Aankoop, beheer en afstoten van gronden voor het primaire proces van Rijkswaterstaat

Transcriptie

1 Aankoop, beheer en afstoten van gronden voor het primaire proces van Rijkswaterstaat Een strategische verkenning ten behoeve van de Vastgoedstrategie van Rijkswaterstaat: - Terugblik op de situatie van RWS Vastgoed anno Beschouwing anno 2013 op de ontwikkelingen in het kader van de RWS Vastgoedstrategie Versie: Definitief 16 september

2 1. Inleiding Aanleiding van de strategische verkenning, en context van dit rapport Hoe dit rapport te lezen Probleemstelling en doelstellingen van de strategische verkenning Onderzoeksvragen Aanpak RWS Vastgoed: feitelijk situatie in Organisatie van RWS Vastgoed Aankoop van gronden Beheer Overtolligstelling Samenwerking van RWS Vastgoed met Rijks- en regiopartners Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed Reflecties anno 2010 op het functioneren van RWS Vastgoed Reflecties anno 2010 op aankoop van gronden Reflecties anno 2010 op beheer van gronden Reflecties anno 2010 op overtolligstelling Reflecties anno 2010 op gebiedsontwikkeling Reflecties anno 2010 op samenwerking van RWS Vastgoed met Rijks- en regiopartners Bevindingen, zoals gepresenteerd in Conclusies problematiek Conclusies aankoop Conclusies beheer Conclusies overtolligstelling Epiloog Tijdige beschikbaarheid van grond Meer (maatschappelijk) rendement uit grond Vastgoedportefeuillemanagement als specifieke expertise verankeren binnen CDexpertise Randvoorwaarden om de RWS Vastgoedvisie te kunnen uitvoeren Literatuur Overzicht gebruikte afkortingen...56 Bijlage 1. Early Warning signaal Grondstrategie Bijlage 2. Lijst respondenten Bijlage 3. Gehanteerde vragenlijsten Bijlage 4. Kaarten Argumentenfabriek

3 Inleiding 1. Inleiding 1.1 Aanleiding van de strategische verkenning, en context van dit rapport In de Early Warning Netwerkbrief van mei 2010 was het signaal opgenomen dat Rijkswaterstaat een grondstrategie nodig [heeft] om effectief en kostenbewust te opereren bij aanleg, beheer en onderhoud 1. Het ontbrak Rijkswaterstaat in 2010 aan een landelijke lijn, hoe strategisch om te gaan met zijn grondpositie. Het was niet duidelijk in welke situaties Rijkswaterstaat zelf grond in bezit wil hebben, overdragen, of juist anticiperend aankopen. Terwijl in het kader van gebiedsontwikkeling (ook bijvoorbeeld voor het Deltaprogramma) steeds vaker van regionale organisatie-onderdelen gevraagd wordt het belangenspel in de regio te spelen. Grondpositie is daarbij een cruciale factor. In diezelfde periode signaleerde de vastgoedsector binnen Rijkswaterstaat de noodzaak voor het ontwikkelen van een vastgoedorganisatie die topproductie-proof en toekomstbestendig is, beter samenwerkt met strategische partners, en inzet op ontwikkeling van nieuwe kennis- en competentie bij de medewerkers. Zonder deze verandering kan de vastgoedsector van Rijkswaterstaat de werkprocessen uit het Ondernemingsplan 2015 van Rijkswaterstaat niet genoeg ondersteunen. De lezer moet in het achterhoofd houden dat in het voorliggende rapport de termen gronden en vastgoed door elkaar gebruikt worden. In de primaire processen van Rijkswaterstaat zijn deze begrippen synoniem. Vastgoed moet dus niet gelezen worden als gebouwen. Het Bestuur van RWS heeft, gezien het bovenstaande, eind 2010 besloten tot de Veranderopgave Vastgoed. Einddoel van deze veranderopgave was [..] de RWS vastgoedsector maximaal toe te rusten als ondersteunende asset voor het primair proces en tegelijk een professionele medespeler te laten zijn zowel strategisch inhoudelijk als procesmatig organisatorisch 2. Daarbij gold de politiek gevoelige omstandigheid dat de Veranderopgave Vastgoed plaatsvond terwijl rijksbreed de mogelijkheden werden onderzocht van het clusteren van de Rijksvastgoedtaken van verschillende departementen. Voor de strategische verkenning gold dat deze bij moest dragen aan de keuzes binnen de Veranderopgave Vastgoed, over de organisatie, opleiding van vastgoedmedewerkers en samenwerking binnen en buiten RWS. 1.2 Hoe dit rapport te lezen De Strategische Verkenning naar een vastgoedstrategie voor Rijkswaterstaat heeft plaatsgevonden in 2010 en De resultaten en bevindingen van de verkenning zijn in 2011, in samenspraak met de Veranderopgave Vastgoed, gerapporteerd aan het Bestuur van Rijkswaterstaat. De bevindingen uit de Strategische Verkenning hebben op die manier doorgewerkt in de Veranderopgave. 1 De volledige tekst van het EW-signaal is opgenomen in bijlage 1 2 Uit: Projectplan Veranderopgave Vastgoed Inleiding 3

4 Inleiding Het voorliggende rapport bouwt voort op de bevindingen uit Het is opgebouwd uit: - Een overzicht van de bevindingen uit de strategische verkenning van 2011 (hoofdstukken 2, 3 en 4) - Een epiloog met een beschouwing anno 2013 op de ontwikkelingen sindsdien rondom de (inmiddels vastgestelde) vastgoedstrategie van Rijkswaterstaat. Hoofdstuk 2 beschrijft de feitelijke situatie in Hoofdstuk 3 geeft de reflectie anno 2011 van betrokkenen op de feitelijke situatie. Hoofdstuk 4 bevat de conclusies en aanbevelingen die in 2011 zijn geformuleerd op basis van de feitelijke situatie en de reflectie daarop, aan de hand van de eind 2011 aan het bestuur gegeven presentatie. De epiloog beschrijft hoe de Veranderopgave Vastgoed zich sinds 2011 ontwikkeld heeft, en op welke manier de bevindingen van de strategische verkenning uit 2011 daarin hebben doorgewerkt. Vanwege het veelvuldig gebruikt van afkortingen in dit rapport is aan het einde van het rapport een Lijst van Afkortingen opgenomen. 1.3 Probleemstelling en doelstellingen van de strategische verkenning De strategische verkenning had als probleemstelling: RWS gaat onvoldoende strategisch met zijn grondpositie om. Het ontbreekt aan een uniforme RWS visie die voor verschillende praktijksituaties houvast biedt. Doelstelling van de strategische verkenning was in beeld te brengen: - door partijen binnen en buiten RWS ervaren knelpunten bij de werkwijze anno 2010; - kansen voor verbetering; - voorgestelde veranderingen, mede in het licht van de rijksbrede discussie over de inzet van Rijksvastgoed bij ruimtelijke opgaven. De strategische verkenning had daarmee inhoudelijke doelen en procesdoelen: enerzijds het leveren van het bouwstenen voor het opstellen van een grondstrategie voor Rijkswaterstaat, anderzijds bijdragen aan bewustwording bij een brede groep betrokkenen en hen de gelegenheid bieden om mee te denken over de toekomst van de vastgoedtaken van Rijkswaterstaat. Het team van de Veranderopgave Vastgoed kreeg zo tevens inzicht in de gap tussen de huidige en de gewenste situatie, en de inspanningen die nodig zijn om die gap te overbruggen. 1.4 Onderzoeksvragen Binnen de vastgoedtaken van Rijkswaterstaat bestaan drie deeltaken: het aankopen van gronden, het beheren ervan, en het afstoten van gronden. In de onderzoeksvragen van de strategische verkenning uit 2010 wordt ingegaan op de ervaringen met deze drie deelprocessen, en op de belangrijkste ontwikkelingen die deze processen kunnen gaan veranderen. Inleiding 4

5 Inleiding De eerste vraag, de hoofdvraag, gaat over het algemene beeld dat respondenten destijds hadden van de werkwijze van RWS Vastgoed, de diagnose. De tweede, derde en vierde vraag gaan dieper in op verschillende aspecten van die werkwijze. De aard van de vragen verschuift: van vragen over ervaringen met de RWS vastgoedpraktijk, van binnen naar buiten kijkend, naar vragen over de toekomst, van buiten naar binnen bezien. De vijfde vraag gaat over de synthese, een set beelden van de gewenste toekomst van de vastgoedpraktijk van Rijkswaterstaat. Hoofdvraag/diagnose 1. Hoe waarderen betrokkenen binnen en buiten de organisatie de (toenmalige) grondstrategie van Rijkswaterstaat? Verdiepingsvragen 2. Welke knelpunten ervaren zij bij de (toenmalige) werkwijze van RWS voor het aankopen /beheren/overtolligstellen van gronden? welke oplossingen stellen zij hierbij voor? 3.a. Welke rol spelen relaties met andere overheden in de praktijk van aankoop, beheer en overtolligstelling? 3.b. In hoeverre is méér samenwerking met deze mogelijk en wenselijk? 4. Bij steeds meer grote projecten wordt gekozen voor de aanpak van gebiedsontwikkeling. Wat betekent dat voor de rol en taken van RWS vastgoed? 5. Hoe moet Rijkswaterstaat zijn vastgoedtaken in de toekomst organiseren? Welke taken zijn hierbij het belangrijkst? 1.5 Aanpak De verkenning is aangepakt in vier stappen: Interviews met drie groepen respondenten: In de periode van oktober 2010 tot en met januari 2011 zijn interviews gehouden met drie groepen betrokkenen bij RWS vastgoed: - het hart : mensen met verantwoordelijkheden voor vastgoedtaken van Rijkswaterstaat - de binnenring : interne opdrachtgevers en adviseurs van de RWS vastgoedsector - de buitenring : reflectoren, zowel van intern Rijkswaterstaat als van andere departementen en uit de wetenschap Interviewgesprekken met leden van deze drie groepen zijn gevoerd op basis van een half gestructureerde vragenlijst. De vragenlijst volgde in hoofdzaak de onderzoeksvragen uit paragraaf 1.4, met een specifieke uitwerking per groep. Bijlage 3 van dit rapport bevat de vragenlijsten voor de drie groepen: hart, binnenring en buitenring Meedenksessie Directeuren Een aantal directeuren van Rijkswaterstaat heeft op 31 januari 2011 meegedacht over de voorlopige resultaten tot dan toe. Vragen die aan de directeuren werden gesteld: Wat zouden de hoofdthema s voor een grondstrategie van Rijkswaterstaat moeten zijn? Hoe zou Rijkswaterstaat zijn vastgoedtaken het beste kunnen organiseren, mede in het licht van het Ondernemingsplan 2015 van Rijkswaterstaat? Inleiding 5

6 Inleiding Rapportage aan het Bestuur van Rijkswaterstaat De bevindingen uit de strategische verkenning zijn in april 2011 gepresenteerd aan het Bestuur van Rijkswaterstaat, in de persoon van pdg Theo van de Gazelle. De presentatie was opgebouwd uit bouwstenen voor de drie vastgoedtaken aankoop, beheer en overtolligstelling van gronden. De presentatie was in samenspraak met en aanwezigheid van het kernteam Veranderopgave Vastgoed. Aanbevelingen uit de strategische verkenning konden zo direct doorwerken in de Veranderopgave Vastgoed. Parallel proces: workshops Parallel aan de interviews zijn in december 2010 en januari 2011 workshops gehouden met een bredere kring van genodigden dan de geïnterviewden. Met de deelnemers zijn argumenten geïnventariseerd voor én tegen zowel een behoudende als een ondernemende grondstrategie. De workshops droegen met name bij aan het procesdoel van de strategische verkenning: deelnemers zijn in contact gebracht met andere zienswijzen en hebben argumenten met elkaar uitgewisseld. Resultaten van de workshops zijn vastgelegd op een zogenaamde Argumentenkaart, zie bijlage 4 Inleiding 6

7 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in RWS Vastgoed: feitelijk situatie in 2010 Voor de primaire processen van Rijkswaterstaat per 2010 is de beschikbaarheid van grond een vereiste. Om infrastructuur te kunnen aanleggen is grond nodig. En om een bepaald waterbergend vermogen in stand te houden moeten voldoende hectares beschikbaar zijn, met duidelijke randvoorwaarden voor evt. gebruik van deze gronden. De taken van de RWS-vastgoedsector met betrekking tot grond (in de betekenis van vastgoed) kunnen we indelen in drie soorten: aankoop, beheer en overtolligstelling. Maar wat betekenen die termen eigenlijk? En als we het over de vastgoedsector RWS hebben, wie zijn dat dan en waar in de organisatie zitten deze personen? Welke soorten projecten hebben een vastgoedcomponent waarvoor de vastgoedsector wordt ingeschakeld? En welke samenwerkingsrelaties bestaan daarbij? In dit hoofdstuk wordt eerst de organisatie van de RWS Vastgoedsector anno 2010 toegelicht. Vervolgens wordt voor de taken aanleg, beheer en overtolligstelling de actuele werkpraktijk geschetst. Ten slotte worden de samenwerkingsrelaties beschreven die bestaan bij het uitvoeren van die taken. 2.1 Organisatie van RWS Vastgoed De vastgoedsector van RWS bestaat in 2010 uit ongeveer 48 fte aan adviseurs verdeeld over clusters bij de verschillende regionale diensten en de Corporate Dienst. Daarnaast wordt nog eens ongeveer 10 fte expertise ingehuurd. Per regionale dienst verschilt de omvang van de vastgoedsector sterk. Bijvoorbeeld Dienst Oost-Nederland en Dienst Noord-Brabant hebben ieder ongeveer 8 fte vast in dienst. Daartegenover heeft Dienst IJsselmeergebied geen vaste expertise in dienst, maar huurt deze in. De vastgoedclusters zijn ingedeeld in de bedrijfskolom van de regionale diensten. De vastgoedmedewerkers bij de regionale diensten houden zich voornamelijk bezig met de aankoop van gronden ten behoeve van het primaire proces. De Corporate Dienst houdt zich bezig met het achteraf uitvoeren van een audit van de aankoop, welke 4 keer per jaar steekproefsgewijs wordt uitgevoerd. Dit heeft ten doel om lering te trekken om de kwaliteit te verbeteren. Naast de 48 fte bij de regionale diensten en de Corporate Dienst is, bij de districten, een onbekend aantal fte belast met beheer en overtolligstelling van gronden. RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

8 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in 2010 taken Aankoop doelen Beschikbaar krijgen voor het primaire proces /AANLEG belegd in de organisatie Regionale diensten: 41 fte Corporate dienst: 7 fte Beheer Borging voor het primaire proces /NETWERKMANAGEMENT Overtolligstelling Afstoten Districten: onbekend aantal fte 2.2 Aankoop van gronden Globale werkwijze De globale werkwijze in de praktijk is: eerst wordt met de interne opdrachtgever afgesproken welke gronden voor welk project wanneer verworven moeten worden. Op basis hiervan wordt een grondaankoopplan opgesteld, inclusief kosten en planning. Dit wordt ondertekend door de opdrachtgever en de opdrachtnemer. De grondaankoper informeert als eerste direct betrokkenen. Dan volgt een eerste bezoek per eigenaar en een opname door een onafhankelijke taxatiecommissie. De taxatie wordt meestal door een externe taxateur uitgevoerd. Daarop volgt een schriftelijk aanbod van de grondaankoper, onder voorbehoud van definitieve goedkeuring van het taxatierapport. Als de eigenaar met het aanbod akkoord gaat, zorgt de grondaankoper samen met de vastgoedondersteuner dat de koopovereenkomst wordt ondertekend en zowel notarieel als kadastraal wordt afgehecht. Gaat de eigenaar niet akkoord, dan begint de grondaankoper te onderhandelen. De grondaankoper doet een tweede, eventueel een derde en ten slotte een laatste aanbieding. Gaat de eigenaar dan niet akkoord, volgt het onteigeningsproces. Met aankoop van gronden wordt in dit rapport gedoeld op het beschikbaar krijgen van gronden voor het primaire proces van Rijkswaterstaat. Aankoop wordt in dit rapport dus breder opgevat dan strikt verwerven, want er zijn andere manieren denkbaar om de beschikbaarheid van grond te regelen dan via aankoop. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het ruilen van gronden. Echter, vanwege de stevige juridische positie die eigendom biedt heeft verwerven tot op heden sterk de voorkeur. De RWS medewerkers die zich met grondaankoop bezig houden zijn merendeels werkzaam bij de regionale diensten van RWS, en enkele bij de Corporate Dienst. Binnen de huidige praktijk van aankopen door RWS wordt ongeveer 95% van de benodigde gronden voor de uitvoering van projecten via de minnelijke weg verworven. Dit betekent dat deze gronden via onderhandeling op vrijwillige basis door grondeigenaren worden overgedragen aan RWS. Het verkrijgen van de resterende en voor projecten benodigde 5% grond gaat via juridische procedures op basis van de Onteigeningswet. RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

9 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in 2010 Het aankopen van gronden gaat niet snel, bij grondverwerving via de minnelijke weg bijvoorbeeld duurt het vaak acht maanden totdat er een bod wordt gedaan. Voordat de overdracht dan helemaal rond is, duurt het vaak nog 16 maanden. Wanneer er moet worden onteigend duurt de procedure tot en met de gerechtelijke uitspraak gemiddeld twee jaar. Wanneer een eigenaar cassatie aantekent tegen het vonnis, duurt het vaak nog een jaar langer. Bij anticiperende grondverwerving is er geen basis om te onteigenen en is de duur dus afhankelijk van het verloop van de onderhandeling met de eigenaar en beschikbare middelen. De aankoop van gronden vindt plaats op het moment dat het Ontwerp Tracé Besluit (OTB) wordt genomen, of net daarvoor of daarna. Het precieze moment verschilt per regionale dienst, dit wordt in paragraaf 3.2 uitvoeriger behandeld. Het vroegtijdig aankopen van gronden wordt ook wel anticiperend aankopen genoemd. In dit rapport hebben we het dan steeds over projectgebonden aankopen. Het gaat bijvoorbeeld om projecten die vastgelegd zijn in het MIRT-kader, waarbij er al zicht is op de vermoedelijke locatie van het project, of enkele varianten hierop. Naast anticiperende aankopen bestaat ook strategisch aankopen. In de regel vindt strategisch aankopen nog eerder plaats dan anticiperend aankopen. Het gaat om aankopen die worden gedaan op basis van een langetermijnvisie, die nog niet is uitgewerkt op projectniveau en waarbij nog geen nadere locaties zijn aangeduid. Bij een langetermijnvisie kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de MIRT-Gebiedsagenda s. De RWS Vastgoedsector is ook belast met het adviseren over de toekenning van nadeelcompensaties. Bedrijven en burgers kunnen door rechtmatig optreden van de overheid schade ondervinden. Hierbij kan gedacht worden aan het tijdelijk afsluiten van een weg vanwege onderhoudswerkzaamheden of de aanleg van een nieuwe infrastructuur. Het optreden van de overheid kan in zulke gevallen leiden tot nadeel, zoals omzetverlies of omrijdschade. In bepaalde gevallen kan het nadeel van de werkzaamheden worden vergoed, de zogenaamde nadeelcompensatie. Daarbij hoeft het niet per se te gaan over contant geld, in sommige gevallen gaat het om oplossingen in natura Diversiteit van de praktijk Aankoop van gronden wordt gedaan voor een divers palet aan projecten. Het gaat om projecten zowel aan de droge als aan de natte kant. Het betreft soms nieuwe aanleg, bijvoorbeeld omleidingen, het doortrekken van bepaalde (vaar)wegen of het realiseren van een nevengeul. In andere gevallen gaat het om verbredingen. Denk bijvoorbeeld aan de verbreding van de A2 tussen Amsterdam en Utrecht, of de verbreding van de A6-A9. Maar het kan ook gaan om de aanleg van natuurvriendelijke oevers in het kader van maatregelen die voor de uitvoering van de KRW genomen moeten worden. Bij verbredingen gaat het (uiteraard) vaak om gronden in de directe nabijheid van bestaande infrastructuur. De aankoop van gronden doet Rijkswaterstaat niet per sé alleen. Projecten worden tegenwoordig vaak gerealiseerd in gebiedsontwikkelingen waarbij veel actoren actief zijn met verschillende (realisatie)belangen. Vaak wordt de aankoop van gronden dan zoveel mogelijk gebundeld. Er vindt ook aankoop van gronden plaats die dienen als natuurcompensatie of ingezet worden als ruilgronden. Deze ruilgronden zijn onmisbaar in de onderhandeling met bijvoorbeeld boeren, over mogelijke aankoop van hun gronden bij realisatieprojecten. De boeren krijgen RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

10 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in 2010 daardoor de kans op een andere plek hun bedrijf voort te zetten. Gronden ten behoeve van natuurcompensatie liggen meestal in de relatieve nabijheid van het (aanleg)project. Dit hoeft bij ruilgronden niet altijd het geval te zijn. Bij aankoop van ruil- of natuurcompensatiegronden wordt in veel gevallen samengewerkt met Dienst Landelijk Gebied. De juridische basis voor de aankoop van gronden verschilt per project. Dit heeft te maken met de wettelijke verankering van de doelstelling. Zo vallen nieuw aan te leggen snelwegen of aansluitingen en verbreding van snelwegen onder de Tracéwet. Hiertoe kunnen gronden worden onteigend op basis van de Onteigeningswet. In het natte onderscheidt men projecten die een veiligheidsmaatregel zijn zoals Ruimte voor de Rivier en projecten die bedoeld zijn om ecologische doelstellingen te bereiken, zoals KRW. Het eerste soort projecten heeft een juridische basis om te onteigenen, de projecten met een ecologische doelstellingen daarentegen niet. 2.3 Beheer Rijkswaterstaat is geen juridisch eigenaar van gronden, dat is het Rijks Vastgoed- en Ontwikkelings Bedrijf (RVOB) namens de Staat der Nederlanden. Maar Rijkswaterstaat is wel juridisch en materieel beheerder van de gronden. Het doel van het beheren van grond is de borging van de beschikbaarheid van de gronden voor het primaire proces. Het gaat erom dat de netwerken optimaal kunnen functioneren: gronden op en aan de netwerken moeten zó beheerd worden, dat verkeer en water kunnen doorstromen, dat dienstverlening aan de gebruiker(s) van de netwerken kan plaatsvinden, dat fysiek beheer en onderhoud mogelijk is. Ook hoort hier bij: het beheer van gronden voor verwachte toekomstige uitbreiding van de netwerken. Veranderingen in beleid ten aanzien van bijvoorbeeld waterveiligheid kunnen veranderingen voor beheer inhouden, zowel voor welke gronden benodigd zijn als de wijze waarop deze beheerd worden. Het juridisch beheer van de gronden wordt door de districten uitgevoerd na oplevering van een project. Districten stellen vast welke gronden nodig voor primaire processen van Rijkswaterstaat, en welke afgestoten kunnen worden. stellen eisen op ten aanzien van huur of pachtcontracten. houden het overzicht van gebruikers/pachters, soort gebruik, typen contracten. nemen het feitelijk gebruik op en spreken betrokkenen hier eventueel op aan. adviseren bij vergunningaanvragen (bv. voor plaatsen van vlonder). Dit wordt steeds gedaan met de RWS-doelen van beheer in het achterhoofd. De materiële beheertaken worden door het district uitgevoerd. Anders dan het juridisch beheer dat altijd door Rijkswaterstaat zelf ter hand wordt genomen, wil dit niet zeggen dat beheer in alle gevallen door Rijkswaterstaat zelf ter hand wordt genomen. In veel gevallen wordt dit uitbesteed. Zo worden percelen die in materieel beheer bij Rijkswaterstaat zijn, via het RVOB verhuurd, verpacht of in gebruik gegeven, en/of worden opstalrechten of andere gebruiksrechten gevestigd. Denk daarbij bijvoorbeeld aan gronden die in beheer worden gegeven bij natuurbeheerorganisaties of particulieren. Dit gebeurt zowel tijdelijk als permanent. RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

11 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in 2010 Ook als er geen sprake is van verhuur of verpachting wordt beheer uitbesteed. Hiertoe worden contracten opgesteld met aannemers waarin specifieke eisen zijn opgenomen ten aanzien van het beheer. Deze eisen worden opgesteld door de districten. Bijhouden welke gronden in beheer zijn bij Rijkswaterstaat is belegd bij de districten. De vastgoedsector zelf heeft wel het GROS, het Grondaankoop-systeem. Dit is een GIS-applicatie waarin de grondposities om en nabij infrastructuur zijn opgenomen. In de praktijk worden deze grondposities pas vastgelegd in GROS, nadat gronden zijn verworven. Het vooraf aan de aanleg gebruiken van het systeem wordt in de praktijk niet gedaan. Momenteel loopt er een programma Areaal op orde om de geografische locatie van gronden van Rijkswaterstaat op orde in beeld te krijgen. 2.4 Overtolligstelling Gronden die niet meer nodig zijn voor het primaire proces van Rijkswaterstaat (beheer of aanleg) worden afgestoten oftewel, in officiële bewoording: overtollig gesteld. Afstoten van gronden betekent in de praktijk dat gronden worden verkocht. De vraag welke gronden overtollig zijn hangt dus nauw samen met de vraag welke gronden Rijkswaterstaat nu, of in de toekomst, nodig denkt te hebben voor de beheer- of aanlegtaak. De afweging om overtollig te stellen doet Rijkswaterstaat zelf, de handeling van het overtollig stellen daarentegen doet Rijkswaterstaat niet zelf. Gronden die in de verkoop mogen worden in materieel beheer ter verkoop overgedragen aan het RVOB. Deze inventariseert of andere overheden de grond benodigd hebben en, indien dit niet het geval is, bepaalt wanneer de grond in de verkoop gaat en tegen welke prijs. In de regel bepaalt het district of gronden overtollig gesteld kunnen worden of niet. Een standaard werkwijze hiervoor is echter niet opgesteld. 2.5 Samenwerking van RWS Vastgoed met Rijks- en regiopartners Samenwerking met Rijkspartners In de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid werken acht rijksdiensten samen op het gebied van aankopen, verkopen, ontwikkelen en beheren van rijksvastgoed. Het betreft: Rijkswaterstaat, Dienst Landelijk Gebied, Dienst Vastgoed Defensie, Rijksvastgoed- en ontwikkelingsbedrijf, Staatsbosbeheer, Prorail, Rijksgebouwendienst, en Huisvesting Centraal Orgaan opvang Asielzoekers. Op regionaal niveau is de samenwerking tevens georganiseerd in de regio-rvr s Noord-Oost, West en Zuid. De relatie van RWS met het Rijks Vastgoed- en Ontwikkelingsbedrijf (RVOB) speelt zich af op meerdere niveaus tegelijk en is complex. Het RVOB valt onder het ministerie van Financiën en kent twee directies: de Directie Vastgoed, die verantwoordelijk is voor het verkopen van overtollige onroerende zaken van de Staat; en de Directie Ontwikkeling, die bij gebiedsontwikkelingsprojecten waar het rijk meerdere beleidsdoelstellingen tegelijk wil realiseren, namens het Rijk kan optreden. Het ministerie van Infrastructuur en Milieu is één van de opdrachtgevers van deze Directie Ontwikkeling, en is als zodanig ook vertegenwoordigd in het Ambtelijk Opdrachtgeversberaad (AOB) en het Ministerieel Opdrachtgeversberaad (MOB). RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

12 RWS Vastgoed: feitelijke situatie in 2010 Gronden die RWS niet meer nodig heeft voor zijn publiekrechtelijke taken, mag RWS niet zelf verkopen of verpachten. Zoals eerder vermeld is deze taak belegd bij de Directie Vastgoed van het RVOB en gaan de opbrengsten uit de verkoop naar het ministerie van Financiën. Een uitzondering geldt voor projecten die uit het Infrafonds zijn bekostigd: de opbrengsten uit verkoop van deze gronden vloeien terug naar het Infrafonds. Voor omvangrijke programma s is het mogelijk om als departement een middelenafspraak te maken met het ministerie van Financiën, waarin geregeld wordt dat de opbrengsten uit de verkoop van gronden weer binnen dit programma kunnen worden geïnvesteerd. Zo n middelenafspraak is bijvoorbeeld gemaakt voor het programma Ruimte voor de Rivier. Vooralsnog gaat het hier om een uitzondering. In het kader van de programma s Maaswerken en Ruimte voor de Rivier is volop samengewerkt met het Ministerie van LNV (thans opgegaan in het Ministerie van EZ) en het Voor RVOB. Voor Ruimte voor de Rivier is een coördinatieteam vastgoed ingesteld dat de (grond)beleidsmatige coördinatie voor V&W, LNV en RVOB voor zijn rekening neemt, en naarmate het programma vordert ook steeds meer de specialistische vastgoedvragen uit de realisatie behandelt. Het coördinatieteam vastgoed wordt door verschillende respondenten als een voorbeeld gezien van hoe een regio-rvr in het kader van de MIRT-gebiedsagenda s zou kunnen gaan werken. Van alle andere rijksvastgoeddiensten wordt de Dienst Landelijk Gebied vaak genoemd als interessante partner voor Rijkswaterstaat vastgoed, nu en in de toekomst. Rijkswaterstaat en DLG vormen samen de twee grote aankopende rijksvastgoeddiensten die beide sterke kanten hebben die complementair aan elkaar zijn. Andere diensten hebben meer ervaring met beheer, ontwikkeling of verkoop. In de programma s Maaswerken en Ruimte voor de Rivier hebben de partijen geleidelijk geleerd elkaars verschillen te leren waarderen en te benutten Samenwerking met Regiopartners Met de andere overheden in de regio, met name gemeente en provincie, hebben de vastgoedmedewerkers van Rijkswaterstaat op twee manieren te maken: 1. Als collega-vastgoeddienst. Op de vastgoedtaak wordt weinig samengewerkt met provincies of gemeenten. Uitzondering is tot nu toe de Dienst Noord-Nederland, waar in het kader van de zgn. RSP-gelden 3 de provincie voor een aantal projecten mede namens Rijkswaterstaat de gronden verwerft. 2. Als vragende partij, om op het areaal van Rijkswaterstaat iets te mogen plaatsen, of gronden of opstallen te mogen gebruiken, beheren of aankopen. Deze vragen, van gemeente of provincie, komen in de regel binnen bij het district. Het district beoordeelt of dit kan, op basis van de publiekrechtelijke taak van Rijkswaterstaat. Voorbeelden die door de districten worden genoemd zijn onder meer: de aanleg van een carpoolplaats dicht bij de op- of afrit, beoordeling van een bestemmingsplanwijziging, het plaatsen van brughoofden in het water, het overdragen van het beheer van een onderhoudsweg waar de gemeente een fietspad van wil maken, het in erfpacht nemen van stukken strand en plaatsen van strandhuisjes. Situationeel wordt bepaald wat de beste oplossing is, ruimtelijk en juridisch, en in de meeste gevallen komen het district en de gemeente of provincie hier goed met elkaar uit. 3 Regio Specifiek Pakket van 2,5 miljard voor infrastructurele maatregelen, als compensatie voor het niet doorgaan van de Zuiderzeelijn RWS Vastgoed: feitelijke situatie in

13 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 3. Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed Dit hoofdstuk bevat de in 2010 opgetekende reflecties op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed destijds. De reflecties zijn afkomstig van de respondenten uit het hart, de binnenring en de buitenring (zie paragraaf 1.5.1).Het hoofdstuk start met een reflectie op het functioneren van de RWS Vastgoedsector, en geeft vervolgens reflecties op de uitvoering van de taken aankoop, beheer en overtolligstelling. Wat gaat er goed, welke knelpunten worden gesignaleerd en welke suggesties zijn er voor oplossingen? 3.1 Reflecties anno 2010 op het functioneren van RWS Vastgoed Vakkundigheid RWS Vastgoed is vakkundig in de realisatiefase Bijna alle respondenten uit zowel het hart, binnenring als buitenring zijn het erover eens dat de aankoop van gronden een sterk punt is van de RWS Vastgoedsector. maar staat minder gesteld voor de strategische opgaven van de toekomst, Er wordt echter door respondenten uit alle drie de ringen getwijfeld of de vastgoedsector van RWS wel voldoende kundig is om de langetermijnopgaven als Randstad 2040 en het Deltaprogramma met succes te kunnen uitvoeren. Opvallend is dat de respondenten uit het hart zelf minder lijken te twijfelen aan het vermogen van de vastgoedsector om langetermijnopgaven succesvol te ondersteunen. Strategisch denken ten behoeve van de langetermijnopgaven vereist andere competenties dan voor het verwerven voor projecten. Over het algemeen zijn de respondenten van mening dat de gemiddelde vastgoedmedewerker minder sterk is in langetermijn- en strategisch denken. Zoals een medewerker van de programmadirectie RvdR (uit het hart) het verwoordt: Het zijn echte doeners, en minder denkers. Een afdelingshoofd uit de binnenring merkt daar over op dat de vastgoedsector vooral bestaat uit grondaankopers, om goed aan te haken bij de verkenningen- en planuitwerkingsfase heb je echter vastgoedadviseurs nodig. heeft gebrek aan capaciteit, De respondenten uit het hart geven bijna allemaal aan dat er te weinig capaciteit is bij de RWS Vastgoedsector. Sommige diensten hebben bijvoorbeeld helemaal geen vastgoedmedewerkers in dienst en huren expertise in. Ook komt het voor dat er voor grote projecten slechts één RWS-vastgoedexpert beschikbaar is, wat voor een kwetsbare situatie zorgt. Ook merken diverse respondenten uit alle drie de ringen op dat er veel expertise afvloeit. Deze respondenten waarschuwen dan ook dat er in moet worden voorzien dat de deskundigheid binnenboord blijft. Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 13

14 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed Het gebrek aan capaciteit maakt dat de vastgoedsector het credo markt, tenzij volop bezigt, aldus een omgevingsmanager uit de binnenring. Een rentmeester uit de buitenring merkt op dat het gevolg hiervan is dat de RWS-vastgoedmensen dan zelf vaak een regierol in handen hebben. Maar tegelijk is er in sommige gevallen te weinig kennis in huis om de rol van opdrachtgever goed in te kunnen vullen. Dit terwijl externen vaak begeleiding nodig omdat de interne processen bij Rijkswaterstaat ondoorzichtig zijn voor een buitenstaander. en wordt niet serieus genomen Ook wordt genoemd dat vastgoed en daarmee de vastgoedsector binnen Rijkswaterstaat niet serieus genoeg wordt genomen. Zoals een directeur uit de buitenring het stelt: de gemiddelde HID weet niet waar zijn vastgoedjongens zitten. Een andere uitspraak illustreert dit beeld verder, namelijk dat het bestuur niet herkent dat het vastgoedproces niet goed in elkaar zit bij Rijkswaterstaat. Meer in het algemeen wordt genoemd dat het bestuur van Rijkswaterstaat de strategische waarde van vastgoed onvoldoende herkent. Vastgoed wordt nu nog als onderdeel van omgevingsmanagement beschouwd, aldus de voorzitter van het coördinatieteam Vastgoed (RvdR). Een van de gevolgen hiervan is dat het nog wel eens wil gebeuren dat de vastgoedsector door naïviteit van IPM-rolhouders in de knel komt bij de aankoop van gronden. Een coördinator van de vastgoed sector uit het hart uit dan ook de wens dat met name projectmanagers en omgevingsmanagers meer feeling hebben met de betekenis van vastgoed in hun project. Ook door de politiek wordt weinig rekening gehouden met het vastgoedproces, vooral daar waar het gaat om het langdurige karakter van onteigeningsprocessen. Het gevolg is dat het de vastgoedsector soms moeilijk wordt gemaakt om gronden op tijd in handen te krijgen. De doorlooptijd van een onteigeningsprocedure is niet altijd even goed bekend en er worden soms toezeggingen gedaan aan de burger die niet kunnen worden nagekomen. Hieraan gerelateerd geeft een paar respondenten uit de RWS Vastgoedsector (uit het hart) aan dat het bij projecten lange tijd onduidelijk blijft welke gronden er precies onteigend moeten worden. Het onteigenen van gronden vereist een precieze begrenzing van het te onteigenen gebied. Als dit lang onduidelijk blijft, dan wordt de tijdsdruk voor de vastgoedsector ineens erg groot. Een HID uit de binnenring roept dan ook op om vastgoedmedewerkers al in een vroeg stadium te betrekken Strategie RWS Vastgoed heeft geen strategie Bij een groot aantal respondenten (hart, binnenring en buitenring) bestaat het beeld dat het binnen Rijkswaterstaat ontbreekt aan een duidelijke strategie, zowel inhoudelijk als voor proces en procedures. Het gevolg hiervan is dat de Vastgoedsector van RWS niet in staat is om de grote, lange-termijn opgaven van de toekomst te realiseren, aldus een beleidsadviseur uit de binnenring. Dit probleem wordt ook op het niveau van het rijk gesignaleerd. Het rijk heeft, volgens een financieel manager uit de binnenring, ook geen grondstrategie. De Rijksoverheid heeft een Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 14

15 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed gezamenlijk grondbeleid nodig om vast te stellen welke gronden worden verkocht en welke gronden strategisch worden aangehouden. De discussie hoe dit rijksbreed zou moeten worden georganiseerd komt uitgebreid aan de orde in paragraaf 3.6. maar wordt hiertoe ook niet gestimuleerd, Rijkswaterstaat wordt niet geprikkeld om met een strategische blik naar het eigen areaal te kijken. Dit komt enerzijds doordat Rijkswaterstaat een zeer projectmatig werkende organisatie is, die sterk bedrijfseconomisch wordt aangestuurd. Projectleiders worden afgerekend op het op tijd, en binnen begroting, halen van de projectdoelen. Deze manier van werken laat volgens een beleidsadviseur uit de binnenring weinig ruimte voor strategisch handelen. Er wordt heel sterk op budget gestuurd en dat betekent: heb je geen geld, kun je niks, aldus een directeur van DGMo uit de binnenring. Anderzijds heeft Rijkswaterstaat te maken met een opdrachtgever bij het Beleid die de financiële middelen voor de realisatie sterk beperkt, aldus een afdelingshoofd Planvorming en Advies uit de binnenring. Binnen de begroting van een project is dus weinig ruimte voor bijvoorbeeld anticiperende aankopen. Daarnaast vloeien de opbrengsten van de verkoop van gronden voor een groot deel terug naar de algemene middelen (ministerie van Financiën) en niet naar de begroting van Rijkswaterstaat. Dit geldt ook voor de opbrengsten uit beheer, bijvoorbeeld opbrengsten uit pachtovereenkomsten. Hier gaat volgens veel respondenten een perverse prikkel van uit Uniformiteit RWS Vastgoed werkt niet uniform Het gebrek aan een landelijke strategie leidt er volgens verschillende respondenten toe dat aankoop, beheer en overtolligstelling nu per regionale dienst, of zelfs per project verschillend wordt aangepakt. Dit gebrek aan een uniforme werkwijze wordt door verreweg de meeste respondenten als één van de belangrijkste knelpunten ervaren. Het leidt er bijvoorbeeld toe dat, voor wat betreft de aankoop van gronden, er bij elk project opnieuw wordt uitgevonden hoe het [het aankopen van gronden] ook weer moet, zo stelt een HID uit de binnenring. De mate waarin dit als knelpunt wordt ervaren verschilt overigens per regionale dienst. Wat opvalt is dat dit knelpunt vaker in de binnenring en buitenring wordt genoemd dan door de vastgoedsector (het hart) van RWS zelf Gewenste positionering van RWS Vastgoed in de eigen organisatie Het is voor veel respondenten uit het hart duidelijk dat vastgoed momenteel niet goed belegd is in de RWS-organisatie. Zoals een medewerker van de programmadirectie Ruimte voor de Rivier uit de binnenring het verwoordt: Vastgoed zit nu in de bedrijfsvoeringskolom, het wordt gezien als sluitstuk, het past eigenlijk nergens. Zo heeft vastgoed te maken met planstudies, realisatie, bedrijfsvoering en het primaire proces. Centraal versus decentraal Waar zou vastgoed idealiter binnen de RWS-organisatie moeten worden belegd? Zou dit Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 15

16 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed zoveel mogelijk moeten worden gecentraliseerd, dus bij een landelijke dienst? Of kan vastgoed beter, zoals nu het geval is, gedecentraliseerd georganiseerd blijven en dus zoveel mogelijk belegd bij de districten? Respondenten verschillen sterk van mening over het antwoord op deze vragen en benoemen een aantal variaties. Het voornaamste genoemde argument voor decentraal organiseren van het Vastgoedcluster is dat gebiedskennis cruciaal wordt geacht voor een goede uitvoering van de vastgoedtaken. Zo merkt een medewerker juridische zaken van een wegendistrict uit het hart op: juridisch beheer moet zoveel mogelijk bij de districten blijven, die hebben de lokale kennis. Op regionaal niveau heb je dat inzicht niet. Angst voor verlies van de specifieke gebiedskennis indien er wordt gecentraliseerd en vertragingen door extra procedures worden ook genoemd door een omgevingsmanager uit de binnenring. Tegelijk wordt door sommige respondenten betwijfeld of gebiedskennis alleen bij dit organisatiemodel wordt geborgd. Wanneer er vanuit een centraal punt vastgoed kennis wordt toegewezen aan regionale projecten, betekent dat in de praktijk dat je voor enkele jaren aan een project toe wordt gewezen, zo stelt een adviseur van Vastgoed van een Regionale Dienst uit het hart. Van belang is dan wel om zoveel mogelijk personeelswisselingen te voorkomen. Sommige respondenten zijn voor decentraal beleggen van de vastgoedtaken, vanwege de lokale kennis, maar zien wel grote voordelen in een vergaande samenwerking tussen de regionale diensten onderling. Daarbij wordt ook geopteerd voor het flexibel inzetten van personeel. Andere respondenten zien de vastgoedtaken liever belegd op het niveau van de regionale diensten. Een coördinator vastgoed uit het hart vindt het daarbij van belang dat de vastgoedclusters bij de regionale diensten uniform zijn opgezet, naar het model dat gehanteerd wordt bij DON. Dit houdt bijvoorbeeld in dat de vastgoedadviseurs de onderhandelingen doen en de vastgoedopgave regisseren, maar dat de administratieve handelingen zoveel mogelijk worden afgehandeld door lager geschaald personeel. Een HID uit de binnenring sluit zich hierbij aan en meent dat er niet te snel tot centraliseren van vastgoedsector moet worden overgegaan. Vastgoed moet daar zijn belegd waar de opdracht ligt en dat is dichtbij de afdeling Planvorming van regionale diensten, aldus deze respondent. Voorts is deze respondenten van mening dat juist de operationele aspecten van vastgoedtaken beter kunnen worden gecentraliseerd. Tegelijk zijn er ook veel respondenten uit het hart voorstander van centraliseren van de aankooptaken, dus op landelijk niveau. Eén van de argumenten voor centraliseren is het dat er op deze wijze voldoende kritische massa aan kennis wordt behouden op het gebied van vastgoed. In de buitenring merken een aantal respondenten namelijk op dat RWS al langer worstelt met het behouden van voldoende kennis om een professioneel opdrachtgever te kunnen zijn ten aanzien van vastgoedzaken. Andere genoemde argumenten voor centraliseren zijn uniformiteit van werken, overzicht hebben en verbanden kunnen leggen. Een hybride vorm die wordt voorgesteld is dat elke regionale dienst stevig genoeg zou moeten zijn om eigenstandig uitbestedingen te kunnen begeleiden en regie voeren op de vastgoedzaken. Maar dat de strategische aspecten van vastgoedbeheer gezamenlijk met de andere vastgoedclusters worden opgepakt. Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 16

17 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed Ook van de respondenten die primair voor het centraliseren van de vastgoedsector zijn, is er een aantal dat specifiek benoemt dat feeling met regionale aspecten van belang is voor het goed functioneren van de vastgoedsector. Het centraal organiseren van vastgoed betekent ook niet per se centraal zitten, aldus een medewerker juridische zaken van de CD uit het hart. Maar wel dat er vanuit een centraal punt vastgoedexpertise wordt gekoppeld aan projecten. Bovendien zou op centraal niveau kaders en richtlijnen geformuleerd moeten worden, centrale toetsen moeten worden uitgevoerd en adviezen worden gegeven. Concluderend zijn de meningen verdeeld over of vastgoed centraal of decentraal georganiseerd moet zijn. De spanning tussen uniformiteit en maatwerk klinkt, volgens een programmamanager KRW uit de binnenring steeds weer terug. Er kan voorzichtig gesteld worden dat de mensen van de vastgoedsector van de RD en geneigd zijn om vastgoed zoveel mogelijk decentraal te organiseren. Bij de vastgoedsector van de landelijke diensten, en in de binnenring is men eerder geneigd om het centraal te organiseren. 3.2 Reflecties anno 2010 op aankoop van gronden Werkwijze De standaard werkwijze voor aankoop voldoet De respondenten uit hart en binnenring geven aan dat de huidige werkwijze voor aankoop geen problemen geeft bij het aanleggen van infrastructurele projecten. Men is tevreden over de interne regels voor projectmatig verwerven van de grond. Een afdelingshoofd uit de binnenring stelt dat deze gang van zaken Rijkswaterstaat focus geeft als uitvoeringsorganisatie. Het onteigeningsinstrument wordt door respondenten uit alle groepen als een krachtig instrument gezien dat effectief door Rijkswaterstaat wordt ingezet. maar er zijn redenen om af te wijken van de bestaande werkwijze Er wordt door de respondenten een aantal redenen gegeven waarom het in sommige gevallen slim is om eerder aan te kopen en daarmee af te wijken van de standaard procedure: Speculatie tegengaan: Een aantal respondenten, vooral afkomstig uit het hart, vindt dat Rijkswaterstaat (te) laat grond verwerft. Dat geeft andere partijen de mogelijkheid om op plannen en ontwikkelingen in te spelen door strategische posities te verwerven. Het resultaat er van is dat grondprijzen worden opgedreven of actiegroepen stukjes grond hebben aangekocht om mee te kunnen praten. Een adviseur vastgoed uit het hart legt uit: Het idee is dat vroegtijdig verwerving het aantal partijen beperkt dat bezwarenprocedures kan starten. Tijdsdruk neemt toe: Respondenten uit het hart geven aan dat er steeds meer tijdsdruk op projecten komt te staan. De commissie Elverding en het Tracéwet hebben ervoor gezorgd dat de uitvoering kan worden versneld, maar door gerechtelijke uitspraken blijkt dat het verwerven van gronden moeilijk blijft legt een topadviseur uit de buitenring uit. Maar RWS mag gronden pas verwerven als het Ontwerp Tracé Besluit (OTB) is genomen. De periode tussen het OTB en aanvang van de uitvoering van het project is 17 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed

18 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed meestal kort. Sommige respondenten noemen hiervoor een tijdsbestek van één tot twee jaar. Dit is de periode waarin de benodigde gronden verworven dienen te worden. Zoals in hoofdstuk 2.2 geschetst is het verkrijgen van de gronden echter een tijdrovende klus. Respondenten uit het hart geven aan dat het twee jaar kan duren tot de gronden via onteigeningsprocedure in bezit van RWS komt. Voor projecten met natuurdoelstellingen die geen onteigeningstitel hebben zoals de KRW, lopen onderhandelingen langere perioden. Een afdelingshoofd uit het hart kent voorbeelden van langer dan 10 jaar. De beschikbaarheid en snelheid waarmee je de gronden kunt krijgen, is daarmee bepalend voor de snelheid waarmee een project kan worden gerealiseerd. Een gevolg is dat projectleiders geneigd zijn om meer te betalen om gronden via de minnelijke weg te verwerven. De hiervoor benodigde extra middelen zijn echter, ondanks het advies van de commissie Elverding, niet beschikbaar. Kosten besparen: Naast de tijdsdruk op projecten verwacht een topadviseur uit de buitenring dat de financiële middelen ook voor infrastructuurprojecten onder druk zullen komen te staan. De aardgasbaten, die een belangrijke financieringsbron voor MIRT projecten zijn, zullen ooit ophouden. [.] De zorg, het onderwijs en andere zaken zullen steeds belangijker worden. Daarbij ook worden er, als gevolg van de afname van arbeidsbevolking minder belastinginkomsten verwacht en zijn er daarnaast de gevolgen van de huidige financiële crisis. Dit alles maakt dat er steeds minder geld beschikbaar is voor infrastructuur. Slimmer aankopen van gronden, en daarmee kosten besparen, is één van de strategieën die kan helpen om hier op in te spelen Anticiperend aankopen Respondenten uit het hart geven aan dat anticiperend aankopen interessant is op het moment dat de contouren van een project duidelijk zijn en er een aanduiding is van het voorkeursalternatief. Het voordeel ligt vaak in versnelde projectuitvoer, maatschappelijke baten en/of lagere projectkosten. Het argument van versnelde projectuitvoering wordt echter door andere respondenten tegengesproken. Deze geven aan dat het uiteindelijke tempo van de projectuitvoering wordt bepaald door de laatste grond die moet worden verworven. Dit zijn altijd de gevallen waarbij er spraken is van gedwongen onteigening waarbij de rechter een oordeel moet vellen over de rechtmatigheid. Een aantal respondenten uit de buitenring betwijfelt ook of anticiperend aankopen voor Rijkswaterstaat financiële voordelen oplevert. De gronden moeten immers worden beheerd. Ook relativeren deze respondenten de kosten van onteigeningen ten opzichte van de hele projectinvestering. Een ander situatie waarin het interessant kan zijn om anticiperend aan te kopen is wanneer zich zogenaamde gelegenheidsaankopen voordoen op een locatie waarvan niet met zekerheid gezegd kan worden of het relevant is voor een mogelijk tracé. Deze zijn interessant op het moment dat de grondprijs lager ligt dan de kosten die zouden worden berekend wanneer de gronden zouden moeten worden onteigend. Ook hierbij kan het voorkomen van ongewenste ontwikkelingen een rol spelen. Enkele respondenten uit de buitenring geven aan dat hun organisaties alleen anticiperend aankopen als het goedkope grond betreft, wat in de praktijk neerkomt op gronden met een agrarische bestemming. Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 18

19 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed Anticiperend aankopen wordt als lastig ervaren... Het Ministerie van Financiën heeft een fonds voor anticiperend aankopen voor rijksdiensten. Een aantal respondenten uit het hart geeft aan dat er veel regels zijn om aanspraak te kunnen maken op het fonds van het Ministerie van Financiën. Een belangrijke is dat er aannemelijk gemaakt moet worden dat anticiperend aankopen goedkoper is dan de kosten van onteigening. Een respondent uit de buitenring van het Ministerie van Financiën bevestigt dat er weinig gebruik van gemaakt wordt van het fonds door andere Rijksdiensten. Gezien de drempels die respondenten zien om aanspraak te kunnen maken op financiële middelen voor anticiperend aankopen, pleit een coördinator vastgoed uit het hart voor het naar voren kunnen halen van projectbudget voor het doen van anticiperend aankopen. Een interne belemmering is dat projectleiders er vaak niet aan denken om grondaankopers vroegtijdig te betrekken bij de planfase. Een andere drempel die door respondenten uit de binnenring wordt genoemd is dat een boer alleen zijn totale perceel wil verkopen in plaats van alleen de grond die RWS nodig heeft. Bij verkoop van de overtollige gronden vloeien de opbrengsten echter niet terug naar het project. Ook wordt genoemd dat de juridische basis voor anticiperend verwerven ontbreekt. Hierdoor zijn onderhandelingen vaak moeizaam en onsuccesvol voordat het OTB is vastgesteld. Het is daarom wenselijk om de spelregels rondom anticiperend aankopen te verruimen. In het algemeen pleiten verschillende respondenten uit het hart en de binnenring ervoor dat afspraken gemaakt worden over situaties waarin overgegaan mag worden tot anticiperen aankopen door regionale diensten. Afspraken over hoever van tevoren, hoeveel en tegen welke prijs er verworven wordt, horen daar bij. anticiperend risico s met zich mee Het meest genoemd wordt het financiële risico dat gronden worden aangekocht die niet nodig blijken te zijn voor het uiteindelijke tracé. Dit kan in situaties gebeuren waar het tracé nog kan wijzigen. Over het algemeen geldt: hoe eerder de gronden worden aangekocht, hoe groter het risico. Door andere respondenten wordt dit risico echter genuanceerd omdat ze stellen dat vastgoed in Nederland nooit verliesgevend is geweest omdat gronden hun waarde houden. Een ander risico zit in gedane toezeggingen aan bewoners die achteraf niet kunnen worden nagekomen. Ook wordt genoemd dat het RWS bij grootschalige aankoop van gronden de markt kan verstoren. Zo kan anticiperend aankopen ten behoeve van ruilgronden een dempende werking hebben op de hoogte van de onteigeningsvergoeding, wat als onwenselijk wordt beschouwd. Vanwege deze risico s is een aantal vastgoedcoördinatoren/adviseurs uit het hart dan ook van mening dat een overheidsorganisatie als RWS absoluut niet moet gaan speculeren met gronden. Het nemen van dergelijke risico s is volgens hen onverantwoord en past niet bij de Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 19

20 Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed maatschappelijke functie van RWS. en verstoort misschien zelfs de democratische besluitvorming Worden besluitvormingsprocessen niet verstoord als Rijkswaterstaat anticiperend of zelfs strategisch gaat verwerven? Vroegtijdige verwerving kan de schijn opwekken van negeren van democratische processen en het doordrukken van voorgenomen besluiten. Rijkswaterstaat moet in elk geval goed naar belanghebbenden blijven communiceren met welk doel het anticiperen en strategisch verwerft, zo pleit een clustercoördinator vastgoed uit het hart en een beleidsmedewerker uit de binnenring. Ook naar het beleid toe moet Rijkswaterstaat duidelijk communiceren dat het vroeg verwerven van gronden een middel is om beleidsdoelen te halen, zegt een programmamanager uit de binnenring. Ook respondenten van de buitenring denken dat eerder aankopen (mits projectgerelateerde) verantwoord is. Voorwaarde is wel dat Rijkswaterstaat nauwkeurig te werk moet gaan en transparant moet zijn Strategisch aankopen Het strategisch aankopen van gronden vindt in de regel nog eerder plaats dan anticiperend aankopen. Het is vaak gebaseerd op een lange termijn visie en is niet projectgebonden. De heersende opvatting onder de meerderheid van de respondenten is dat Rijkswaterstaat alleen strategisch gronden zou moeten kopen die echt uniek zijn. Een directeur uit het hart noemt deze gronden warm liggende gronden : gronden die gezien stedelijke uitbreiding snel hun agrarische functie zouden kunnen verliezen en daarmee in waarde stijgen. Het betreft bijvoorbeeld gronden in de Randstad die nu nog niet bebouwd zijn, terwijl het ministerie daar een opgave heeft. Ook zou het, met het oog op toekomstige ontwikkelingen, zinvol kunnen zijn om, bijvoorbeeld ten behoeve van aanleg, meer grond aan te kopen dan strikt noodzakelijk. Nu worden projecten Lean and mean uitgevoerd en dus wordt er precies zoveel grond aangekocht als nodig is voor de uitvoering van het project. Dit wordt echter gezien als een misplaatste vorm van doelmatigheid, zeker als duidelijk is dat er een gerede kans is dat er in de toekomst een verbreding gewenst is, aldus enkele respondenten uit het hart en uit de binnenring. Kansen om strategische gronden aan te kopen moeten niet onbenut blijven. Bezien vanuit het bredere Rijksbelang komen die namelijk altijd van pas, direct of indirect als ruilgrond. Ook respondenten uit de buitenring zien de meerwaarde van strategisch aankopen voor Rijkswaterstaat, zeker in het stedelijk gebied. Tijdig en op strategische locaties grond verwerven om de eigen opgave te combineren met woningbouw, kan voor Rijkswaterstaat bijvoorbeeld interessant zijn. Daarnaast denkt een projectontwikkelaar uit de buitenring dat het voor Rijkswaterstaat zowel strategisch als financieel interessant is om een wat grotere vinger in de pap te hebben. Het valt op dat met name respondenten van de buitenring (van zowel binnen als buiten Rijkswaterstaat) voordelen zien van strategisch aankopen van gronden, samen met andere partners, in bijvoorbeeld gebiedsontwikkeling. Ze kunnen dan bijvoorbeeld dienen als ruilgronden. DLG heeft hier veel ervaring mee. Een directeur uit de buitenring is daarom van Reflecties uit 2010 op de feitelijke situatie van RWS Vastgoed 20