VOORWOORD. Rest mij niets anders dan u veel leesplezier toe te wensen! Niels Nieboer

Transcriptie

1

2

3 Voorwoord

4

5 VOORWOORD i VOORWOORD Met gepaste trots sluit ik met voorliggende master thesis een bijzondere periode van ruim 2 jaar af. Deze masterproof is daarmee de integrale afronding van de Master of Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate. Het proces is een zware bevalling geweest en heeft de balans tussen werk, studie en privéleven de afgelopen jaren behoorlijk onder druk gezet. Dit doet mij verlangen naar een tijd waarin een meer evenwichtige balans kan worden gevonden die recht doet aan het leven waarvoor het (ook) bedoeld is. Ondanks de squeeze waarin ik me bevond heb ik mij de afgelopen periode met veel passie en gedrevenheid vastgebeten in het onderwerp positionering en business modellen specifiek vanuit het perspectief van Real Estate Investment Managers. Dit bleek een even boeiende als complexe reis door het beperkte aanbod vakliteratuur in relatie tot de vastgoedsector, mede omdat de actoren op de vastgoedmarkt zich moeilijk in een keurslijf laten drukken, waardoor de onderlinge verschillen en daarmee diversiteit groot is. Uiteindelijk is mijn reis afgerond en de bestemming bereikt, hoewel ik me besef dat dit een tussenbestemming is en geen eindbestemming. Ik vertrouw erop dat de resultaten van dit onderzoek waardevolle inzichten biedt bij positioneringvraagstukken voor Real Estate Investment Managers, hoewel de onderliggende visie en uitkomsten van het onderzoek ongetwijfeld aanleiding voor discussie vormen. Het sterk veranderende speelveld biedt in ieder geval voldoende aanleiding voor en validatie van het onderzoek, en is een signaal naar Real Estate Investment Managers dat verandering de enige constante is. Feit is dat de markt in alle opzichten is opgerekt waardoor de klassieke verhoudingen blijvend aan veranderingen onderhevig zijn en spelers op de markt dwingt tot aanpassing van hun strategische positie. Ik ben mijn collega s (en werkgever) bij Syntrus Achmea Real Estate & Finance bijzonder dankbaar voor het begrip en de geboden mogelijkheid om deze opleiding te volgen. De interviews met beslissers van Real Estate Investment Managers en onafhankelijk adviseurs zijn een zeer waardevolle bron van inspiratie, informatie en klankbord geweest en hebben mij de gelegenheid geboden de theoretische inzichten te toetsen aan de ervaringen uit de praktijk. Graag wil ik de volgende deskundigen hartelijk bedanken voor een medewerking, enthousiasme en openheid: Dick Gort, Jelle Kasteel, Yme Bouma, George van Hooydonk, Bas van den IJssel, Norbert Bol, Bas van Dongen, Taco Schepers, Dick van Hal en Jaap van der Bijl. Deze masterproof heb ik niet zonder de inspirerende discussies en begeleiding van Hans Veldman kunnen realiseren. Hans, bedankt voor de kritische vragen en opbouwende feedback. Zonder dit denkproces was het onderzoek niet tot het voorliggend resultaat gekomen. Ook ben ik Arnold Wilts bijzonder dankbaar voor de scherpe analyse en waardevolle opmerkingen in de eindfase van het onderzoek. Mijn grootste dank gaat echter uit naar mijn lieve vrouw, Esther, en onze twee prachtige kinderen, Oliver en Jaimes. Jullie onvoorwaardelijke steun, meedenken, begrip, geduld, onbevangenheid en liefde hebben mij door de moeilijkste momenten geloodst en gedwongen te relativeren om het einddoel voor ogen te houden. Tot slot zou ik graag alle docenten en medewerkers van de Amsterdam School of Real Estate willen bedanken voor hun inzet, begeleiding en kennisoverdracht. De opleiding heeft mij vakinhoudelijk verder gevormd, maar ook qua persoonlijke vorming veel waardevolle inzichten opgeleverd. Rest mij niets anders dan u veel leesplezier toe te wensen! Niels Nieboer Amsterdam, oktober 2013 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

6 ii ABSTRACT ABSTRACT Beleggen in een tijd van economische crisis vraagt om strategie en creativiteit. Real Estate Investment Managers zijn zich ervan bewust dat zij geconfronteerd worden met keuzes en uitdagingen die cruciaal zijn voor toekomstig (blijvend) succes in een toenemend innovatieve en snel veranderende markt. De positionering en het te kiezen business model moet worden ontworpen, aansluitend op de karakteristieken van de markt en relevante doelgroepen. Deze masterproof beoogd handreikingen te bieden aan Real Estate Investment Managers op het gebied van positioneringvraagstukken en ontwerp van de organisatie door inzicht te verschaffen in de essentiële onderscheidende componenten van business modellen enerzijds en anderzijds te komen met aanbevelingen over hoe de als cruciale bouwstenen van businessmodellen gedefinieerd componenten zouden moeten worden ingezet. De volgende probleemdefinitie is geformuleerd om te analyseren welke business modellen van Real Estate Investment Managers bestaan, welke componenten worden ervaren als cruciale bouwstenen van een business model en hoe een een optimale business model voor een REIM zou moeten worden ingericht: Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende behoeften op de vastgoedbeleggingsmarkt - positioneren en hoe vertaalt zich dat naar een toekomstbestendig business model? De onderzoeksvragen zijn erop gericht om gefundeerd en gestructureerd antwoord te kunnen geven op de centrale vraagstelling. Hierbij zijn de volgende onderzoekseenheden te onderscheiden: De centrale vraagstelling is vanuit een viertal perspectieven belicht. Hieronder worden de resultaten en terugkoppeling voor elk van deze perspectieven besproken. Context perspectief Vanuit zowel de beleggersmarkt als de vastgoedmarkt zijn impactvolle trends en ontwikkelingen waarneembaar die de positie van Real Estate Investment Mangers significant beïnvloeden. De beheerder moet steeds zijn onderscheidend vermogen aantonen. Dit vereist diepgaande specialisatie in en deskundigheid ten aanzien van de strategische positionering en ontwerpkeuzes van de organisatie. De professionaliseringsslag die pensioenfondsen doormaken betekent strengere eisen aan de Real Estate Investment Managers. Vastgoed moet concurreren met andere beleggingscategorieën en de vastgoedbelegger moet steeds zijn onderscheidend vermogen aantonen. Het selectief shoppen van vastgoedproducten bij meerdere aanbieders is een gevolg hiervan. Het vergt voor Real Estate Investment Managers aanzienlijke investeringen in producten, dienstverlening, rapportage en organisatie om aan de veranderende klantbehoeften te voldoen. Er is een groeiende behoefte aan kwaliteit, transparantie en onafhankelijk toezicht. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

7 ABSTRACT iii Theoretisch perspectief Een zichtbare positionering is essentieel. Het onderscheidend kunnen profileren als Real Estate Investment Manager is een randvoorwaarde om blijvend te kunnen excelleren. Op het gebied van Real Estate Investment Managers heb je generalisten en specialisten. De generalisten zijn in de regel de grote bekende (internationale) vastgoedvermogensbeheerders met een groot assortiment beleggingsfondsen. De specialisten zijn veelal de kleinere fondsaanbieders met een beperkt aantal fondsen, veelal met de focus op één specifieke sector of regio. De generalist biedt in veel opzichten een robuuste dienstverlening aan die gebaseerd is op maatwerk en klantloyaliteit. Het is niet zozeer het rendement dat de drijvende kracht is achter dienstverlening, maar de klantgerichte aanpak en de full service benadering die als onderscheidend wordt gezien. Een generalist is breed georiënteerd. Hij is in staat een klantbehoefte vanuit zeer uiteenlopende invalshoeken te benaderen. Relatiemanagement is onderscheidend in de dienstverlening. De specialistische vastgoedmanager kenmerkt zich door het aanbieden van een beperkt productassortiment, te typeren als single region en/of single sector. Hierbij is het uitgangspunt dat beleggingsproducten worden aangeboden die onderscheidend zijn qua kwaliteit en performance, waarbij de interne organisatie primair gericht is op kostenefficiënte dienstverlening door standaardisatie van processen en procedures. In veel gevallen is de productspecialist geen relatief grote speler. De gekozen strategische focus is een combinatie van productleadership en operational excellence. De positie in de waardeketen en daarmee de keuze in kernactiviteiten die een organisatie aanbiedt, is bepalend voor de primaire focus van een Real Estate Investment Manager. De keuze voor een positie in de waardeketen en daaraan afgeleide waardestrategie heeft consequenties voor het te business model. Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Investment Management Fund Management Asset Management SPECIALIST GENERALIST matrix positionering generalisten en specialisten (eigen bewerking) Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Osterwalder heeft het begrip Business Model gedefinieerd als een koppeling tussen enerzijds de klantwaarde die een organisatie haar opdrachtgevers kan bieden en anderzijds de vereiste kennis en vaardigheden die benodigd is om de dienstverlening te kunnen bieden onder de voorwaarde dat dit duurzaam en rendabel gebeurd. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

8 iv ABSTRACT Op basis van de koppeling tussen waardestrategieën en positie in de waardeketen enerzijds en de vertaling van kernactiviteiten naar type manager anderzijds, kan een ontwerp gemaakt worden van het business model. Dit is een kwalitatief model die richtinggevend is voor de beoogde inrichting en te maken keuzes binnen de organisatie. Het model is toepasbaar om accenten en focus aan te brengen, maar uiteindelijk is de invulling ervan organisatie specifiek en context afhankelijk. Praktijk perspectief Real Estate Investment Managers laten zich niet eenvoudig in stereotypen classificeren. Met name de gepercipieerde rol Generalist of Specialist van de betreffende organisatie is complexer te bepalen dan vanuit theoretische beschouwing werd verondersteld. Waar de gehanteerde definitie op kwalitatieve gronden langs de dimensies productaanbod en regiofocus tracht uitspraken te doen over de classificatie en de karakteristieken van de manager, daar bleek de veronderstelde positionering in de praktijk veelal gebaseerd op karakteristieken vanuit de producten. Een tweede inzicht die door het praktijkonderzoek is benoemd, is de verschuiving van activiteiten binnen de waardeketen tussen enerzijds de vastgoedbeleggers en anderzijds de onafhankelijk adviseurs en onderaannemers. De onafhankelijk adviseurs veroveren gestaag marktaandeel op het vlak van portefeuilleadvies en managerselectie. Hiermee wordt de markt verder opgerekt en is het onderscheidend vermogen moeilijker aantoonbaar. Bij duidelijke klantwaarde focus en maatwerk dienstverlening is het meer de verpakking van een totaaloplossing die onderscheidend vermogen bepaalt dan individuele producten. De rationale achter deze generalistische strategie is erop gericht minder kwetsbaar te zijn door te grote afhankelijkheid van één propositie en tegelijkertijd te profiteren van een bredere klantenbase. Daarmee kunnen extra schaalvoordelen worden benut in termen van investeringen in het beheerplatform, partnernetwerken en ondersteuning vanuit stafafdelingen. De vraag naar kwaliteit en kostenefficiëntie dwingt met name de specialisten tot het beperken tot de primair onderscheidende en waardetoevoegende activiteiten. De resterende activiteiten moeten worden uitbesteed of extern ingekocht om focus en specialisatie te kunnen aanbrengen en daarmee onderscheidend te blijven. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

9 ABSTRACT v Exploratief perspectief Institutionele beleggers staan bij de overweging hun mandaat te vergeven aan een of meerdere Real Estate Investment Managers voor de keuze te kiezen tussen enerzijds generalisten en anderzijds specialisten. Real Estate Investment Managers kunnen door focus aan te brengen in hun markt of dienstverlening ondanks de hoge concurrentie-intensiteit wel degelijk succesvol zijn. Sterker: door de opkomst van onafhankelijke multi managers en adviseurs zal de markt meer en meer bewegen richting best of breed selectie. Dit betekent dat deze partijen per regio of sector de best presterende fondsen selecteren namens hun opdrachtgevers. Echter, het gaat er dan als REIM om een eenduidige positie in de waardeketen te kiezen en de organisatie-inrichting aan te laten sluiten op de gekozen positionering. Aan de andere kant is een specialistische focus ook kwetsbaar. Het kan voorkomen dat door politieke of economische invloeden een specifieke sector of regio plotseling significant minder aantrekkelijke maakt. Waar de opkomst van Multi managers en onafhankelijk adviseurs voor de specialisten een kans is, is dit voor generalisten een bedreiging. Immers, de onafhankelijke adviseur of multi manager zal zich meer en meer richten op de strategische vastgoedallocatie en fondsselectie, en daarmee concurreren met de full service benadering die generalisten bieden. Gevolg van deze ontwikkeling is dat ook Generalisten ondanks hun gekozen positionering gericht op maatwerk dienstverlening en breed productenpallet de primaire focus van Customer Initimacy moeten verleggen naar Product Leadership en Operational Excellence. Daarmee moet voorkomen worden dat generalisten het kwalitatief afleggen tegen de specialisten. Het huidige marktbeeld laat een groeiende behoefte aan experts zien met focus op een specifieke (set van) producten: de specialist is in opkomst. Voor generalisten moet dit het teken zijn om een richting te kiezen. Een discipline. Een specialisatie. Een deskundigheid. Een reden waarop beleggers nog steeds voor jouw dienstverlening willen kiezen. Een multi-specialist benadering zou uitkomst bieden. Dit impliceert dat een organisatie als generalist de markt bediend maar waarbij de verschillende beleggingsproducten als specialist worden gemanaged. Dit is een hybride structuur waarbij een knip gelegd moet worden binnen de organisatie tussen enerzijds de dienstverlening aan klanten en anderzijds de product engines. De belangrijkste richtlijnen voor ontwerpkeuzes zijn: Kies een strategische positie, maak een keuze Operationaliseer de strategische keuze Bepaal je klantsegment en Ken je klant Kies je verkoopkanaal Maak selectie in dienstverlening Besteed niet-kernactiviteiten uit Expliciteer (toegevoegde) klantwaarde Beperk kwetsbaarheid en afhankelijkheid EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

10 vi ABSTRACT GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

11 INHOUD 1 INHOUD VOORWOORD... I ABSTRACT... II INHOUD ONDERZOEKSOPZET INLEIDING CONTEXT PROBLEEMANALYSE CENTRALE VRAAGSTELLING EN DEELVRAGEN EINDPRODUCT EN RELEVANTIE HET ONDERZOEKSTERREIN DE ONDERZOEKSMETHODE LEESWIJZER VASTGOEDBELEGGERSMARKT INLEIDING MARKTSEGMENTATIE WAAROM BELEGGEN IN VASTGOED? MOGELIJKE BELEGGINGSVORMEN BELEGGINGSVOORKEUREN NIET-BEURSGENOTEERD VASTGOED POLITIEKE- EN MACRO ECONOMISCHE ONTWIKKELINGEN CONCLUSIES REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS INLEIDING DEFINITIE DE POSITIE IN DE WAARDEKETEN GENERALISTEN VERSUS SPECIALISTEN KRACHTENVELD VAN DE BEDRIJFSTAK CONCLUSIES STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS INLEIDING DEFINIËRING VAN BEGRIPPEN STRATEGISCHE KEUZES KERNACTIVITEITEN BINNEN DE WAARDEKETEN BUSINESS MODELLEN VAN REIMS HET BUSINESS MODEL CANVAS HET BUSINESSMODEL: 3 VARIANTEN CONCLUSIES EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

12 2 INHOUD 5 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL INLEIDING WAARDESTRATEGIEËN VAN REIMS GEÏNTEGREERD BUSINESS MODEL GENERALISTEN VERSUS SPECIALISTEN CONCLUSIES TOETS IN DE PRAKTIJK INLEIDING ONDERZOEKSMETHODIEK SELECTIE INTERVIEW OPZET UITKOMSTEN ONDERZOEK CONCLUSIES INTEGRATIE & SYNTHESE INLEIDING VASTGOEDBELEGGERSMARKT POSITIONERINGSTRATEGIE WAARDEKETEN ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL SYNTHESE CONCLUSIES CONCLUSIES & AANBEVELINGEN CONCLUSIES REFLECTIE AANBEVELINGEN BIBLIOGRAFIE BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND KRACHTENVELDANALYSE BEDRIJFSTAK (PORTER) THEORIE VAN DE WAARDESTRATEGIE BOUWSTENEN VAN BUSINESS MODELS BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN OPERATIONAL EXCELLENCE PRODUCT LEADERSHIP CUSTOMER INTIMACY GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

13 ONDERZOEKSOPZET 3 1 ONDERZOEKSOPZET 1.1 Inleiding Dit hoofdstuk geeft inzicht in het wat, waarom en hoe van dit onderzoek. Het beschrijft wat in essentie de strategische uitdagingen van real estate investment managers zijn (H1.2) en waarom de analyse en definitie van passende business modellen relevant is (H1.3). Vervolgens wordt de probleemdefinitie en onderzoeksvragen uitgewerkt (H1.4) en beschreven. Daarna wordt gespecificeerd wat het onderzoek aan nieuwe inzichten oplevert (H1.5) en welke keuzes ten aanzien van afbakening van het onderzoek zijn gemaakt (H.1.6). In de daaropvolgende paragraaf (H1.7) is de aanpak van het onderzoek belicht en de gekozen structuur (conceptuele ontwerp) uitgewerkt. Tenslotte is een beknopte leeswijzer opgenomen (H1.8). 1.2 Context Beleggen in een tijd van economische crisis vraagt om strategie en creativiteit. De huidige crisis kan gerekend worden tot de zwaarste ooit. Sommigen beweren dat het dieptepunt nog niet bereikt is, anderen zien lichtpuntjes en zelfs het begin van een ommekeer. Institutionele vastgoedbeleggingen laten een trend zien naar meer indirecte en buitenlandse beleggingen. Om deze beleggingen te kunnen managen, zijn Real Estate Investment Managers zich meer internationaal gaan vestigen of oriënteren. Daarbij rechtvaardigen recente ALM studies een hogere allocatie naar vastgoed. Dit resulteert in een groeiende markt ondanks de crises. Real Estate Investment Managers willen inspelen op deze ontwikkelingen om enerzijds aansluiting te houden bij de behoeften van haar opdrachtgevers, en anderzijds te groeien om meer omzet te genereren. Bijkomende ontwikkeling is dat nieuwe spelers zich gaan begeven op de markt. Dit vergroot de concurrentie intensiteit. Hoe in te spelen op deze veranderende marktomstandigheden is een relevante vraag. De vraag dient beantwoord te worden waar de toekomstige behoefte ligt, en hoe de klanten zo optimaal mogelijk te kunnen bedienen met behoud van marge en marktaandeel. Real Estate Investment Managers zijn zich ervan bewust dat zij geconfronteerd worden met keuzes en uitdagingen die cruciaal zijn voor toekomstig (blijvend) succes in een toenemend innovatieve en snel veranderende markt. Andere organisaties hebben reeds keuzes gemaakt maar hebben moeite met de realisatie en uitvoering van de gewijzigde koers. Het te kiezen business model moet worden ontworpen, aansluitend op de karakteristieken van de markt en relevante doelgroepen. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

14 4 ONDERZOEKSOPZET 1.3 Probleemanalyse Vanuit het perspectief van zowel de beleggersmarkt als de vastgoedmarkt zijn impactvolle trends en ontwikkelingen waarneembaar die de positie van Real Estate Investment Mangers significant beïnvloeden. Enerzijds is er een voortgaande trends waarneembaar dat directe portefeuilles worden getransformeerd naar indirecte beleggingen. Anderzijds wordt een toenemend deel van de institutionele vastgoedbeleggingen over de landsgrenzen belegd. In reactie op de groeiende vraag naar vastgoedbeleggingen en innovatieve beleggingsproducten zijn trends waarneembaar zoals groeiend aanbod van pan-europese vehicles en toenemende belangstelling voor emerging markets. Echter, tegelijkertijd neemt het toezicht op het institutioneel vermogensbeheer enorm toe. Mede als gevolg van druk op dekkingsgraden en forse beleggingsverliezen in de recente crises stijgt het besef van risicobeheer. Daarbij zijn de beleggingsmogelijkheden steeds meer over de landsgrenzen beschikbaar en bereikbaar. Bovenstaande ontwikkelingen dwingen Real Estate Investment Managers steeds meer hun onderscheidend vermogen aan te tonen. Dit vereist diepgaande specialisatie in en deskundigheid ten aanzien van de strategische positionering en ontwerpkeuzes van de organisatie. Deze masterproof onderzoekt de trends en structuur van de institutionele vastgoedbeleggersmarkt en gebaseerd op de theorie van business modellen vertaalt de marktontwikkelingen in aanbevelingen voor het future proof organiseren van je organisatie en keuze(n) voor een succesvolle positionering als professionele real estate invetsment manager. In veel gevallen is er onvoldoende aansluiting tussen de klantbehoeften enerzijds en focus en inrichting van de organisatie anderzijds. Hierdoor is sprake van een inefficiënte bedrijfsvoering, waardoor niet altijd de juiste diensten worden geboden en waardoor de diensten niet juist worden uitgevoerd. Door terug te gaan naar de tekentafel wordt een raamwerk voor een business model ontwikkeld welke richting geeft aan de vereiste structuur en inkleuring van REIM companies om aansluiting te krijgen en te behouden met de behoeften v van haar opdrachtgevers. 1.4 Centrale vraagstelling en deelvragen Deze masterproof beoogd handreikingen te bieden aan real estate investment management companies op het gebied van positioneringvraagstukken en ontwerp van de organisatie door inzicht te verschaffen in de essentiële onderscheidende componenten van business modellen enerzijds en anderzijds te komen met aanbevelingen over hoe de als cruciale bouwstenen van businessmodellen gedefinieerd componenten zouden moeten worden ingezet. De volgende probleemdefinitie is geformuleerd om te analyseren welke business modellen van Real Estate Investment Managers bestaan, welke componenten worden ervaren als cruciale bouwstenen van een Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende behoeften op de vastgoedbeleggingsmarkt - positioneren en hoe vertaalt zich dat naar een toekomstbestendig business model? GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

15 ONDERZOEKSOPZET 5 business model en hoe een een optimale business model voor een REIM zou moeten worden ingericht: De onderzoeksvragen zijn erop gericht om gefundeerd en gestructureerd antwoord te kunnen geven op de centrale vraagstelling. Hierbij zijn de volgende onderzoekseenheden te onderscheiden: a. Vastgoedbeleggersmarkt; b. (rollen van) Real Estate Investment Managers; c. Strategische positionering op basis van organisatiestrategie en positie in de waardeketen; d. Business modellen. Onderstaande vragen belichten de centrale vraagstelling vanuit verschillende invalshoeken: Deelvraag 1: institutionele vastgoedmarkt Wat zijn de karakteristieken van de markt waarop de real estate investment manager acteert? Deelvraag 2: Definitie Real Estate Investment Managers Wat is de functie van een Real Estate Investment Manager en welk rollen zijn te onderscheiden? Deelvraag 3: Krachtenveldanalyse van Real Estate Investment Managers Wat zijn de belangrijkste krachten die van invloed zijn op de rol en positie van de vastgoedmanager? Deelvraag 4: Waardeketen vastgoedmanagement Welke kernactiviteiten zijn binnen de waardeketen voor vastgoedmanagement te onderscheiden en hoe zijn respectievelijk generalisten en specialisten gepositioneerd in de keten? Deelvraag 5: Positioneringstrategie Welke generieke positioneringstrategieën worden onderscheiden en hoe vertaald zich dat naar typen Real Estate Investment Managers? Deelvraag 6: Business modellen Hoe worden business modellen gedefinieerd en wat zijn de essentiële bouwstenen? Deelvraag 7: Business modellen toegepast op REIMs Hoe ziet het toekomstbestendig business model van een Real Estate Investment Manager eruit? Toets in de praktijk: Beoordeling van rollen en business modellen van REIM s in de praktijk door verificatie van inzichten uit theoretisch kader en verkrijgen van visies en ervaringen van experts uit de praktijk. Conclusies en aanbevelingen: positionering en ontwerp toekomstbestendig business model Integrale beantwoording van de centrale vraagstelling gevat in een toekomstbestendig Business Model voor REIM s EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

16 6 ONDERZOEKSOPZET 1.5 Eindproduct en relevantie In deze master thesis wordt onderzocht welke positioneringstrategieën Real Estate Investment Managers zouden moeten hanteren om aansluiting te houden op de behoeften van haar opdrachtgevers, gegeven de veranderende institutionele beleggingsmarkt enerzijds en de ingrijpende wijzigingen in de vastgoedmarkt anderzijds. Het uiteindelijke doel is te komen tot een vertaalslag van de strategische richtingen naar bijpassende invulling van het business model, teneinde als organisatie toekomstbestendig te zijn. Dit resulteert in zowel uitwerkingen van business modellen voor typen Real Estate Managers. Voorts wordt gepoogd te komen tot een integrale benadering van business models van Real Estate Investment Managers. De marktverslechtering en ingrijpende wijzigingen ten aanzien van toezicht en eisen aan vastgoedbeleggingen heeft veel impact op sector. Door meer inzicht in dit onderwerp te krijgen, kunnen zij beter inspelen op hun omgeving. Het helder definiëren van de positioneringstrategie en het vertalen van de gekozen strategische focus in een congruent business model kan waarborgen dat Real Estate Investment Managers met succes de aansluiting op de markt kunnen behouden. Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschappelijke gebieden Organisatiekunde en Strategisch Management vanuit perspectief van de vastgoedsector. 1.6 Het onderzoeksterrein Het onderzoek is primair gericht op de Nederlandse markt van vastgoedvermogensbeheer, met uitsluitend van oorsprong Nederlandse Real Estate Investment Managers als service providers voor institutionele beleggers. Daarbij is ervoor gekozen de Nederlandse pensioenmarkt als uitgangspunt te nemen. De keuze voor deze afbakening is gelegen in het feit dat de pensioensector in Nederland vanuit mijn werkveld goed te overzien is en daarbij de 2 e pijler van collectieve pensioenvoorzieningen in internationaal perspectief gezien relatief heel groot is. De Nederlandse pensioenmarkt is daarbij monochroom en de informatie is goed beschikbaar en praktisch toepasbaar. 1.7 De onderzoeksmethode Gelet op de beperkte beschikbaarheid van kennis met betrekking tot het thema strategie en business modellen in relatie tot de vastgoedsector is het onderzoek te kenmerken als exploratief onderzoek. Het onderzoek is daarnaast kwalitatief van aard. Kenmerken van exploratief en kwalitatief onderzoek is dat het kleinschalig van aard is, waarbij de nadruk zal liggen op beschrijven, vergelijken en toetsen. (Baarda et al., 2009). Met betrekking tot business modellen is weinig tot geen expliciete literatuur beschikbaar over de toepassing ervan binnen de vastgoedsector. Hiervoor ben ik aangewezen op de generieke literatuurbronnen en onderzoeken, met de opmerking dat de theorie van business modellen niet zonder meer 1-op-1 toepasbaar zal zijn op de vastgoedsector. Gegeven de beperkingen zoals hierboven beschreven is praktijkonderzoek noodzakelijk om uitspraken te kunnen doen over ontwerpkeuzes en gekozen positionering REIM s. Een aantal van de beleidsbepalers in de sector van institutioneel vastgoedvermogensbeheer zijn daarom geïnterviewd. Om te voorkomen dat een eenzijdig beeld ontstaat is gekozen voor personen die vanuit verschillende disciplines en rollen betrokken zijn bij het vastgoedbeleggingsproces. Gekozen is voor het type expert interviews. Dit is een variant op elite GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

17 ONDERZOEKSOPZET 7 interviews en kenmerkt zich door een type respondenten die invloedrijk, vooraanstaand en goed geïnformeerd zijn binnen een organisatie. Zij worden op basis van hun deskundigheid die relevant is voor het onderzoek geselecteerd. (Reulink ea, 2005). In dit onderzoek ligt de focus hierbij op personen op strategische posities binnen organisaties die binnen het primaire proces intensief met institutionele beleggers in contact staan. Ten aanzien van de keuze van de respondenten is geselecteerd op een aantal criteria, te weten: type organisatie, positie binnen de organisatie, betrokkenheid bij primaire proces, kennis van institutionele beleggers(markt) en werkervaring binnen de sector. De selectie van experts dient zorgvuldig te worden uitgevoerd zodat de onderzoeksresultaten in kwalitatieve zin representatief zijn. Het conceptuele model van het onderzoeksontwerp is in onderstaand model weergegeven. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de drie fasen van onderzoek: Theorie, Praktijk en Analyse. Figuur 1: onderzoeksmodel (eigen bewerking) In dit relationele model zijn de onderlinge verbanden inzichtelijk gemaakt en geeft het tevens inzicht in de te doorlopen stappen binnen dit onderzoek. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

18 8 ONDERZOEKSOPZET 1.8 Leeswijzer Het onderzoek is als volgt in blokken opgedeeld, waarbij onderscheid is gemaakt in het beschrijven van: Deel I: Context (markt en actoren); Deel II: Theoretische beschrijving van business modellen; Deel III: Praktijkonderzoek en toetsen van ontwerpkeuzes. Deel IV: Analyse van overeenkomsten, interpretaties en conclusies. Deel I van het onderzoek is beschrijvend van aard. Het beschrijft de context waarbinnen institutionele vastgoedbeleggingen plaatsvinden en beschrijft de rol en positie in de waardeketen voor Real Estate Investment Managers. Deel II van het onderzoek is exploratief van aard. Op basis van een theoretisch kader wordt een beeld gevormd over strategie en businessmodellen in het algemeen, de te onderscheiden bouwstenen van business modellen en welke bouwstenen voor vastgoedorganisaties van essentieel belang zijn om succesvol te kunnen zijn in de complexe markt waarop zij acteren. Deel III van het onderzoek is enerzijds stellend / ontwerpend van aard en anderzijds toetsend van aard. In het stellende deel (H5) wordt op basis van theoretische studie uitspraken gedaan over de rol en positionering van een REIM. In het toetsende deel (H6) worden de inzichten en ontwerpkeuzes voorgelegd aan experts aan de hand van interviews en discussie. Dee; IV van het onderzoek is gericht op analyse van de verkregen resultaten, waarin de geïntegreerde inzichten worden verwoord langs de GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

19 ONDERZOEKSOPZET 9 deelvragen van het onderzoek. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

20 10 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 2 Vastgoedbeleggersmarkt 2.1 Inleiding Alvorens de te onderscheiden typen, de rollen en de (verwachte) toegevoegde waarde van Real Estate Investment Managers als actor binnen de vastgoedbeleggersmarkt wordt geanalyseerd, is het noodzakelijk eerst beter inzicht te verkrijgen in de behoeften van institutionele vastgoedbeleggers die hier aan ten grondslag ligt. Beleggen in vastgoed is een complex proces. Dit vereist een ongekende mate van specialisatie bij de uitvoerende partij(en). Vastgoedprofessionals dienen over ruime kennis te beschikken om haar opdrachtgevers adequaat en succesvol te bedienen. Onder andere kennis van de markt, selectie van vastgoedobjecten en het risicobeheer zijn hierbij van essentieel belang. In dit kader zal in dit hoofdstuk allereerst worden ingegaan op de veranderende beleggingsbehoeften van (Nederlandse) institutionele beleggers, de toenemende druk en toezicht op pensioenfondsen en verzekeraars teneinde in control te zijn over de uitbestede (vastgoed)beleggingen en de effecten die dit heeft op de eisen die gesteld worden aan Real Estate Investment Managers. In dit hoofdstuk zullen daarom allereerst ingegaan worden op de context : de institutionele beleggersmarkt vanuit Nederlands perspectief ( 2.2). Daarna wordt de toegevoegde waarde van vastgoed in institutionele portefeuilles belicht ( 2.3). Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van de belangrijkste beleggingsvormen ( 2.4). Aansluitend zullen de beleggingsvoorkeuren worden belicht vanuit Nederlands perspectief. ( 2.5). In de daarop volgende paragraaf worden de voornaamste politieke en macroeconomische trends beschreven welke invloed hebben op de perceptie van vastgoed als belegging en het toezicht op en de beleggingskeuzes van beleggers beïnvloeden ( 2.6). Het hoofdstuk wordt afgesloten met een deelconclusie ( 2.7) waarin de belangrijkste bevindingen en hun impact op Real Estate Investment Managers zijn gekoppeld. 2.2 Marktsegmentatie institutionele beleggers Om enig overzicht te creëren wordt het begrip institutionele belegger hierna gesegmenteerd naar meer specifieke doelgroepen, zodat er focus kan worden ingesteld op de specifieke beleggingsbehoeften en trendmatige ontwikkelingen per segment. De markt van Nederlandse pensioenfondsen is te beschouwen als een volwassen maar ook statische markt. Er zijn niet veel (belangrijke) pensioenfondsen die niet in vastgoed beleggen. Het merendeel heeft het beheer opgedragen aan een (gespecialiseerde) investment manager. Enkele partijen hebben het beheer in eigen hand. Een aantal pensioenfondsen zit vast aan zijn vermogensbeheerder, pensioenbeheerder of verzekeraar. Veelal zijn er langlopende gecombineerde contracten afgesloten, hoewel de trend van unbundling reeds enkele jaren geleden is ingezet. Daarnaast neemt het aantal Nederlandse pensioenfondsen gestaag af. Het is te verwachten dat deze trend zich doorzet. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

21 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 11 Het totale vermogen van Nederlandse pensioenfondsen zal ondanks de huidige malheur nog jaren kunnen toenemen; de effecten van vergrijzing zullen vanaf kunnen leiden tot een afname van het vermogen. Het voorgaande betekent in wezen dat de markt van Nederlandse pensioenfondsen een verdringingsmarkt is. Dat gegeven maakt het wel belangrijk om de signalen en de geringe beweging van de markt goed te volgen Het speelveld: de actoren in de keten Naast de markt van Nederlandse pensioenfondsen zijn er in Nederland nog andere deelmarkten, zoals verzekeraars, fiduciaire managers en charitatieve instellingen. Deze deelmarkten zijn de afgelopen jaren sterk in opkomst. Feitelijk betekent deze opkomst een loketwijziging, daar de consultants, fiducair managers en multi managers in toenemende mate namens pensioenfondsen de externe fondsmanagers en beleggingsfondsen selecteren voor de invulling van het (vastgoed)mandaat. Voorbeelden van partijen die als intermediair als een nieuw loket fungeren namens pensioenfondsen zijn onder meer F&C, Mn, Syntrus Achmea, ING IM, SPF, APG/Cordares, Blackrock, Kempen en dergelijke. Een aantal van deze partijen beheert zelf ook direct vastgoed. Daarnaast worden ook integrale beheerconcepten gehanteerd, zoals Manager of Managers of Fund of Funds. Hierdoor zijn zij hooguit in de markt om in onderliggende vastgoedfondsen te participeren (met relatief kleine bedragen). Hierbij moet gedacht worden aan partijen als Corestone, AVIVA, Russell en Almazara. Deze partijen stellen andere eisen aan managers; het kost in ieder geval veel moeite en inspanning om aan de due diligence en de informatiebehoefte te voldoen. De markt kent de volgende stakeholders: Toezicht - houders Wet- en regelgevers Vermogens beheerders Vastgoed - ontwikkelaars Vastgoed BACH/DIVO belegger Consultants Fiduciair managers Bestuurs - bureau Pensioen - fondsen Beleggings - commissie CAO -partijen Deelnemers Sponsoren Pensioenuitvoerders Andere vastgoed - beleggers Andere institutionele klanten VASTGOED - VASTGOEDMARKT BELEGGINGSMARKT PENSIOEN - ADVIESMARKT KLANTEN STAKEHOLDERS PENSIOENFONDSEN EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

22 12 VASTGOEDBELEGGERSMARKT Pensioenfondsen: de dienstverlening van Nederlandse Real Estate Investment Managers is voornamelijk gericht op (Nederlandse) pensioenfondsen. Andere institutionele klanten: naast pensioenfondsen richten Real Estate Investment Managers zich secundair ook op andere institutionele klanten zoals verzekeraars, family offices en charitatieve instellingen. Fiduciair managers: steeds meer pensioenfondsen maken gebruik van fiduciair managers voor het gehele vermogensbeheer (bijvoorbeeld bij het uitvoeren van de ALM-studie, het opstellen van strategisch beleggingsbeleid, de product- en managerselectie en integrale rapportage over de totale portefeuille). Bij deze pensioenfondsen fungeren de fiduciair managers als contactpersoon voor de vermogensbeheerders en vastgoedbeleggers waar het vermogen van het pensioenfonds wordt beheerd. Consultants: bij het bepalen van de keuze voor een fiduciair manager, vermogensbeheerder of vastgoedbelegger maken pensioenfondsen in toenemende mate gebruik van consultants. Vastgoedbeleggers dienen met deze consultants goede relaties te onderhouden om nieuwe klanten te acquireren. Vastgoedbeleggers zijn afhankelijk van de perceptie van de consultant. Concurrenten: dit zijn zowel concurrenten in het verkrijgen van vastgoedmandaten als concurrenten in de ontwikkeling en acquisitie van vastgoed ( stenen ). De concurrenten zijn voornamelijk Nederlandse, maar ook buitenlandse vastgoedbeleggers. Daarnaast kunnen vermogensbeheerders, anders dan vastgoedbeleggers, als concurrent worden gekwalificeerd, omdat het product vastgoed concurreert met andere vermogensbeheerproducten (aandelen, vastrentend, etc.). Vastgoedontwikkelaars: dit zijn de partijen waarmee Real Estate Investment Managers zaken doen om direct onroerend goed te verkrijgen ten behoeve van hun klanten. Toezichthouders AFM/DNB: zowel de vastgoedbeleggers als hun (institutionele) klanten staan onder toezicht. Dit vertaalt zich in het moeten voldoen aan wet- en regelgeving en het hieromtrent moeten leveren van periodieke rapportages aan de klanten ten behoeve van hun toezichthouders [en direct aan hun eigen toezichthouder]. 2.3 Waarom beleggen in vastgoed? Complexe markt Het is in de complexe wereld van pensioenfondsen erg belangrijk om op zoek te gaan naar betrouwbare en eenvoudige beleggingsmogelijkheden. Beleggingsoplossingen die transparant zijn en een stabiel rendement moeten tonen, gecombineerd met een laag en beheersbaar risicoprofiel. Ondanks ALM-studies is de markt niet goed voorspelbaar. De markt is stevig in beweging met plotselinge pieken en helaas ook dalen. Het is moeilijk om grip te krijgen op de uitkomsten, zeker als het niet duidelijk is welke factoren meespelen. En die grip is hard nodig om aan de verplichtingen te kunnen blijven voldoen. In zo n onrustige omgeving krijgen tastbare en stabiele beleggingen in eenvoudige, grote, transparante markten steeds meer de voorkeur. Vastgoed biedt dat. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

23 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 13 De beleggingportefeuilles van pensioenfondsen worden voortdurend tegen het licht gehouden, vanwege de druk op de dekkingsgraad, het steeds strengere toezicht en de verdere professionalisering. Maar ook de vergrijzing, het risico van onverwachte inflatie en de wisselende beleggingsresultaten. En niet te vergeten de maatschappelijke trends, zoals maatschappelijk verantwoord beleggen, hebben invloed op de beleggingskeuzes van pensioenfondsen. Daarbij moet ook de positie van vastgoed in portefeuilles worden heroverwogen. Beleggen pensioenfondsen in vastgoed, dan gaat het om meer dan rendement en risico alleen. Bij vastgoedbeleggingen gaat het ook om de maatschappelijke betekenis die een steeds grotere rol speelt. Vastgoed levert een veel directere, en goed aanstuurbare bijdrage aan een gezonde en evenwichtige ontwikkeling van economie en arbeidsmarkt dan obligaties en aandelen. Vastgoed is bij uitstek een product waarin de voorzieningen kunnen worden verwerkt, die antwoord geven op toekomstige, nieuwe maatschappelijke vragen. Denk hierbij aan levensloopbestendig bouwen, trends op individuele woonbehoefte en, zorgcentra en winkelclusters. Daarnaast heeft Nederland forse ambities wat betreft duurzaamheid van de leefomgeving. Vastgoed speelt in dit kader een grote rol. Aantoonbare meerwaarde De waarde van vastgoed beweegt mee met de waarde van de pensioenverplichtingen, door de relatief hoge samenhang met het verloop van de inflatie, vooral op middellange en lange termijn. Vastgoed dankt de stabiliteit aan de contractuele huurverplichtingen, want die zorgen voor constante kasstromen. Een ander voordeel is, dat in de meeste landen de huurcontracten zijn geïndexeerd. In de afgelopen 15 jaar zagen wij een toenemende interesse van institutionele beleggers voor vastgoed. Dat komt doordat vastgoed over een uitstekend lange termijnrisicoprofiel en -rendement beschikt. Karakteristieken waar vraag naar is. Het rendement/risicoprofiel van direct Nederlands vastgoed steekt volgens ROZ/IPD reeksen zowel op korte als op lange termijn uit boven dat van obligaties en aandelen. Vastgoed is mede daardoor een goede match tegenover de lange termijn verplichtingen van pensioenfondsen. Beleggingen in vastgoed vormen een welkome risicodemper in institutionele portefeuilles. De historisch behaalde rendementen over de afgelopen 15 jaar en het inflatiebeschermend karakter van vastgoedbeleggingen rechtvaardigen een sterkere positie van vastgoed binnen pensioenfondsportefeuilles. Terugkijkend valt de solide performance op van vastgoed ten opzichte van aandelen en obligaties, zowel relatief als absoluut. Vastgoed buiten de deur Of vastgoed nu direct op de eigen balans wordt gehouden of loopt via een met andere beleggers gedeelde pool van direct vastgoed, verandert niets aan de uiteindelijke invloed van dat vastgoed op de totale portefeuille. Hoewel de vastgoedmarkt inzichtelijk en concreet is, is een goede en strategisch doordachte vastgoedmix nodig. Het vergt de juiste kennis en een goed marktinzicht om een adequate selectie te maken. Vooral niet-beursgenoteerd vastgoed in directe vorm, zoals wonen, winkelcentra, zorggebouwen, kantoren en grondposities, vergen een stevige kennis van de locale markt. Daar zitten ook de krenten in de pap, die het beoogde rendement leveren. Maar dan moet de belegger wel precies weten wat er locaal speelt, wie de projectontwikkelaars zijn en wat de marktontwikkelingen doen. Een arbeidsintensief werk. Real Estate EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

24 14 VASTGOEDBELEGGERSMARKT Invetsment Managers bieden als voordeel dat de kosten en kennisinvesteringen gedeeld worden met andere pensioenfondsen. De operationele kosten blijven daardoor laag en het voordeel is onveranderd hoog. 2.4 Mogelijke beleggingsvormen Vastgoed neemt een belangrijke positie in binnen de economie. Vanuit maatschappelijk perspectief, maar vooral door haar tastbare, fysieke eigenschappen maken vastgoed meer dan andere beleggingscategorieën een veelbesproken en veeizijdige asset class. Vastgoed neemt daarmee en prominente rol in binnen beleggingsportefeuilles. Deze scriptie beperkt zich tot de groep institutionele beleggers met focus op de Nederlandse pensioenfondsen. Bij het toekennen van een vastgoedmandaat is het belangrijk te weten welke mogelijke beleggingsvormen de belegger ter beschikking staan, en welke karakteristieken elk van deze vorm kenmerkt. De keuze in de te volgen beleggingsstrategie is mede bepalend voor de keuze tussen de beschikbare productvorm(en). Er zijn verschillende manieren om in vastgoed te beleggen. Grofweg kan enerzijds onderscheid gemaakt worden tussen direct en indirect vastgoed, en anderzijds tussen privaat en beursgenoteerd vastgoed. Onderstaand schema geeft de drie belangrijkste manieren weer die in de literatuur worden onderscheiden: Het direct in eigendom verwerven van vastgoed. Het verwerven van aandelen/participaties in private vastgoedfondsen. Het verwerven van aandelen in beursgenoteerde vastgoedfondsen. Figuur 2: Categorieën vastgoedbeleggingen Onderstaand wordt dieper ingegaan op de diverse voor- en nadelen van deze drie manieren om in vastgoed te beleggen. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

25 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 15 Privaat onroerend goed Beleggen in onroerend goed kan op verschillende manieren, maar er valt een onderscheid te maken tussen beleggen in indirect en direct onroerend goed. Het grote verschil zit hem dus in het belang en de bijbehorende zeggenschap (Van Gool ea, 2007): Direct privaat vastgoed biedt de opdrachtgever de gelegenheid een eigen (mix)portefeuille op te bouwen, geheel in overeenstemming met de investeringswensen, het tempo van investeringen en het risicoprofiel dat de klant wenst; Indirect privaat vastgoed is een collectieve vorm van indirect beleggen. Dit maakt het met name voor kleinere beleggers mogelijk om in deze beleggingscategorie te investeren en spreiding te realiseren. Het betreft directe vastgoedbeleggingen die in gepoolde vorm worden aangeboden, waarbij de Participanten participaties krijgen uitgekeerd naar rato van het ingelegde vermogen. Voor indirect onroerend goed kan onderscheid gemaakt worden tussen: beursgenoteerd onroerend goed niet-beursgenoteerd onroerend goed Volgens Van Gool, Jager en Weisz, Onroerend goed als belegging, 2007 kan onder niet beursgenoteerd onroerend goed onderscheid gemaakt worden in C.V. s (commanditaire vennootschappen), F.B.I. s (Fiscale Beleggingsinstellingen) en fondsen die zijn opgezet om in te spelen op mogelijkheden die ontstaan in de markt (de zogenaamde opportunity fondsen). De gekozen Investeringsvorm zal afhankelijk zijn van de specifieke transactie en vigerende marktomstandigheden. Dit onderzoek beperkt zich tot niet-beursgenoteerd (privaat) vastgoed welke in zowel directe vorm als indirect via fondsstructuren kan worden beheerd. 2.5 Beleggingsvoorkeuren niet-beursgenoteerd vastgoed Vastgoedbeleggingen door institutionele beleggers hebben in de afgelopen decennia een enorme vlucht genomen. Uit recent onderzoek van het CBS en Vastgoedmarkt (2012) blijkt dat de totale vastgoedbeleggingen fors zijn gegroeid, zowel absoluut als relatief qua aandeel binnnen institutionele portefeuilles. De cijfers uit tabel 1 en figuur 3 tonen deze ontwikkeling aan. Meer indirect vastgoed Het belang van vastgoed in de beleggingsportefeuilles is in over de afgelopen 30 jaar toegenomen. Deze toename komt grotendeels voor rekening van indirect vastgoed Beleggingen in indirect vastgoed van professionele beleggers zijn sinds de jaren tachtig significant toegenomen. Het aandeel direvct vastgoed is ondanks een absolute toename in diezelfde periode relatief EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

26 16 VASTGOEDBELEGGERSMARKT gezien steeds kleiner geworden. Met name in het laatste decennium is een sterke daling waar te nemen. Dit valt op te maken uit cijfers van het CBS. (Gebraad, 2012) Tabel 1: vastgoedbeleggingen van professionele beleggers (bron: CBS/VastgoedMarkt 2012) Figuur 3: Ontwikkeling procentuele verdeling direct/indirect vastgoed (Bron: CBS) Beleggingen in buitenland Het aandeel vastgoed van Nederlandse beleggers in de totale buitenlandse beleggingen is gedaald van 13 procent aan het eind van 1995 naar een kleine 10 procent aan het eind van Vooral buitenlands direct vastgoed heeft een teruglopend aandeel. De verschuiving binnen de vastgoedbeleggingen van professionele beleggers van direct naar indirect vastgoed gaat ook in 2011 verder. (Gebraad, 2012) GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

27 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 17 Aan het eind van 1980 maakt indirect vastgoed nog een bescheiden 3 procent uit van het totale vastgoed. Aan het eind van 2011 is dit opgelopen tot ca 70 %. Pensioenfondsen dragen hier in grote mate aan bij. Hun indirect vastgoed als deel van het totale vastgoed is toegenomen van 5 procent aan het eind van 1980 naar bijna 90 procent aan het eind van Een belangrijk deel van het indirect vastgoed betreft buitenlandse vastgoedbeleggingsmaatschappijen. (Gebraad, 2012) In onderstaand overzicht is de omvang van de vastgoedbeleggingen van de grootste pensioenfondsen in Nederland weergegeven met onderscheid naar directe en indirecte beleggingen. Figuur 4: overzicht grootste vastgoedbeleggers onder Nederlandse pensioenfondsen (vastgoedmarkt, 2013) Uit bovenstaande valt op te maken dat het merendeel (ruim 2/3 van het beleggingsvolume in vastgoed door pensioenfondsen) voor rekening komt van enkele hele grote pensioenfondsen. Het aandeel van de top 2 is ruim 60% en de top 10 heeft een kleine 80% van het totaal door pensioenfondsen in vastgoed belegd vermogen. Daarmee is een grote concentratie aangetoond bij enkele grote bedrijfstakpensioenfondsen. Voor Real Estate Investment Managers is het vrijwel onmogelijk om de organisatie-inrichting en productaanbod af te stemmen op zowel de grote pensioenfondsen als de kleinere pensioenfondsen. Hier ligt feitelijk al een belangrijke keuze: welk marktsegment wordt bediend. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

28 18 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 2.6 Politieke- en macro economische ontwikkelingen In deze paragraaf wordt de kern van de bevindingen uit dit hoofdstuk samengevat. Allereerst worden de belangrijkste economische en maatschappelijke ontwikkelingen geschetst welke impact hebben op het beleggerklimaat van institutionele beleggers, vervolgens wordt de impact van deze ontwikkelingen op (Nederlandse) pensioenfondsen en hun vastgoedbeleggingsbeleid beschreven. Tenslotte worden de gevolgen van de veranderende behoeften op de gestelde eisen aan Real Estate Investment Managers belicht Economische & maatschappelijke ontwikkelingen Op wereldniveau is natuurlijk de belangrijkste ontwikkeling de economische crisis. Door tegenvallende (beleggings)resultaten zijn verschillende financiële instellingen in problemen geraakt. De zekerheid van het financiële systeem is minder vanzelfsprekend geworden: banken en verzekeraars kunnen blijkbaar omvallen en de buffers van pensioenfondsen zijn geslonken. Het consumentenvertrouwen neemt af en overheden reageren hier weer op met (nóg) meer wet- en regelgeving en stringenter toezicht. Binnen Nederland is sprake van een toenemende vergrijzing van de bevolking en steeds meer huishoudens door gezinsverdunning en individualisering. Daarnaast zien we ook een trend gericht op duurzaamheid. Duurzaam bouwen, duurzaam beleggen en duurzaam ondernemen zijn hier voorbeelden van Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de pensioensector? In respons op de huidige economische situatie zien we de pensioenmarkt veranderen. Zo is er een consolidatiegolf gaande, zowel bij pensioenfondsen als bij -uitvoerders. Een andere trend is dat pensioenfondsen de pensioenuitvoering en het vermogensbeheer steeds meer op afstand plaatsen. De terugval in de wereldeconomie, de slechte resultaten van bedrijven en de koersdalingen op de beurzen hebben een negatief effect op de vermogenspositie en daarmee de dekkingsgraad van de pensioenfondsen. Het gedragstoezicht op pensioenfondsen is geïntensiveerd. Er is er veel nieuwe wet- en regelgeving geïmplementeerd in de sector. Zo wordt nu meer transparantie geëist van pensioenfondsen ten aanzien van hun (eventueel uitbestede) activiteiten. Hierdoor focussen pensioenfondsen zich steeds meer op governance, compliance en integriteit. Daarnaast leidt de voortdurende zorg ten aanzien van de dekkingsgraad tot gewijzigde beleggingsbehoeften. In deze situatie is er vraag naar een stabiel rendement, naar transparante en naar op maat gemaakte producten. Risicomanagement is belangrijker dan ooit. Een ander gevolg van de toenemende verantwoording die pensioenfondsbesturen aan toezichthouders en deelnemers moeten afleggen, is dat pensioenfondsen zich meer zijn gaan richten op beleidsmatige aspecten. De operationele activiteiten, zoals de invulling van pensioenuitvoering en vermogensbeheer, worden steeds meer uitbesteed. Op deze manier kunnen de pensioenfondsen beter hun eindverantwoordelijkheid nemen en dit aantoonbaar maken richting toezichthouder, terwijl zij toch ook hun risico s beheersen en de performance optimaliseren. Niet alleen het vermogensbeheer in enge zin wordt uitbesteed, pensioenfondsen besteden steeds vaker hun totale vermogensbeheer uit. Dat wil zeggen: van de uitvoering van de ALM-studie, het definiëren van het strategisch beleggingsbeleid en de manager- en productselectie tot aan het monitoren van de beleggingsportefeuille en de integrale rapportage. Deze werkzaamheden worden door het pensioenfonds veelal uitbesteed aan fiduciair managers. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

29 VASTGOEDBELEGGERSMARKT 19 Om een goede fiduciair manager te selecteren maken pensioenfondsen (weer) steeds vaker gebruik van consultants. Ook wordt het advies van consultants ingeroepen wanneer het pensioenfonds niet met een fiduciair manager werkt, maar zelfstandig een (vastgoed) manager wil selecteren. Deze consultants voeren op basis van hun database een uitgebreid onderzoek uit, waarbij zij fiduciair managers en (vastgoed)beleggers beoordelen op een aantal kwalitatieve en kwantitatieve factoren Wat zijn de gevolgen van het veranderde beleggingsklimaat en de druk op institutionele beleggers op de beleggingsvoorkeuren en productvormen? DNB eist dat besturen kunnen aantonen dat ze op alle beleggingscategorieën in control zijn. Dit betekent een grotere behoefte aan transparantie, minder complexiteit en meer informatie. De eis om in control te zijn zal voor direct vastgoed nadelig zijn. Dit wordt veroorzaakt doordat veel vastgoedtransacties complex en ondoorzichtig zijn en het imago van de sector op het punt van integriteit slecht zijn. Door teleurstelling over veel beleggingscategorieën zou een heroriëntatie kunnen plaatsvinden op de limitering van het percentage vastgoed in de ALM, vooral als het (nu wel) mogelijk blijkt in vastgoed met weinig leverage of een relatief eenvoudig en transparant onderliggend product te beleggen. Verondersteld kan worden dat veel pensioenfondsen in het huidig beleggingsklimaat meer eenvoud en transparantie in de portefeuille willen. Het is dus voor vermogensbeheerders en vastgoedmanagers van belang om bij beleggingsproducten extra aandacht te besteden aan marketing om werking en het risicoprofiel van het product inzichtelijk te maken. Dit vereist een meer transparante en klantgerichte benadering van vermogensbeheerders. ( (Ortec Finance, 2012) Wat betekenen deze veranderende klantbehoeften voor vastgoedbeleggers? Door de druk op de dekkingsgraden, het toegenomen toezicht en de verdere professionalisering van pensioenfondsen wordt de beleggingsmix van pensioenfondsen tegen het licht gehouden. Pensioenfondsen willen een stabiel rendement, transparante producten, meer risicospreiding en liquiditeit. Om de liquiditeit te verbeteren zal een verdere verschuiving van direct naar indirect vastgoed optreden. Om de risicospreiding te vergroten zal de vraag naar internationale vastgoedbeleggingen en productinnovaties verder toenemen. Daarnaast kan risicospreiding binnen vastgoed worden bereikt door het beleggen in meerdere sectoren. In respons op het geïntensiveerde toezicht op pensioenfondsen, dienen ook de vastgoedbeleggers hun compliance- en risicomanagement op orde te hebben. Pensioenfondsen blijven immers ook verantwoordelijk voor het compliant zijn van uitbestede activiteiten. Dit vereist van vastgoedbeleggers dat zij op de hoogte zijn van de (wettelijke) eisen die aan pensioenfondsen worden gesteld en hier op in spelen. Daarnaast dienen rapportages aan de pensioenfondsen volledig, juist en transparant te zijn. Door middel van een goed ingeregelde governancestructuur kunnen vastgoedbeleggers waarborgen dat te allen tijde in het belang van de klant wordt gehandeld. De professionaliseringsslag die pensioenfondsen doormaken betekent strengere eisen aan Real Estate Investment Managers. Klanten streven naar een optimaal rendement en willen een best of class vermogensbeheerder voor de verschillende producten. Ze stellen vaak één vermogensbeheerder (fiduciair manager, multimanager) aan om de best of class vermogensbeheerders te selecteren en aan te sturen. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

30 20 VASTGOEDBELEGGERSMARKT De ontwikkeling dat pensioenfondsen steeds vaker gebruikmaken van fiduciair managers en consultants leidt ook weer tot toenemende eisen aan de Real Estate Investment Manager. Vanuit het perspectief van de Manager verandert de klant immers van een pensioenfondsbestuur naar een uitgebreid geïnformeerde fiduciair manager of consultant. Naast een goede reputatie richting consultants, worden dus ook een goed trackrecord, de kwaliteitverhouding, de risico/rendementprofiel, een uitstekende governancestructuur en transparante rapportages steeds belangrijker om pensioenfondsen over de streep te trekken. De belangrijkste ontwikkelingen zoals hierboven beschreven zien gevat in onderstaand overzicht. Pensioenfondsen Real Estate Investment Managers Vastgoedmarkt Consolidatiegolf/ concentratie Intensivering toezicht en inzicht Druk op vastgoedallocatie door aangescherpt toezicht en risicobuffers Verschuiving kapitaal naar buitenlandse beleggingen Verhoogde managementintensiteit dioor maatwerk dienstverlening Meer aandacht voor governance, compliance en risicomanagement Nieuwe klanten : fiduciair managers en consultants Focus op kwaliteit en transparantie: opnieuw positioneren in waardeketen In control: grotere behoefte aan transparantie en eenvoud Van direct naar indirect Internationaliseriing Core vastgoed, Beperken leverage Figuur 5: trends & ontwikkelingen vastgoedbeleggersmarkt (eigen bewerking) 2.7 Conclusies Pensioenfondsen plaatsen de pensioenuitvoering en het vermogensbeheer steeds meer op afstand. Niet alleen het vermogensbeheer in enge zin wordt uitbesteed, pensioenfondsen besteden steeds vaker hun totale vermogensbeheer uit: van de uitvoering van de ALM-studie, het definiëren van het strategisch beleggingsbeleid en de manager- en productselectie tot aan het monitoren van de beleggingsportefeuille en de integrale rapportage. De professionaliseringsslag die pensioenfondsen doormaken betekent strengere eisen aan de (vastgoed)beleggers. Vastgoed moet concurreren met andere beleggingscategorieën en de vastgoedbelegger moet steeds zijn onderscheidend vermogen aantonen. Het selectief shoppen van vastgoedproducten bij meerdere aanbieders is een gevolg hiervan. Het vergt voor vastgoedvermogensbeheerders aanzienlijke investeringen in producten, dienstverlening, rapportage en organisatie om aan de veranderende klantbehoeften te voldoen. Er is een groeiende behoefte aan transparantie en onafhankelijk toezicht. Bijkomend punt is dat de opdrachtgevers in toenemende mate door selectief shoppen afnemer zijn van slechts één of enkele beleggingsproducten per manager om concentratierisico te beperken, betere spreiding na te streven en best in class producten te kunnen selecteren. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

31 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS VASTGOEDBELEGGERSMARKT 21

32 22 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS 3 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS 3.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk is de institutionele vastgoedbeleggersmarkt beschreven als dynamisch en complex, waarbij de marktontwikkelingen enerzijds kansen bieden voor Real Estate Investment Managers, en anderzijds deze organisaties dwingt tot vergaande organisatorische aanpassingen en strategische wijzigingen om blijvend te kunnen voldoen aan de veranderende beleggerbehoeften. In dit hoofdstuk wordt de rol van Real Estate Investment Managers (REIM) nader onderzocht. Hiertoe wordt allereerst een definitie gegeven van het begrip REIM (3.2), Vervolgens worden de strategie en doelstellingen van REIMs gespecificeerd (3.3) en de kernactiviteiten binnen de waardeketen geduid (3.4). Vervolgens worden in paragraaf 3.5 inzicht gegeven in respectievelijk de kernactiviteiten en de organisatiekenmerken van de te onderscheiden typen managers. Hierbij wordt een tweetal classificaties gehanteerd waarin de verschillen inzichtelijk worden gemaakt tussen enerzijds generalisten en anderzijds specialisten. 3.2 Definitie REIMs beleggen en beheren namens hun opdrachtgevers in vastgoed. In de literatuur is geen eenduidige definitie te destilleren waarmee een REIM kan worden beschreven. Om die reden zal ik een eigen definitie vaststellen van het begrip REIM aan de hand van de rol en positionering binnen de waardeketen. Wikipedia hanteert specifiek voor Real Estate Investment Managers geen definitie. Wel kan de term worden ontleed naar enerzijds real estate investing en anderzijds investment management. Real estate investing involves the purchase, ownership, management, rental and/or sale of real estate for profit. (Wikipedia, 2013) Investment management is the professional asset management of various securities (shares, bonds and other securities) and assets (e.g., real estate) in order to meet specified investment goals for the benefit of the investors. (Wikipedia, 2013) Door bovenstaande twee definities te integreren kan de volgende definitie worden gehanteerd: Gespecialiseerde vermogensbeheerders van vastgoed- en vastgoedgerelateerde beleggingsproducten die namens haar opdrachtgevers, zijnde institutionele beleggers, vastgoed aankopen, verkopen, exploiteren en beheren teineide rendement te behalen binnen vooraf vastgestelde en aanvaardbare risico s. Dit onderzoek richt zich specifiek op de in oorsprong Nederlandse Real Estate Investment Managers die namens de institutionele beleggers in niet-beursgenoteerd vastgoed beleggen. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

33 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS De positie in de waardeketen REIMs zijn er in verschillende vormen. Er zijn niche aanbieders die zich richten op een specifieke regio of (sub) sector, er zijn managers die focussen op fondsselectie en monitoring en er zijn full service partijen die het gehele spectrum van beursgenoteerde- en niet beursgenoteerde beleggingen bedienen, gespreid over regio s en sectoren. Brown (2003) onderscheidt in de vastgoedbeleggersmarkt promoters en managers van een vastgoedbeleggingsfonds. Hierbij geeft hij aan dat promoters en managers onderling verschillen in de rol en achtergrond. Grote institutionele beleggers maken veelal gebruik van hun eigen in house vastgoedmanager om in eigen fondsen en in fondsen van derden te beleggen (Macke, 2006) Geltner and Miller (2007) stellen dat real estate investment management organisaties onderling verschillen in vorm en omvang. Zo zijn er zelfstandige organisaties die zich specifiek richten op de private vastgoedmarkt waar anderen veelal onderdeel van een grotere financiële dienstverlener - zich breder richten op (delen van) het gehele vastgoedspectrum, hetzij breder in de vastgoedketen door uitgebreide dienstverlening te bieden, danwel door een uitgebreider productassortiment naar regio s en sectoren in verschillende productvormen te bieden. Een ander onderscheid valt te maken in de primaire doelgroepen. Sommigen werken voor enkele individuele aandeelhouders (dedicated) waar anderen zich breder richten op een gehele bedrijfstak van veelal institutionele beleggers (Multi client). Macke (2006) onderscheidt in dit verband een drietal typen vastgoed managers: De mediator tussen vraag en aanbod in de fundingmarkt. De schakel tussen de beleggers aan de ene kant en de Real Estate Investment Managers aan de andere kant; De mediator tussen de fundingmarkt en de vastgoedmarkt: beleggers aan de ene kant en huurders, makelaars en ontwikkelaars aan de andere kant. Deze maager beheert eigen vastgoedfondsen: De tussenvormen zoals Multi managers (MoM) en Fund of fundmanagers. Vanuit beleggerperspectief zijn er grofweg vier (uitbesteding)varianten te definiëren die aansluitend op bovenstaande classificatie van Macke impliciet de mogelijke typering van Real Estate Investment Managers bepaalt. De mogelijke varianten staan in onderstaand figuur tegen elkaar afgezet, waarbij de varianten onderling worden vergeleken op de categorieën diversificatiepotentieel (horizontale as) en vereiste managementintensiteit van de belegger (verticale as). De variant van eigen beheer zorgt voor grote operationele lasten voor de institutionele belegger. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

34 24 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS Figuur 6: kwadrant varianten voor vastgoedbeheer (eigen bewerking Bij het adviesmodel is ervoor gekozen om op portefeuillebeleid (regio- en sector allocatie) of fondsselectie de ondersteuning in te roepen van een onafhankelijk adviseur. In het Multi management model wordt het gehele mandaatbeheer uitbesteed aan een daartoe gespecialiseerde partij die vervolgens het portefeuillebeheer en fondsselectie verzorgt. De variant waarin gekozen wordt voor een Real Estate Investment Manager is feitelijk de meest vergaande vorm van uitbesteding aan een daartoe gespecialiseerde partij. Hierbij wordt (een deel van) de totale vastgoedportefeuille extern beheerd, en kan afhankelijk van de voorkeuren van de belegger gekozen worden voor full service dienstverlening inclusief regio- en sectorallocatie, of voor een vorm waarin slechts het vastgoed wordt beheerd (fondsmanagement of asset management). Dit onderzoek focust zich op door Macke gedefinieerde tweede categorie: de mediator tussen de fundingmarkt en de vastgoedmarkt. De rol van een Real Estate Investment Manager is er primair op gericht om de institutionele belegger te faciliteren bij het beheer van de vastgoedportefeuile. Vereenvoudigd is dat in de figuur hiernaast weergegeven. De toegevoegde waarde van de Real Estate Investment Manager is in de basis het leveren van een dienst door inzet van kapitaal (expertise, kennis), netwerk en schaal teneinde het operationeel beheer van een vastgoedportefeuille zo efficiënt en effectief mogelijk in te richten. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN? Vastgoedbelegger Vastgoedbeheer behoefte Vastgoedbeheer dienstverlening Vastgoedmanager

35 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS Generalisten versus Specialisten Definitie generalisten en specialisten Nadat in de voorgaande paragraaf een definitie is gegeven van de generieke rol en toegevoegde waarde van Real Estate Investment Managers, gaat deze paragraaf in op het te maken onderscheid tussen enerzijds generalistische Real Estate Investment Managers en anderzijds specialistische Real Estate Investment Managers. Specialisten zijn in deze definitie partijen die zich hebben toegelegd op een of enkele specifieke activiteiten binnen de waardeketen om te kunnen excelleren op kwaliteit en efficiëntie. Generalisten daarentegen zijn vanuit hun brede dienstverlening meer gericht op het bieden van een full service concept waarbij de institutionele beleggers de mogelijkheid tot one stop shop wordt geboden. Overigens kan deze dienstverlening ook modulair worden afgenomen, als variant op het a la carte model. Kennis is in zijn algemeenheid niet product-specifiek en kan in een breed assortiment worden toegepast. Hierdoor ontstaan bepaalde schaal- en scopevoordelen waardoor de efficiëntie verbeterd. Dit zou in het voordeel kunnen spreken van organisaties die meerdere producten in de markt aanbieden waarvoor gelijksoortige kennis vereist is en aan een vergelijkbare keten van activiteiten wordt onderworpen. Van Wegberg (2001) stelt dat het moeilijk blijkt om je als organisatie in bepaalde activiteiten te specialiseren. Dit komt omdat een specialist niet zonder meer kan vertrouwen op een netwerk van partners omdat deze partnerrelaties in de basis niet voldoende stabiel zijn. Als redenen worden hier genoemd dat: - Partners mogelijk (nog) geen stabiele strategie hebben en daarmee niet voldoende betrouwbaar zijn; - De marktdynamiek tot een onevenwichtige groei van ondernemingen leidt waarbij de positie van spelers in de keten door het veranderend krachtenveld continue wijzigt; - De opkomst van intermediairs nieuwe kansen biedt waar bepaalde organisaties beter op kunnen inspelen dan andere, waardoor het concurrentieveld verschuift. Om stabiliteit te genereren en borgen richten dynamische organisaties conglomeraten op die zich kenmerken door een breed productenpallet en een internationale, multi regionale focus hanteren. De drang naar internationalisatie komt voort uit de behoefte om een wereldwijde of regionale dekking te kunnen bieden aan beleggers om full service dienstverlening te kunnen borgen (Van Wegberg, 2001) Generalisten Generalisten zijn erop gericht een zo breed mogelijke en flexibele dienstverlening te bieden aan opdrachtgevers teneinde de klantrelatie te intensiveren. De nadruk van de klantbeleving is gericht op ontzorgen door full service vastgoedbeheer te bieden. Met name kleine- en middelgrote pensioenfondsen zijn gebaat bij deze strategie omdat zij zelfstandig niet de capaciteit en expertise hebben om een vastgoedmandaat te beheren, en anderzijds ook niet gebaat zijn bij het versnipperen van het vastgoedmandaat over meerdere Real Estate Investment Managers. Een generalist kenmerkt zich door een breed productassortiment, maatwerk dienstverlening en multi regionale focus. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

36 26 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS Specialisten Zoals eerder in Hoofdstuk 2 is geadresseerd is er groeiende belangstelling voor nicheproducten, innovatieve producten en specialistische kennis waarbij de belegger een strategie hanteert om zelf al dan niet met ondersteuning van externe expertise te komen tot een selectie van best in class fondsmanagers, elk gespecialiseerd in een eigen regio en/of sector. Als specialist moet je onderscheidend vermogen kunnen aantonen op zowel financiële als de kwalitatieve aspecten van de dienstverlening. Vanuit financieel perspectief is met name het (historisch) rendement, de bezettingsgraad en de waardegroei van de portefeuille van belang. Vanuit kwalitatief perspectief zijn de voortgangsrapportages en de visie en vooruitzichten belangrijke toetsingscriteria. Hoewel een specialistische manager een relatief klein marktaandeel zal hebben, ligt de uitdaging verscholen in het aanbieden van een niche product dat ofwel innovatief is danwel aantoonbaar beter is dan de concurrentie. Specialisten kunnen zich op twee manieren onderscheiden: a. Regionale focus b. Productfocus Regionale vastgoedspecialisten zijn Real Estate Investment Managers die een specifieke geografische focus hebben. Ze bedienen een afgebakend marktgebied en onderscheiden zich daarmee van de globale spelers, de generalisten. Regionale specialisten hanteren een gematigd diversificatiebeleid waarbinnen ze de portefeuille optimaliseren. Sectorale specialisten zijn Real Estate Investmnent Managers die een specifieke sectorale focus hebben. Ze bedienen een specifiek (cluster) sectoren die onderling sterk verweven zijn Definitie en afbakening Hieronder is de gehanteerde definitie schematisch weergegeven: Generalisten Multi-regionaal of globaal georiënteerd Uitgebreid productassortiment Maatwerk mogelijk (one stop shop/full service) Specialisten Focus op regio, sector of klantgroep Gericht op assetmanagement Gericht op kwaliteit GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

37 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS Indeling van Nederlandse Real Estate Investment Managers Kijken we vervolgens naar het Nederlands speelveld dan kan een categorisatie van vastgoedorganisaties worden gemaakt op basis van bovenstaande definitie. Figuur 7: Positionering Nederlandse REIMs (eigen bewerking) Uit de figuur valt op te maken dat niet eenduidig is vast te stellen of een Real Estate Investment Manager kwalificeert als generalist of specialist. Diverse tussenvormen zijn gangbaar. Toch geeft deze figuur enig inzicht in de onderlinge verhoudingen tussen de verschillende aanbieders, waarbij kan worden opgemerkt dat bovengenoemde indeling laat zien dat nog relatief weinig aanbieders een specifieke specialistische benadering hanteren, hoewel naar de toekomst toe wel de verwachting is dat deze groep in opkomst is. Hieronder licht ik aan de hand van een paar voorbeelden de overeenkomsten en verschillen nader toe. Elk met een korte beschrijving. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

38 28 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS GENERALIST Invesco Real Estate heeft wereldwijd een beheerd vermogen van USD 49,8 miljard en biedt vermogensbeheerd voor vastgoed. Met 17 kantoren en meer dan 330 medewerkers, zijn zij ideaal geplaatst om een volledig assortiment van vastgoed beleggingsproducten en-diensten aan te bieden aan nationale en internationale institutionele klanten, via speciale rekeningen, beleggingsclubs en joint ventures aan gemengde fondsen. SPECIALIST AXA Real Estate, is een wereldwijde specialist in vastgoed met ca. 40 miljard aan belegd vermogen. Zij onderscheiden zich door een Wereldwijd groot research netwerk en zijn daarmee ondanks hun omvang een regionaal georiënteerde specialist met uitgebreide lokale netwerken. GENERALIST Aviva Investors Real Estate combineert een significante omvang met specialistische teams en bewezen product portefeuille. Daarbij ligt de focus op excellente service en is de organisatie innovatie gedreven. Aviva Investors beheert voor circa Euro 29 mld aan real estate mandaten, zowel direct als indirect en is actief in Europa, Noord- Amerika en Azië. SPECIALIST Als internationale investment manager biedt Bouwfonds REIM beleggingsproducten voor institutionele en particuliere beleggers, gebaseerd op maatschappelijk verantwoorde beleggingsprincipes, in de sectoren: woningen en commercieel vastgoed, parkeergarages, communicatie-infrastructuur en landbouwop dit moment heeft Bouwfonds REIM voor 5,5 miljard aan assets under management. GENERALIST/ SPECIALIST De onroerend goed afdeling is onderdeel van fiduciair- en vermogensbeheerder MN. De afdeling Onroerend Goed Nederland belegt actief in Nederlands vastgoed. Daarbij focussen we vooral op woningen, winkels en kantoorpanden ( stenen ) en in mindere mate op vastgoedfondsen. Daarnaast wordt internationaal in zowwel externe fondsen als via beursgenoteerd vastgoed belegd namens enkele grote opdrachtgevers. GENERALIST CBRE Global Investors is een van de grootste real estate investment managers wereldwijd met een beheerd vermogen van USD 88.2 mld. CBRE Global Investors biedt het gehele spectrum aan risicoprofielen aan (core, value add, opportnistic) over de regio s Noord-Amerika, Azië en Europa. CBRE bedient zowel indivudele institutionele beleggers als (gepoolde) vastgoedfondsen. Daarbij worden de portefeuilles gemanaged door specialistische teams. GENERALIST Syntrus Achmea Real Estate is een gespecialiseerde vermogensbeheerder in Vastgoed en Hypotheken voor institutionele beleggers, voornamelijk Nederlandse pensioenfondsen. Met een belegd vermogen van ruim 14 miljard op de Nederlandse markt is zij de grootste vastgoedbelegger die haar opdrachtgevers een breed palet aan producten aanbiedtin alle sectoren vastgoed in Nederland en via fund-of-funds in Europa, Noord-Amerika en Azie. GENERALIST Bouwinvest Real Estate Investment Management (REIM) B.V. is een gespecialiseerde vermogensbeheerder in vastgoed voor institutionele beleggers. Zij voert het beheer over drie Nederlandse sectorfondsen en is manager van mandaten voor institutionele vastgoedbeleggingen in Europa, Noord-Amerika en Azië/ Pacific. Het belegd vermogen bedraagt in totaal EUR 5,7 miljard. Bij Bouwinvest werken 136 medewerkers. SPECIALIST Altera, Nichespeler op het gebied van sectorfondsen in Nederland. Specialist in het selecteren van bestendige langer termijnbeleggingen binnen Nederland in de sectoren woningen, winkels en kantoren. Zij hebben door beperkte omvang en eenduidige verdienmodel (één paraplufondsen waarvoor participaties worden uitgegeven) juist toegang tot interessante core beleggingen die door de gepoolde vorm diversificatie en liquiditeit bieden. SPECIALIST a.s.r. vastgoed vermogensbeheer voert het management van vastgoedportefeuilles van institutionele beleggers. Zij kopen, verkopen, verhuren, onderhouden en herontwikkelen vastgoed. Wij investeren in winkels, woningen, kantoren en (agrarische) grond in Nederland. De portefeuille is ondergebracht in een tweetal sectorfondsen en een aantal separate accounts. SPECIALIST Vesteda is een vastgoedfonds met een sectorale specialisatie in woningen. Alleen woningen en in (of aan) woonprojecten gerelateerd overig onroerend goed wordt in belegging genomen. Alle beleggingsobjecten van Vesteda bevinden zich in Nederland. Vesteda richt zich in zijn strategie primair op institutionele beleggers en op de toegevoegde waarde van een woningportefeuille voor een institutionele beleggingsportefeuille. SPECIALIST Amvest is fondsmanager van diverse woningbeleggingsfondsen. Op dit moment beheert Amvest drie grote fondsen, allen woning(gerelateerde) fondsen. Naar verwachting komt daar binnenkort een fonds voor zorgvastgoed bij: het Amvest Living & Care Fund. Daarnaast beheert Amvest een aantal kleine woningbeleggingsfondsen. De totale omvang van de fondsen onder management bedraagt ultimo woningen met een marktwaarde van circa 2,7 miljard euro. GENERALISTEN OF Het SPECIALISTEN? businessmodel van Amvest bestaat uit fondsmanagement én ontwikkelen. Deze combinatie van activitein in de gehele waardeketen waarborgt een hoge kwaliteit van het vastgoed in de fondsen. En daarmee een hoger rendement.

39 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS Krachtenveld van de bedrijfstak Met het vijf krachten model beoogt Porter een handvat te geven voor het meten van de mate van intensiteit. Binnen elke bedrijfstak zijn dezelfde vijf concurrentiekrachten werkzaam die al naar gelang hun verschillende onderlinge verhoudingen de structuur van de bedrijfstak bepalen en daarmee ook de gemiddelde winstgevendheid daarbinnen bepaalt. (Porter, 1998). Toetreders Vastgoedbeleggingen zijn illiquide, Schaalvoordelen bieden marktmacht (dealflow) Bestaande afnemers zijn relatief loyaal aan een vastgoedbelegger, maar tanende door professionalisering sector en grotere rol multi managers en adviseurs AIFMD/ ISAE maken toetredingsdrempel hoog Leveranciers Marktmacht toeleveranciers sterk afgenomen door crisis Als vastgoedbelegger heb je weliswaar beperkt invloed op kwaliteit en rendement, maar de invloed kan wel onderscheidend worden ingezet op de overwegend homogene markt. Afnemers De Nederlandse markt van institutionele beleggers is krimpend in aantal, maar groeiend in belegd vermogen. Een groeiend aantal buitenlandse partijen op de Nederlandse vastgoedmarkt. De producten zijn overwegend homogeen van karakter, Substituten Vastgoed is een relatief illiquide beleggingscategorie, in- en uitreding is beperkt is Opkomst van en verschuiving naar real assets Allocatie naar andere beleggingscategorieën Figuur 8: Krachtenveldanalyse bedrijfstak De Nederlandse beleggersmarkt is meer en meer verworden tot een verdringingsmarkt. De som van de vijf krachten laat zien dat er sprake is van behoorlijke concurrentie. Toch blijft deze markt blijft voor de toekomst aantrekkelijk, mits de toegevoegde waarde aantoonbaar gemaakt kan worden. Om zich als bedrijf te onderscheiden is een zeer moeilijke opgave. Vooral de mate van interne rivaliteit is een belangrijkste factor. De toe- en uittredingsbarrières op deze markt zijn hoog. Bij het aangaan van een contract is een lange looptijd en vaak grote investeringen nodig. Toegevoegde waarde ligt op het vlak van kwaliteit en maatwerk. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

40 30 REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS 3.6 Conclusies Een zichtbare positionering is essentieel ten behoeve van slagvaardigheid en effectiviteit in de markt, zowel naar opdrachtgevers als naar vastgoedpartijen. Het onderscheidend kunnen profileren als Real Estate Investment Manager is een randvoorwaarde om blijvend te kunnen excelleren. Op het gebied van Real Estate Investment Managers heb je generalisten en specialisten. Met de generalisten kun je een heel eind komen. De generalisten zijn in de regel de grote bekende (internationale) vastgoedvermogensbeheerders met een groot assortiment beleggingsfondsen. In velerlei smaken en vormen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld CBRE Global Investors, AXA Real Estate, Aberdeen, Blackstone en LaSalle. In mindere mate past Syntrus Achmea Real Estate & Finance ook in dat profiel, hoewel zij een beperkter assortiment heeft een primair gericht is op de Nederlandse markt van pensioenfondsen en verzekeraars. Een generalist kan worden omschreven als een a la carte restaurant waarbij de belegger zijn of haar eigen menu samen stelt. Op basis van een ruim assortiment aan gerechten heeft de klant veel keuze vrijheid en kan een selectie gemaakt worden dat aansluit op de voorkeuren van de klant. In de keuken worden de gerechten elk met veel toewijding bereid, zodat de kwaliteit van hetgeen op het bord wordt uitgeserveerd onderling niet voor elkaar onder doet. Naast hetgeen op het bord wordt uitgeserveerd hecht de klant ook veel waarde aan de vriendelijkheid en attentheid van de bediening. Deze extra service wordt zeer gewaardeerd en meegnomen in de beoordeling van het restaurant. De klantbeleving beperkt zich dus niet tot het eten alleen, maar het advies over de wijnkaart en toelichting op de menukaart wordt als waardevol ervaren en gewaardeerd. Deze klantgerichte benadering is een bewuste keuze waarbij de aandacht van aperitief tot nagerecht en koffie volledig wordt verzorgd. De kwaliteit van de keuken wordt geborgd door de creativiteit en managementvaardigheden van de chef kok in combinatie met de expertise van zijn keukenpersoneel. De specialisten zijn veelal de kleinere fondsaanbieders met een beperkt aantal fondsen, veelal met de focus op één specifieke sector of regio. Voorbeelden zijn Vesteda, Amvest maar ook Altera kan min of meer als zodanig worden gepositioneerd. De specialist hanteert meer het cafetariamodel waarin de klant zelf zijn of haar bestelling moet opnemen en afhalen. De kaart bestaat uit enkele min of meer losstaande frituurhappen. Daarbij is de kwaliteit van de snack doorslaggevend voor de reputatie in de markt. Het bereidingsproces is zoveel als mogelijk gestandaardiseerd waarbij de samenstelling van de producten is uitbesteed en het afbakproces wordt bepaald door de kwaliteit van het frituurvet en de oplettendheid van de medewerker. Niet de klantbeleving staat centraal maar het product is het middelpunt in de waardeketen. Een variant op het snackbarmodel is de pizzakoerier: de klant kiest zijn gerecht uit een lijst van gelijksoortige producten en laat deze via een koerier (tussenpersoon) bezorgen. Exemplarisch in dit voorbeeld is dat het bereidingsproces sterk gestandaardiseerd is en grote hoeveelheden kunnen worden gebakken (veel van hetzelfde). Feitelijk wordt in dit model de keuze voor de klant bepaald, waarbij de klant een selectie van afhaalmaaltijden kiest die zijn honger stillen. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

41 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 31 4 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 4.1 Inleiding In de literatuur zijn business modellen voor vastgoedbeleggers niet of nauwelijks beschreven. In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader beschreven wat de betekenis van een business model is, hoe een business model zich verhoudt tot en gerelateerd is aan de strategie en welke stromingen er bestaan in de opvattingen, afbakening en toepassing van business modellen. In paragraaf 4.2 worden de begrippen business model en strategie nader gedefinieerd en de samenhang geïnterpreteerd. Vervolgens worden strategische richtingen(positionering) besproken (4.3). In paragraaf 4.4 wordt de waardeketen van beleggen in vastgoed nader beschouwd en ontleedt naar opeenvolgende activiteiten vanuit verschillende theoretische inzichten. In paragraaf 4.5 worden de generieke karakteristieken van business modellen beschreven vanuit verschillende inzichten aan de hand van beschikbare literatuur. In paragraaf 4.6. wordt specifiek het CANVAS business model van Osterwalder belicht als krachtige tool welke in het vervolg van het onderzoek wordt toegepast op Real Estate Investment Managers. Het hoofdstuk wordt afgesloten met deelconclusies (4.7). 4.2 Definiëring van begrippen De begrippen strategie en businessmodel liggen in het verlengde van elkaar. De relatie tussen deze twee begrippen en hun onderlinge samenhang is door meerdere wetenschappers beschreven (Mansfield et al, 2003; Seddon & Lewis, 2003; Margretta, Een businessmodel is nauw gelieerd aan de strategie. Een business model is de vertaling van de strategische positionering van een organisatie naar een passende organisatie-inrichting, aansluitend op de beoogde dienstverlening. Margretta (2002) zegt hierover dat de competitieve positionering onderdeel is van een unieke strategie, en dat het business model de verbindende schakel is tussen strategie en business processen. Veldman (2009) typeert business modellen als de vertaalslag van strategische keuzes naar operationalisering ervan. Het business model geeft handen en voeten aan de strategische richting. De strategie en businessmodellen zijn nauw aan elkaar verbonden. De strategische positionering is richtinggevend voor de keuze en inrichting van het businessmodel. Het businessmodel ia daarmee de concrete vertaalslag van de gekozen strategische oriëntatie. Het business model geeft daarmee inzicht in de gevolgen van de gekozen strategische positie van organisaties en fungeert daarmee als validatie (test) of bevestiging (kracht) van de strategische keuze (Veldman, 2009). Een nieuwe gekozen strategische richting van organisaties impliceert daarmee ook noodzakelijke veranderingen in het ontworpen businessmodel. Omgekeerd kunnen de gevolgen van bepaalde ontwerpkeuzes van het business model ook inzicht vergroten in de veranderende marktbehoeften. Het business model fungeert daarmee als thermometer in de markt en kan als verbindende schakel initiërend zijn voor eventueel noodzakelijke aanpassingen in de bestaande strategische richting. De strategie keuze en het ontwerp van het business model moeten congruent aan elkaar zijn. Het businessmodel is daarmee een inkleuring van de strategie en beschrijft de ontwerpkeuzes met betrekking tot de keuze voor en inrichting van de kernactiviteiten. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

42 32 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 4.3 Strategische keuzes Hamel en Prahalad (1994) stellen dat een organisatiestrategie gebaseerd moet zijn op enerzijds de trends en ontwikkelingen in de omgeving (context) en anderzijds de set van kerncompetenties waarover een organisatie beschikt. Kerncompetenties zijn in dit verband te definiëren als moeilijk te imiteren onderscheidende vaardigheden die ene organisatie bezit om concurrentievoordeel te kunnen behalen. In dit verband stellen Hamel en Prahalad verder dat een organisatie haar eigen vaardigheden als uitgangspunt moet nemen bij het maken van strategische keuzes. Volgens Hamel en Prahalad (1994) gaat het er in de basis niet om te streven naar strategic fit tussen organisatie, markt en concurrentie, maar moet de doelstelling zijn om nieuwe proposities te creëren die onderscheidend zijn. De focus ligt dus op de toekomstige mogelijkheden en onderscheidend vermogen. Treacy en Wiersema (2007) beschouwen strategische keuzes aan de hand van een drietal waardestrategieën die onderling verschillen in de gekozen focus. De waardedisciplnes die onderscheiden worden zijn: operational excellence (kostenfocus), product leadership (productfocus) en customer intimacy (klantfocus. Uitgangspunt bij dit model is dat er en keuze gemaakt moet worden tussen één van de drie disciplines. De keuze bepaalt daarmee de strategische positionering en richting van de organisatie, en daarmee de onderliggende inrichting van de organisatie. Operational Excellence gaat uit van een unieke combinatie van prijs, kwaliteit en betrouwbaarheid die niet of nauwelijks imiteerbaar is om duurzaam concurrentievoordeel te kunnen borgen. De focus ligt primair op de efficiënte en effectieve inrichting van de organisatie en de kernprocessen. Product Leadership baseert zich op de strategische richting waarin het product centraal staat. Daarmee is het doel om producten te leveren die kwalitatief of innovatief zijn en meerwaarde bieden voor de klant. Een vereiste is dat Research & Development een centrale positie binnen de organisatie hebben om de kwaliteit te borgen. Aan de andere kant zijn adaptief vermogen (flexibiliteit) en snelheid (time to market) kenmerkende eigenschappen van organisaties die zich als zodanig hebben gepositioneerd. Creativiteit is de kerncompetentie binnen de organisatie. Veelal zijn dit organisaties die in specifieke markten opereren. Customer Intimacy is de waardediscipline die erop gericht is de lange termijn klantrelatie centraal te stellen. Een intieme klantrelatie vormt het uitgangspunt van deze strategische richting. De wensen van de klant staan bij deze benadering centraal. Dit betekent dat de organisatie erop gericht is om de klantloyaliteit te maximaliseren door maatwerk dienstverlening te bieden i combinatie met een hoge mate van servicegerichtheid. De waardepropositie is afgestemd op de wensen van de klant. In onderstaand figuur is het model van Treacy & Wiersema weergeven. Dit model vormt het uitgangspunt bij de benadering en classificatie van Real Estate Investment Managers in dit onderzoek. Product Leadershio kenmerkt zich door inventiviteit (innovatie), customer intimacy kenmerkt zich door flexibiliteit (maatwerk) en operational excellence kenmerkt zich door efficiëntie en effectiviteit (lage kosten, standaardisatie). GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

43 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS Kernactiviteiten binnen de waardeketen Figuur 9: Waardestrategieën Treacy & Wiersema, (eigen bewerking) Om de beleggingsdoelstellingen te verwezenlijken dient een Real Estate Investment Manager het aan hem toevertrouwde vastgoedmandaat conform de overeengekomen beleggingsrichtlijnen zo optimaal mogelijk te beheren en laten renderen. Dit doet hij door het nastreven van een bestendig lange termijn (solide) rendement tegen beheersbare beleggingsrisico s binnen de randvoorwaarden en beleggingscriteria zoals door de institutionele belegger zijn gesteld. Vastgoedportefeuilles moeten continu worden geoptimaliseerd. Dit vereist meer dan bij andere beleggingscategorieën actief management van de portefeuille. Vastgoed is daarmee een arbeidsintensieve, bewerkelijke asset class die dagelijks beheer vereist. Het sturen op langjarige waardecreatie en genereren van stabiele kasstromen uit huurinkomsten is geen sinecure en vereist diepgaande kennis van de mark en toegang tot goed ingevoerde lokale netwerken. Welseness (2012) stelt in zijn onderzoek naar het al dan niet uitbesteden van property management dat de vastgoedmarkt steeds verder wordt geprofessionaliseerd. In combinatie met intensivering toezicht worden de te onderscheiden vastgoedmanagement activiteiten in de waardeketen een steeds prominentere plaats in. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

44 34 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS Keeris (2001) omschrift vastgoedmanagement als: Het totaal van activiteiten met betrekking tot het optimaal benutten van het prestatieniveau van het betreffende vastgoedobject dan wel beleggingsportefeuille, gelet op op de (potentiële) vraag in een concurrerende omgeving, de geldende marktomstandigheden en de te verwachten ontwikkelingen; deze activiteiten zijn gericht op de invulling van de gestelde doelstellingen en taakstellende rendementsoptimalisatie. Van Driel onderscheidt binnen vastgoedmanagement drie niveaus welke onderling verband houden: strategisch, tactisch en operationeel management. Deze driedeling naar verschillende abstractieniveau s verschillen onderling in de horizon (lange, middellange en korte termijn). Van Driel heeft deze indeling in onderstaande vastgoedmanagement driehoek gevisualiseerd: Figuur 10: Vastgoed management driehoek (Van Driel, 2006) Bovenstaande indeling van Van Driel (2006) maakt inzichtelijk dat verschillende soorten vastgoedmanagement activiteiten kunnen worden onderscheiden welke op een drietal niveau s (strategisch tactisch operationeel) te categoriseren zijn. Hierbij wordt de indeling gehanteerd naar: investment- en portfolio management (strategisch), asset management (tactisch) en property- en service management (operationeel). GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

45 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 35 Welsenes (2012) stelt echter dat deze niveaus in de praktijk niet eenduidig zijn te definiëren. Welsenes beargumenteert dit vanuit het feit dat beleggers onderling andere indelingen hanteren ten aanzien van (clusters van) werkzaamheden. Van Driel heeft de verschillende activiteiten binnen elk van de managementlagen nader gespecificeerd. Een overzicht van werkzaamheden binnen de betreffende niveau s is in onderstaand schema weergegeven: Figuur 11: niveau's van vastgoedmanagement met specificatie van taken (Van Driel, 2003) Wat in bovenstaand schema opvalt is dat Van Driel onderscheid maakt tussen Investment Management en Portfolio Management. Het fondsmanagement wordt in bovenstaande schema niet als afzonderlijke activiteit gezien. Mogelijk dat van Driel dit aanmerkt als een vorm van Asset Management. Geltner and Miller (2007) onderscheiden de volgende kernactiviteiten binnen de waardeketen van vastgoedmanagement: Fondsmanagement: het initiëren, ontwikkelen en beheren van vastgoedfondsen of producten;; Asset Management: de exploitatie en beheer van bestaande vastgoedportefeuille met als doel het optimaliseren van het rendement (waarde en kasstromen) namens en ten gunste van de institutionele belegger; Asset selectie/transactie: de acquisitie en dispositie van van vastgoedobjecten. Geltner en Miller scharen hier ook het onderhandelinsgtraject en het structureren van vastgoeddeals onder; Relatiebeheer): gerict op retentie en acquisitie van mandaten door het onderhouden en uitbreiden van het relatienetwerk met adviseurs en institutionele beleggers. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

46 36 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS Een aantal activiteiten zijn ondersteunend aan de kernactiviteiten, waaronder: Beleggingsadvies: adviseren over de strategische (region- en sectorallocatie) en tactische allocatie (objectkeuzes en daarnaast gericht op mandaatomvang, risicoprofiel, leverage en kwaliteit Research: gericht op het analyseren van marktontwikkelingen en signaleren van trends. R&D verricht marktonderzoek t.b.v. investeringsvoorstellen betrokken bij productontwikkeling; Client reporting & Finance (Operations): gericht op de financieel-administratieve werkzaamheden van het vastgoedbeleggingsproces en de periodieke rapportages over de ontwikkleingen in de portefeuille(s). Binnen de vastgoedbeleggersmarkt is een aantal iteratieve processen en activiteiten te onderkennen welke periodiek moeten worde doorlopen. Dit behelst de werkzaamheden van het periodiek opstellen van een strategisch vastgoedplan tot het eigenlijke fondsmanagement en objectbeheer, alsook het verzorgen van de monitoring en rapportage. In Onroerend Goed als Belegging hebben Van Gool ea (2007) het beleggingsproces uitgewerkt in een raamwerk waarbij de soorten management (Fonds/Portefeuillemanagement, Asset Management, Propertymanagement en Servicemanagement) zijn gedefinieerd aan de hand van de doelstelling, verantwoordelijkheden en activiteiten. Elke managementcategorie kent een andere uitwerking. In onderstaand overzicht is de indeling weergegeven: Soorten Management Fonds- of portefeuillemanagement Asset management Property management Service management Niveau Strategisch Tactisch Operationeel Operationeel Doelstelling Realiseren van de doelstellingen van het fonds en/of van de gehele portefeuille op lange termijn door keuzes te maken in de beleggingsstructuur en de Optimaliseren (vooral qua rendement en/of risico) van de portefeuille (samenstelling, gegeven de marktverwachtingen op middellange termijn en korte termijn Optimaliseren van de bijdrage aan de portefeuilledoelstellingen van een bepaald gebouw Optimaliseren van de relatie met huurders en gebruikers met het oog op optimale huurinkomsten organisatie van het beleggingsproces Verantwoordelijkheid Totale fonds of beleggingsportefeuille Vastgoedportefeuilles Gebouwenbeheer Relatie met huurders Activiteiten Strategisch beleid, strategisceh allocatie, risicomanagement, financiering, leverage, performancemeting, waarderingsbeleid, fiscale structurering, benchmarking, rapportage, verantwoording Selectie van panden en onder- en overweging binnen strategische allocatie, risicomanagement, (des)investeringsbeslissingen, in/outsourcingsbeslissingen, diversificatie, enz. Propertymanagement (commercieel, technisch, administratief): verhuur, onderhoud, budgettering, energiemanagement, rspportage, enz. Serviceverlening aan huurders en gebruikers Tabel 1: Beleggingsproces (Van Gool ea, 2007) GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

47 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 37 Op basis van voorgaande definities van vastgoedmanagement en de daarbinnen te onderscheiden activiteiten is binnen dit onderzoek ervoor gekozen om de volgende waardeketen te hanteren voor de verdere analyse van de rol en positionering van Real Estate Investment Managers: Pensioenkapitaal Investment Management Beleggingsbeleid Beleggingsplan Regio- en sectorallocatie Fund Management Fondsbeleid Relatiebeheer (aan)sturing property management Asset Management Analyse Aan- en verkoop Objectbeleid Verhuur Property Management Administratief beheer Commercieel beheer Technisch beheer Vastgoed Figuur 12: waardeketen beleggen in vastgoed (eigen bewerking) De meest vergaande vorm van uitbesteding van het vastgoedmandaat waarvoor een belegger kan kiezen is de variant waarbij de Real Estate Investment Manager alle onderdelen zoals in bovenstaande waardeketen zijn benoemd uitvoert. Echter, deze full service benadering is niet vanzelfsprekend in alle gevallen het meest geschikt om het klantbelang te dienen. In veel gevallen zal het effectiever zijn om bepaalde stappen elders onder te brengen. In de meeste beheervarianten is het zogenaamde property management door de Real Estate Investment Manager uitbesteed aan derden. In de praktijk zullen Real Estate Investment Managers zich differentiëren en positioneren door verschillende combinaties van bovengenoemde kernactiviteiten als cluster aan te bieden om de belegger optimaal te kunnen bedienen. Feitelijk is hierbij een tweesplitsing te maken tussen specialisten en generalisten, waarbij moet worden onderkend dat de specialisten in veel gevallen een lokale focus hebben en de generalisten zowel een lokale als een globale marktbenadering kunnen hebben. De uitwerking van deze marktbenaderingen is in de volgende paragrafen uitgewerkt. De afgenomen dienstverlening bij een Real Estate Investment Manager is afhankelijk van: De expertise van de institutionele belegger zelf; De manier waarop hij wil sturen op de vastgoedportefeuille en of hij gebruik maakt van derde partijen zoals investment consultants of Multi Managers. De grotere institutionele beleggers zullen rechtstreeks of via een bestuursbureau grip willen houden op de uitbestede vastgoedbeleggingen. De eisen vanuit de DNB ten aanzien van in control zijn over de uitbestede (vastgoed)beleggingen en de beschikbaarheid van countervailing power aan de kant van de institutionele belegger is mede bepalend voor de eisen die aan de Real Estate Investment Manager worden gesteld, en daarmee van invloed op de keuze voor de uitbestedingvariant. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

48 38 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 4.5 Business Modellen van REIMs In deze paragraaf wordt het begrip business model ontleed Definities van Business modellen In de literatuur is een business model een abstract, breed en jong begrip. De interpretatie en afbakening zijn niet eenduidig bepaald. De term wordt op verschillende manieren uitgelegd en toegepast. Dit vraagt om een meer expliciete beschrijving van de definitie en interpretatie ervan. Onder meer Margretta (2002), Osterwalder (2004) en Pateli en Giaglis, 2004) hebben definities geformuleerd welke op onderdelen gelijkenis vertonen. Er is echter geen sprake van consensus over de exacte betekenis en invulling van een businessmodel. Volgens Veldman (2009) houdt dit verband met het feit dat business modellen afhankelijk zijn van het type organisaties en de bedrijfstak waarin de betreffende organisatie actief is. Een objectieve vergelijking op onderdelen wordt hierdoor bemoeilijkt. Wel bestaat er consensus over de constatering dat een businessmodel een simplistische en conceptuele benadering van de werkelijkheid is. Margretta (2002) beschrijft in dit verband het businessmodel als vereenvoudigde benadering van de werking van organisaties. Tegelijkertijd ontbreekt het aan overeenstemming over de relatie tussen de begrippen strategie en business modellen, en de mate waarin business modellen generiek dan wel organisatiespecifiek en daarmee uniek zouden zijn. Drucker (1994) definieert het als volt: Het business model van een organisatie is bepalend voor de wijze waarop een organisatie waarde creëert voor haar stakeholders. Het business model beantwoord daarmee vragen als Wie zijn de klanten? Wat is de klantwaarde? Hoe wordt het geld verdient? Wat is de financiële en economische rationale die de dienstverlening kostenefficiënt maakt. (Drucker, 1994). Volgens Drucker (1994)kan een business model dus worden uitgelegd als verhaal dat een beschrijving geeft van de klanten, de klantwaarde, het verdienmodel en de onderliggende verklarende factoren die de gekozen propositie en de mamnier waarop deze wordt gerealiseerd en aangeboden valideert. Amlal (2012) zegt hierover dat business modellen feitelijk variaties zijn van de generieke waardeketen. Amlal relateert het business model aan de keuze voor een specifieke schaarste of behoefte die wordt uitgenut en hoe dit resulteert in een positieve business case in termen van winstgevendheid. Osterwalder (2010) stelt dat een business model een vertaalslag is van het achterliggend idee om te komen tot waardecreatie en dienstverlening op een dusdanige manier dat dit houdbaar is georganiseerd en geborgd binnen de organisatie. Osterwalder legt het begrip Business Model uit als een koppeling tussen enerzijds de klantwaarde die een organisatie haar opdrachtgevers kan bieden in termen van een value proposition en anderzijds de vereiste kennis en vaardigheden (resources) die benodigd is de dienstverlening te kunnen bieden onder de voorwaarde dat dit duurzaam en rendabel gebeurd. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

49 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 39 A business model describes the value an organization offers to various customers and portrays the capabilities and partners required for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital with the goal of generating profitable and sustainable revenue streams. Osterwalder (2004) De gehanteerde definitie van Osterwalder (2004) zoals hierboven beschreven is gebaseerd op uitgebreid onderzoek en analyse van verschillende opvattingen. Van Mierlo (2010) stelt dat de definitie de lading goed dekt omdat de definitie verschillende essentiële perspectieven belicht die in onderlinge relatie tot elkaar staan: de geboden toegevoegde waarde (propositie), de klanten, de partners en het verdienmodel. De dynamiek in de vastgoedmarkt, de veranderende behoeften van (internationale) beleggers en de intensivering van toezicht van diverse nationale en internationale instanties (DNB, AFM) en professionalisering van de bedrijfstak middels opgelegde processen, procedures en kwaliteitsstandaarden (ISAE 3402, AIFMD), en het verschuivende toekomstige speelveld vereist per definitie een wijziging in de dienstverlening naar institutionele beleggers. Dit dwingt tot het ontwerp van een schaalbaar een flexibel business model. Vervolgens rijst de vraag of een business model generiek toepasbaar is voor een bedrijfstak en daarmee bepalend kan zijn voor een gehele specifieke sector, of dat elk business model voor elke organisatie uniek en daarmee organisatie specifiek is. Veldman (2009) zegt hierover dat een branche model niet te maken valt doordat elke organisatie onderling onderscheidend wil zijn om duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Dit zou impliceren dat een business model niet bedrijfstakspecifiek is. Anderen (Margretta (2002), Seddon ea (2004) ) beweren dat business modellen niet in de basis vanuit competitieve positionering zijn geformuleerd, maar uitgaat van de waardeketen van de betreffende bedrijfstak. Vanuit die redenering is het wellicht wel mogelijk om op generiek niveau een breder toepasbaar business model te ontwerpen welke specifiek voor de Real Estate Investment management branche kan worden gedefinieerd Bouwstenen van business modellen Een relevant onderwerp dat in de literatuur is beschreven, betreft de componenten van businessmodellen. Componenten die in meerdere onderzoeken naar voren komen en ook relevant zijn voor andere branches hebben betrekking op: klant en doelgroep de plaats in de waardeketen de toegevoegde waarde/competenties resources het verdienmodel Van Mierlo (2010) heeft in dit verband een aardige clustering van activiteiten gemaakt. Dit resulteert in bovenstaande schematische weergave van in zijn ogen essentiële bouwstenen van een business model. De klant heeft een belangrijke centrale rol in het businessmodel en is in het model bewust gecentraliseerd. Figuur 13: Businessmodel componenten (bron: Van Mierlo, 2010) EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

50 40 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 4.6 het business model canvas Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Osterwalder omschrijft een business model als: a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a companyoffers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and itsnetwork of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationshipscapital, to generate profitable and sustainable revenue streams Een concept waarmee het businessmodel kan worden beschreven is het 9 bouwstenen principe van Alexander Osterwalder. De 9 bouwstenen laten de logica zien hoe een bedrijf geld wil verdienen en omvatten de hoofdgebieden van een bedrijf: De klanten op wie het bedrijf zich richt De producten of diensten die het bedrijf aanbiedt De activiteiten die het bedrijf moet uitvoeren De financiële basis Figuur 14: Business Model, Osterwalder en Pigneur, 2009, NL vertaling 2010 Het canvas model van Osterwalder kan gebruikt worden om een eerste schets te maken van de behoeften en vereisten ten aanzien van de organisatie-inrichting. In dit onderzoek wordt daarom het business model van Osterwalder gebruikt. Het model bestaat uit 9 onderdelen, namelijk: GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

51 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 41 9 bouwstenen business model canvas (Osterwalder, 2010) key partnerships value propositions customer segments key activities key resources Channels cost structure revenue streams customer relationships De bouwstenen zijn hieronder beknopt toegelicht. In bijlage A zijn de bouwstenen uitgebreid behandeld. Klantsegmenten Klantsegmenten definieert de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bedienen. Om beter aan te sluiten op de verschillende behoeften van verschillende klanten kan een onderneming klanten segmenteren naar groepen met gemeenschappelijke behoeften, gedragingen of andere kenmerken. Waardeproposities Waardeproposities beschrijft het assortiment van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie bepaalt waarom klanten de ene organisatie boven de andere verkiezen. Zij voorziet in een bepaalde klantbehoefte of biedt een oplossing voor een probleem. Distributiekanalen Deze bouwsteen beschrijft hoe een onderneming met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om de betreffende waardepropositie te leveren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen directe en indirecte kanalen enerzijds en eigen en partner kanalen anderzijds. Klantrelaties De soorten relaties die een organisatie aangaat met specifieke klantsegmenten, en de intensiteit waarmee de klanten worden bediend. Het betreft de inrichting van je relatiebeheer. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door de volgende motivaties: Acquisitie, Klantretentie, klantbehoud of het stimuleren van verkoop. Inkomstenstromen Inkomstenstromen representeert het verdienmodel en daarmee de inkomsten die worden genereert uit elk van de klantsegmenten. Een businessmodel kan 2 verschillende soorten inkomstenstromen omvatten: Transactie-inkomsten die voortvloeien uit eenmalige klantbetalingen of terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen om ofwel een waardepropositie aan klanten te leveren ofwel klantsupport te bieden na aankoop. Kernactiviteiten De kernactiviteiten zijn de belangrijkste acties en stappen die een bedrijf moet ondernemen om met succes de beoogde dienstverlening te kunnen aanbieden. Net als key resources zijn ze nodig om een waardepropositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, klantrelaties te onderhouden en inkomsten te verdienen. Key partners Het netwerk van leveranciers en partners is een belangrijke pijler onder het businessmodel. Er zijn verschillende soorten partnerschappen: Strategische allianties, Joint ventures of duurzame koperleverancierrelaties. Kosten structuur De kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om een businessmodel te laten werken. Die kosten kunnen relatief gemakkelijk berekend worden nadat de key resources, kernactiviteiten en key partners zijn gedefinieerd. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

52 42 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 4.7 Het businessmodel: 3 varianten Het business model is te modeleren vanuit verschillende perspectieven, afhankelijk van de gekozen focusstrategie van de betreffende vastgoedmanager. Zoals in paragraaf 4.3 is beschreven onderscheiden we een drietal waardestrategieën. Als we bovenstaande waardestrategieën plotten op het CANVAS Business Model zoals gedefinieerd door Osterwalder, komen we tot het inzicht dat de bouwstenen min of meer te clusteren zijn over de te onderscheiden strategieën. Hierbij moet opgemerkt worden dat het een nietwetenschappelijke veronderstelling is dat de integratie van beide theoretische modellen nieuwe inzichten oplevert over welke bouwstenen in welke strategische positioneringvariant het meest relevant zijn om de voor die strategische richting het onderscheidend vermogen te kunnen uitnutten. Deze integratie helpt het model te vereenvoudigen en mogelijk uitspraken te kunnen doen over de kenmerkende eigenschappen van typen business modellen, waarbij de waardestrategieën als de te onderscheiden varianten worden verondersteld. Een classificatie van bouwstenen van het CANVAS Business Model naar strategische variant is dan als volgt te maken: Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Key partners Key activities Cost structure Value proposition Key resources Revenue streams Customer relationship Distribution channel Customer segments Figuur 15: Classificatie van bouwstenen CANVAS Business Model Het cluster Operational Excellence is primair gericht op het optimaliseren van de kwaliteitprijsverhouding van de geboden dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt de dienstverlening te standaardiseren waarbij het onderscheidend vermogen gehaald wordt uit lage beheerkosten als gevolg van een eenduidig, efficiënt en robuust beheer door focus op enkele kernactiviteiten en beperkt productassortiment. Het is hierbij zaak om de niet-kernactiviteiten uit te besteden om het interne proces niet complex te maken en de beschikbare resources in te zetten om die activiteiten waarop de organisatie kan excelleren. Het cluster Product Leadership is primair gericht op productinnovatie en kwaliteit. Specialisme en kennis vormen de basis om snel en flexibel in te kunnen spelen op de veranderende behoeften van de markt, en te antwoorden met innovatieve producten en diensten die kwaliteit aan rendement koppelen. De focus ligt intern op Research & Development en genereren van opbrengsten omdat Product Leadership hoge investeringen vergt. Het cluster Customer Initmacy is primair gericht op het centraliseren van de klant. Door de klantwaarde voorop te stellen wordt bewerkstelligd dat de klant loyaal is aan de organisatie. De behoeften van de klant staan centraal en dit wordt geborgd door het inzetten van directe distributiekanalen, intensief relatiebeheer en duidelijk gekozen marktsegmenten waarop de organisatie zich richt. Maatwerk dienstverlening is de GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

53 STRATEGIE, POSITIONERING, BUSINESS MODELS 43 onderscheidende factor. Deze strategie is wel kostbaar maar is erop gericht de klant maximaal te ontlasten door integrale dienstverlening aan te bieden. 4.8 Conclusies In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de vraag hoe strategische positionering van organisaties wordt omschreven vanuit verschillende invalshoeken, en hoe business modellen zich verhouden tot strategie en positionering. Ook is inzicht verkregen in de bouwstenen van business modellen, waarbij het model van Osterwalder is meer detail is behandeld. Op basis van voorgaande definities van vastgoedmanagement en de daarbinnen te onderscheiden activiteiten is binnen dit onderzoek ervoor gekozen om de volgende waardeketen te hanteren voor de verdere analyse van de rol en positionering van Real Estate Investment Managers: Investment Management Fund Management Asset Management Property Management Pensioenkapitaal Vastgoed Figuur 16: waardeketen beleggen in vastgoed (eigen bewerking) Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Osterwalder heeft het begrip Business Model gedefinieerd als een koppeling tussen enerzijds de klantwaarde die een organisatie haar opdrachtgevers kan bieden en anderzijds de vereiste kennis en vaardigheden die benodigd is de dienstverlening te kunnen bieden onder de voorwaarde dat dit duurzaam en rendabel gebeurd. Het CANVAS model van Osterwalder kan gebruikt worden om een eerste schets te maken van de behoeften en vereisten ten aanzien van de organisatie-inrichting. De 9 bouwstenen van het CANVAS model typeren elk een specifiek aandachtsgebied. Een classificatie van bouwstenen van het CANVAS Business Model naar strategische variant is dan als volgt te maken: Operational Excellence Key partners Key activities Cost structure Product Leadership Value proposition Key resources Revenue streams Customer Intimacy Customer relationship Distribution channel Customer segments EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

54 44 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 5 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 5.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk is het theoretisch kader uitgewerkt welke gebaseerd is op strategische positionering en doorvertaling (operationalisering) naar een business model. De definities en achtergronden van verschillende inzichten zijn gedeeld, waarna uiteindelijk gekozen is om de strategie en positionering van Real Estate Investment Managers te definiëren aan de hand van de waardestrategieën van Treacy & Wiersema, en de business model benadering van Osterwalder te hanteren. Gecombineerd met de gedefinieerde waardeketen van vastgoedmanagement wordt in dit hoofdstuk het geïntegreerde model toegepast op Real Estate Investment Managers. In paragraaf 5.2 is een uitwerking gegeven van het strategiemodel gekoppeld aan de te onderscheiden kernprocessen in de waardeketen. Daarbij wordt een relatie verondersteld tussen de 3 waardestrategieën en de 3 kernactiviteiten. De 3 varianten zijn uitgewerkt in een drietal business modellen. In de daaropvolgende paragraaf (5.3) is op basis van profielen combinaties van waardestrategieën en rollen in de waardeketen inzichtelijk gemaakt hoe de verhoudingen tussen generalisten en specialisten kan worden gerepresenteerd. De verkregen inzichten worden in paragraaf 5.4 vertaald naar een integraal generiek business model. In paragraaf 5.5 wordt vervolgens een onderscheid gemaakt tussen generalisten en specialisten, waarbij ook hier een relatie wordt gelegd naar de eerdere 3-deling. Het hoofdstuk eindigt met een aantal conclusies in paragraaf 5.6. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

55 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL Waardestrategieën van REIMs De in hoofdstuk 4 gedefinieerde segmentatie naar gehanteerde waardestrategieën van organisaties is goed toepasbaar op Real Estate Investment Managers. Uiteindelijk bepaalt de gekozen waardestrategie van de Real Estate Investment Manager of de nadruk ligt op Operational Excellence (HOE); Product Leadership (WAT); Customer Intimacy (WIE) Kijkend naar de positionering in de waardeketen en te daarbinnen te onderscheiden rollen (investment manager, fund manager, asset manager) dan zou op basis van de specifieke aandachtsgebieden binnen elk van de activiteiten al een eerste indeling gemaakt kunnen worden: Waardestrategie Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Kernactiviteit Asset Management Fund Management Investment Management Deze koppeling van waardestrategie aan kernactiviteit is als volgt te visualiseren: Figuur 17: Geïntegreerd generiek Business Model (eigen bewerking) Bovenstaande symbiose van waardestrategieën en kernactiviteiten kan de suggestie wekken dat een investment manager geen aandacht heeft voor operational excellence of product leadership. Dit is geenszins het geval. Er dient expliciet gekozen te worden voor één van de mogelijke waardestrategieën. Zo zal de investment manager zich primair richten op het intensiveren van de klantrelatie teneinde daar duurzaam concurrentievoordeel mee te bewerkstelligen. Het onderscheidend vermogen zit dus niet op de vlakken product leadership of operational excellence, maar deze gebieden dienen eveneens een minimaal niveau te hebben (drempelwaarde) om concurrerend te kunnen zijn. Vanuit het perspectief van zowel de Fund Manager als de Asset Manager geldt dezelfde redenatie. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

56 46 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 5.3 Geïntegreerd business model Op basis van bovenstaande koppeling tussen waardestrategieën en positie in de waardeketen enerzijds en de vertaling van kernactiviteiten naar type manager anderzijds, kan een ontwerp gemaakt worden van het business model. Dit is een kwalitatief model die richtinggevend is voor de beoogde inrichting en te maken keuzes binnen de organisatie. Het model is toepasbaar om accenten en focus aan te brengen, maar uiteindelijk is de invulling ervan organisatie specifiek en context afhankelijk. Alle inzichten uit voorgaande hoofdstukken zijn verenigd in onderstaand model: Figuur 18: geïntegreerd business model (eigen bewerking) Nu we inzicht hebben gekregen in de onderlinge verbanden en verhoudingen kan het theoretische model worden toegepast op Real Estate Investment Managers om uitspraken te doen over hoe de vertaalslag gemaakt moet worden van strategie en positionering naar een bijpassend ontwerp en invulling van het business model. In de volgende paragrafen zal hier nader op worden ingegaan. Voor een nadere uitwerking van de negen bouwstenen van het CANVAS business model per waardestrategie wordt verwezen naar bijlage B. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

57 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL Generalisten versus Specialisten Nu we een beeld hebben verkregen van de te onderscheiden activiteiten in de waardeketen en ook gevoel hebben gekregen van de mogelijke waardestrategieën die een manager kan hanteren om onderscheidende dienstverlening te bieden en daarmee de klant voor zich wil winnen, kunnen we de gevolgen voor deze inzichten op de rol van generalisten en specialisten nader beschouwen. Een manager heeft een zekere minimale omvang nodig om in tijden van crisis het hoofd te bieden aan negatieve marktontwikkelingen. Deze kritische massa is vereist om in combinatie met het verdienmodel voldoende vlees op de botten te houden om de zware jaren door te komen. Zeker in tijden waarin specifieke sectoren of regio s onder druk staan door politieke- of economische instabiliteit is het zaak om als manager betrouwbaar te blijven zodat de exploitatie geen gevaar loopt. Dit vereist een minimale set van kennis, ervaring en medewerkers. Dit geldt met name voor specialisten omdat zij door een specifieke focus of gekozen niche strategie heel kwetsbaar zijn. Belangrijk daarbij is dat de focus binnen de waardeketen gericht is op die activiteiten waarin de toegevoegde waarde het grootst is, zodat op zo efficiënt mogelijke wijze de dienstverlening kan worden aangeboden, en de overige expertise wordt ingekocht cq. uitbesteed aan derde daartoe gespecialiseerde partijen. Een voorbeeld is de uitbesteding van het property management wat tot voor kort door veel specialisten in house werd uitgevoerd. De focus van de specialist komt meer en meer te liggen op de activiteit assetmanagement. Impliciet betekent dit dat een goede relatie met een select aantal makelaars en ontwikkelaars en eventuele intermediairs op de secundary market essentieel is om efficiënt en effectief de juiste objecten te kunnen selecteren en exploiteren. Voor een kwalitatief goede dienstverlening en bestendige instroom van nieuwe projecten is productfocus in combinatie met het streven naar een excellente beheerorganisatie binnen operational excellence van cruciaal belang. De dienstverlening is primair rendementsgericht. De generalist biedt in veel opzichten een robuuste dienstverlening aan die gebaseerd is op maatwerk (tailormade solutions) en klantloyaliteit. Het is niet zozeer het rendement dat onderscheidende factor is in de dienstverlening, maar de klantgerichte aanpak en de full service benadering zijn de drijvende kracht.. Een generalist is breed georiënteerd. Hij is in staat een klantbehoefte vanuit zeer uiteenlopende invalshoeken te benaderen. Relatiemanagement is een onderscheidend in de dienstverlening. De full service benadering van een generalist staat ter hevig discussie. Generalisme kan namelijk ook zijn nadelen. Een generalist kan zich minder eenduidig positioneren waardoor de toegevoegde waarde op elk van de onderdelen minder goed is te valideren. De generalist biedt een vrijwel complete dienstverlening aan, maar op elk van de onderdelen zal hij niet excelleren. De vergelijking met de meerkamp bij atletiek maakt dit inzichtelijk: een meerkamper is allround, maar zal op elk van de onderdelen niet bij de allerbeste behoren. Het huidige marktbeeld laat een groeiende behoefte aan experts zien met focus op een specifieke (set van) producten: de specialist is in opkomst. Voor generalisten moet dit het teken zijn om een richting te kiezen. Een discipline. Een specialisatie. Een deskundigheid. Een reden waarop beleggers nog steeds voor jouw dienstverlening willen kiezen. Qua kernwaarden verschilt het werk van de specialist en de generalist. De Specialist wordt veel meer beoordeeld op zorgvuldigheid en productkwaliteit. De generalist wordt meer beoordeeld op abstracte kenmerken zoals creativiteit en maatwerk. In termen van productiviteit impliceert dit dat de generalist EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

58 48 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL eerder niet dan wel primair operationele efficiëntie nastreeft. Een generalist begeeft zich vaker in het domein van ondersteunende dienstverlening om de klant volledig van A tot Z te kunnen ontzorgen. Dit is een meer integrale benadering van het klantbedieningsconcept. Het gaat in dit verband tussen generalisten en specialisten om de doelgerichtheid van de dienstverlening: hoe veelzijdiger het aandachtsgebied, hoe groter de uitdaging is om gericht aan concreet gestelde doelstellingen te werken en deze daadwerkelijk te realiseren. Een laatste argument heeft te maken met de opvatting: "Schoenmaker houd je bij de leest". Hiermee wordt bedoeld dat een manager zich moet beperken tot die activiteiten waarin hij of zij uitblinkt. Voor een specialist is dat vanzelfsprekender dan voor de generalist. De specialist hanteert een heldere focus waardoor de toegevoegde waarde eenduidig te herleiden is. De generalist heeft echter de valkuil om zich buiten de eigenlijke taakafbakening bezig te houden met randzaken waar niet de expertise ligt of waar het onderscheidend vermogen beperkt is. Dit kan mogelijk leiden tot ontevredenheid of scepsis bij opdrachtgevers. De generalist moet zich dus veel nadrukkelijker manifesteren en zijn toegevoegde waarde inzichtelijk maken. De generalist moet zijn toegevoegde waarde continue bewijzen, waar dit voor de specialist veelal als vanzelfsprekendheid wordt erkend. ligt. Bijkomend potentieel conflict of interest bij een Generalist is dat deze binnen de activiteit investment management adviseert om in bepaalde regio s of sectoren te beleggen met producten uit eigen assortiment. Het risico van wij van WC eend adviseren u WC eend vormt een bedreiging voor zijn geloofwaardigheid. Dit dwingt organisaties deze typen dienstverlening strict te scheiden door çhinese walls. Op basis van bovenstaande kan een schets gemaakt worden van de generieke business modellen voor respectievelijk generalisten en specialisten. In de navolgende paragrafen is dit per rol uitgewerkt Generalist De generalist is primair gericht op (maatwerk) klantbediening in combinatie met een breed productassortiment van kwalitatief goede en betrouwbare producten. In nevenstaand figuur is het zwaartepunt voor generalisten weergegeven door de rode vlakken. De nadruk ligt op verandering waarbij er een evenwicht is gevonden tussen de waardepropositie (productgedreven) en klantfocus (maatwerk gedreven). Deze combinatie zorgt voor vernieuwende concepten en ruim productaanbod vanuit een full service benadering met ontzorgen als voornaamste doel richting klantsegmenten door integrale rapportages over de gehele keten te bieden, afgestemd op de individuele klantbehoeften. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN? Figuur 19: focus waardestrategie generalist (eigen bewerking)

59 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 49 Dit is vertaald naar een bijpassend business model, welke er als volgt uit ziet: Figuur 20: uitwerking generiek business model generalist (eigen bewerking) De generalist is op basis van het theoretisch gericht op cutsomer intimacy en product leadership. Daarbij ligt de focus primair op excellente maatwerk klantbediening door het bieden van een veelheid aan investment solutions. Centraal begrip in de filosofie is ontzorgen. De belangrijkste bouwstenen voor een generalist zijn: GENERALIST Key Activities Key Resources Value Proposition Customer Relationship Channels Customer Segments Toelichting ontwerpkeuzes Feitelijk wordt en beleggers vanuit aanwezigheid in de hele waardeketen bediend: investment management, fund management en asset management. Het klantbelang voorop: relatiebeheerders en (after) sales personn hebben een belangrijke rol in de herkenning en erkenning in de markt. Maatwerk dienstverlening is het uitgangspunt. Het klantbelang voorop. Het full service concept vormt de basis. Modulaire afname is bespreekbaar. Klantenteams borgen dat de belangen van de klant optimaal wordt bediend vanuit een full service gedachte (ontzorgen) Vanuit de gedachte dat de klant centraal staat wordt gestreefd naar behoud van rechtstreekse klantcontacten zonder tussenkomst van adviseurs. De klantfocus is gediversifieerd en en gesegmenteerd. De benadering per segment verschikt. Maatwerkbediening zorgt voor aansluiting. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

60 50 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL Specialist De specialistische vastgoedmanager kenmerkt zich door het aanbieden van een beperkt productassortiment, te typeren als single region en/of single sector. Hierbij is het uitgangspunt dat beleggingsproducten worden aangeboden die onderscheidend zijn qua kwaliteit en performance, waarbij de interne organisatie primair gericht is op kostenefficiënte dienstverlening door standaardisatie van processen en procedures. In veel gevallen is de productspecialist geen relatief grote speler. De gekozen strategische focus is een combinatie van productleadership en operational excellence. Dit is vertaald naar een bijpassend business model, welke er als volgt uit ziet: Figuur 21: focus waardestrategie focus specialist (eigen bewerking) Figuur 22: uitwerking generiek business model specialist (eigen bewerking) GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

61 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 51 De speciallist is veel meer dan de generalist gericht op een efficiënte dienstverlening en gestandaardiseerde aanpak. Kernbegrippen in de filosofie van de specialist zijn dan ook kwaliteit, transparantie en beheersbaarheid. Dit resulteert in onderstaande primaire ontwerpkeuze vanuit de focus op operational excellence en product leadership. SPECIALIST Key Partners Key Activities Key Resources Value Proposition Cost Structure Revenue Streams Toelichting ontwerpkeuzes Partners zijn veelal property managers en eventueel asset managers, maar ook makelaars en ontwikkelaars om locale aanwezigheid te borgen teneinde een bestendige instroom van projecten te borgen. Fund management en Asset management zijn de pijlers onder de dienstverlening, gericht op excellente exploitatie van de portefeuille teneinde onderscheidende kwaliteit en rendement na te streven. De nadruk ligt op research en innovatie om kwaliteit te borgen. De dienstverlening is gericht op een specifieke sector of regio teneinde het beste te bieden in termen van kwaliteit en rendement De kostenstructuur is gericht op het optimaliseren van het beheerplatform teneinde de stabiliteit te borgen en adequate rapportages tijdig en juist te kunnen verstrekken (transparantie) De inkomsten zijn eenduidig en transparant vastgestelde vermogensbeheerkosten die competitief zijn in de markt. 5.5 Conclusies Het business model van Real Estate Investment Managers was jaren ondergeschikt aan de uniek positie van kennis, expertise in combinatie met bijna onbeperkte resources. De aanwezige wall of money heeft er toe bijgedragen dat Real Estate Investment Managers explosieve groei hebben kunnen realiseren. Feitelijk wildgroei omdat de interne organisatie in veel gevallen niet het tempo van de markt heeft kunnen bijhouden waardoor sprake is van zogenaamd achterstallig onderhoud op inmiddels cruciale onderdelen van de organisatie en primaire activiteiten van het proces, waaronder risicomanagement, rapportage en toezicht. In veel gevallen zou de nadruk dan ook moeten liggen op Operational Excellence, hoewel deze focusstrategie geen duurzaam onderscheidend concurrentievoordeel zal opleveren omdat Operational Excellence meer en meer wordt gezien als vanzelfsprekend. Het is verworden tot hygiënefactor: als organisatie dien je te voldoen aan een basisset van processen, procedures en risicomanagement om enerzijds de governance en integriteit te kunnen waarborgen, en anderzijds aantoonbaar te kunnen maken dat je als vastgoedmanager in control bent over de vastgoedbeleggingen van opdrachtgevers. Gegeven de gekozen benadering vanuit de drie waardestrategieën enerzijds en de indeling rollen in de waardeketen anderzijds is het generieke business model als volgt geconstrueerd: EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

62 52 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL Vanuit de gekozen tweedeling naar typen Real Estate Investment Managers kan de volgende invulling worden aangehouden: In bovenstaande modellen is met geel gearceerd welke focusgebieden primair van belang zijn om je als Real Estate Investment Manager als Generalist of Specialist te positioneren. Bovenstaande afbeeldingen in combinatie met de eerdere classificatie naar Investment Management, Fund management en Asset Management als de te onderscheiden rollen binnen de waardeketen leert ons dat de generalist onderscheidend is op de combinatie van klantbediening en productleiderschap. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

63 ONTWERPKEUZES BUSINESS MODEL 53 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

64 54 TOETS IN DE PRAKTIJK 6 TOETS IN DE PRAKTIJK 6.1 Inleiding In voorgaande hoofdstukken werd allereerst een beschrijving gegeven van de trends en kenmerken van de vastgoedbeleggersmarkt. Vervolgens is de definitie van Real Estate Investment Managers nader geduid en ontleedt naar verschillende typen managers die onderling verschillen in de positie die zij innemen in de waardeketen, en welke primaire (waarde)strategie zij nastreven. Ook is aan de aan de hand van theoretisch onderzoek uiteengezet welke bouwstenen van het business model van Osterwalder typerend zijn voor de te onderscheiden waardestrategieën, en of deze waardestrategieën ten grondslag liggen aan de gekozen indeling van typen Real Estate Investment Managers. Vanuit de theoretische zienswijze is geconcludeerd dat een zekere classificatie van bouwstenen naar type strategie en type manager te maken valt. Echter, deze theoretische classificatie kan in de praktijk anders worden gepercipieerd. Om ook de praktische benaderingswijze inzichtelijk te maken is er voor gekozen om op empirische wijze informatie te verschaffen. Hierna wordt in 5.2 de onderzoeksmethodiek uitgediept en wordt een toelichting gegeven op de wijze waarop de gegevens verzameld en verwerkt zijn. Vervolgens worden in 5.3 de selectiecriteria van de doelgroep benoemd. In de twee deelparagrafen van 5.4 staan de onderzoeksvragen vermeld en worden haar uitkomsten beschreven. Het hoofdstuk eindigt met een tussenconclusie in Onderzoeksmethodiek Het ontbreekt in de literatuur aan een eenduidige definitie van business models. Eveneens loopt de interpretatie en afbakening van specialisten en generalisten uiteen. Dit maakt een toets in de praktijk van de theoretische bevindingen even boeiend als complex. Om antwoord te krijgen op de centrale onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende behoeften op de vastgoedbeleggingsmarkt - positioneren en hoe vertaalt zich dat naar een toekomstbestendig business model? diende naast de al behandelde theoretische analyse ook de praktische beleving inzichtelijk te worden gemaakt. Dit is gebeurd aan de hand van empirisch onderzoek met als doel een integraal beeld te kunnen vormen van de perceptie in de praktijk. De praktijktoets heeft significant bijgedragen aan enerzijds de inzichten in de beleving van experts ten aanzien van het onderzoeksontwerp, en anderzijds de complexiteit van het onderzoek bevestigd doordat de markt heterogeen is en een vergelijking tussen appels en peren een objectieve oordeelsvorming bemoeilijkt. Het kwalitatieve praktijkonderzoek is geschikt om de verkregen inzichten en veronderstelde verbanden in het theoretische deel van dit onderzoek aan de praktijk te toetsen en de volledigheid ervan te verifiëren. Aan de hand van de uitkomsten zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

65 TOETS IN DE PRAKTIJK 55 Het praktijkgericht onderzoek heeft geresulteerd in een kritische reflectie op veronderstelde verbanden en ontwerpkeuzes zoals op basis van literatuurstudie zijn uitgewerkt. Het onderzoek was primair toetsend, waarbij de nadruk heeft gelegen op het aanscherpen van de interpretaties, het verifiëren van de toepasbaarheid van de theoretische bevindingen in de praktijk en het kunnen vertalen van de abstracte modelering naar de werkelijke beleving. Ondanks de beperkte beschikbaarheid van vergelijkbaar voorgaand onderzoek van strategische positionering en business modellering specifiek toegepast op Real Estate Investment Managers is voor een eerste inventarisatie en profielschets gestart met deskresearch. Deze onderzoeksresultaten zijn reeds verwoord in de voorgaande hoofdstukken twee, drie en vier. Het empirische gedeelte van het onderzoek heeft plaatsgevonden in de vorm van fysieke interviews waardoor situationeel richting gegeven kon worden aan het gesprek door toelichting op de vraagstelling en doorvragen op antwoorden. 6.3 Selectie De lijst met onderzoeksrelevante Real Estate Investment Managers is samengesteld aan de hand van het concurrentieveld in de markt. Hierbij is een selectie van Real Estate Investment Managers gemaakt die representatief is voor de Nederlandse markt, en tegelijkertijd de meeste aanbieders van niet-beursgenoteerd vastgoed vertegenwoordigd. De volgende criteria zijn gehanteerd bij het samenstellen van de lijst van geïnterviewden: De betreffende persoon is werkzaam (geweest) in een vermogensbeheer- en/of Investor Relations gerelateerde rol bij een Nederlandse vastgoedmanager; Hij/zij is actief in het beleggen in niet beursgenoteerd vastgoed ; De betreffende vastgoedmanager heeft haar doelgroep primair in Nederland (thuismarkt): De doelgroep institutionele beleggers betreft. Op grond van deze criteria zijn uiteindelijk enkele vastgoedbeleggers geselecteerd en benaderd voor het onderzoek. Hierbij is zowel gekozen voor Real Estate Investment Managers zelf als een enkele adviseur van institutionele beleggers die vanuit hun rol kritisch kijken naar de toegevoegde waarde van Real Estate Investment Managers en deze hierop beoordelen en selecteren. De geïnterviewden zijn werkzaam (geweest) bij Real Estate Investment Managers als CBRE Global Investors, ASR Vastgoed, Bouwfonds REIM, Bouwinvest, Vesteda, MN, Syntrus Achmea Real Estate & Finance en advsieurs Grontmij Capital Consultants en Almazara. Het betroffen ervaren personen wie een actieve en minstens meebeslissende rol hadden op het gebied van het onderzoeksvraagstuk. De selectie van organisaties is beslist geen willekeur. Feitelijk is de markt van Real Estate Investment Managers beperkt en daarmee overzichtelijk. De benaderde organisaties zijn daarmee representatief voor de markt (gezamenlijk bedienen zij vrijwel de gehele pensioenmarkt) en vormt daarmee de gehele peergroep en gezamenlijk bepalen v. Deze peergroep bedient vrijwel de gehele Nederlandse institutionele beleggers en zij maken de ruime meerderheid uit van de benchmark van de ROZ/IPD voor Nederlandse niet-beursgenoteerd vastgoed. De selectie van een tweetal onafhankelijke adviseurs is een bewuste keuze omdat dit de enige partijen in Nederland zijn die namens pensioenfondsen vanuit een onafhankelijke rol de selectie en keuze voor Real Estate Investment Managers begeleiden. Zij kennen de markt en daarmee de overeenkomsten en verschillen tussen REIMs als geen ander. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

66 56 TOETS IN DE PRAKTIJK Het kwalitatieve onderzoek is inzichtvormend. De onderzoeksvragen staan centraal en worden in de vorm van hypothesen toetsend voorgelegd aan de experts. De uitkomsten vergroten het verkregen inzicht door een proces van analyse en betekenisvolle integratie van uitspraken van respondenten. Enerzijds wordt gekeken naar verbanden, anderzijds wordt het eindbeeld steeds meer gevormd door interpretatie en integratie van verkregen indrukken en inzichten die tijdens de reeks van interviews ontstaan. De resultaten van de gesprekken leveren naast inzicht in het hoe en waarom van bepaalde keuzes of overtuigingen meestal ook een duidelijke meer- of minderheid op ten aanzien van meningen over de voorgelegde stellingen. Op basis hiervan kunnen de uiteindelijke conclusies mede worden gemotiveerd. 6.4 Interview opzet Voor de interviews zijn er 7 Real Estate Investment Managers benaderd en 2 adviseurs conform de vooraf gestelde selectiecriteria. De interviewopzet was erop gericht om de uitkomsten uit de praktijk eenduidig te kunnen toetsen aan de bevindingen uit de theoretische studie. Aan de hand van het literatuuronderzoek zijn de mogelijk relevante criteria al geëxtraheerd en uitgewerkt in een eerste modelmatig concept zoals gepresenteerd in Hoofdstuk 5. Deze zijn uiteindelijk vertaald in een aantal vragen om stapsgewijs de eigen gedachtegang en inzichten te kunnen voorleggen en toetsen op relevantie en herkenning. De interviews zijn steeds afgerond met een integrale toets en samenvatting van de inhoud van het gesprek. De afgenomen interviews bestonden uit vier delen, waarin de volgende vragen gesteld zijn: 1. Welke impact hebben de ontwikkelingen in de pensioen- en vastgoedbeleggersmarkt op de positionering en dienstverlening van uw organisatie? 2. Wat zijn volgens u de belangrijkste krachten die van invloed zijn op de rol en positie van de vastgoedmanager? 3. Herkent u bovenstaande waardeketen en de posities van respectievelijk generalisten en specialisten in de keten? 4. Kunt u zich vinden in de tweedeling en gehanteerde definities van enerzijds generalisten en anderzijds specialisten of ziet u een andere segmentatie? 5. Welke positioneringstrategie zoals in de waardestrategieën van Treacy & Wiersema worden beschreven typeert uw organisatie het beste en waarom? 6. Kunt u zich vinden in de voorgestelde classificatie van bouwstenen en gekozen focus binnen de elk van de business modellen (CANVAS Businessmodel Osterwalder geplot op waardestrategieën van Treacy & Wiersema)? 7. In mijn onderzoek heb ik per rol een business model geconstrueerd, waarbij telkens de primaire nadruk op een ander cluster ligt. a. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor het BM Operational Excellence? b. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor het BM Product Leadership? c. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor het BM Customer Intimacy? 8. Hoe zou u uw eigen organisatie classificeren? (Generalist/Specialist versus de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema) 9. Kunt u zich vinden in de bevindingen uit theoretisch onderzoek? a. Zo ja, waarom? b. Zo nee, wat zou uw interpretatie zijn? GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

67 TOETS IN DE PRAKTIJK Uitkomsten onderzoek De afgenomen expert interviews zijn verwerkt en de uitkomsten zijn in onderling samenhang geanalyseerd. Hieronder zijn de resultaten verder uitgewerkt en geïnterpreteerd. Bij kwalitatief onderzoek in de vorm van expert interviews bestaat het risico dat de eigen interpretatie richtinggevend is voor de antwoorden. Door te luisteren, samen te vatten en door te vragen is de objectiviteit geborgd. Hierdoor ontstonden veelal levendige discussies en mooie tekenschetsen. Bij elke hypothese of deelvraag is de discussie samengevat om te ondervangen dat er interpretatieverschillen konden ontstaan. Bij het uitwerken van de interviews zijn de getoetste inzichten uit de theorie grotendeels bevestigd of onderstreept. De gedachtegang was herkenbaar. Dit bevestigde mij in de opvatting dat er wel degelijk op bedrijfstakgenerieke wijze naar business modellen kan worden gekeken, hoewel de uiteindelijke invulling een organisatiespecifieke exercitie blijft. Daarnaast werden ook enkele factoren of bevindingen slechts een enkele keer aangehaald. Die opmerkingen zijn genoemd in onderstaande uitwerking maar niet meegenomen in de ontwerpkeuzes van een toekomstbestendig business model. Door de gekozen opzet van de expert interviews werd in discussies ook aan het onderzoek gerelateerde onderwerpen besproken en meer ingegaan op de toekomstige beleggingsvoorkeuren van institutionele beleggers. Ook is een enkele keer gesproken over de verwachte consolidatie onder de (vastgoed)managers. Aangezien deze informatie niet direct gerelateerd is aan de doelstelling van het onderzoek en de daaraan gekoppelde centrale vraagstelling niet meegenomen in de verdere uitwerking. Voor de verwerking van de gegevens zijn alle interviews op gelijke wijze afgenomen en op hoofdlijnen verwerkt, geanalyseerd en geïnterpreteerd op overeenkomsten en verschillen. Hierbij zijn de antwoorden geclusterd naar onderwerp en op relevantie gesorteerd. De relevante kernbegrippen en vraagstellingen uit het theoretisch onderzoek zijn leidend geweest bij de selectie en clustering van antwoorden. Vervolgens zijn verbanden gelegd tussen het theoretische onderzoek en de uitkomsten uit het empirische onderzoek. De onderzoeksresultaten worden onderstaand samengevat weergegeven. VRAAG 1: VASTGOEDBELEGGERSMARKT Welke impact hebben de ontwikkelingen in de pensioen- en vastgoedbeleggersmarkt op de positionering en dienstverlening van uw organisatie? De vastgoedbeleggersmarkt is continu in beweging en dwingt tot aanpassing van de organisatie op de veranderende (beleggings)behoeften van de klant. In figuur 5 zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen samengevat welke van significante impact zijn op de vastgoedbeleggersmarkt de positie van REIMs. Uit het praktijk onderzoek worden de bevindingen uit figuur 5 met de belangrijkste trends en ontwikkelingen in de sector bevestigd. Er is consensus over de belangrijkste veranderingen en consequenties voor Real Estate Investment Managers. In de toelichting wordt met name benadrukt dat de unbundling van pensioenactiviteiten zoals pensioenadministratie, vermogensbeheer en vastgoedbeheer kansen biedt voor meer zelfstandig gepositioneerde vastgoedbeheerorganisaties. Verder wordt opgemerkt dat de governance vereisten de markt significant hebben gewijzigd in termen van aansturing en verantwoording en toezicht. Dit heeft voor vastgoedorganisaties tot ingrijpende organisatorische veranderingen geleid. Een andere impactvolle verandering is de zogenoemde loketwijziging: meer en meer wordt het rechtstreekse contact tussen pensioenfonds en vastgoedvermogensbeheerder (REIM) vervangen door ene meer indirecte EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

68 58 TOETS IN DE PRAKTIJK relatie via de aangestelde onafhankelijke fiduciair manager of multi manager. Dit leidt tot een andere manier van relatiebeheer, veel meer gericht op kwantitatieve prestaties en organisatie stabiliteit. Aanvullend op bovenstaande toevoegingen wordt de gevolgen van invoering van AIFMD als belangrijk en urgent genoemd. Het gaat in dit verband op het huis op orde brengen, goed vastleggen wat je doet en daarover transparant kunnen rapporteren. Een impliciet gevolg hiervan is dat de verwachting is dat de tarieven verder onder druk komen te staan en de toegevoegde waarde van een manager expliciet moet worden aangetoond. Ook digitalisering en duurzaamheid worden nog genoemd als impactvol op de sector. Pensioenfondsen hebben vanuit hun verplichtingen behoefte aan een bepaalde mate van liquiditeit. Dit vergroot de noodzaak tot andersoortige producten of productvernieuwing van het bestaande aanbod. Daarbij is meer en meer aandacht voor alignment of investors bij het selecteren van beleggingsfondsen. Er is behoefte aan andersoortige producten die eenvoud combineren met transparantie en degelijkheid. Vooralsnog is er minder belangstelling voor meer financial engineering gedreven derivatenproducten, maar is de focus op producten waarbij het rendement weer echt uit de stenen komt. Daarbij moeten pensioenfondsen maar vooral toezichthouders beseffen dat vastgoed op haar merites moet worden beoordeeld. Hierbij wordt bedoeld dat vastgoed afwijkende karakteristieken kent dan andere beleggingscategorieën. Vastgoed is dan ook niet te behandelen als aandelen en obligaties. Het lange termijn karakter moet voor ogen gehouden worden. Sturen op rendementen op kwartaal- of jaarbasis is dan ook geen goede graadmeter. Tot slot wordt opgemerkt dat het vertrouwen in de pensioensector door tegenvallende beleggingsresultaten, druk op dekkingsgraden, en korten op pensioenen geslonken is. Er heerst een overwegend negatieve perceptie. Meer dan ooit is herstel van het vertrouwen in de sector nodig. Dit werkt ook door op de houding ten aanzien van vastgoed dat hier hinder van ondervindt. VRAAG 2: KRACHTENVELDANALYSE Wat zijn volgens u de belangrijkste krachten die van invloed zijn op de rol en positie van de vastgoedmanager? In mijn onderzoek heb ik een aantal krachten gedefinieerd welke de marktintensiteit bepalen, en daarmee de aantrekkelijkheid van de sector voor bestaande en nieuwe REIMs. Voor een overzicht wordt verwezen naar figuur 7 uit hoofdstuk 3. Het krachtenveld zoals gerepresenteerd wordt in grote lijnen herkend. Vanuit het perspectief van substituten kan opgemerkt worden dat vastgoed onderdeel is van een bredere asset class: Real Assets. Dit cluster van beleggingstypen zorgt voor kannibalisme onderling tussen vastgoed, infrastructuur en overige real assets. Wel moet worden opgemerkt dat vastgoed zich langzaam herstelt en stabiliseert wat vastgoed als belegging voor de komende periode weer meer aantrekkelijk maakt. Ten aanzien van vastgoed moet de bewerkelijkheid worden benadrukt. Dit maakt dat het relatief moeilijk imiteerbaar is en de toetredingsbarrières relatief hoog zijn. Vastgoed is zeker gerelateerd aan andere beleggingscategorieën een managerial asset. Dat maakt het beheerproces even complex als uitdagend, en vereist het ongekende specialisatie bij de uitvoerende partij. Dit rechtvaardigde de hogere beheerkosten die in rekening worden gebracht. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

69 TOETS IN DE PRAKTIJK 59 Ten aanzien van toetreders is de trend van closed shop naar open shop. Hiermee wordt bedoeld dat de markten verder open gaan en de markt meer gaat bewegen. Met name grotere partijen zullen hiervan kunnen profiteren, hoewel specifiek de Nederlandse vastgoedmarkt naar verwachting te specifiek en te klein is. Verder geldt dat beursgenoteerd vastgoed een substituut is van privaat vastgoed. Dit zou een verschuiving impliceren van real economies naar financial markets. Echter, vooralsnog zullen de specifieke kenmerken van privaat vastgoed (stabiele cashflow, inflatiekoppeling, diversificatie, lage correlatie) gekoesterd worden. VRAAG 3: WAARDEKETEN Herkent u bovenstaande waardeketen en de posities van respectievelijk generalisten en specialisten in de keten? In mijn onderzoek stel ik dat de waardeketen van vastgoedmanagement te typeren is als een reeks van activiteiten op strategisch, tactisch en operationeel niveau en de fundingmarkt en de vastgoedmarkt verbindt. De waardeketen is weergegeven in figuur 10 in hoofdstuk 4: De veronderstelling is dat: Generalisten meer full service dienstverlening bieden (verticale integratie) en meer vooraan (strategisch) in de keten zitten (investment management Specialisten meer toeleggen op Fonds- en Assetmanagement (tactisch) Strategisch advies wordt zoals weergeven in het schema (figuur 10) beschouwd als een activiteit die feitelijk voorafgaand aan de werkelijke beheerketen moet worden geplaatst. Het is een activiteit waarin de allocatie naar vastgoed ex ante wordt vastgesteld door de investment strategists van pensioenfondsen of haar adviseurs, zijnde de experts van fiduciair vermogensbeheerders of onafhankelijke investment consultants. De activiteit portefeuillemanagement wordt herkend als specifiek onderdeel van de keten waarin de strategische allocatie naar vastgoed vanuit portefeuilledenken wordt gealloceerd naar regio s en sectoren. Dit is een essentiële en cruciale stap in het allocatieproces omdat hier de samenstelling van de vastgoedportefeuille wordt bepaald. Het is een activiteit die door full service partijen zoals generalisten wordt aangeboden vanuit de one stop shop benadering. Specialisten zullen dit onderdeel niet als zodanig aanbieden in hun dienstverlening. Assetmanagement en Fondsmanagement vormen de kernactiviteiten van actief vastgoedbeheer en staan daarmee zowel vanuit perspectief van de generalist als vanuit de specialsit niet ter discussie. Een belangrijke opmerking die is gemaakt ten aanzien van de voorgelegde waardeketen is dat de meeste specialisten naast asset- en fondsmanagement eveneens het property management voor een groot deel in house uitvoeren, om op die manier de specifieke objectkennis waarmee een groot deel van het onderscheidend vermogen en daarmee kwaliteit van de portefeuille kan worden geborgd. Dit in tegenstelling tot de generalisten die massaal kiezen voor het uitbesteden van het property management aan grote gespecialiseerde, decentraal georganiseerde en lokaal georiënteerde property managers. Rapportage wordt unaniem gezien als een kernactiviteit in de dienstverlening van een vastgoedmanager, hoewel de kwaliteit en diepgang op onderdelen van de rapportages integraal te wensen over laat is EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

70 60 TOETS IN DE PRAKTIJK benadering van onderscheidende dienst bij Customer Intimacy tot noodzakelijk kwaad bij het merendeel van de specialisten onderling sterk verschillend. Een belangrijke aanvullende opmerking die door meerdere geïnterviewden is gemaakt, is het feit dat de waardeketen voor de volledigheid zou moeten worden uitgebreid met Facility Management, hoewel dit buiten de scope van het onderzoek valt. Facility Management betreft de werkzaamheden die gerelateerd zijn aan dagelijkse facilitaire activiteiten zoals beveiliging, catering en receptie. Een classificatie die te maken valt binnen de focus groep van Real Estate Investment Managers baseert zich op de positionering in de waardeketen en is als volgt schematisch weergegeven: Figuur 23: classificatie Real Estate Investment Managers (eigen bewerking) Van de bovenstaande 4 typen vastgoedorganisaties zijn de eerste 3 gericht op het actief managen van vastgoedportefeuilles (assetmanagement) waarbij de investment manager de meest verstrekkende vorm van dienstverlening biedt en de assetmanager sec gericht is op de exploitatie van de beleggingsportefeuille. Het property management is feitelijk een onderdeel van de keten was los gezien moet worden van het eigenlijke asset management. Ook omwille van de mogelijke conflicterende belangen tussen enerzijds rendementsoptimalisatie en anderzijds onderhoud en beheer van de gebouwen is het zinvol een knip te leggen tussen assetmanagement en property management. Overigens is er nog een activiteit binnen de waardeketen te definiëren welke gericht is op de beveilig, bewaking, catering, klimaatbeheersing en receptie. Deze activiteiten vallen binnen het cluster Facility Management maar is voor dit onderzoek niet relevant. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

71 TOETS IN DE PRAKTIJK 61 Hoewel de experts zich herkennen in de benoemde kernactiviteiten en de veronderstelde volgtijdelijkheid van elk van de activiteiten. Echter, ten aanzien van de activiteit investment management liepen de meningen uiteen hoe waar en hoe deze binnen de waardeketen wordt ingevuld omdat dit feitelijk een vertaling is van de klantwaardenstrategie naar maatwerk gericht advies. Door opkomst van onafhankelijke adviseurs, multi managers en fiduciar managers is de algemene veronderstelling dat die activiteit losgemaakt moet worden van de rest van de activiteiten en indien een Real Estate Investment Manager invulling geeft aan de activiteit investment management, zij dit vanuit een onafhankelijke rol moet vervullen. Daarmee moet een knip gelegd worden tussen investment management en de activiteiten fund management en asset management om de onafhankelijkheid te borgen. In onderstaand voorbeeld is de waardeketen vereenvoudigd weergegeven: Door de verdere opsplitsing van activiteiten door verdergaande specialisatie in de keten wordt geacht dat generalisten hun kernactiviteiten steeds meer als stand-alone BU s organiseren en positioneren, zodat een opdrachtgever de dienstverlening modulair kan afnemen. Ook is het in het kader van het borgen van onafhankelijkheid en het voorkomen van potentiële conflict of interest van belang dat chinesee walls worden geplaatst tussen de meer adviserende werkzaamheden binnen Investment Management en de uitvoerende werkzaamheden binnen Fund management en Asset management. Dit vereist organisatorische aanpassingen van de inrichting alsook wijzigingen in de governance structuur van de organisatie. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

72 62 TOETS IN DE PRAKTIJK VRAAG 4: DEFINITIE GENERALISTEN EN SPECIALISTEN Kunt u zich vinden in de tweedeling en gehanteerde definities van enerzijds generalisten en anderzijds specialisten of ziet u een andere segmentatie? In mijn onderzoek maak ik onderscheid tussen 2 typen Real Estate Investment Managers: de generalisten en de specialisten. Voor een uitgebreide toelichting van de gekozen definitie verwijs ik naar hoofdstuk 3. De gekozen definitie en interpretatie van de twee typen Real Estate Investment Managers zoals in dit onderzoek worden gebruikt heeft verreweg de meeste discussie opgeleverd binnen het onderzoek. Zowel in de literatuur als onder de geïnterviewden bestaan er grote verschillen en in sommige gevallen tegenstrijdige benaderingen over wanneer een vastgoedmanager kwalificeert als specialist danwel als generalist. Belangrijke keuze die gemaakt is om tot een eenduidige begripsvorming te komen is te veronderstellen dat de productbenadering leidend is voor de segmentatie. Indien een vastgoedmanager zich beperkt tot een specifieke regio of een specifieke sector waarbij de producten juridisch en fiscaal eenduidig zijn gestructureerd dan kan gesproken worden van een specialistische marktbenadering. Ten aanzien van generalisten wordt verondersteld dat zij primair gericht zijn op het bieden van een totaaloplossing op vastgoedgebied waarbij meerdere regio s en sectoren middels verschillende productvormen kunnen worden bediend. Maatwerk en klantgerichtheid is hierbij het uitgangspunt bij klantbediening. Met name de definitie van generalist wordt duidelijk herkend en bevestigd. De gehanteerde tweedeling en definitie blijkt in eerste instantie lastig om te herkennen omdat de context nog onvoldoende belicht is. Feitelijk komt de vraag als toets te vroeg in het interview aan bod om vanuit het juiste referentiekader gefundeerde feedback te kunnen geven. Dit leidt tot boeiende discussies waarin toch veel inzichten en relevante toevoegingen worden genoemd. De veronderstelling dat een specialist zich slechts toelegt op een of enkele sectoren wordt niet door iedereen erkend en zelfs door enkelen als achterhaald gezien. Zij stellen dat een specialist op bijvoorbeeld de kantorenmarkt op productniveau kan differentiëren met behoud van zijn specialistische focus, netwerk en beheerplatform door zich te gaan toeleggen op andere risicoprofielen (core, value add, opportunistic) binnen de sector kantoren. Hierbij wordt de kwetsbaarheid beperkt en toch geprofiteerd van schaalgrootte. Anderen komen met de overtuiging dat de keuze voor een specialist of generalist niet zonder meer eenduidig is vast te stellen omdat een manager cyclisch meebeweegt met wat de markt vraagt. Daarbij zijn fee modellen niet of in onvoldoende mate gebouwd om in slechte marktjaren voldoende inkomsten te blijven genereren om de benodigde skill set op sterkte te houden: door het verlies van essentiële resources beweegt de manager mee met de markt. Een generalist zal door de bredere product- en klantenbasis hier minder gevoelig voor zijn. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

73 TOETS IN DE PRAKTIJK 63 VRAAG 5: POSITIONERINGSTRATEGIE Welke positioneringstrategie zoals in de waardestrategieën van Treacy & Wiersema worden beschreven typeert uw organisatie het beste en waarom? In mijn onderzoek stel ik dat de positionering van Real Estate Investment Managers naar analogie van theorieën van Treacy & Wiersema en Porter te classificeren is in Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence. Daarbij stel ik dat een Real Estate Investment Manager slechts een waardestrategie kan kiezen als primaire benadering van het positioneringsvraagstuk (zie figuur 11, paragraaf 4.4) In zijn algemeenheid wordt de benadering in twijfel getrokken op het uitgangspunt dat slechts een van de drie waardestrategieën kan worden gevolgd. Tegelijkertijd bestaat de veronderstelling dat Operational Excellence bij vastgoedbeheer feitelijk geen zelfstandige waardestrategie kan zijn. De overtuiging overheerst dat Operational Excellence als hygiënefactor onderdeel is van het huis op orde hebben, en daarmee essentieel is voor elke vastgoedmanager en als zodanig de basis (het fundament) vormt voor elk business model van een vastgoedmanager. De toepasbaarheid van het model wordt onderkend. Met name de tweedeling tussen enerzijds de klantgerichte benadering (outside-in) en anderzijds de productgerichte benadering (inside-out). Deze strategieën zijn contrair en daarmee kan een onderscheidende positionering worden nagestreefd. Wat door meerdere geïnterviewden wordt aangehaald is dat er een zekere volgtijdelijkheid in de drie waardestrategieën zit. Zodra het huis op orde is gebracht wordt de focus gericht op het verbeteren van de productkwaliteit, waarna vervolgens meer aandacht wordt besteed aan de klantrelatie. Dit kent volgens enkele geïnterviewden een zeker iteratief (terugkerend) patroon. VRAAG 6: CLASSIFICATIE BOUWSTENEN CANVAS Kunt u zich vinden in de voorgestelde classificatie van bouwstenen en gekozen focus binnen de elk van de business modellen (CANVAS Businessmodel Osterwalder geplot op waardestrategieën van Treacy & Wiersema)? De verfijning en operationalisering van de gekozen strategische richting vraagt om een specifiek business model. In feite bestaan er dan gebaseerd op eerder genoemde strategische opties 3 business modellen die elk een ander cluster van belangrijkste bouwstenen kent. De gekozen en voorgelegde indeling is weergegeven in figuur 15, paragraaf 4.7) De classificatie zoals is voorgelegd wordt als waardevol gezien omdat het helpt een vereenvoudigd model te maken waarin de essentiële elementen per waardestrategie inzichtelijk worden gemaakt. Overigens komt uit de interviews wel naar voren dat de bouwsteen value proposition feitelijk in elk van de drie waardestrategieën een centrale rol speelt. Operational Excellence wordt door de meerderheid van de geïnterviewden niet gezien als een losstaande strategische richting. De combinatie met Productleiderschap wordt aannemelijk gevonden. Overigens wordt Operational Excellence ook meer gezien als een randvoorwaarde om actief te kunnen zijn in de sector. Bij het beleggen in institutioneel vastgoed gaat het om betrouwbaarheid, zekerheid, transparantie en EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

74 64 TOETS IN DE PRAKTIJK kostenbewustzijn. Dat wordt meer en meer als basis beschouwd. In dit verband wordt Operational Excellence als hygiënefactor gezien, ofwel als Ticket to the game. De waardestrategie Customer Intimacy wordt onder de bevraagde Real Estate Investment Managers als essentieel gezien omdat vastgoed als lange termijn belegging met zijn specifieke karakteristieken een lange termijn klantrelatie vereist. Real Estate Investment Managers kun je niet beschouwen als hit en run organisaties vanwege de lange termijn doelstellingen. Focus op Product Leadership wordt algemeen aangenomen als belangrijk omdat de kwaliteit van de belegging in grote mate de klanttevredenheid beïnvloed. Daarbij worden de afnemers door de opkomst van gespecialiseerde tussenpersonen en adviseurs kritischer en worden Real Estate Investment Managers daardoor in toenemende mate primair op kwantitatieve gronden getoetst en beoordeeld. Selectie van vastgoedmanagers verschuift van klantgedreven naar productgedreven, VRAAG 7: ONTWERP BUSINESS MODELS In mijn onderzoek heb ik per waardestrategie een business model geconstrueerd, waarbij telkens de primaire nadruk op een ander cluster ligt. a. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor Operational Excellence? Hierbij wordt verwezen naar Bijlage B, Operational Excellence De gedachte bij de uitwerking van deze plaat is dat vanuit de Operational Excellence benadering de nadruk wordt gelegd op robuustheid en betrouwbaarheid van de dienstverkenning op een kostenefficiënte en effectieve manier. Mede door standaardisatie van de systemen en processen enerzijds en het beperken van de activiteiten in de waardeketen die primair op het exploiteren van de stenen gericht zijn, wordt de focus gelegd op het optimaliseren van de interne processen en het minimaliseren van de kosten. Uit de interviews komt naar voren dat de benadering Operational Excellence voor Real Estate Investment Managers geen losstaande differentiatiestrategie is omdat de markt inmiddels redelijk transparant is en de institutionele beleggersmarkt onder druk staat en geconfronteerd wordt met stringenter toezicht en regelgeving van DNB, AFM en onder meer eisen ten aanzien van ISAE 3402 en AIFMD richtlijnen. Dit vereist dat de vastgoedmanager haar interne organisatie goed op orde moet hebben wil het überhaupt voor de langere termijn in de bedrijfstak een rol van betekenis spelen. Overigens moet worden opgemerkt dat de Nederlandse Real Estate Investment Managers ten opzichte van hun internationale peers nog een behoorlijk slag te maken hebben op dit vlak. Met name Angelsaksische partijen zijn hierin maatgevend en bepalen de norm. Veel van de geïnterviewde Real Estate Investment Managers erkend dat met name op het vlak van interne processen, procedures, governance en rapportages nog veel te winnen valt en zich momenteel concentreert op het op orde brengen van de interne organisatie. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

75 TOETS IN DE PRAKTIJK 65 b. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor het Product Leadership? Hierbij wordt verwezen naar Bijlage B, Product Leadership Product Leadership gaat uit van het nastreven van excellente proposities die kwalitatief onderscheidend zijn (best product). Dit impliceert een focus op innovatie en research, en daarmee een belangrijke rol voor inhoudelijk specialisten (human capital) van de organisatie. Alle activiteiten binnen de organisatie zijn erop gericht op best in class te zijn met de beleggingsproducten die geleverd worden. Dit vereist dat de beste beleggingsobjecten binnen specifieke regio s of sectoren worden geselecteerd, geacquireerd en geëxploiteerd om het rendement op de belegging te optimaliseren tegen voor de beleggers aanvaardbare risico s. De geïnterviewde Real Estate Investment Managers ambiëren allemaal het beste product te kunnen bieden. Hoewel er grote consensus bestaat over het doel dat nagestreefd wordt, is de redenatie om tot het beste beleggingsproduct te komen niet eenduidig. De uitgangspunten bij het formuleren van een strategische positionering verschillen onderling, en daarmee ook de route ernaar toe. Dit impliceert dat er bij de ondervraagde Real Estate Investment Managers gegeven de definitie van het model en haar strategische richtingen een gap bestaat tussen enerzijds de werkelijke positionering en anderzijds de gepercipieerde positionering. De ambitie is om de productleider te zien die in kwaliteit en performance onderscheidend is en de klantbehoefte bevredigt. De werkelijkheid is dat er ofwel vanuit product push benadering veel vastgoedfondsen in de markt zijn gezet die op enkele belangrijke criteria niet voldoen aan de marktvraag, ofwel dat de benadering primair intern gericht is om de kwaliteit van dienstverlening (significant) te verbeteren om aan de minimale kwaliteitstoets die institutionele beleggers verwachten te kunnen voldoen. Het feit dat partijen onvoldoende inzicht hebben in hun eigen positionering kan op langere termijn gevolgen hebben voor de marktpositie van de betreffende vastgoedmanager omdat niet tijdig is ingespeeld op de veranderende behoeften van de markt. c. Kunt u op basis van de uitwerking aanvullingen doen voor het Customer Intimacy? Hierbij wordt verwezen naar Bijlage B, Customer Intimacy) In de uitwerking van het generieke businessmodel van een vastgoedmanager met focus op Customer Intimacy staat de toegevoegde klantwaarde centraal. De klantrelatie is het uitgangspunt van de positionering waarbij klanttevredenheid en klantloyaliteit de drijvende succesfactoren zijn voor een duurzame relatie. De dienstverlening is er primair op gericht dat de klant merkt dat hij er toe doet. Een voorbeeld van klantgerichtheid is bijvoorbeeld het bieden van maatwerk door een grote verscheidenheid aan producten en productvormen te bieden, aansluitend op de individuele behoeften. De ondervraagde partijen herkenen de uitwerking van bovenstaand business model waarbij wordt opgemerkt dat de generalist vanuit brede en tailormade dienstverlening en de mogelijkheid van strategisch portefeuilleadvies een soort hybride karakter heeft. Een afdeling Investor Relations is generalistisch georiënteerd en de productgroepen specialistisch georineteerd. Dit zou zelfs het opsplitsen van Generalistische REIMs in een Investement Management organisatie en een Asset/Fund management organisatie rechtvaardigen, of in ieder geval het hanteren van chinese walls tussen de varianten in dienstverlening. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

76 66 TOETS IN DE PRAKTIJK VRAAG 8: TYPERING ORGANISATIES Hoe zou u uw eigen organisatie classificeren? (Generalist/Specialist versus de drie waardestrategieën van Treacy & Wiersema) De meerderheid van de ondervraagden ziet zichzelf als specialist. Hierbij zijn wel meerdere varianten te onderscheiden. Enerzijds zijn de REIMs met focus op een specifieke sector of regio te classificeren als pure specialist. Voorbeelden zijn bijvoorbeeld Amvest en Vesteda. Daarnaast heb je managers die zich richten op meerdere sectoren maar wel een eenduidige marktbenadering hanteren in termen van de gekozen fondsstructuur of marktfocus. In dit verband kunnen ASR Vastgoed en Altera Vastgoed worden genoemd. Daarnaast zijn er de uitgesproken generalisten die een breed productassortiment hanteren en de klant vanuit maatwerkbenadering bedienen via gepoolde beleggingsstructuren of separate accounts, waarbij de eigenlijke beleggingen in meerdere regio s en sectoren plaatsvinden. Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat gegeven de veranderingen op de markt en de verschuivende nadruk op productkwaliteit de ambitie is om op te schuiven van generalist naar multi specialist. In deze hybride structuur wordt de klantbediening generalistisch ingestoken en de productgroepen vanuit een specialistische benadering georganiseerd. Feitelijk streeft elke organisatie ernaar om op elk van de drie waardestrategieën te kunnen excelleren. Meer en meer worden de niet-kernactiviteiten buiten de deur geplaatst om je als organisatie volledig toe te kunnen leggen op de waardecreërende activiteiten. Het asset management deel moet in alle gevallen excellent zijn. Dat is verworden tot een vereiste en is daarmee te kwalificeren als de order qualifiers (minimaal vereist, randvoorwaardelijk). De toegevoegde waarde en daarmee onderscheidend vermogen ligt of op het vlak van fund management (productgedreven) of op investment management (klantwaarde/maatwerk gedreven). De onder winners zijn de factoren waarop een mandaat uiteindelijk gewonnen wordt. Stabiliteit, risicomanagement, betrouwbaarheid, portefeuille en rendement zijn hierin doorslaggevende factoren. De meeste managers zouden zichzelf als specialist zien op product niveau en tegelijkertijd intensieve klantrelaties onderhouden, al dan niet vanuit maatwerk dienstverlening. Vanuit strategisch perspectief. Is de positionering van organisaties te benaderen als een klok. De vraag is of het duurzaam wordt gedaan of dat men de grillen van de markt volgt in plaats van vasthoudt aan een lange termijn strategische richting. De keuze tussen generalisten en specialisten enerzijds en de drie waardestrategieën anderzijds kan ook niet los worden gezien van de positie in de waardeketen en de beschikbare (unieke)resources die een organisatie tot zijn beschikking heeft. Op deelaspecten en dat met name specialisten kan property management gezien worden als kernactiviteit. Ten aanzien van generalisten is het de vraag of zo n geïntegreerd model voor de Nederlandse situatie naar de toekomst toe houdbaar blijft door opkomende internationale concurrentie. Toezichthouders zijn kritisch op de bundeling van activiteiten. De vraag is of het duurzaam in de tijd is gebleken. Schoenmaker houd je bij je leest. Kies voor een specialisme. Houd het onderscheid. Het loont niet langer om activiteiten binnen een bedrijf te organiseren vanuit organisatieleer waardoor activiteiten gekoppeld worden die bijna niet verenigbaar zijn en een andere filosofie vereisen. Denk hierbij aan property- of asset management dat vanuit GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

77 TOETS IN DE PRAKTIJK 67 de invalshoek van operational excellence moet worden belicht, terwijl de klantgerichte aanpak van een generalist vanuit de benadering van customer intimacy moet worden ingevuld. VRAAG 9: INTEGRATIE EN TOETS BEVINDINGEN Kunt u zich vinden in de bevindingen uit theoretisch onderzoek? Op basis van bovenstaande krachten is mijn conclusie dat de toegevoegde waarde van de vastgoedmanager zowel bij de productgerichte als de klantgerichte business model kansrijk zijn. Slechts focus op kosten (kostleiderschap) beperkt het adaptief vermogen en daarmee aansluiting op de markt op de langere termijn. Er is toekomst voor zowel de specialist als de generalist mits de bijbehorende waardestrategie en daaraan gekoppeld business model juist gekozen zijn. a. De specialist zal met name gericht zijn op multi managers en fiduciair managers om haar producten aan de man te brengen; b. De generalist zal met gericht zijn op grootste institutionele beleggers via rechtstreekse distributie (maatwerk, directe vastgoedvormen) of voor de kleinere partijen die kiezen voor one stop shop (full service) Vooropgesteld wordt de tweedeling tussen Generalisten en Specialisten na het doorlopen van de verschillende uitwerkingen van business modellen beter begrepen doordat het meer handen en voeten heeft gekregen. de tweedeling dient er primair om vanuit theoretisch perspectief een zwart-wit contrast te kunnen formuleren omdat dit de verschillende positioneringen en daaraan gekoppeld, bijbehorende business modellen explicieter maakt. Beleggers bepalen waar wel en waar niet wordt belegd. Het is als Real Estate Investment Manager de uitdaging op de latente vraag te identificeren en daar adaptief op in te spelen. In dit verband bestaat er eensgezindheid over de verschuiving van product push naar product pull. Dit betekent dat customer intimicy meer centraal komt te staan in de benadering van institutionele beleggers. Voor specialisten betekent dit dat zij meer moeten opschuiven naar een klantgerichte benadering zonder dat dit de kwaliteit van de producten negatief beïnvloedt. Aanvullend is opgemerkt dat bij manager selectie trajecten veelal eerst de manager wordt geselecteerd waarin vertrouwen bestaat, om vervolgens de onderliggende producten te beoordelen op geschiktheid. Daarbij is de track record ene belangrijke indicator voor de stabiliteit en kwaliteit van de manager. Dit impliceert dat producten niet los van de organisatie gezien kunnen worden, maar dat de beoordeling een uiteindelijke keuze gemaakt wordt op basis van een optelsom van scores op onderdelen. Ten aanzien van generalisten wordt opgemerkt dat het niet realistisch is om zonder local presence een multi region strategie na te streven. Ofwel de generalist selecteert zorgvuldig locale partners met complementaire EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

78 68 TOETS IN DE PRAKTIJK achtergrond, ervaring en kennis, of de generalist moet keuzes maken die passen bij de competenties en activiteiten waarin het track record heeft opgebouwd. De veronderstelling dat groter altijd beter is gaat zeker in de vastgoedsector niet op. Vastgoed blijft local business ongeacht de omvang van de organisatie. Op zeker moment is een kritische massa bereikt. Een portefeuille moet beheersbaar blijven. De schaalvoordelen hebben ook een eindig karakter. Uiteindelijk is een herkenbaar profiel meer waard dan de omvang in AUM (het totaal in beheerd vermogen). Het voordeel van single sector fondsen is dat er veelal grote alignment bestaat tussen de manager en de belegger. De eenduidigheid in toerekenbare kosten voor het vastgoedbeheer zorgen voor grote mate van transparantie. De meeste managers hanteren een asset based fee. Dit wordt door ondervraagden als hindernis gezien om vol voor een specialisme te kunnen gaan. Het genereren van omzet wordt daarmee te afhankelijk gemaakt van de grillen van de markt. Als antwoord op de kwetsbaarheid van een specialist en tegelijkertijd de groeiende behoefte aan specialisten omwille van de focus en daaraan gekoppeld, de kwaliteit van producten wordt een multi specialist geopperd. Een multi specialist is gestructureerd in meerdere productengines die hetzelfde platform gebruiken zodat de beheerstraat kan worden gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Koppeling van enkele elkaar versterkende specialisten zou dus het antwoord moeten zijn volgens de meerderheid van de ondervraagden om het hoofd te bieden aan de veranderende marktomstandigheden en daarmee gewijzigde eisen en behoeften aan Real Estate Investment Managers. Daarmee wordt de omzet en klantrelatie steviger geborgd en kun de voorkant van de organisatie die het relatiebeheer verzord zich positioneren als menukaart waarin de klant kan kiezen. De trends is daarmee dus van mass customised naar perceived tailormaded, ofwel het bieden van een klantgerichte standaard zonder dat dit aan de achterkant (beheerstraat) zorgt voor inefficientie of beperkte focus. Het gaat om onverdeelde aandacht per productgroep. Als de winkelfondsmanager 100% wordt vrijgespeeld voor het managen van zijn fonds dan kan zo n muti specialist benadering prima gedijen binnen een naar klanten als generalist gepositioneerde organisatie. Dit laat de behoefte aan een meer hybride vorm zien, een tussenvariant waarin zowel specialistische als generalisticshe kenmerken verenigd zijn. Vastgoed is geen commodity. Het business model moet dus ook vanuit meerwaarde creatie worden benaderd om van daaruit tot optimale keuzes ten aanzien van de invulling (van de bouwstenen) van het business model te komen. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

79 TOETS IN DE PRAKTIJK Conclusies De voornaamste conclusies die uit het praktijkonderzoek naar voren zijn gekomen zijn: 1. Geen eenduidige classificatie Generalisten versus Specialisten door heterogeen karakter; 2. Verschuivende activiteiten binnen de waardeketen; opkomst nieuwe activiteiten 3. Noodzaak tot opsplitsen van kernactiviteiten binnen organisaties, creëren chinese walls 4. Behoefte aan nieuw type manager: de multi specialist 5. Verdergaande uitbesteding van niet-kernactiviteiten Geen eenduidige classificatie Real Estate Investment managers laten zich niet eenduidig en eenvoudig in stereotypen classificeren. Er zijn grote smaakverschillen in het beschikbare aanbod. Met name de gepercipieerde rol Generalist of Specialist van de betreffende organisatie bleek veel complexer te te bepalen te zijn dan vanuit theoretische beschouwing werd gedacht. De gekozen definitie van generalisten en specialisten nodigde uit tot discussie en bleek niet 1-op-1 over de bevraagde organisaties gelegd te kunnen worden. Uiteindelijk wil elke partij zich min of meer vanuit een set van Unique Selling Points (USPs) als specialist positioneren. Waar de gehanteerde definitie op kwalitatieve gronden langs de dimensies productaanbod en regiofocus tracht uitspraken te doen over de classificatie op basis van de karakteristieken van de manager, daar bleek de veronderstelde positionering in de praktijk veelal gebaseerd op karakteristieken van de dienstverlening en gekozen marktbenadering. Verschuiven activiteiten binnen waardeketen Een tweede inzicht die door het praktijkonderzoek is benoemd, is de verschuiving van activiteiten binnen de waardeketen tussen enerzijds de vastgoedbeleggers en anderzijds de onafhankelijk adviseurs en onderaannemers. De onafhankelijk adviseurs veroveren gestaag marktaandeel op het vlak van portefeuilleadvies en managerselectie. Hiermee wordt de markt verder opgerekt en is het onderscheidend vermogen moeilijker aantoonbaar. De druk op de marges neemt toe en daarmee de noodzaak voor specialisatie. Behoefte aan nieuwe type positionering Door meerdere geïnterviewden is aangegeven dat ze zich meer als multi speciallist zien omdat voor elk van de sector- of regioproducten een dedicated team zich toelegt op de werkzaamheden binnen de specifieke productgroep. Echter, de gekozen marktbenadering is vanuit de theorie ook als criterium genoemd. Bij duidelijke klantwaarde focus en maatwerk dienstverlening is het meer de verpakking van een totaaloplossing die onderscheidend vermogen bepaalt dan individuele producten. De rationale achter deze mulit-specialist strategie is erop gericht minder kwetsbaar te zijn door te grote afhankelijkheid van één propositie en tegelijkertijd te profiteren van een bredere klantenbase. Daarmee kunnen extra schaalvoordelen worden benut in termen van investeringen in het beheerplatform, partnernetwerken en ondersteuning vanuit stafafdelingen. Verdergaande uitbesteding De vraag naar kwaliteit en kostenefficiëntie dwingt met name de specialisten tot het beperken tot de primair onderscheidende en waardetoevoegende activiteiten. De resterende activiteiten moeten worden uitbesteed of extern ingekocht om focus en specialisatie te kunnen aanbrengen en daarmee onderscheidend te blijven. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

80 70 TOETS IN DE PRAKTIJK GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

81 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS TOETS IN DE PRAKTIJK 71

82 72 INTEGRATIE & SYNTHESE 7 INTEGRATIE & SYNTHESE 7.1 Inleiding Vanuit de resultaten uit het theoretische kader en de bevindingen uit de empirie wordt in dit hoofdstuk de verkregen inzichten samen gebracht en gekoppeld. Dit leidt tot een integraal beeld van theorie en praktijk wat leidt tot uitspraken over hoe Real Estate Investment Managers binnen de afbakening van dit onderzoek zich moeten positioneren en onderscheiden. In paragraaf 7.2 wordt ingegaan op de drivers in de vastgoedbeleggersmarkt welke van invloed zijn op de positie van REIMs. Hierna wordt in paragraaf 7.3 de inzichten uit de toepassing van een drietal waardestrategieën op REiMs beschreven. Vervolgens volgt in paragraag 7.4 een herdefiniëring van de waardeketen waarna in paragraag 7.5 ontwerpkeuzes ten aanzien van ontwerp van business models wordt toegelicht. Tot slot worden de verkregen inzichten samengebracht in een geïntegreerd model. 7.2 Vastgoedbeleggersmarkt De context waarbinnen Real Estate Investment Managers opereren is significant gewijzigd en blijvend aan verandering onderhevig. Mede door de gevolgen van de crises, intensivering toezicht op de financiële- en pensioensector en de togenomen regeldruk maakt beleggen in vastgoed complex en dynamisch. Deze ontwikkelingen hebben grote impact op de beleggingsvoorkeuren van institutionele beleggers. Vastgoedbeleggingen worden onder een vergrootglas gelegd en de eisen die gesteld worden aan gespecialiseerde partijen voor vastgoedbeheer worden verzwaard. Met name op het vlak van transparantie, betrouwbaarheid en kwaliteit heeft dit verstrekkende gevolgen. Meer dan ooit is het voor Real Estate Investment Managers van belang om grip te krijgen op de omgeving waarbinnen zij zich begeeft. Aansluiting vinden op de behoeften van institutionele beleggers is een vereiste, waarbij het in control zijn over de uitbestede vastgoedbeleggingen de hoogste prioriteit heeft. Bovenstaande dwingt Real Estate Investment Managers tot herpositioneren binnen de waardeketen en het herdefiniëren van de strategische oriëntatie. Dit impliceert dat deze organisaties voor het bepalen van hun business model moeten redenen van buiten naar binnen (outside in) waar dit in het verleden vooral vanuit interne overtuiging en beschikbare (kern)competenties gedreven was. Organisaties die succesvol willen zijn of blijven, moeten inspelen op de snel veranderende krachten in de bedrijfstak en deze vertalen naar een toekomstbestendig business model. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

83 INTEGRATIE & SYNTHESE Positioneringstrategie Theorie De afstemming van de organisatie op de omgeving is een grote uitdaging. Bij strategisch denken wordt, gebaseerd op de aanwezige middelen en geïdentificeerde sterktes en zwaktes van de onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de markt anderzijds, een keuze gemaakt tot (her)positionering in de productieketen met als doel de waardetoevoeging op de langere termijn veilig te stellen. In dit verband heeft de theorie van drie verschillende waardedisciplines van Treacy en Wiersema (2007) waardevolle inzichten opgeleverd bij de analyse en definitie van te onderscheiden rollen en strategieën. De theorie bleek goed toepasbaar op Real Estate Investment Managers waarbij elk van de disciplines onderling verschillen in hetgeen de klant uiteindelijk geboden wordt in termen van klantgerichtheid, productinnovatieen kwaliteit en met betrekking tot de kostencomponent. Dit bleek ook doorvertaald te kunnen worden naar de uitwerking van de business modellen. Grip krijgen op de markt dwingt organisaties tot het (her) positioneren in de keten op een dusdanige manier dat het onderscheidend voordeel creëert of behoud blijft, en daarmee haar unieke value proposition borgt in de ambitie succes na te streven. De inzet van een unieke set van competenties is hierbij essentieel. Praktijk De toets in de praktijk heeft geen nieuw inzicht opgeleverd, anders dan dat de waardestrategie Operational Excellence door de meerdeheid wordt erkend als vereiste vanuit de opvatting dat Real Estate Investment Manager het huis op orde moet hebben om op andere waardestrategieën te kunnen excelleren. In dit verband is genoemd dat Operational Excellence niet een op zichzelf staande focusstrategie voor REIMs is, maar gekoppeld moet worden aan een van de twee focusstrategieën Customer Intelligence of Product Leadership. Verder is uit praktijkonderzoek bevestigd dat de koppeling van kernactiviteiten uit de vastgoedwaardeketen aan de drie waardestrategieën een logisch verband heeft een tegelijkertijd significant bijdraagt aan het inzicht in positioneringsvraagstukken voor te onderscheiden typen Real Estate Investment Managers. 7.4 Waardeketen Theorie Bedrijfsprocessen kunnen benaderd worden vanuit een waardeketen. De waardeketen is in principe een model waarbij de nadruk ligt op de analyse van de processen vanaf de input tot en met de output (Porter, 1998). De vastgoed waardeketen is op meerdere manieren te beschrijven en te visualiseren. De theorievorming van vastgoedvermogensbeheer richt zich met name op de fasen en aspecten van beleggingsadvies, exploitatie, beheer en rapportage. In het theoretisch kader zijn vanuit verschillende invalshoeken de kernactiviteiten benoemd die onderdeel uitmaken van de waardeketen van vastgoedmanagement. De inzichten hierover lopen op onderdelen uiteen maar er is een duidelijke consensus waar te nemen over het primaire proces. Vervolgens heb ik uit de verkregen inzichten een eigen modellering gemaakt welke vervolgens in de praktijk getoetst is. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

84 74 INTEGRATIE & SYNTHESE Praktijk Hoewel de experts zich herkennen in de benoemde kernactiviteiten en de veronderstelde volgtijdelijkheid van elk van de activiteiten blijkt de keten naar de toekomst toe minder eenduidig en lineair te modeleren. Ten aanzien van de activiteit investment management liepen de meningen uiteen hoe waar en hoe deze binnen de waardeketen wordt ingevuld omdat dit feitelijk een vertaling is van de klankwaardenstrategie naar maatwerk gericht advies. Door opkomst van onafhankelijke adviseurs, multi managers en fiduciar managers is de algemene veronderstelling dat die activiteit losgemaakt moet worden van de rest van de activiteiten en indien een Real Estate Investment Manager invulling geeft aan de activiteit investment management, zij dit vanuit een onafhankelijke rol moet vervullen. Daarmee moet een knip gelegd worden tussen investment management en de activiteiten fund management en asset management om de onafhankelijkheid te borgen. In onderstaand voorbeeld is de waardeketen vereenvoudigd weergegeven: Figuur 24: waardeketen REIM (eigen bewerking naar aanleiding van interviews) Daarmee wordt investment management tegelijkertijd de gate van de product engines naar de institutionele beleggers en fungeert zo als ventiel tussen de vastgoed- en beleggersmarkt. Dit biedt kansen voor de Real Estate Investment Managers die zich als investment manager positioneren omdat de toegevoegde waarde meer expliciet kan worden gemaakt. Met name de full service benadering van een vastgoedportefeuille in combinatie met periodiek advies en integrale rapportages maakt de geboden propositie uniek. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

85 INTEGRATIE & SYNTHESE Ontwerpkeuzes business model Business modellen creëren inzicht en overzicht van de belangrijkste ontwerpkeuzes van een organisatie om de strategie te kunnen operationaliseren naar praktisch uitvoering ervan. Het definiëren van een business model van Real Estate Invesment Managers bleek geen sinecure en was aan discussie onderhevig. Met name de verschillende invalshoeken en interpretaties die aan het begrip business model worden gegeven bleek een bron voor uiteenlopende percepties en toepassingen te zijn. Het is voor een Real Estate Investment Manager belangrijk om helder te maken wie de klant is en welke behoefte(n) zij heeft. Dit vormt het eigenlijke startpunt de ontwerpkeuzes. Gegeven deze verwachting binnen de context van dit onderzoek zijn de volgende aanbevelingen aan Real Estate Investment Managers te maken: ALGEMEEN Kies strategische positie Een organisatie moet een keuze maken in een specifieke generieke strategie. Door geen keuze te maken zul je op langere termijn de aansluiting op alle fronten verliezen. Het gaat erom dat je een bewuste focus of richting kiest die vervolgens voor langere tijd leidend is. Vanuit het theoretisch kader is in dit verband de theorie van Treacy & Wiersema behandeld die de keuze biedt uit Operational Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy. In dit onderzoek is aangeven dat Operational Excellence binnen de vastgoedsector verworden is tot hygiënefactor. De keuze is dan tussen Product Leadership of Customer Intimacy. De uiteindelijke keuze hangt af van de verwachtingen van je klantsegment. Operationaliseer keuzes Specifieke aanbeveling voor vastgoedorganisaties is om de doorvertaling van de gekozen strategische richting of beoogde lange termijn doelstellingen te operationaliseren naar een bijpassend business model. Het business model vormt namelijk de koppeling tussen enerzijds de klantwaarde die een organisatie haar opdrachtgevers kan bieden en anderzijds de vereiste kennis en vaardigheden die benodigd is de dienstverlening te kunnen bieden onder de voorwaarde dat dit duurzaam en rendabel gebeurd. Zonder de strategie daadwerkelijk handen en voeten kan de uitgezette koers niet gevaren worden. PERSPECTIEF CUSTOMER INTIMACY Customer Relationship Ken je klant Los van de keuze voor een specifiek marktsegment is het voor een bestendige lange termijn klantrelatie een vereiste om een daadwerkelijke band op te bouwen en je te verdiepen in de uitdagingen en ontwikkelingen die de context en gedrag van de klant bepalen. Dit betekent dat klantintimiteit de default moet zijn in je klantbedieningsconcept. Het concept is gericht op het managen van perceptie Customer segments Bepaal klantsegment(en) De inrichting van je organisatie en de positionering is afhankelijk van de keuze voor je klantsegmenten. Elk klantsegment heeft unieke voorkeuren ten aanzien van klantbediening en producten. Door meerdere gedifferentieerde klantsegmentaties te hanteren ontbreekt het aan eenduidige focus en daarmee onvoldoende aansluiting op je markt. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

86 76 INTEGRATIE & SYNTHESE Distribution Channel Kies je verkoopkanaal Afhankelijk van het klantsegment dat bediend wordt is de keuze voor de inzet van distributiekanalen bepalend voor de manier waarop de relatie wordt vorm gegeven. Zowel directe als indirecte bedieningsconcepten zijn mogelijk. Echter, gegeven de intensivering van de concurrentie en het feit dat de selectie en beoordeling van managers in toenemende mate door daartoe gespecialiseerde onafhankelijk adviseurs wordt uitgevoerd op kwalitatieve gronden is een rechtstreekse relatie meer dan ooit belangrijk om nog enige vorm van klantloyaliteit te kunnen benutten voor het winnen of behouden van mandaten. PERSPECTIEF OPERATIONAL EXCELLENCE Key Activities Maak selectie in dienstverlening Door keuzes te maken in de kernactiviteiten en positie in de waardeketen kun je als Real Estate Investment Manager gericht werken aan het aantoonbaar maken van je onderscheidend vermogen. Veel Real Estate Investment Managers hebben zich opportunistisch gedreven breed in de markt gepositioneerd en vanuit een deal driven benadering klanten weten te binden. Echter, vanuit de gekozen focusstrategie en de noodzaak tot het huis op orde brengen is het essentieel een eenduidig business model te kunnen hanteren. Dit vergroot ook de identiteit en daarmee betrouwbaarheid in de markt. Het leidt ook tot een herkenbare rol en daarmee onderscheidend vermogen.. Cost structure Investeer in platform: huis op orde Het Huis op Orde hebben is feitelijk een vanzelfsprekendheid. Echter, door de toegenomen regeldruk en onafhankelijk toezicht in de sector en de behoefte aan transparantie en rapportage is Operational Excellence verworden tot default. Een robuust, betrouwbaar en efficiënt beheerplatform kan niet langer worden gezien als onderscheidend, maar is verworden tot vereiste (ticket to the game) en daarmee hygiëne factor. Key Partnerships uitbesteden niet-kernactiviteiten Een suggestie die in dit verband absoluut zou moeten worden overwogen is om de beheerstraat uit te esteden aan daartoe gespecialiseerde partijen. Door de juiste partnerkeuze kan enerzijds kosten bespaard worden en anderzijds meer aandacht en specialisme worden vrijgemaakt voor de kernactiviteiten van de eigenlijke waardepropositie. PERSPECTIEF PRODUCT LEADERSHIP Value Proposition Expliciteer klantwaarde Hoewel de waardepropositie in elk van de gekozen strategieën centraal staat en dient aan te sluiten op de behoeften uit de markt, is vanuit perspectief van product leadership de definiëring van de waardepropositie van essentieel belang omdat het product centraal staat in de dienstverlening. Revenue streams Beperk kwetsbaarheid Ondanks de druk om je als Real Estate Investment Manager te specialiseren binnen specifieke regio s, segmenten of niches moet de stabiliteit van de organisatie geborgd zijn. Dit kan door een minimale omvang na te streven in combinatie met een robuust verdienmodel (feestructuur) die ook in mindere jaren zorgt voor een stabiele bezetting en behoud van expertise. Het advies zou zijn om daarnaast toch een 1 of 2 andere segmenten te bedienen die qua productstructuur en/of marktbenadering geen significant additionele GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

87 INTEGRATIE & SYNTHESE 77 investeringen of inspanningen vergt naar wel leidt tot beperkte afhankelijkheid en daarmee enige vorm van risicospreiding in het business model. 7.6 Synthese De uitdaging is nu om gegeven het onderscheid in typen Real Estate Investment Managers tussen enerzijds Generalisten en anderzijds Specialisten, te komen tot uitspraken over welke benadering van de te onderscheiden business models het beste aansluit op de gekozen positionering, met elk hun karakteristieke onderscheidende kenmerken in termen van: De klanten op wie het bedrijf zich richt De producten of diensten die het bedrijf aanbiedt De activiteiten die het bedrijf moet uitvoeren De financiële basis Kijken we naar de activiteiten van generalisten versus specialisten dan kan de volgende indeling worden aangehouden: Customer Intimacy Product Leadership Opertaional Excellence Generalist Specialist De gekozen indeling gaat uit van de primaire focus binnen het gekozen business model. Bovenstaande betekent dus niet dat een generalist geen aandacht voor Operational Excellence heeft, maar de primaire aandacht is gericht op klantrelatie, dienstverlening en productkeuze. Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Investment Management Fund Management Asset Management SPECIALIST GENERALIST Tabel 2: matrix positionering generalisten en specialisten (eigen bewerking) Uit bovenstaande tabel is af te leiden dat de positie in de waardeketen en daarmee de keuze in kernactiviteiten die een organisatie aanbiedt, bepalend is voor de primaire focus van een Real Estate Investment Manager. De keuze voor een positie in de waardeketen en daaraan afgeleide waardestrategie heeft consequenties voor het te hanteren business model. In de volgende paragraaf zal allereerst het EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

88 78 INTEGRATIE & SYNTHESE geïntegreerde generieke model worden geconstrueerd, waarna een uitwerking gemaakt zal worden in de daaropvolgende paragrafen voor enerzijds een generalist en anderzijds een specialist. Nadat de positioneringkeuze gemaakt is op basis van een beschouwing van de unieke set van skills binnen een organisatie én de behoefte(n) van de markt, kan de vertaalslag naar het ontwerp van een bijpassend business model gemaakt worden. Het gehanteerde theoretische model dat daarvoor is geconstrueerd biedt een goede houvast voor de te maken ontwerpkeuzes: Figuur 25: geïntegreerd generiek business model voor REIMs (eigen bewerking) GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

89 INTEGRATIE & SYNTHESE Conclusies Uit literatuuronderzoek en met name de contextanalyse is gebleken dat een aantal impactvolle factoren bepalend zijn (geweest) voor significante veranderingen op de institutionele beleggersmarkt. Daarmee zijn verhoudingen ingrijpend en blijvend veranderd waardoor een nieuw evenwicht is ontstaan tussen de vraagen aanbodmarkt met ruimte voor nieuwe rollen en partijen. Met name de veranderende beleggingsbehoeften, de intensivering toezicht en de opkomst van onafhankelijk adviseurs hebben geleid tot nieuwe marktverhoudingen. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor de bedrijfstak van Real Estate Investment Managers, zowel in termen van positionering als inrichting van de organisatie om blijvend onderscheidend te zijn in de markt en daarmee succesvol te kunnen zijn. Met name de toegevoegde waarde die geboden wordt is opnieuw tegen het ligt gehouden, en daaraan gerelateerd de keuze voor kernactiviteiten in de waardeketen. Belangrijke constatering is dat de keuze voor een Real Estate Investment Manager niet enkel op objectieve criteria als (fonds)omvang, local presence, track record of risicoprofiel wordt gemaakt. Ook meer subjectieve overwegingen worden meegenomen in de beslissing voor een type manager (generalist of specialist) of een specifieke partij. Hierbij moet gedacht worden aan de historische relatie die een institutionele belegger met de betreffende Real Estate Investment Managerheeft, of de achtergrond of bloedgroep van de betreffende partij. Institutionele vastgoedorganisaties zijn in veel gevallen gelieerd aan grotere banken of verzekeraars of zijn onderdeel van een grotere pensioendienstverlener of vermogensbeheerder. Ook zijn enkele Real Estate Investment Managers in handen van enkele grotere pensioenfondsen, of is de vastgoedtak van een pensioenfonds op afstand geplaatst maar is er nog steeds sprake van een meerderheidsbelang of volledig eigendom. In die gevallen is een keuze tussen een specialist of generalist niet zonder meer te maken. Echter, uit onderzoek is gebleken dat de eerder genoemde impactvolle factoren ertoe hebben geleid dat de kwaliteit en rendement van de beleggingen in combinatie met aantoonbaar betrouwbare processen, procedures en risicomanagement essentieel zijn bij het toebedelen van mandaten. De focus verschuift van klantrelatie naar productkwaliteit en operational excellence. Transparantie een eenduidigheid van processen en procedures is verworden tot minimum vereiste om het vastgoed De behoefte aan specialisme is daarmee in opkomst. Dit impliceert dat de keuze voor een manager meer en meer gericht is op de specialist met sectorspecifieke ervaring en track record, mits de financiële en organisatorische condities van de beleggers en de aanwezige vastgoedspecifieke kennis voldoende zijn om zelfstandig of met behulp van een onafhankelijk adviseur te kiezen voor een multi manager benadering om zo een gediversifieerde beleggingsportefeuille op te bouwen. Indien de belegger beperkte resources beschikbaar heeft voor externe managerselectie of in termen van capaciteit of budget niet in staat is actief management te (laten) voeren over de vastgoedportefeuille, dan biedt de keuze voor een generalist nog steeds uitkomst omdat deze type managers haar opdrachtgevers een breed productassortiment biedt met het voordeel van een eenduidige tariefstructuur en de toegevoegde waarde van geïntegreerde rapportages. In veel gevallen bestaat deze groep beleggers uit de kleinere- en middelgrote pensioenfondsen die uit oogpunt van diversificatie en vereiste om in control te zijn over hun (vastgoed)beleggingen kiezen voor een specifieke vastgoedvermogensbeheerder die het gehele mandaat beheert. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

90 80 INTEGRATIE & SYNTHESE Ook in het geval de institutionele belegger een grote belegger is kan de keuze voor een generalist nog steeds te verantwoorden zijn. Met name die beleggers die specifieke eisen stellen aan hun rapportages in termen van diepgang of frequentie kunnen door de generalist bediend customised worden: Ook beleggers die door te opteren voor specifieke beleggingsvormen die binnen een separate account gestructureerd zijn hebben bij een generalist meer maatwerkmogelijkheden. Real Estate Investment Managers kunnen door focus aan te brengen in hun markt of dienstverlening ondanks de hoge concurrentie-intensiteit wel degelijk succesvol zijn. Sterker: door de opkomst van onafhankelijke multi managers en adviseurs zal de markt meer en meer bewegen richting best of breed selectie. Dit betekent dat deze partijen per regio of sector de best presterende fondsen selecteren namens hun opdrachtgevers. Echter, het gaat er dan als REIM om een eenduidige positie in de waardeketen te kiezen en de organisatie-inrichting aan te sluiten op de gekozen positionering. Aan de andere kant is een specialistische focus ook kwetsbaar. Het kan voorkomen dat door politieke of economische invloeden een specifieke sector of regio plotseling significant minder aantrekkelijke maakt. Als voorbeeld kan hier genoemd worden de vastgoedfondsen met Zuid-Europese focus (Portugal, Spanje, Italië) welke na de sterke verslechtering van de economische markten in Zuid-Europa een stuk minder aantrekkelijk zijn. Adaptief vermogen is in dit geval cruciaal, alsook een zekere minimale omvang en bijbehorend robuust verdienmodel om in onzekere tijden het hoofd te bieden aan deze externe invloeden. De belangrijkste richtlijnen voor ontwerpkeuzes zijn: Kies een strategische positie, maak een keuze Operationaliseer de strategische keuze Bepaal je klantsegment en Ken je klant Kies je verkoopkanaal Maak selectie in dienstverlening Besteed niet-kernactiviteiten uit Expliciteer (toegevoegde) klantwaarde Beperk kwetsbaarheid en afhankelijkheid GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

91 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 81 8 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN Op basis van het theoretische kader en de empirische toets in de praktijk worden in dit hoofdstuk de resultaten vertaald naar conclusies en aanbevelingen aan de hand van behandeling van de deelvragen van het onderzoek en een integrale beantwoording van de centrale vraagstelling. Tot slot worden in dit hoofdstuk enkele aanbevelingen gedaan welke in aanmerking komen voor vervolgonderzoek. 8.1 Conclusies Hieronder worden de conclusies van dit onderzoek behandeld. Allereerst worden antwoorden geformuleerd op de deelvragen van het onderzoek. Deze conclusies sluiten aan op de deelconclusies zoals uitgewerkt in de hoofdstukken 2 tot en met 7. Vervolgens wordt op basis van de bevindingen een integraal antwoord geformuleerd op de centrale vraagstelling van dit onderzoek. Deelvraag 1: institutionele vastgoedmarkt Wat zijn de karakteristieken van de markt waarop de real estate investment manager acteert? In hoofdstuk 2 is een beschrijving gegeven van de institutionele vastgoedbeleggersmarkt. Daarmee is de eerste deelvraag beantwoord: Op basis van een contextanalyse is de vastgoedbeleggersmarkt vanuit verschillende invalshoeken bekeken. Voornaamste conclusie is dat de Nederlandse institutionele beleggers, waaronder pensioenfondsen, onder druk staan ten aanzien van druk op de dekkingsraden enerzijds en anderzijds door intensivering van regelgeving en vereisten ten aanzien van regelgeving en toezicht. Dit heeft de verhoudingen op de markt blijvend veranderd en de criteria waarop Real Estate Investment managers worden beoordeeld verscherpt. De beleggersmarkt kenmerkt zich door een hoge mate van dynamiek en complexiteit. Voor Real Esate Investment Managers impliceert dit hogere eisen ten aanzien van kwaliteit van dienstverlening, betrouwbaarheid en accuratesse. Waar het speelveld drastisch veranderd, daar verandert ook de rol en toegevoegde waarde van de Real Estate Investment Manager. Meer en meer verschuift de behoefte van Institutionele beleggers naar daartoe gespecialiseerde partijen met specifieke kennis van een regio, sector of klantgroep waarbij de geldende voorwaarden, wetten, regels en richtlijnen als bekend worden verondersteld. Deelvraag 2: Definitie Real Estate Investment Managers Wat is de functie van een Real Estate Investment Manager en welk rollen zijn te onderscheiden? Real Estate Investment Managers laten zich niet eenduidig definieren en classificeren. Mede door de verschillende bloedgroepen (onderdeel van bank, verzekeraar of vermogensbeheerder) of door bepaalde eigendomsverhoudingen (pensioenfondsen als grootaandeelhouder) is sprake van een diffuus aanbod. Als uitgangspunt voor een eerste indeling is gekozen voor de aan- of aanwezigheid in enkele of meerdere regio s versus de aan-of afwezigheid in enkele of meerdere sectoren. Uitgangspunt daarbij is dat een single sector single region manager de ultieme specialist is, en de multi sector Multi region manager de ultieme generalist. Daartussen zit een groot grijs gebied wat gedefinieerd kan worden als hybride manager. In het belang van het onderzoek is ervoor gekozen een stricte tweedeling te hanteren om vanuit de extreme benadering tot inzichten en uitspraken te kunnen komen. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

92 82 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN Deelvraag 3: Krachtenveldanalyse van Real Estate Investment Managers Wat zijn de belangrijkste krachten die van invloed zijn op de rol en positie van de vastgoedmanager? Met behulp van de bedrijfstakanalyse van Porter is de aantrekkelijkheid van de sector bepaald op basis van een vijftal krachten die de concurrentie-intensiteit bepalen: Toetreders, Leveranciers, Afnemers, Substituten en Concurrentie. Toetreders:In dit verband wordt met name de toegenomen concurrentie vanuit het buitenland en de opkomst van nieuwe aanbieders zoals Bouwinvest en ASR Vastgoed genoemd. Zowel Bouwinvest als ASR Vastgoed hebben een of meer discretionaire vastgoedportefeuilles (separate account) getransformeerd naar vastgoedfondsen en deze opengesteld voor nieuwe beleggers. Leveranciers: de kracht van leveranciers is sterk afgenomen doordat de vraag naar projecten drastisch is afgenomen. Hierdoor bevinden we ons in een kopersmarkt waardoor de rol van eigenaars, makelaars en ontwikkelaars significant aan invloed hebben ingeboet. Afnemers: de afnemers zijn de klantgroepen. Deze zijn in de basis loyaal naar hun vastgoedmanager maar deze loyaliteit is wel tanende door de opkomst van onafhankelijk adviseurs die managers meer op kwantitatieve gronden beoordelen en minder op kwalitatieve gronden. Rendement, omvang en spreiding zijn belangrijker geworden in de selectiecriteria ten koste van relaties, maatwerk dienstverlening en full service. De verwachting is dat er de komende periode meer geswitched gaat worden van manager, hoewel dit door de beperkte liquiditeit van het onderliggend vastgoed beperkt zal zijn. Daarbij is de markt verworden tot een verdringingsmarkt waardoor groei in beperkte mate mogelijk is. Deelvraag 4: Waardeketen vastgoedmanagement Welke kern activiteiten zijn binnen de waardeketen voor vastgoedmanagement te onderscheiden en hoe zijn respectievelijk generalisten en specialisten gepositioneerd in de keten? Binnen het theoretisch kader is de vastgoedketen ontleed naar deelactiviteiten. Deze bleek niet eenduidig vast te stellen. Wel bleek er tussen de verschillende benaderingen een terugkerend patroon te herkenen welke terug te herleiden is tot een viertal kernactiviteiten: investment management, fund management, asset management en property management. De onderlinge verhoudingen tussen deze blokken is wel aan verandering onderhevig. Een enkele benadering breidt de keten vooraan (strategisch advies) of achteraan (facility management) uit. Voor de scope van dit onderzoek is ervoor gekozen de eerder genoemde vier blokken als basis te nemen. Uit de toets in de praktijk is wel een nieuwe benadering gekomen, namelijk dat de nieuwe eisen vanuit de markt dwingt tot het hanteren van een heldere afbakening tussen advies en uitvoering. Dit betekent in de praktijk dat managers die meerdere kernactiviteiten bieden en derhalve breed gepositioneerd zijn een knip moeten leggen tussen enerzijds de activiteiten die verband houden met investment management taken en anderzijds de clusters fund management en asset management waarbinnen de stenen daadwerkelijk gemanaged worden vanuit fondsbenadering of in de vorm van een separate account. Voor met name generalisten heeft dit verstrekkende consequenties maar het is nodig om onafhankelijkheid te borgen en elke vorm van belangenverstrengeling tegen te gaan. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

93 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 83 Deelvraag 5: Positioneringstrategie Welke generieke positioneringstrategieën worden onderscheiden en hoe vertaald zich dat naar typen Real Estate Investment Managers? De segmentatie naar gehanteerde waardestrategieën van organisaties naar model van Treacy & Wiersema blijkt goed toepasbaar op Real Estate Investment Managers. Kijkend naar de positionering in de waardeketen en de daarbinnen te onderscheiden rollen (investment manager, fund manager, asset manager) dan zou op basis van de specifieke aandachtsgebieden binnen elk van de activiteiten al een eerste indeling gemaakt kunnen worden: De uitdaging is nu om gegeven het onderscheid in typen Real Estate Investment Managers tussen enerzijds Generalisten en anderzijds Specialisten, te komen tot uitspraken over welke benadering van de te onderscheiden business models het beste aansluit De gekozen indeling gaat uit van de primaire focus binnen het gekozen business model. Bovenstaande betekent dus niet dat een generalist geen aandacht voor Operational Excellence heeft, maar de primaire aandacht is gericht op klantrelatie, dienstverlening en productkeuze. Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Investment Management Fund Management Asset Management SPECIALIST GENERALIST Tabel 3: matrix positionering generalisten en specialisten (eigen bewerking) Uit bovenstaande tabel is af te leiden dat de positie in de waardeketen en daarmee de keuze in kernactiviteiten die een organisatie aanbiedt, bepalend is voor de primaire focus van een Real Estate Investment Manager. De keuze voor een positie in de waardeketen en daaraan afgeleide waardestrategie heeft consequenties voor het te hanteren business model. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

94 84 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN Deelvraag 6: Business Modellen Hoe worden business modellen gedefinieerd en wat zijn de essentiële bouwstenen? Het business model is te modeleren vanuit verschillende perspectieven, afhankelijk van de gekozen focusstrategie van de betreffende Real Estate Investment Manager. Als we bovenstaande waardestrategieën plotten op het CANVAS Business Model zoals gedefinieerd door Osterwalder, komen we tot het inzicht dat de bouwstenen min of meer te clusteren zijn over de te onderscheiden strategieën. Een classificatie van bouwstenen van het CANVAS Business Model naar strategische variant is dan als volgt te maken: Figuur 26: Classificatie van bouwstenen CANVAS Business Model Het gehanteerde theoretische model dat daarvoor is geconstrueerd biedt een goede houvast voor de te maken ontwerpkeuzes: GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

95 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 85 Deelvraag 7: Toekomstbestendig business model Hoe ziet het toekomstbestendig business model van een Real Estate Investment Manager eruit? Gegeven de gekozen benadering vanuit de drie waardestrategieën enerzijds en de indeling naar 2 typen Real Estate Investment Managers anderzijds, kan de volgende indeling worden gehanteerd: In bovenstaande modellen is met rood gearceerd welke focusgebieden primair van belang zijn om je als Real Estate Investment Manager als Generalist of Specialist te positioneren. De bijbehorende primaire bouwstenen van de business modellen zijn als volgt geconstrueerd: GENERALIST Key Activities Key Resources Value Proposition Customer Relationship Channels Customer Segments Toelichting ontwerpkeuzes investment management, fund management en asset management. Het klantbelang voorop: relatiebeheerders en (after) sales Maatwerk dienstverlening is het uitgangspunt i.c.m. full service concept Klantenteams borgen dat de belangen van de klant optimaal wordt bediend Rechtstreekse klantcontacten zonder tussenkomst van adviseurs. De klantfocus is gediversifieerd en en gesegmenteerd. SPECIALIST Key Partners Key Activities Key Resources Value Proposition Cost Structure Revenue Streams Toelichting ontwerpkeuzes Partners zijn veelal property managers, makelaars en ontwikkelaars om locale aanwezigheid te borgen. Fund management en Asset management zijn de pijlers onder de dienstverlening, gericht op excellente exploitatie van de portefeuille De nadruk ligt op research en innovatie om kwaliteit te borgen. De dienstverlening is gericht op een specifieke sector of regio teneinde het beste te bieden in termen van kwaliteit en rendement De kostenstructuur is gericht op het optimaliseren van het beheerplatform teneinde de stabiliteit te borgen De inkomsten zijn eenduidig en transparant vastgestelde vermogensbeheerkosten die competitief zijn in de markt. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

96 86 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN Centrale vraagstelling: Generalisten of Specialisten? De centrale vraagstelling in dit onderzoek luidt: Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende behoeften op de vastgoedbeleggingsmarkt - positioneren en hoe vertaalt zich dat naar een toekomstbestendig business model? Nu we vanuit een theoretisch kader de onderzoeksvragen hebben beantwoord en de daaruit gedistilleerde hypothesen hebben getoetst met empirisch onderzoek hebben we een beeld gekregen van hoe de markt van in oorsprong Nederlands (georiënteerde) Real Estate Investment Managers zijn gepositioneerd, welke product-markt- combinaties gekozen zijn en welke focusstrategie daarbij gehanteerd wordt. Belangrijk inzicht dat verkregen is dat de markt volop aan verandering onderhevig is maar dat het verandertempo niet is bijgehouden door de betreffende Real Estate Investment Managers. Door hun primaire focus op het operationele proces van aankopen, exploiteren en verkopen is de aansluiting met de behoeften uit de institutionele beleggersmarkt op het gebied van producten en dienstverlening, maar ook op het vlak van transparantie, rapportage en kwaliteitsborging voor ene groot deel verloren gegaan. Dit inzicht is door de illiquiditeit van niet-beursgenoteerd vastgoed als beleggingsproduct en de algehele malaise waarin de financiële markten zich begeven vertraagd doorgekomen bij de betreffende managers. Inmiddels is de sense of urgency om te komen tot strategische heroriëntatie en aanpassingen in het bedrijfsmodel voor de meeste aanbieders van institutionele vastgoedproducten glashelder. De noodzaak tot verandering dwingt organisaties na te denken over hun eigenlijke toegevoegde waarde binnen de vastgoedketen en te komen tot keuzes die resulteren in focus op specifieke klantsegmenten of explicitering van kernactiviteiten. Dit leidt veelal waardevolle inzichten in waar je als organisatie wel en vooral niet goed in bent. De make or buy beslissing van met name ondersteunende activiteiten zoals administratie en property management leidt vaker tot de keuze voor uitbesteding, zodat de organisatie zich primair kan focussen op het inzetten van haar unieke set van resources om te komen tot een kwalitatief product of dienstverlening die competitief onderscheidend is. Binnen deze strategische heroriëntatie zijn twee stromingen te herkennen: Enerzijds is de toenemende vraag naar kwalitatieve en innovatieve producten door zowel de intensivering toezicht als de opkomst van intermediairs die namens institutionele beleggers op meer kwantitatieve gronden tot de selectie van managers komen een ontwikkeling die ertoe leidt dat de behoefte aan specialisten sterk in opkomst is, waarbij de managers gedwongen worden keuzes maken voor specifieke regio s en/of sectoren om blijvend op efficiënte manier onderscheidend te kunnen zijn. Deze benadering is primair productfocus gedreven; Anderzijds blijft de behoefte aan managers groot die uit oogpunt van kostenefficiëntie en resource beperkingen het gehele of grote delen van het vastgoedspectrum kunnen bedienen en daarmee haar opdrachtgevers veelal kleinere en middelgrote pensioenfondsen bedienen vanuit een full service concept met integrale rapportages. Ontzorgen en In control zijn over de uitbestede vastgoedbeleggingen is hier GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

97 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 87 het toverwoord richting de institutionele belegger. In dit model gaat het er niet primair om op alle fronten de beste te zijn, maar wel een integraal concept te bieden waarin de klantbediening centraal staat. Deze benadering is primair klantfocus gedreven. Waar de opkomst van multi managers en onafhankelijk adviseurs voor de specialisten een kans is, is dit voor generalisten een bedreiging. Immers, de onafhankelijke adviseur of multi manager zal zich meer en meer richten op de strategische vastgoedallocatie en fondsselectie, en daarmee concurreren met de full service benadering die generalisten bieden. Gevolg van deze ontwikkeling is dat ook generalisten ondanks hun gekozen positionering gericht op maatwerk dienstverlening en breed productenpallet de primaire focus van Customer Initimacy moeten verleggen naar Product Leadership en Operational Excellence. Daarmee moet voorkomen worden dat generalisten het kwalitatief afleggen tegen de specialisten. Vanuit de theoretische zienswijze is geconcludeerd dat een zekere classificatie van bouwstenen naar type strategie en type manager te maken valt. Het advies aan Real Estate Investment Managers is te kiezen voor een specifieke positie in de waardeketen en het proces daarbinnen zo efficiënt mogelijk aan te bieden. Echter, van belang is om de kwetsbaarheid te beperken door de afhankelijkheid van één of enkele producten te beperken. Dit dwingt tot het focus met behoud van adaptief vermogen en flexibiliteit. Een multi specialist zou uitkomst bieden omdat de productiestraat per product gestandaardiseerd en geoptimaliseerd kan worden en daarmee de kwaliteit en betrouwbaarheid geborgd kan worden, en anderzijds de klant nog steeds centraal wordt gesteld in het bedieningsconcept. Dit impliceert dat een organisatie als generalist de markt bediend maar waarbij de verschillende beleggingsproducten als specialist worden gemanaged. Dit is een hybride structuur waarbij een knip gelegd moet worden binnen de organisatie tussen enerzijds de dienstverlening aan klanten en anderzijds de product engines. De belangrijkste richtlijnen voor ontwerpkeuzes zijn: Kies een strategische positie, maak een keuze Operationaliseer de strategische keuze Bepaal je klantsegment en Ken je klant Kies je verkoopkanaal Maak selectie in dienstverlening Besteed niet-kernactiviteiten uit Expliciteer (toegevoegde) klantwaarde Beperk kwetsbaarheid en afhankelijkheid EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

98 88 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 8.2 Reflectie Het doel van het onderzoek was erop gericht inzicht te krijgen in de te onderscheiden typen Real Estate Investment Managers en daarmee handreikingen te bieden aan Real Estate Investment Managers op het gebied van positioneringvraagstukken en uitspraken te doen over toekomstbestendige business modellen. De gekozen benadering daarbij tussen generalisten en specialisten was een bewuste keuze omdat deze insteek dwingt tot het maken van keuzes en de overeenkomsten en verschillen op die manier expliciet gemaakt konden worden. De analyse van verschillende positioneringstrategieën en de toepassing daarvan op Real Esatate Invetsment Managers heeft tot doel gehad om inzicht te krijgen in de te onderscheiden typen managers, om vervolgens te kijken of een classificatie gemaakt kon worden naar typen op basis van de rol in de waardeketen, gegeven de gekozen definities van Generalisten en Specialisten. Door het theoretische model van positioneringstrategieën te combineren met de kernactiviteiten uit de waardeketen ontstond meer inzicht in de relatie tussen waardestrategie positie in de waardeketen. Vervolgens is het model gecombineerd met het CANVAS business model van Osterwalder (2010) waardoor de essentiële bouwstenen geclusterd konden worden naar positie in de waardeketen. Hierdoor werd inzicht verkregen in de elementaire bouwstenen per waardestrategie. Vervolgens zijn de inzichten geïntegreerd met de segmentatie van kernactiviteiten naar Generalisten en Specialisten. De uitkomsten van die synthese zijn voorgelegd aan experts uit de praktij, aslook de voorliggende keuze en redenaties bij de tussenstappen. Daarmee is getracht de inzichten te toetsten aan de werkelijke beleving en visies uit praktijk. Met dit onderzoek is gepoogd een bijdrage te leveren aan positioneringvraagstukken voor Real Estate Investment Managers. Daarmee is een koppeling gelegd tussen strategie, positionering en business models enerzijds en de vastgoedkunde anderzijds. Dit onderzoek heeft niet tot doel gehad een compleet plaatje te presenteren of een generiek toepasbaar model te ontwikkelen. Omwille van de afbakening en beperkte tijd is bewust gekozen voor een eerste koppeling tussen positioneringvraagstukken en Real Estate Investment Managers. Daarmee ligt nog voldoende braakliggend terrein voor vervolgonderzoek., aansluitend op voorliggende resultaten. In paragraaf 8.3 zal ik daartoe enkele suggesties doen. 8.3 Aanbevelingen Dit onderzoek is slechts een eerste stap in het beschrijven van positioneringvraagstukken en business modellen binnen de institutionele vastgoedsector. Hoewel het vakgebied strategisch management een ruim aanbod aan theoretische modellen beschikbaar heeft die zich goed laten gebruiken binnen de vastgoedsector, blijkt dat vanuit de vastgoedsector nog onvoldoende op strategisch niveau naar organisaties wordt gekeken. Veel strategische plannen van vastgoedorganisaties beschreven lange termijn doelstellingen, maar de HOE vraag wordt onvoldoende uitgewerkt. Het gevaar is dat ambitieuze doelen zelden worden behaald doordat de gekozen strategische positionering en organisatie inrichting onvoldoende aansluit op de doelstellingen om de plannen ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. Hier ligt een lacune die de komende jaren moet worden ingevuld. Los van het in onvoldoende mate operationaliseren van de strategische plannen is een andere constatering te maken die mede debet is aan de gebrekkige strategische oriëntatie van institutionele vastgoedorganisaties: GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

99 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 89 de aansluiting met de beleggerbehoeften ontbreekt. Institutionele vastgoedorganisaties hanteren veelal een inside-out benadering waarbij vastgoedproducten door product push worden aangeboden aan institutionele beleggers. Echter, de ingrijpende veranderingen op de institutionele vastgoedmarkt dwingen vastgoedorganisaties om beter aansluiting te vinden bij hun doelgroep en het productassortiment af te stemmen op de beleggerbehoeften. Deze outside-in benadering dwingt institutionele vastgoedorganisaties tot heroriëntatie en herontwerp van hun business modellen. De verkregen resultaten en aanbevelingen uit dit onderzoek hebben een eerste inzicht verschaft in de positionering van institutionele Real Estate Investment Managers in relatie tot haar institutionele beleggers, zijnde (primair) Nederlandse pensioenfondsen. Echter, het speelveld is de afgelopen jaren significant gewijzigd en de opkomst van internationale concurrentie enerzijds en de verdergaande marktverbreding over de landsgrenzen door de Nederlandse institutionele REIMs anderzijds laat zien dat het internationale perspectief nog onvoldoende is belicht. De volgende suggesties voor verder onderzoek sluiten aan op bovenstaande constateringen: 1. De internationalisering enerzijds en de consolidatie van pensioenfondsen anderzijds leidt tot een grotere concentratie van pensioenvermogen. Een logisch gevolg hiervan zou zijn dat er ook consolidatieslagen aan de aanbodzijde, de Real Estate Investment Managers, te verwachten zijn. Vanuit dat perspectief bezien zou een suggestie voor verder onderzoek zijn het verkennen van mogelijke fusiepartijen die vanuit hun achtergrond (cultural fit), marktbenadering (strategic fit) bij elkaar passen en vanuit productassortiment complementair aan elkaar zijn om tot een toekomstbestendige organisatie te komen; 2. Het vergroten van inzicht in de beleggerbehoeften is essentieel om duurzaam toegevoegde waarde te kunnen bieden. Een onderzoek onder institutionele beleggers naar beleggingsvoorkeuren en stijlen enerzijds en anderzijds naar hun beweegredenen en behoeften bij de uitbesteding van vastgoedvermogensbeheer en de selectiecriteria en keuze voor een Real Estate Investment Manager zou een verrijking zijn voor de sector van Real Estate Invetment Management, waarbij onderscheid gemaakt dient te worden naar type klanten (gedifferentieerde segmentatie) en type dienstverlening. 3. Door verdergaande internationalisering zal de peergroup verschuiven van overwegend van oorsprong Nederlandse REIMs naar een gemêleerd en internationaal gezelschap van Real Estate Investment Managers die actief zijn in meerdere regio s en continenten en vanuit lokale kantoren de markten bedienen. Deze benadering dwingt tot heroriëntatie van de strategie, en daarmee tot wijzigingen in het beoogde business model. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

100 90 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

101 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 91 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

102 92 BIBLIOGRAFIE BIBLIOGRAFIE Amlal, M., (2012) REmapping the Strategic Mind-set of Real Estate Investment Companies. Amsterdam: MRE Thesis Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Noordhoff Uitgevers. Brown, (2003) Investment fund vehicles for pan-european Real Estate a technical and commercial view, Briefings in Real Estate Finance, nr. 4, 2003, p Driel, A. van, (2010) Strategische inzet van Vastgoed, Over duurzaam beleid en management, Weka Drucker, P.F. (1994) The theory of the business, Harvard Business Review (5), p Dutch Investor, (2013) Dutch Investment Manager Survey, Amsterdam, The Netherlands Gebraad, J. (2012) Professionele beleggers investeren meer in indirect vastgoed, Vastgoedmarkt, okt 2012, p59-65 Geltner, D., Miller, G., Clyton, J., Eichholtz, P. (2007) Commercial Real Estate, Analysis & Investments, Cengage Learning Gerritsen, S. (2009) Schrijfgids voor economen, Coutinho Gool, P. Van, Brounen, D., Jager, P., Weisz, R.M. (2007) Onroerend goed als belegging, Noordhoff Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Management Review, Nr , p Keeris, W.G., (2001) Vastgoedbeheer, Lexicon, Hagen & Stam Bv Macke, P. (2006) Growth Strategies of real estate investment managers: business model innovation in a fast-changing markt Margretta, J. (2002) Why Business Models Matter. Harvard Business Review, May: GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

103 BIBLIOGRAFIE 93 Mierlo, Y. Van (2010) Ontwikkelaar Nieuwe Stijl. Toekomstige succesvolle strategieën en businessmodellen voor ontwikkelaars. Amsterdam: MRE Thesis. Osterwalder, A. (2004) The Business Model Ontology. A proposition in a design science approach. Université De Lausanne Ecole des Hautes Etudes Commerciales Osterwalder, A, Pigneur, Y., Tucci, C.L. (2005) Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of AIU (15) Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2010) Business Model Generatie. Een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers. Kluwer. Pateli, A.G. en G.M. Giaglis, G.M. (2004). A Research Framework for Analysing Business Models. European Journal of Information Systems, (13) 4, Porter, M.E, (1992) Concurrentiestrategie. Analysemethoden voor bedrijfstakken & industriële concurrentie, Business Contact Reulink, N., Lindeman, L., (2005) Kwalitatief Onderzoek, participerende observatie Seddon, P., Lewis, G. (2003) Strategy and business models: what s the difference? 7th Pacific Asia Conference on Information Systsems, July, Adelaide, Australia. Soest, M.A. van (2010) Koersen op de Blauwe Oceaan. Maar een nieuw business model voor de onafhankelijke projectontwikkelaar van kantoren. Amsterdam: MRE Thesis. Treacy, M., Wiersema, F. (2007) De discipline van marktleiders. Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt. Scriptum Veldman, H. (2009) Strategie en Management. Noordhoff Uitgevers. Verschuren, P., Doorewaard, H. (2007) Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Wegberg, M. van (2001) Ondernemingsstrategie in de netwerkeconomie, Bedrijfskunde, jaargang 73, 2001 nr. 2 Welsenes, R.A. van (2012) Property management; criteria voor uitbesteden of zelfdoen EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

104 94 BIBLIOGRAFIE GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

105 EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS BIBLIOGRAFIE 95

106 96 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND Krachtenveldanalyse bedrijfstak (Porter) Concurrentie Kracht Substituten Toetreders Leveranciers Afnemers Rivaliteit /intensiteit Toelichting - Vastgoed is een relatief illiquide beleggingscategorie, waardoor in- en uitreding beperkt is; - Opkomst van en verschuiving naar real assets, waaronder infrastructuur; - Substituten zijn beschikbaar maar hebben andere beleggingskarakteristieken - Internationaal vastgoed wordt steeds toegankelijker - Vastgoedbeleggingen zijn illiquide - Het aantal aanbieders van gelijke omvang is gelijksoortige producten en dienstverlening is licht groeiend (ASR vastgoed, Bouwinvest); - Bestaande afnemers zijn relatief loyaal aan een vastgoedbelegger - Distributiekanalen zijn in beperkte mate toegankelijk voor nieuwe toetreders. - Schaalvoordelen bieden marktmacht en een grotere deal flow. - Als vastgoedbelegger heb je weliswaar beperkt invloed op kwaliteit en rendement, maar de invloed kan wel onderscheidend worden ingezet op de overwegend homogene markt. - Door post crisis tijdperk is kracht van ontwikkelaars en makelaars fors afgenomen - De Nederlandse markt van institutionele beleggers is krimpend in aantal, maar groeiend in belegd vermogen. - Daarbij belegt een groeiend aantal buitenlandse partijen op de Nederlandse vastgoedmarkt. - De producten zijn overwegend homogeen van karakter, hoewel rendement en dienstverlening als onderscheidende eigenschap wordt toegevoegd. - De beleggersmarkt voor traditioneel vastgoed kenmerkt zich door een geconcentreerde groep Real Estate Investment Managers voor institutionele beleggers - De Nederlandse vastgoedbeleggersmarkt is een verdringingsmarkt geworden met veel outflow van kapitaal naar omliggende landen - Samenwerkingsverbanden (horizontale en verticale) bestaan in beperkte mate, maar zijn in opkomst Sterkte GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

107 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND 97 Theorie van de waardestrategie Treacy en Wiersema (2007) hebben in hun zoektocht naar een mogelijk antwoord op de vraag waarom ondernemingen anders presteren dan andere ondernemingen drie waardestrategieën ontwikkelt die de basis kunnen vormen van een kernvaardigheid. Met deze strategieën kunnen ondernemingen zich onderscheiden en mogelijke toegevoegde waarde bieden aan hun afnemers. De drie strategieën (Treacy & Wiersema, 2007) zijn: Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy Volgens de grondleggers van deze theorie moet een onderneming die leidend wil zijn in de markt waarin zij opereert uitblinken in één van deze drie strategieën terwijl de andere twee op het verwachtingsniveau van de afnemer moeten zijn. Kostleiderschap Ondernemers die kostenleiderschap nastreven proberen meestal een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Ze houden zich niet of nauwelijks bezig met innovaties of één-op-één relaties met klanten, maar dit wordt bijvoorbeeld gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten of het minimaliseren van de overheadkosten. Bij kostenleiderschap wordt met name veel aandacht besteed aan maatstaven die meer financiële elementen bevatten, bijvoorbeeld kosten en opbrengsten van marketingactiviteiten. Productleiderschap Een onderneming die productleiderschap nastreeft is altijd bezig de grenzen van producten of diensten te verleggen. De onderneming zoekt voortdurend naar innovaties, naar iets wat afnemers zal doen verbazen. Bij deze strategie staat het product centraal. Om de producten te produceren heeft flexibele productie een grote rol en zal de productietijd en time to market zo kort mogelijk moeten zijn. Het betreft hier de specialisten in de branche. Bij productleiderschap zijn bijvoorbeeld begrippen als absolute productkwaliteit, de kwaliteitsperceptie en klanttevredenheid van belang. Klantpartnerschap Wanneer een onderneming de strategie volgt van klantenpartnerschap zal deze een relatie opbouwen met afnemers. Er wordt niet zozeer naar de markt gekeken maar naar de specifieke wensen van de afnemer. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). Bij klantenpartnerschap zijn bijvoorbeeld de mate van loyaliteit en de winstgevendheid per klant belangrijke maatstaven. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

108 98 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND Figuur 9: Waardestrategieën Treacy en Wiersema, 2007 In bovenstaand model worden de drie verschillende strategieën weergegeven samen met het verwachtingsniveau van de consument. Eenmaal gekozen voor een bepaalde strategie moet de ondernemer proberen het prestatieniveau van de buitenste cirkel te overtreffen. Deze visualiseert het prestatieniveau van de marktleiders. Hiermee wordt aangegeven dat ondernemingen op dit niveau een waarde leveren die substantieel hoger is dan die van overige aanbieders. De binnenste cirkel visualiseert het minimale prestatieniveau dat een onderneming binnen de branche moet leveren. Ofwel als de strategie is bepaald waarin de ondernemer wil excelleren moet er voor worden gezorgd dat de overige vlakken op het drempelniveau van de branche worden ingevuld. Het is van doorslaggevend belang voor bedrijven om zich met een heldere focus op de markt te richten. Excelleren kan slechts op een van de focus gebieden. Hierin dient een organisatie een duidelijke keuze maken om duurzaam concurrentievoordeel te behouden. Indien geen focus wordt aangebracht wordt op alle waarden terrein verloren. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

109 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND 99 Bouwstenen van Business Models Value propositions The Value Propositions Building Block describes the bundle of products and services that create value for a specific Customer Segment (Osterwalder et al., 2005). De value proposition is een bepalende factor in het beslissingsproces van een klant bij de keuze voor een (beleggings)product. De value proposition biedt een oplossing voor de klantvraag of vervult zijn of haar behoefte(n). De value proposition is feitelijk een (set van) producten en/of diensten die de specifieke klantbehoefte of de behoeftr van een groep klanten bevredigen. Het gaat in dit verband om de vraag welke toegevoegde waarde een organisatie wil of kan aanbieden die inspeelt een bepaalde klantbehoefte. Er zijn uiteenlopende mogelijkheden om toegevoegde waarde te genereren en dit beschikbaar te stellen aan de klant. De keuze die een organisatie hierin heeft bepaalt de invulling van de dienstverlening. Het gaat er daarbij om te streven naar een set van producten of diensten die onderscheidend in de markt worden gezet door een bepaalde focus te kiezen die enerzijds inspeelt op de klantwensen en anderzijds de unieke resources van de organisatie benut. Osterwalder et al. (2005) noemt in dit verband onder meer innovatie, prestatiegerichtheid, maatwerk oplossingen, ondersteuning, prijs, kostenverlaging, risicobeperking, toegankelijkheid en gemak. Customer segments The Customer Segments Building Block defines the different groups of people or organizations an enterprise aims to reach and serve (Osterwalder et al., 2005). Een organisatie heeft opdrachtgevers nodig om bestaansrecht te hebben. De klant staat dan ook centraal in het (te ontwerpen) business model. Een organisatie dient een duidelijke keuze te maken voor een specifiek type klant of een bepaald klantsegment. De invulling van de overige bouwstenen zijn feitelijk een afgeleide van de gekozen klant en/of klantsegment. De vraag die beantwoord moet worden is Voor wie creëren we waarde? Klanten kunnen geclusterd worden in klantsegmenten. Osterwalder et al. (2005) maakt bij de indeling van typen klanten van een bepaalde organisatie onderscheid naar het soort markt waarop de organisatie zich richt of acteert, namelijk massa market, niche market, segmented markets, diversified markets en multi-sided markets. De massa markt benadering gaat uit van grote volumes gestandaardiseerde producten vanuit het feit dat deze markt zich typeert door een veelheid aan klanten met vrijwel identieke behoeften ten aanzien van de dienstverlening. De niche markt is een type markt dat zich kenmerkt door een beperkte klantgroep met specifieke wensen ten aanzien van het geleverde product of dienst. De gesegmenteerde markt hanteert een multi markt strategie: er worden parallel aan elkaar meerdere klantsegmenten bediend. Deze segmenten zijn veelal op andere sectoren georiënteerd maar hebben in grote lijnen dezelfde behoeften met mogelijk enkele minor verschillen. De gediversificeerde hanteert ook een multi klantgroep benadering. Deze klantengroepen vertonen weinig gelijkenis in termen van structuur, gedrag of behoefte en kenmerken zich dus door uiteenlopende wensen en eisen ten aanzien van gelijksoortige dienstverlening. De multisided markt is een complexe variant. Dit type marktstructuur bestaat uit meerdere klantengroepen met elk een andere EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

110 100 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND productbehoefte. Dit vereist een specifieke marktbenadering per type klantgroep, en daarmee een gedifferentieerde strategie met voor elke markt een ander business model. (Osterwalder et al., 2005). Channels The Channels Building Block describes how a company communicates with and reaches its Customer Segments to deliver a Value Proposition (Osterwalder et al., 2005). Organisaties moeten een eenduidige keuze maken in de manier waarop de klantgroep wordt bereikt. Om de producten of diensten te kunnen vermarkten. De keuze voor een bepaalde marktstrategie hangt nauw samen met de keuze voor een te hanteren distributiekanaal. Een distributiekanaal moet dusdanig zijn ontworpen dat het de organisatie helpt om de toegevoegde waarde van de product of dienst inzichtelijk te maken. Het distributiekanaal fungeert ook als communicatieplatform. Op die manier kan waardevolle marktinformatie en feedback op de leverde producten en diensten worden verkregen, waardoor het ook een krachtige tool is ten behoeve van periodieke reflectie, evaluatie en verbetering van het productaanbod. Het distributiekanaal is feitelijk de verbinding naar je klant. De centrale vraag is welke kanalen worden ingezet om de klant(groepen te benaderen en met hun in contact te staan?? Osterwalder identificeert een vijftal verschillende typen kanalen. Enerzijds is er een indeling naar directe kanalen en indirecte kanalen. Een organisatie kan de doelgroep benaderen via eigen netwerken, maar kan ook het netwerk van een partner inzetten om in het vizier van de klant te komen. Voor beide varianten zijn voor- en nadelen te benoemen. Een eigen kanaal draagt bij aan een directe relatie en daarmee veelal hogere marges. Echter, de inrichting vereist vaak hogere (opstart)kosten. Het inzetten van en partnerkanaal werkt drukkend op de te realiseren marges, maar het is meer flexibel. Het is voor organisaties van belang om een juiste verhouding te kiezen tussen het inzetten van directe en indirecte kanalen die in onderlinge samenhang versterkend werken. (Osterwalder et al., 2005). De kanalen vormen de verbindende schakel tussen de geboden waardepropositie voor de klantgroepen enerzijds en de te realiseren inkomsten anderzijds. Customer relationships The Customer Relationships Building Block describes the types of relationships a company establishes with specific Customer Segments (Osterwalder et al., 2005). De inrichting van de manier waarop de relatie met de klant wordt onderhouden is van essentieel belang om een duurzame klantrelatie te borgen. Dit dwingt tot bewuste keuzes en adequate inrichting van de organisatie. De drijfveer is dat de gekozen klantrelatie bepalend is voor de mogelijkheid tot acquireren of behouden (retentie) van klanten of het realiseren van cross- of deepsell bij bestaande klanten om daarmee de omzet te kunnen verhogen. De keuze voor een specifieke relatiebenadering waarvoor gekozen wordt is bepalend voor het gepercipieerde klantbeeld van ten aanzien van de organisatie. De centrale vraag bij de inrichting van de klantrelaties is gericht op de keuze welke type relatie de klant wenst en welke verwachtingen hij of zij daarbij heeft. Osterwalder et al. (2005) deelt klantrelaties in een aantaal categorieën in. Deze verdeling is gebaseerd op de maet van intensiteit, vorm en frequentie van het contact. Een klantrelatie kan gericht zijn op persoonlijke ondersteuning. De klant ervaart rechtstreeks contact met de organisatie via een daartoe aangestelde GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

111 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND 101 relatiemanager. De relatiemanager kan ingezet worden op één of meerdere klanten. De keuze voor een klantrelatie kan gestoeld zijn op een self-service benadering. Van de klant wordt in dit verband verondersteld dat hij of zij zelfstandig keuzes maakt voor bepaalde producten of diensten. Deze relatievorm kan verder worden ondersteund door het bieden van een online platform of community. Key Resources The Key Resources Building Block describes the most important assets required to make a business model work (Osterwalder et al., 2005). Voor het creëren van klantwaarde, het vermarkten van producten en diensten, het onderhouden en servicen van klantrelaties en het genereren van inkomsten zijn resources nodig. De keuze voor een specifieke set van resources is bepalend voor het gekozen business model. De vraag die hierbij leidend is, is gericht op de keuze voor unieke, onderscheidende middelen die vereist zijn om de gevraagde klantwaarde te kunnen realiseren. Feitelijk is de keuze voor bepaalde middelen gericht op de vraag hoe de propositie gerealiseerd kan worden, en wat daar minimaal voor nodig is. Een organisatie heeft een grote diversiteit aan resources tot zijn beschikking. Enkel door de goede mix te kiezen kan meerwaarde worden gecreëerd. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen fysieke middelen (productiefactoren kapitaal) en meer intellectuele middelen zoals innovaties of merken en patenten. Er is een derde soort te onderscheiden: human capital (menselijke middelen). Deze zijn met name cruciaal binnen kennisintensieve bedrijfstakken, waaronder vastgoedvermogensbeheer. menselijke middelen. Last but not least zijn er de financiële middelen, zoals geld, een lening of aandelen (Osterwalder et al., 2005). Key Activities The Key Activities Building Block describes the most important things a company must do to make its business model work (Osterwalder et al., 2005). De definiëring van kernactiviteiten zijn vereist om de beoogde klantwaarde te creëren, specifieke marktsegmenten te bereiken, relatie met klanten te kunnen opbouwen, uitbouwen en onderhouden en omzet te kunnen genereren. De keuze voor bepaalde type kernactiviteiten is sterk afhankelijk van de eerder keuze in het business model. Met name het klantsegment en de waardepropositie zijn hierin doorslaggevend. De vraag die beantwoord moet is: Welke (kern) activiteiten zijn vereist om de waardepropositie te kunnen waarmaken? De belangrijkste activiteiten binnen organisaties zijn onder te verdelen naar een drietal categorieën: productie, probleemoplossing en kennis & training. (Osterwalder et al., 2005). Key Partnerships The Key Partnerships Building Block describes the network of suppliers and partners that make the business model work (Osterwalder et al., 2005). Samenwerking is een essentiële factor voor de inrichting van organisaties. De afhankelijkheid van partner bedrijven in de vorm van ingekochte kennis, activiteiten of netwerken is groeiende en bepalend voor de ontwerpkeuzes in het business model. Organisaties moeten zich de volgende vraag stellen: Welke kennis, middelen of activiteiten hebben wij nodig en welke partners kunnen ons daarbij ondersteunen of leveren? EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

112 102 BIJLAGE A: THEORETISCHE ACHTERGROND Osterwalder onderscheidt een aantal typen samenwerking: strategische samenwerking tussen nietconcurrenten, samenwerking met concurrenten, samenwerking voor ondernemerschap en vrager-aanbieder samenwerking (co-creatie) om het aanbod te garanderen. Schaalvergroting is een manier om resources zo optimaal mogelijk te kunnen inzetten in het productieproces. Door het aangaan van externe samenwerkingsverbanden kunnen de resources meer efficiënt worden aangewend en benut en daarmee kan significante kostenreductie worden gerealiseerd. Een ander argument voor parterselectie en uitbesteding is het reduceren van bedrijfsrisico s en beperken van afhankelijkheden. Door gezamenlijk te werken aan een product of dienst wordt het commitment vergroot en daarmee de kwaliteit vergroot en risico s beperkt. Een derde argument voor samenwerking is uitbesteding van (deel)activiteiten. Uitbesteding zorgt ervoor dat je als organisatie meer kunt toeleggen om de waardecreatie waarin je onderscheidend bent. (Osterwalder et al., 2005). Een stakeholderanalyse helpt bij het inventariseren van betrokken partnerbedrijven. Revenue streams The Revenue Streams Building Block represents the cash a company generates from each Customer Segment (costs must be subtracted from revenues to create earnings (Osterwalder et al., 2005). De te genereren inkomsten uit geleverde producten of diensten borgen het bestaansrecht van de organisatie en maken daarmee een belangrijk onderdeel uit van het businessmodel. Inkomstenstromen zijn onder te verdelen in twee typen: inkomsten uit eenmalige aankoop door klanten en inkomsten met terugkerend patroon doordat de aankopen met enige regelmaat terugkomen of omdat er ondersteuning wordt geleverd na aankoop, al dan niet in de vorm van een beheerovereenkomst voor een bepaalde periode. De centrale vraag is Wat is de klant bereid te betalen voor de toegevoegde klantwaarde van de propositie in de vorm van product of dienst? Inkomsten uit verkoop van producten of diensten is een veel voorkomende type inkomstenbron. Daarnaast kan een fee gevraagd worden voor gebruik of beheer van goederen. (beheerfee). Een derde manier om inkomsten te genereren is het in rekening brengen van contributie of abonnementsgelden. (Osterwalder et al., 2005). Cost structure The Cost Structure Building Block describes all costs incurred to operate a business model (Osterwalder et al., 2005). De kostenstructuur van het business model gaat in op de investeringen die vereist zijn de belofte in de vorm van de waardepropositie te kunnen waarmaken op een kostenefficiënte manier. De centrale vraag is gericht op de belangrijkste kostencomponenten in het beoogde business model. De kostenstructuur van organisaties kan vanuit een tweetal benaderingen worden ingericht: de cost driven benadering en de value driven benadering. De cost-driven aanpak is gericht op het minimaliseren van de (operationele) kosten. De value-driven benadering is gefocust op het maximaliseren en optimaliseren van de geboden waarde propositie. De kostenstructuur is opgebouwd uit componenten zoals vaste kosten, variabele kosten, schaalvoordelen en kostenbesparingen (Osterwalder et al., 2005) GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

113 BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN 103 BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN Operational Excellence Hieronder is een uitwerking te vinden van het Business Model van een vastgoedmanager met focus op Operational Excellence. Per bouwsteen zijn de specifieke overwegingen en ontwerpkeuzes toegelicht die hebben geleid tot de constructie van het concept business model. Figuur 27: Business Model Operational Excellence Het model van Operational Excellence onderscheidt zich van de andere uitwerkingen omdat de dienstverlening primair gericht is op betrouwbaarheid, kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en kostenefficiënte bedrijfsvoering. De focus van deze benadering ligt op de manier waarop (HOE) toegevoegde waarde wordt gegenereerd voor de eindklant, de institutionele belegger. Bouwsteen Key Partners Key Activities Key Resources Toelichting ontwerpkeuzes Door een duidelijke keuze in de waardeketen is het van belang om enkele betrouwbare partners te selecteren voor de nietkernactiviteiten (ontwikkelaars, property managers, ) De kernactiviteiten zijn beperkt waardoor focus binnen de gehele organisatie wordt bewerkstelligd en gericht is op gestandaardiseerde en eenduidige bedrijfsvoering teneinde efficiënte en effectiviteit te borgen. Binenn de waardeketen ligt focus op asset management Resources zijn specialisten met duidelijke afbakening van taken en EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

114 104 BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN Value Proposition Customer Relationship Channels Customer Segments Cost Structure Revenue Streams verantwoordelijkheden met focus op optimaliseren van exploitatie De waardepropositie is gericht op betrouwbaarheid, transparantie en kwaliteit Relatiebeheer is gericht op standaardisatie en collectieve dienstverlening. De gekozen afzetkanalen zijn veelal rechtsreeks De klantsegmenten betreffen veelal homogene groepen beleggers met grote alignment of interest: enkele grotere pensioenfondsen of juist focus op groep kleinere beleggers. De kostenstructuur is gericht op het optimaliseren van het beheerplatform teneinde stabiliteit te borgen De revenu streams zijn eenduig en transparant vastgestelde vermogensbeheerkosten die zeer competitief (laag) zijn ten opzichte van peers. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?

115 BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN 105 Product Leadership Hieronder is een uitwerking te vinden van het Business Model van een vastgoedmanager met focus op Product Leadership. Per bouwsteen zijn de specifieke overwegingen en ontwerpkeuzes toegelicht die hebben geleid tot de constructie van het concept business model. Figuur 28: Business Model Product Leadership Het model van Product Leadership onderscheidt zich van de andere uitwerkingen omdat de dienstverlening primair gericht is op het leveren van innovatieve, best in class producten die zich onderscheiden in termen van kwaliteit en rendement. De focus van deze benadering ligt op hetgeen (WAT) geleverd wordt, waarbij zowel de dienstverlening an sich als de specifieke (onderscheidende) karakteristieken van het (beleggings)product het uitgangspunt is om maximaal aan te sluiten op de klantbehoeften. Bouwsteen Key Partners Key Activities Key Resources Value Proposition Toelichting ontwerpkeuzes Van belang is om een sterk netwerk van locale specialisten te binden om de belofte van kwaliteit op lokaal niveau te kunnen waarmaken, zoals samenwerking met sterke lokale ontwikkelaars en makelaars. De kernactiviteit binnen de waardeketen is gericht o Fund Management. De toegevoegde waarde ligt op innovatie en kwaliteit. Binnen Fund management wordt de beleggingsstrategie gedefinieerd en uitgevoerd.. De nadruk ligt op innovatie. Dit vereist specifieke kennis van productontwikkeling en markttrends. Research is vereiste een kerncompetentie. De dienstverlening is erop gericht het beste te bieden in termen van kwaliteit, rendement en productaanbod. EEN ONDERZOEK NAAR TOEKOMSTBESTENDIGE BUSINESS MODELS VAN REAL ESTATE INVESTMENT MANAGERS

116 106 BIJLAGE B: 3 VARIANTEN VAN BUSINESS MODELLEN Customer Relationship Channels Customer Segments Cost Structure Revenue Streams De nadruk ik de klantbediening is gericht op sales (product push). Actief relatiebeheer en retentieprogramma is ondergeschikt. Indirecte distributie is fiduciair managers en multi managers vormen linking pin naar investors en zijn de voornaamste afzetkanalen. Aangezien gebruik gemaakt wordt van indirecte distributie is de eindklant niet eenduidig gedefinieerd. De producten zijn voor een brede doelgroep. Innovatie en kwaliteit kost geld. Kwalitatief goede resources zijn de voornaamste kostenpost. Het kostenniveau ligt significant hoger dan bij Operational Excellence. Dit resulteert in hogere en comlexe feestructuren die uit meerdere onderdelen zijn opgebouwd (beloning voor inspanningen) Customer Intimacy Hieronder is een uitwerking te vinden van het Business Model van een vastgoedmanager met focus op Customer Intimacy. Per bouwsteen zijn de specifieke overwegingen en ontwerpkeuzes toegelicht die hebben geleid tot de constructie van het concept business model. Figuur 29: Business Model Customer Intimacy Het model Customer Intimacy onderscheidt zich van de andere uitwerkingen omdat de dienstverlening primair gericht is op het leveren van onderscheidende dienstverlening door het bieden van maatwerk en maximaal inzicht in de portefeuille door het leveren van uitgebreide periodieke rapportages. De nadruk ligt op maatwerk en proactiviteit in de klantrelatie. De nadruk zal liggen op een duurzame klantrelatie (WIE) en bevat een hoog menselijke benadering om de klant maximaal het gevoel te geven volledig in control te zijn over de door haar uitbestede activiteiten. aan te sluiten op de klantbehoeften. GENERALISTEN OF SPECIALISTEN?