het informeel overleg tot doel heeft om iedereen overal bij te betrekken of om verantwoordelijkheden breed te delen (of: de CCcultuur ). Er moet meer worden uitgegaan van eigen verantwoordelijkheid. En bij het geven van verantwoordelijkheid hoort ook rugdekking door MT en college. In dit verband is het van belang om goed af te spreken wie bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever is en hoe de communicatie tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever verloopt. d. medezeggenschap In een organisatie zoals Oirschot 3.0 is het van belang om ook na te denken over de rol van de OR. Het MT hecht er aan dat de OR, naast zijn rol van belangenbehartiger, ook partner is in de ontwikkeling naar Oirschot 3.0 en positief-kritisch meedenkt over het traject waarlangs we het gewenste doel kunnen bereiken. De externe gerichtheid van de organisatie en de daarmee gepaard gaande andere competenties van medewerkers vereisen een nieuw soort contract tussen bestuur en medewerkers. Gegeven blijft de bestuurlijke/politieke verantwoordelijkheid van het college. Het college zal echter ook ruimte moeten 11

12 geven aan de taakvolwassenheid van de medewerker. Daarvoor is het wel van belang dat de politieke antenne bij de medewerkers goed ontwikkeld is. Concreter uitwerken: - werkprocessen (out of the box denken!) - overlegstructuren en informeel overleg - medezeggenschap - verhouding college van B&W - medewerkers 4. Personele ontwikkeling Een organisatie die zich ontwikkelt van een bureaucratische naar een meer vernieuwende stelt andere eisen aan zijn medewerkers. Ook hier geldt echter dat dit voor bepaalde functies meer geldt dan voor andere. Met name in de taakgebieden waarbij sprake is van ontwikkeling is dat het geval. Maar ook in meer beheersmatige functies is een zekere vorm van meedenken met de burger van belang. In de beleidsnota P&O is de volgende omschrijving gegeven van de Kempenambtenaar: Hij is trots op zijn werk en levert met plezier goede prestaties. Hij speelt in op interne en externe ontwikkelingen en heeft daarbij gevoel voor het samenspel tussen burger, raad, college en werkorganisatie en is zich bewust van de politiekbestuurlijke omgeving waarin hij functioneert. De medewerker kan goed omgaan met de verschillende rollen van de gemeente: vaak (integraal) dienstverlener, soms ook handhaver, beheerder, ontwikkelaar, partner en regisseur. Kennis en ervaring delen met collega s en leren van elkaar vindt hij vanzelfsprekend. Hij is integer en voelt zich medeverantwoordelijk voor de taken en resultaten van de hele organisatie. In het kader van de HR-gesprekscyclus zijn competenties vastgelegd welke goed aansluiten bij de ontwikkeling in Oirschot. Als Kempencompetenties zijn benoemd: klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerken. In de functiespecifieke competenties zijn eveneens enkele competenties genoemd die uitstekend aansluiten bij onze ambitie (denk aan: ondernemen, creativiteit en inlevingsvermogen). Toegevoegd kan nog worden een lokale competentie. De medewerker groeit in bovenstaande ontwikkeling van een afhankelijke naar een meer onafhankelijke professional. In dat licht bezien kan taakvolwassenheid of zelfstandigheid als lokale competentie toegevoegd worden. Om verwarring te voorkomen zullen de in 2007 vastgestelde kernwaarden niet langer gehanteerd worden, niet omdat ze niet meer zouden gelden maar omdat ze inmiddels een plaats hebben gekregen in de vastgestelde competenties. Het HRM-beleid moet gericht zijn op bovenstaande ontwikkeling. In de beleidsnota P&O en de OFBsystematiek (ontwikkelen, functioneren, beoordelen) is dat inmiddels goed verankerd. Met de HRgesprekscyclus wordt dit jaar een start gemaakt. In de sfeer van het strategisch opleidingsbeleid zal het voorgaande expliciet een plaats krijgen: ruime aandacht zal besteed worden aan de ontwikkeling van competenties waarbij een talentonderzoek goede diensten kan bewijzen. Ook de strategische personeelsplanning (SPP) is een instrument dat deze ontwikkeling kan ondersteunen. 12

13 Medewerkers moeten meegenomen worden in de ontwikkeling naar Oirschot 3.0. Behalve de voorgaande acties zal dit ook gaan gebeuren in het kader van teamontwikkeling. Een slagvaardige organisatie vereist kwalitatief goed toegerust personeel. Een bezinning zal plaatsvinden omtrent de vraag of de huidige omvang van de personeelsformatie de goede is. Bij een overheid die meer overlaat aan de samenleving is het de vraag of daar een andere formatie bij past. Daarnaast kan het zinvol zijn om te werken met een kernachtige organisatie die zich concentreert op de belangrijkste taken en daarnaast personeel inhuurt voor taken die minder frequent voorkomen. De samenwerking met de andere Kempengemeenten kan hierbij (een deel van) de oplossing zijn. In ieder geval ligt er de opdracht, gezien de financiële situatie van de gemeente, om in de komende jaren 15 fte te bezuinigen. Deze bezuiniging zal bezien worden in het kader van de organisatieontwikkeling. Zoals eerder aangegeven zal voor 1 juli een voorstel geformuleerd zijn op welke manier we deze bezuiniging gaan realiseren. Concreter uitwerken: - scholingsplan medewerkers met het oog op Oirschot HR-gesprekscyclus (implementatie) Planning In het plan van aanpak Van vertrouwen naar zelfvertrouwen is een aantal actiepunten genoemd. Die actiepunten worden in deze notitie overgenomen, al dan niet aangepast aan de in deze notitie gegeven visie, waarmee het plan van aanpak in deze notitie is geïntegreerd. Als fundament in het plan van aanpak is genoemd een visie op de organisatie met als elementen organisatiestructuur, gewenste formatie, gewenste cultuur en personeelsbeleid. Met Oirschot 3.0 is die visie op hoofdlijnen geformuleerd. De uitwerking van de organisatiestructuur zal op 1 juli 2012 gereed zijn. Rekening houdend met de nodige implementatietijd wordt gekoerst op als ingangsdatum. De hoofdlijnen van de gewenste cultuur en het personeelsbeleid zijn in deze notitie gegeven. In de tweede helft van dit jaar zal een uitwerking daarvan gereed zijn. Ten aanzien van de formatiereductie zal voor 1 juli en voorstel beschikbaar zijn. Ook de ontwikkeling van de Kempensamenwerking speelt hierbij een rol. De volgende korte termijn acties zijn in het plan van aanpak genoemd: 1. Inzicht in personele formatie en bezetting inclusief inhuur (overzicht is beschikbaar, een voorstel voor de formatiereductie wordt voorbereid) 2. Herbezinning op het budgetbeheer 3. Verankering posities MT, afdelingshoofden en teamcoördinatoren 4. Positionering MT; visie op leiderschap (op hoofdlijnen nu in deze notitie weergegeven) 13

14 5. Ontwikkeling afdelingsplannen/concernplan (de afdelingsplannen zijn beschikbaar en worden binnenkort besproken in het MT en vervolgens met het college) 6. Inrichting werkprocessen 7. Opheffing projectbureau als zelfstandige afdeling (college heeft op 17 januari een voorgenomen besluit genomen) 8. Kritisch bezien van overlegstructuren 9. Realiseren medewerkerstevredenheidsonderzoek /MTO. Vooralsnog geparkeerd. In plaats daarvan is aan medewerkers gevraagd positieve en verbeterpunten aan te reiken. Is gebeurd. Voor diverse acties zijn werkgroepen ingericht. Deze werkgroepen kunnen aan de slag met in hun achterhoofd de in deze notitie omschreven ontwikkeling naar Oirschot 3.0. Voor de wat langere termijn zijn als acties geformuleerd de implementatie van de HR-gesprekscyclus (deze start in het eerste kwartaal van 2012) en de verdere ontwikkeling van de Kempensamenwerking. Inmiddels wordt onderzocht of deze samenwerking geïntensiveerd kan worden. Oirschot is sterk voorstander van intensivering. De aandacht in deze notitie gaat sterk uit naar de doorontwikkeling van de organisatie, maar de aanleiding ligt nadrukkelijk in de rol van de gemeente in de Oirschotse samenleving. Daarbij past dan ook aandacht voor de Toekomstvisie en de ontwikkelagenda. Afgesproken is om halverwege de collegeperiode een evaluatiemoment in te plannen: de midterm review. De midterm review laat zien welke bestuurlijke ambities uit het coalitieakkoord tot nu toe zijn gerealiseerd. De midterm review vormt, samen met de onderwerpen op de ontwikkelagenda zoals die in november 2011 aan de raad zijn gepresenteerd, het projectportfolio en de afdelingsplannen, de basis de politieke agenda voor de rest van de collegeperiode. De planning is dat voorstellen voor uiterlijk 1 mei aan de gemeenteraad worden voorgelegd. Daarbij zal ook de Toekomstvisie worden betrokken alsmede de visie zoals die in deze notitie is uitgewerkt. Concreter uitwerken: - opdrachten aan de diverse werkgroepen in relatie tot deze notitie - politieke agenda (voor 1 mei 2012) - overall-planning van de doorontwikkeling - structuur en budget doorontwikkeltraject Oirschot, 30 januari 2012 College van Burgemeester en Wethouders en Managementteam van de gemeente Oirschot 14