Meerjaren Strategisch Beleidsplan Vereniging coprisma

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Meerjaren Strategisch Beleidsplan 2014-2016. Vereniging coprisma"

Transcriptie

1 Meerjaren Strategisch Beleidsplan Vereniging coprisma

2 2

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Inleiding Missie, strategie en scenario s Missie Strategie Scenario s voor coprisma Toekomstvisie voor coprisma coprisma en de ICCO Coöperatie Lidmaatschap van de ICCO Coöperatie Meerjaren strategisch beleid ICCO Coöperatie Operationalisering van de strategy Doelen en activiteiten coprisma Strategisch beleid ICCO Coöperatie Institutionele fondswerving Gezamenlijke programma-uitvoering Verbinding tussen coprismaleden en de Coöperatie Besluit

4 1. Inleiding In dit Strategisch Meerjaren Beleidsplan staan we voor de uitdaging om de positie van coprisma te bepalen voor de periode na Dit is van belang omdat eind 2015 twee trajecten aflopen. Allereerst het subsidiekader MFS2 van de Nederlandse overheid. In de tweede plaats de Millennium development goals (MDGs), die een sturende werking hebben gehad op institutionele financieringen. In internationaal verband wordt nagedacht over Post2015 ontwikkelingsdoelen en duurzaamheidsdoelen. Wat de implicaties zullen zijn voor institutionele fondsen is nog geheel onduidelijk (zie ook Contextanalyse in SMB Prisma). Daarnaast vraagt ook de samenwerking binnen de ICCO Coöperatie om strategisch beleid van coprisma. De vereniging coprisma ontvangt MFS2 subsidie via de ICCO Alliantie, voor de financiering van programma s van haar leden en hun partners. Deze institutionele financiering voor coprisma en haar leden loopt met ingang van 2016 af. Dit is voor de vereniging aanleiding om zich te bezinnen op haar ambities en mogelijkheden voor het verwerven van (institutionele) fondsen. Daarbij is het beleid van de Nederlandse overheid een belangrijke, maar zeker niet de enige factor. Gedurende de afgelopen maanden is meer duidelijkheid ontstaan over het beleid van de overheid en over de financieringsmodaliteiten. Het is bekend dat een algemeen subsidiekader als MFS (en van die omvang) verleden tijd is. Reeds in 2013 stond de samenwerking binnen de ICCO Coöperatie en binnen coprisma, zowel in de uitvoering van het werk in het zuiden als in institutionele fondswerving, hoog op de bezinningsagenda van coprisma. Gaandeweg hebben zich inzichten gevormd en beginnen zich lijnen voor nieuw beleid af te tekenen. Maar die zijn nog niet systematisch vastgelegd en verantwoord. Dit SMB wil in die behoefte voorzien. De vereniging bevindt zich in een veld dat de komende jaren nog verder ingrijpend zal veranderen. Wat betekenen die veranderingen voor de leden en als afgeleide daarvan voor coprisma als vereniging, met haar stafkantoor? Hierop poogt dit SMBP een antwoord te geven. Dat zal nog in een zekere voorlopigheid zijn omdat het beeld voor de post2015 periode nog niet is uitgekristalliseerd. Tegelijkertijd is het bestuur van mening dat we ons reeds nu op die toekomst niet alleen moeten bezinnen maar ook moeten voorbereiden - en in feite zijn die voorbereidingen al begonnen. In de loop van dit en het volgende jaar zal het beeld ongetwijfeld duidelijker worden en zal besproken worden of en hoe dit plan geconcretiseerd en aangepast moet worden. 4

5 2. Missie, strategie en scenario s 2.1 Missie De veranderende omstandigheden betekenen vooralsnog niet dat de missie van coprisma wijzigt. De missie van coprisma en de waarden die de vereniging in haar werk wil belichamen zijn dezelfde als die van Prisma. Missie Gedreven door Gods bewogenheid met deze wereld, werkt Prisma aan bevordering - van verbetering van de situatie van mensen die lijden onder armoede en marginalisering, en - van gerechtigheid in machtsverhoudingen en toegang tot bestaansmogelijkheden in mondiaal perspectief coprisma doet dit op grond van de Bijbel als het Woord van God en het gemeenschappelijk belijden zoals dat is verwoord in de Apostolische geloofsbelijdenis. Kernwaarden: naastenliefde, rechtvaardigheid en rentmeesterschap 2.2 Strategie Voor een analyse van de context verwijzen we naar de Inleiding van het SMB van Prisma. We pakken hier de draad op bij de vraag: Wat gaat (het) coprisma (kantoor) doen ter bevordering van het werk van haar leden? In de bovengenoemde inleiding wordt daarop in algemene zin geantwoord. De kernelementen die daarin naar voren komen worden hieronder kort samengevat. a) We 1 werken op drie niveaus: zie onderstaande tabel. (De activiteiten genoemd achter de strategieën zijn indicatief, niet limitatief bedoeld). Niveau a) Gewoonten, wet- en regelgeving b) Instituties en organisaties c) Ethos, fundamentele waardenovertuigingen Interventiestrategieën Directe armoedebestrijding: (verbeteren van) (beroeps)onderwijs, gezondheidszorg en voedselvoorziening, capaciteitsontwikkeling Maatschappij-opbouw: Ondersteuning bij opzetten onderwijs(stelsel), gezondheidszorg(stelsel), onafhankelijke rechtspraak, bevorderen inclusieve economische groei, verbinden van kwetsbare groepen aan (economische) waardeketens; lobbyen op diverse niveaus; o.a. Internationale economische instituties (WB, IMF, e.d.); Triple loop capacity building; Publieke theologie Evangelieverkondiging, gemeenteopbouw Voorbeeldgemeenschappen b) We richten ons vooral op maatschappelijke organisaties c) We werken voornamelijk met Faith based organisations (voornamelijk christelijke) d) We maken, naast een waardenbenadering, in voorkomende gevallen gebruik van een rechtenbenadering 1 Met we zijn hier in de eerste plaats de leden van coprisma bedoeld en als afgeleiden voor zover dienstbaar aan de leden, coprisma als organisatie 5

6 e) We werken zoveel mogelijk samen in een multistakeholder benadering (programmatische benadering). f) De rollen die we zien voor de Noordelijke NGO s (i.c. coprismaleden en ICCO Cooperatie) zijn vooral: Strategische financier van actoren, vooral partnerorganisaties, (soms co-implementing) Makelaar van relaties tussen actoren Inbreng van expertise, met name in processen van capaciteitsontwikkeling Stimuleren van leerprocessen en kennisdeling in organisaties met het oog op innovaties Lobby en advocacy in de eigen context en wereldwijd; dit laatste vooral via netwerken. Daarbij tekenen we aan dat te verwachten valt dat de rol van strategisch financier minder belangrijk zal worden en die van makelaar en expert belangrijker. Ten eerste omdat fondsen voor Nederlandse NGO s moeilijker verkrijgbaar zullen zijn. Ten tweede omdat Zuidelijke NGOs in toenemende mate penvoerder van institutionele fondsen zullen worden en de noordelijke dus door de zuidelijke ingehuurd zullen worden (of niet), hetgeen een omkering van rollen betekent. Ten derde omdat steeds grotere andere geldstromen (onder meer investeringen in economische activiteiten) van Noord naar Zuid en omgekeerd lopen en relatief de financiële donaties via NGO s zullen afnemen. Dit laatste neemt overigens niet weg dat voorlopig voor grote bevolkingsgroepen in het Zuiden donaties voor diaconale en ontwikkelingsactiviteiten van groot belang blijven. In dit verband lijkt een belangrijke rol voor (een aantal) coprismaleden om bevolkingsgroepen die dreigen achter te blijven bij economische ontwikkeling, daarop te doen aansluiten op een verantwoorde manier. Dit past heel goed bij het Meerjaren strategische plan (MASP) van de ICCO Coöperatie. 2.3 Scenario s voor coprisma De belangrijkste rollen voor coprisma zijn de verbinding met de ICCO Coöperatie en (tot en met 2015) de coördinatie van de MFS 2 fondsen die via ICCO worden ontvangen. In het licht van de onzekerheid met betrekking tot institutionele fondsen voor coprismaleden na 2015 is ook de toekomst van coprisma onzeker. Dit is de reden waarom in het kader van het opstellen van dit SMB binnen de vereniging een discussie over scenario s voor coprisma heeft plaatsgevonden. We geven hier de voorgelegde scenario s weer en het beleid dat het bestuur mede op grond van de inbreng van leden voorstelt. Scenario 1: Aanval is de beste verdediging De leden van coprisma besluiten al de activiteiten hiervan onder te brengen bij de ICCO coöperatie; de leden die dat willen worden rechtstreeks lid van de coöperatie; coprisma wordt opgeheven of coprisma blijft in afgeslankte vorm bestaan als vereniging van die leden die niet direct lid worden van de coöperatie maar wel via coprisma daarbij betrokken willen blijven (op een wijze vergelijkbaar met nu maar zonder eigen uitvoerende capaciteit. Sterke kanten - Betere bevordering van de integratie van de diverse programma s en van interthematische samenwerking; - coprisma leden zijn directer bij de coöperatie betrokken en maken meer deel uit van de governance en hebben (wellicht) meer invloed - Zwakke kanten - Leden verliezen coprisma-zeggenschap over uitvoering van hun gemeenschappelijk gefinancierde programma s - De relatie met de partners wordt mogelijk minder intensief - Mogelijk (enig) verlies van identiteit - Leden kunnen over coöperatiebeleid van mening verschillen wat onderlinge samenwerking (bv in Prisma) onder druk zou kunnen zetten 6

7 - Het sterkere coprisma profiel kan weerstanden oproepen bij andere leden van de coöperatie en bij werkorganisatie zelf - Mogelijk verlies van coprisma samenwerking/synergie, het wordt meer 'ieder voor zich' in de Coöperatie - De coprisma leden kunnen door hun achterban aangesproken worden op alles wat door en namens ICCO wordt gedaan Financiële implicaties Onduidelijk; het is de vraag of het overhead percentage dat nu door coprisma wordt gebruikt beschikbaar komt voor de leden of bij de coöperatie blijft. Bij dit scenario passen de fondswervingsmodellen A1, B en C Scenario 2: Samen sterk in groter geheel De leden van coprisma besluiten al de uitvoerende programma-activiteiten hiervan onder te brengen bij de coöperatie. coprisma blijft bestaan maar vervult alleen de verbindingsfunctie tussen de leden en de ICCO coöperatie (faciliteert het onderlinge overleg van de leden over de opstelling in de coöperatie en vertegenwoordigt de leden in de gremia van de coöperatie). Sterke kanten - In potentie eenvoudiger aansturing van het programmabeheer en het bijbehorende financiële beheer van de gemeenschappelijke programma s afhankelijk van het mandaat dat de coprisma leden geven aan de ICCO werkorganisatie. - Grotere doelmatigheid van werkuitvoering - Een delegatie van bepaalde rollen naar de ICCO werkorganisatie kan een gelijkwaardige partnerrelatie tussen coprisma leden en hun partners bevorderen - Goede afstemming binnen coprisma over positie en invloed in de Coöperatie Zwakke kanten - De directe zeggenschap van de leden over programma s van de partners wordt minder afhankelijk van hoe een en ander wordt georganiseerd. - De directe partnerrelatie tussen coprismalid en partners kan verzwakken vooral als de partner de Nederlandse NGO vooral als donor ziet - Meer inzet van coprismaleden zelf zal worden gevraagd in samenwerkingstrajecten, omdat de coprisma stafcapaciteit minimaal is - Prisma ontvangt geen (directe) AKV van de MFS2 en de staf die aan uitvoering MFS 2 werkt zal niet meer bij Prisma werken. Houdt de staf van Prisma voldoende voeling met de praktijk van OS om het eerste handelingsperspectief goed in te vullen? Financiële implicaties In dit scenario heeft coprisma alleen een vertegenwoordigende en coördinerende rol; de daarvoor benodigde staf zal gefinancierd moeten worden, mogelijk uit een deel van de overhead van gezamenlijk te werven institutionele fondsen, maar hiervan moeten ook de programmacoördinatie en implementatie gefinancierd worden. De capaciteit van het stafkantoor zal afnemen. De gevolgen van deze strategie op financieel gebied zijn wat moeilijker inzichtelijk te maken. Wel valt te verwachten dat EO-Metterdaad in dit scenario ook bij Prisma blijft maar de AKV daarvan is amper genoeg om de directe kosten te dekken. 7

8 Scenario 3: Never change a winning team Handhaving van de huidige situatie, waarin naast het vertegenwoordigen van de leden in de coöperatie, coprisma ook de programma-uitvoering van met gemeenschappelijk geworven institutionele fondsen blijft coördineren, in nauwe samenwerking met de Coöperatie. Sterke kanten Zwakke kanten - coprismastaf speelt een actief coördinerende en - Mogelijke onduidelijkheid in verbindende rol, coprismaleden hoeven dit zelf niet actief te doen (taken delegeren naar coprisma) partnerrelaties over rollen coprismaleden en ICCO werkorganisatie - coprisma is actief betrokken in processen van - Inefficiëntie door meerdere lagen fondswerving en programma-implementatie, in programmacoördinatie en uitvoering waardoor coprismaleden zichtbaar blijven binnen de - Door de afwachtende houding t.a.v Coöperatie en kansen kunnen grijpen samenwerking in de coöperatie kunnen - coprismaleden kunnen gezamenlijk expertise en capaciteit financieren (binnen coprisma) die leden afzonderlijk niet beschikbaar hebben kansen gemist worden die met een proactiever samenwerkingsbeleid wel gepakt zouden zijn. - Mogelijkheid voor coprismaleden om actief in programma-uitvoering en partnercontacten betrokken te zijn - De jaren 2014 en 2015 vragen nog niet om drastische verandering. Er wordt nog afgewacht hoe de gemeenschappelijke institutionele fondswerving en programma-uitvoering gaat werken. Als de resultaten zouden tegenvallen dan is de investering in de samenwerking in de Coöperatie beperkt Financiële implicaties De kosten zijn, in vergelijking met de voorgaande strategieën, gemakkelijker te berekenen. Dit komt omdat er een minimum aan activiteiten wordt ondergebracht in de coöperatie. De inkomsten en uitgaven zullen grotendeels gelijk blijven Financieringsmodel moet ontwikkeld worden, waarbij coprisma gefinancierd wordt deels vanuit contributies van de leden, deels vanuit overhead van nieuwe fondsen. Scenario 4: Celebrating diversity Er komt geen overeenstemming binnen coprisma, coprisma wordt opgeheven, sommige leden worden direct lid van de coöperatie, andere verbreken de directe samenwerking met de coöperatie; coprismaleden zoeken wel mogelijkheden van onderlinge samenwerking (bv onderaannemerschap bij leden die zich bij ICCO aansluiten, in de besteding van institutionele fondsen). Sterke kanten Zwakke kanten Maximale keuzevrijheid voor coprismaleden, sluit aan bij de diversiteit van de leden en hun eigen ontwikkelingsrichting na MFSII Alleen leden die lid worden van de Coöperatie hebben nog invloed op haar beleid. Geen gezamenlijke coprisma-strategie Verlies van synergie en impact die door samenwerking bereikt kan worden Mogelijkheid om bij te dragen aan een sterke protestants-christelijke ontwikkelings-organisatie wordt niet benut; Beeld van verdeeldheid zal niet positief ontvangen worden bij een groot deel van onze achterbannen Financiële implicaties Geen financiering voor coprisma meer nodig. Leden besluiten zelf of en hoe ze samenwerking, evt. binnen de Coöperatie met mogelijk financiële implicaties daarvan. 8

9 2.4 Toekomstvisie voor coprisma Op grond van de inbreng van de leden in gesprekken over deze scenario s doet het bestuur het volgende voorstel ten aanzien van het beleid voor coprisma: - In 2014 en ten minste het eerste deel van 2015 handhaven van de huidige situatie (scenario 3) - In de loop van de komende maanden verder werken aan gemeenschappelijke institutionele fondswerving, met name binnen de coöperatie. Hierin heeft de Kerngroep IF van coprisma, samen met de IF unit van de coöperatie het initiatief. Voor zover calls voorbij komen die niet passen binnen de Coöperatie maar waarop sommige leden wel in een gelegenheidscoalitie willen inschrijven, zal een van de leden zich als penvoerder moeten opwerpen en de indiening moeten trekken. - Onder voorwaarden in de loop van 2015 en 2016 doorgroeien naar scenario 2. Voorwaarden hiervoor zijn ten minste: o Een manier en vorm van samenwerken in het Zuiden (decentralisatie) waarin de leden en hun partners zich herkennen; dit houdt onder meer in dat de verbindingen tussen de leden met hun achterbannen en de partners met hun achterban/doelgroepen, goed gefaciliteerd worden o Verbondenheid van (een deel van de) ICCO staf met identiteit en cultuur van coprismaleden en hun partners o Een mate van succes in de gemeenschappelijke institutionele fondswerving o Vinden van een overlegstructuur tussen de directeuren van de coprismaleden en de Raad van Bestuur van de ICCO Coöperatie voor uitwisseling van visie en ervaringen - De mogelijkheid om op een bepaald moment over te gaan op (een versie van) scenario 1 wordt open gehouden, maar op dit moment wordt daarover geen harde uitspraak gedaan. 9

10 3. coprisma en de ICCO Coöperatie 3.1 Lidmaatschap van de ICCO Coöperatie In 2012 is de ICCO Coöperatie opgericht. coprisma is één van de leden van de Coöperatie, naast Edukans en Kerk in Actie. In het Meerjaren Strategische Beleidsplan van Prisma zijn verschillende strategische opties benoemd voor de relatie tussen Prisma en de Coöperatie (op dat moment was nog geen sprake van het oprichten van coprisma als zelfstandige vereniging). De offensieve strategie hield in dat alle activiteiten van Prisma ondergebracht zouden worden in de Coöperatie. Aan het andere eind van het spectrum werd de defensieve strategie benoemd, waarin Prisma helemaal geen lid van de Coöperatie zou worden. Tussen die beide uitersten werden respectievelijk de strategie zwakten overwinnen en vermijd bedreigingen beschreven. Zwakten overwinnen betekende dat Prisma lid zou worden van de Coöperatie en alle activiteiten daarin zou onderbrengen met uitzondering van de bezinnings-, lobby- en beleidsvormingsactiviteiten in christelijk perspectief. In het scenario van vermijd bedreigingen zou Prisma lid worden van de Coöperatie maar slechts een minimum aan activiteiten in het coöperatief bedrijf onderbrengen. In het vorige beleidsplan werd ervoor gepleit een keuze te maken voor scenario twee, namelijk zwakten overwinnen. De argumenten hiervoor waren: - Het eerste handelingsperspectief (bezinning, lobby en beleidsvorming) blijft in hoge mate bij Prisma, en kan blijvend vanuit de eigen identiteit ingevuld worden - Samenwerking in de Coöperatie geeft Prisma mogelijkheden om vanuit haar eigen werk de coöperatie, waarvan men lid is, te beïnvloeden. Op die manier zou het eigen bezinningswerk ook een bredere uitstraling kunnen krijgen. - Door de uitvoering van MFS gefinancierde programma s onder te brengen in de Coöperatie wordt, naar verwachting, de samenhang en daarmee de impact van de programma s versterkt, de uitvoering doelmatiger, en krijgen leden toegang tot nieuwe netwerken voor kennisuitwisseling en vermoedelijk tot institutionele fondsen. - Door de intensievere samenwerking in de programma-uitvoering wordt het gezamenlijk leren versterkt, is meer specialisatie op bepaalde thema s mogelijk en kan een gemeenschappelijke kwaliteitsslag gemaakt worden. De leden van Prisma hebben ingestemd met lidmaatschap van de ICCO Coöperatie. Deze beslissing heeft geleid tot de oprichting van coprisma, om de verschillende verantwoordelijkheden van Prsima en coprisma ook juridisch te regelen. Het beheer van de MFS2 subsidie en de daaraan verbonden programma-uitvoering is onder de verantwoordelijkheid van coprisma gekomen. Prisma blijft verantwoordelijk voor bezinning, beleidsbeïnvloeding en bewustwording. 3.2 Meerjaren strategisch beleid ICCO Coöperatie Na de oprichting van de ICCO Coöperatie is een gezamenlijk meerjarenbeleidsplan ontwikkeld voor de periode tot Deze strategie is vastgelegd in het document Towards a just anddignified world. Strategy We noemen een aantal belangrijke elementen uit deze Strategy 2020: Het werk van de ICCO Coöperatie is gefundeerd in twee samenhangende basisprincipes: Bestaanszekerheid en bestaansrecht. We maken een beweging van thematische programma s (MSF2) naar meer integrale en samenhangende programma s met een sterkere geografische focus. Bestaanszekerheid: mensen ondersteunen zodat ze zelf in hun levensonderhoud kunnen voorzien. Programma s gericht op versterking van ketens (met een focus op landbouw en 10

11 voedselbewerking), marktontwikkeling en het verbinden van (kwetsbare) groepen aan deze waardeketens; voedselzekerheid; beroepsonderwijs en skills training ; duurzaamheid en disaster preparedness. Belangrijkste doelgroepen zijn kleine boeren. Bestaansrecht: bijdragen aan een samenleving waarin de rechten en waardigheid van mensen zijn gewaarborgd; doelgroep: vooral kwetsbare en minderheidsgroepen. Programma s gericht op empowerment van gemarginaliseerde groepen en versterken van het maatschappelijk middenveld. Focus: landrechten, SRGR. Voor empowerment is ook onderwijs van belang (bv. alfabetisering) en een goede gezondheidszorg. In de programma s wordt een verbinding gezocht tussen bestaanszekerheid en bestaansrecht; werken aan een inclusief economisch en financieel systeem, waarin mensen zelf verantwoordelijkheid dragen. Groei en rechtvaardigheid gaan samen op. De ICCO Coöperatie wil haar doelstellingen realiseren in samenwerking met een breed scala aan partners, overwegend organisaties in het maatschappelijk middenveld. De Coöperatie heeft een natuurlijk partnernetwerk van kerken en faith-based organisaties, vanuit een gedeelde christelijke identiteit. Verder werken we samen met de private sector en overheden. Een multistakeholder approach is belangrijk om te kunnen bijdragen aan systeemveranderingen. De Coöperatie ondersteunt bestaande coalities en netwerken maar kan ook zelf coalities samenbrengen, engineering. In het uitvoeren van programma s zal een verschuiving plaatsvinden naar samenwerking met grotere partners (verminderen van bureaucratie, voldoen aan donoreisen, creëren van impact) en het uitvoeren van minder maar grotere programma s. Verschillende vormen van partnerrelaties zijn mogelijk: co-creatie, co-implementatie, strategische financiering, (mede)ontwikkelen van waardeketens, investeren. Dit brengt een scala aan financieringsinstrumenten met zich mee, van subsidies tot investeringen en allerlei tussenliggende vormen. Institutionele fondswerving is een belangrijke uitdaging. De Coöperatie stelt zich ten doel om vanaf 2016 een budget van tenminste 70 miljoen per jaar te hebben. Uitbreiding van het aantal leden van de Coöperatie is wenselijk. Het meerjaren strategisch beleidsplan (MASP) van de ICCO Coöperatie vormt het kader waarbinnen ook coprisma haar activiteiten uitvoert. 3.3 Operationalisering van de strategy 2020 coprisma heeft het meerjarenbeleidsplan van de Coöperatie mede ontwikkeld en onderschrijft deze strategie. In 2014 zal de Strategy 2020 verder geoperationaliseerd worden. In deze verdere operationalisering zien we vanuit het perspectief van coprisma enkele belangrijke aandachts- en ontwikkelpunten. De ICCO Coöperatie is een gedecentraliseerde organisatie. In de structuur van de ICCO werkorganisatie ligt het primaat voor programma-ontwikkeling en het aanleveren van voorstellen voor fondswerving bij de 7 regiokantoren (onder verantwoordelijkheid van de regiomanagers). Het global office in Utrecht speelt een coördinerende, adviserende en ondersteunende rol. Belangrijke doelstelling voor coprisma: ontwikkelen (in Coöperatieverband) van contextspecifieke modellen voor decentraal werken die vooral gericht zijn op het ondersteunen van partner(coalitie)s en recht doen aan het principe van Co-responsibility maar ook aan het belang van noord-zuid partnerschappen. In de pilot in Centraal- en Oostelijk Afrika is hiermee in 2012 een start gemaakt maar de evaluatie hiervan heeft laten zien dat we de modellen van decentraal werken binnen de Coöperatie nog verder moeten doorontwikkelen. Aandachtspunten: commitment van coprismaleden voor de ondersteuningsstructuur van de coöperatie in de regio s, ruimte voor maatwerk 11

12 en diversiteit binnen coprisma in het decentraal werken en verbindingen creëren, werken op regionaal of landenniveau, verantwoordelijkheden en mandaten, vergroten van coresponsibility en eigenaarschap in het zuiden. Creëren van verbindingen tussen partners en programma s van coprismaleden (over de MFS2 grenzen heen) en de (partners en programma s van) de ICCO werkorganisatie. In MFS2 zijn de coprismaleden betrokken bij onderwijs-, gezondheids- en voedselzekerheidsprogramma s. Deze thema s blijven belangrijk, waarbij geldt dat voor de onderwijsprogramma s de focus vooral zal komen te liggen op skills training en voor gezondheidszorg op SRGR. Daarnaast ziet een aantal coprismaleden ook kansen voor synergie op andere gebieden, bijvoorbeeld economische ontwikkeling. Twee belangrijke doelstellingen voor coprisma: o Verbinden van coprismaleden en hun partners aan integrale programma s van de Coöperatie (bestaanszekerheid, bestaansrecht), creëren van synergie in het zuiden o Bijdragen aan het verder en beter verankeren van de thema s onderwijs (skills) en SRGR in de programma s van de Coöperatie (en fondswerving op deze gebieden) Partnerbeleid. coprismaleden werken samen met een divers netwerk aan partners, op verschillende schaal. Bij de operationalisering van de Strategy 2020 is voor coprisma belangrijk dat de diversiteit aan partners gewaarborgd blijft, waarbij we vooral ruimte blijven vragen voor kerken, FBO s, organisaties die een sterke worteling hebben in kwetsbare doelgroepen. Tegelijkertijd zullen de coprismaleden bij het werven van fondsen voor nieuwe programma s kritisch beoordelen welke partners geschikt zijn om dergelijke programma s met soms hoge donoreisen uit te voeren. 12

13 4. Doelen en activiteiten coprisma Algemeen De kernrol van de vereniging coprisma is de schakel- en verbindingsfunctie tussen de leden van coprisma en de ICCO Coöperatie. Op strategisch niveau werken we aan de volgende doelstellingen: Creëren van overlegplatform voor de coprisma-leden ter bevordering van onderlinge samenwerking en gemeenschappelijke beleidsbepaling in de Coöperatie Mede-vormgeven van het strategische beleid van de ICCO Coöperatie en de implementatie ervan Gezamenlijke institutionele fondswerving Gezamenlijke uitvoering en/of ondersteuning van programma s of programmaonderdelen Verbinden van coprismaleden en hun partners aan de ICCO Coöperatie, gezamenlijk leren en netwerken Hieronder werken we deze algemene strategische doelen verder uit. 4.1 Strategisch beleid ICCO Coöperatie coprisma is één van de leden van de ICCO Coöperatie en daarmee medeverantwoordelijk voor het strategisch beleid en de implementatie ervan. Dit betekent dat binnen coprisma overleg plaatsvindt over de koers van de ICCO Coöperatie en de wijze waarop coprismaleden deze willen beïnvloeden. coprisma is vertegenwoordigd op het formele niveau van de besluitvorming, in de Algemene Ledenvergadering van de Coöperatie (voorzitter en bestuursleden van coprisma), en op het niveau van de Directieraad, waarvan twee vertegenwoordigers namens coprisma deel uitmaken (directeur van coprisma en een bestuurslid). Het beleid ten aanzien van de ICCO Coöperatie wordt binnen coprisma voorbereid en besproken in Directeurenoverleggen en Algemene Ledenvergaderingen. Eind 2013 is het Meerjaren Strategisch Beleidsplan van de ICCO Coöperatie vastgesteld met instemming van coprisma. In de verdere operationalisering van dit beleid blijft het belangrijk dat coprisma een stem heeft (zie ook paragraaf 4.2 en 4.3.). Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken als het partnerbeleid, de invulling van het identiteitsbeleid (met onder andere aandacht voor personeelsbeleid), de verschuiving van thematische naar meer integrale programma s, de focus op landbouw, voedselzekerheid en inclusieve economische ontwikkeling en het beleid met betrekking tot institutionele fondsenwerving en het Investeringsfonds. 4.2 Institutionele fondswerving In 2014 en 2015 bestaat het grootste deel van de fondsen van de ICCO Coöperatie nog uit MFS2 subsidie. Het is duidelijk dat de financiering vanuit de Nederlandse overheid na 2015 fors zal verminderen. Een belangrijk speerpunt in het strategisch beleid van de Coöperatie is dan ook het verwerven van nieuwe institutionele fondsen. De Coöperatie heeft hierbij de keuze gemaakt om zich vooral te richten op grote donoren die in staat zijn grote(re) programma s te financieren; daarvoor zal meer focus worden aangebracht in de thema s en programma s waarvoor fondsen worden geworven. De Coöperatie heeft zichzelf ten doel gesteld om vanaf 2016 tenminste met een budget van 70 miljoen te werken, te verwerven vanuit diverse bronnen. Om in aanmerking te komen voor fondsen vanuit de Nederlandse overheid na afloop van de MFS2 periode zal de Coöperatie in ieder geval een aanvraag doen voor een strategisch partnerschap met de overheid. Daarnaast 13

14 zullen aanvragen worden ingediend voor de financiering van programma s die bij de speerpunten van de Nederlandse overheid aansluiten, zoals SRGR en voedselzekerheid. Voor de leden van coprisma vormt de MFS2 financiering relatief een veel minder groot aandeel van de totale inkomsten. Toch is fondswerving ook voor coprismaleden van belang, om partners en programma s in de toekomst blijvend te kunnen ondersteunen. coprisma zal geen activiteiten ontplooien op het gebied van fondswerving onder particulieren donoren en kerken, dit is de verantwoordelijkheid van de leden zelf. Doelstellingen voor de komende periode: - Heldere afspraken en procedures voor gezamenlijke fondswerving in Coöperatieverband, ook in afstemming met de regiokantoren. Vanuit coprisma is een IF kerngroep ingesteld die nauw samenwerkt met de IF unit van ICCO en een fondswerver van Edukans. De kerngroep wordt geadviseerd door een bredere IF werkgroep waarin alle coprismaleden zijn vertegenwoordigd. - Strategieën en procedures fondswerving doorontwikkelen. Uit de ervaringen in de IF kerngroep tot nu toe komen enkele onderwerpen voor verdere bezinning en strategieontwikkeling naar voren. In de eerste plaats de samenwerking met de decentrale ICCOwerkorganisatie; de procedures van de verschillende Coöperatieleden sluiten nog niet goed op elkaar aan. In de tweede plaats het verhelderen van de belangen en ambities van coprismaleden in de gezamenlijke fondswerving. Wat betekent fondswerving in Coöperatieverband en in hoeverre wil men aanvragen (en geldstromen) via de ICCO werkorganisatie laten lopen? Hoe worden de belangen van alle stakeholders gewaarborgd? In de derde plaats moeten verdere afspraken worden gemaakt over besluitvormingsprocedures binnen de ICCO Coöperatie met betrekking tot de indiening en financiering van voorstellen (juist omdat hier verschillende belangen aan de orde zijn) Investeringsfonds en samenwerking met bedrijfsleven Verbonden met de ICCO Cooperatie is ICCO Investments opgericht, een entiteit die inclusieve en duurzame economische ontwikkeling bevordert door middel van investeringen in bedrijfsmatige activiteiten. In de huidige opzet is coprisma mede-eigenaar en vertegenwoordigd in een stuurgroep die het beleid bespreekt en vaststelt. coprisma heeft ook leden voorgedragen voor de Investeringscommissie die al de investeringsvoorstellen van de directie beoordeelt. Voor coprisma leden staat deelname in door ICCO Investments beheerde fondsen open. Voor de komende jaren wil coprisma de leden blijven vertegenwoordigen in de stuurgroep en bevorderen dat meer leden in dit fond gaan participeren. Het werk van ICCO Investments gaat uit van dezelfde waardeoriëntatie als ICCO Coöperatie en is nadrukkelijk complementair op het werk van de Coöperatie. 14

Jaarverslag 2009. Enkele hoofdlijnen

Jaarverslag 2009. Enkele hoofdlijnen Jaarverslag 2009 Enkele hoofdlijnen Vereniging Prisma Randhoeve 227A 3995 GA Houten Tel. 030-2219680 Fax 030-6364131 info@prismaweb.org www.prismaweb.org Het jaar 2009 was voor Prisma vooral een jaar van

Nadere informatie

Raadsvoorstel Vernieuwing Mondiale Bewustwording

Raadsvoorstel Vernieuwing Mondiale Bewustwording gemeente Eindhoven Raadsnummer 14R6043 Inboeknummer 14bst01553 Beslisdatum B&W 21 oktober 2014 Dossiernummer 14.43.151 Raadsvoorstel Vernieuwing Mondiale Bewustwording Inleiding In het coalitieakkoord

Nadere informatie

Trias is in 2002 ontstaan uit de fusie van de Vlaamse ontwikkelings organisaties ACT, Form en Ieder voor Allen. Vier jaar later treedt het eerste

Trias is in 2002 ontstaan uit de fusie van de Vlaamse ontwikkelings organisaties ACT, Form en Ieder voor Allen. Vier jaar later treedt het eerste Trias is in 2002 ontstaan uit de fusie van de Vlaamse ontwikkelings organisaties ACT, Form en Ieder voor Allen. Vier jaar later treedt het eerste strategische planningsproces in werking voor de periode

Nadere informatie

Katakle Business Plan 2011 2018. Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin

Katakle Business Plan 2011 2018. Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin Katakle Business Plan 2011 2018 Groeiplan voor het programma van The Hunger Project in Benin 0 1. Inleiding Achtergrond De Katakle investeerdersgroep werkt sinds 2008 met The Hunger Project aan het einde

Nadere informatie

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland 1 Inhoud Identiteit van de organisatie Naam, contactgegevens en registraties Doelstelling Visie Missie Waarden Theorie van verandering

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit)

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) FUNCTIEPROFIEL Functies: Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING De Meerwegen scholengroep is een christelijke

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering)

FUNCTIEPROFIEL. VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) FUNCTIEPROFIEL VOORZITTER RAAD VAN TOEZICHT EN LID RAAD VAN TOEZICHT (profiel bedrijfsvoering) April 2016 DE ORGANISATIE Stichting is een onafhankelijke Nederlandse stichting die zich wereldwijd richt

Nadere informatie

Onze visie Een wereld zonder tuberculose.

Onze visie Een wereld zonder tuberculose. Onze missie De wereldwijde eliminatie van tuberculose door ontwikkeling en implementatie van effectieve, efficiënte en duurzame tbc-bestrijdingsstrategieën. Onze visie Een wereld zonder tuberculose. Veranderende

Nadere informatie

Voorstel. ICCO-coöperatie. voor de vorming van een. Discussienota voor de Generale Synode van de Protestantse Kerk

Voorstel. ICCO-coöperatie. voor de vorming van een. Discussienota voor de Generale Synode van de Protestantse Kerk Voorstel voor de vorming van een ICCO-coöperatie Discussienota voor de Generale Synode van de Protestantse Kerk Generale Synode November 2011 MDO 11-03 Pagina 3 van 19 Inhoud 1 Voorgeschiedenis: de samenwerking

Nadere informatie

Beleidsplan 2014-2017. Stichting Kleinschalige Afrikaanse Projecten

Beleidsplan 2014-2017. Stichting Kleinschalige Afrikaanse Projecten Beleidsplan 2014-2017 Stichting Kleinschalige Afrikaanse Projecten Februari 2014 Inhoudsopgave 1 Onze stichting 3 1.1 Visie, missie, strategie, kernwaarden 3 1.1.1 Missie 1.1.2 Strategie 1.1.3 Kernwaarden

Nadere informatie

Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol

Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol Beleidsplan 2015-2018 Stichting Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol Vertrekpassage 219 1118 AV Schiphol Inhoudsopgave beleidsplan 1. Inleiding 2. Missie Stichting OLS 3. Stichting OLS: Wie zijn

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Strategisch plan 2013-2018

Strategisch plan 2013-2018 Strategisch plan 2013-2018 Strategisch plan De missie, visie en strategie of focus van Christ s Hope International zijn: Missie Bringing the life-changing message of Jesus Christ to people infected with

Nadere informatie

STRATEGIENOTA 2013-2018

STRATEGIENOTA 2013-2018 STRATEGIENOTA 2013-2018 Trias is in 2002 ontaan uit de fusie van de Vlaamse ontwikkelingsorganisaties ACT, Form en Ieder voor Allen. Vier jaar later treedt het eere rategische planningsproces in werking

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING

NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING. CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING NATIONALE COALITIE DIGITALE DUURZAAMHEID BEGINSELVERKLARING CONCEPT 4 juni 2007 DE UITDAGING Versterking van de wetenschap en een betere benutting van de resultaten zijn een onmisbare basis, als Nederland

Nadere informatie

Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE

Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE Groengebied Amstelland AB 10-11-2011 Agendapunt 9 eerder door het bestuur behandelde notities over rol en positie GGA BIJLAGE 1 DISCUSSIENOTITIE Bestuurlijke begeleidingsgroep Visie Amstelland Aantal bijlagen:

Nadere informatie

Huishoudelijk Reglement RBMV versie 3.0

Huishoudelijk Reglement RBMV versie 3.0 Huishoudelijk Reglement RBMV versie 3.0 Artikel 1 HUISHOUDELIJK REGLEMENT-VASTSTELLING-WIJZIGING 1) In dit reglement worden nadere regels gesteld betreffende een aantal aangelegenheden waarnaar in de verenigingsstatuten

Nadere informatie

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245.

Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245. Stichting Present Sneek 06-49 63 20 59 info@stichtingpresent-sneek.nl www.stichtingpresent.nl/sneek Rabobank 15.02.60.245 Jaarplan 2014 INHOUD 1 KORTE BESCHRIJVING PRESENT 2 ALGEMENE DOELSTELLING 2 2

Nadere informatie

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M

2014-2018. Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S S E R L A A N 3 0 5 - B 3 0 2 1 H K R O T T E R D A M STRATEGISCH PLAN SINT LAURENSFONDS 2014-2018 ZORG DR A GEN DA T KWETS BARE JE UGDI GEN E N OUDEREN ( BL I J VE N) MEEDOEN IN DE ROT TER DA M SE MAATS C HAPPIJ Publieksversie 20-05-2014 M A T H E N E S

Nadere informatie

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE Vastgesteld door het bestuur op: 4 juni 2014 Goedgekeurd door de raad van toezicht op: 4 juni 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen

Nadere informatie

Rapportage over de samenwerking en de voortgang van de ProCoDe-aanpak van de ICCO-Coöperatie

Rapportage over de samenwerking en de voortgang van de ProCoDe-aanpak van de ICCO-Coöperatie Kerk in Actie en ICCO Rapportage over de samenwerking en de voortgang van de ProCoDe-aanpak van de ICCO-Coöperatie Generale Synode April 2014 OZ 14-01 Bestuur Dienstenorganisatie Pagina 3 van 15 Inhoud

Nadere informatie

Beleidsplan Stichting Talud

Beleidsplan Stichting Talud Beleidsplan Stichting Talud 1. De stichting 1.1 Gegevens Stichting Talud is gevestigd op: Strawinskylaan 653 1077 XX Amsterdam De formele oprichting van de Stichting heeft plaatsgevonden op 13 september

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol

Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol Beleidsplan 2014-2018 Stichting Ondersteuning Luchthavenpastoraat Schiphol Vertrekpassage 219 1118 AV Schiphol Inhoudsopgave beleidsplan 1. Inleiding 2. Missie Stichting OLS 3. Stichting OLS: Wie zijn

Nadere informatie

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland

Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Structuur regionale samenwerking in Regio Rivierenland Gemeenteraden Ambitiebepaling, kaderstelling en controle op hoofdlijnen van beleid Besluiten over meerjarenprogramma s speerpunten Besluiten over

Nadere informatie

Stichting So Logical Foundation

Stichting So Logical Foundation Stichting So Logical Foundation BELEIDSPLAN 2015-2016 Stichting So Logical Foundation Postbus 5823 1410 GA Naarden Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 6 4. Organisatie 7 5. Financiën

Nadere informatie

Statuut Praktijkcentrum Gereformeerde Kerken

Statuut Praktijkcentrum Gereformeerde Kerken 1 Statuut Praktijkcentrum Gereformeerde Kerken Artikel 1 instelling en doelstelling 11 Het Praktijkcentrum Gereformeerde Kerken is een zelfstandig onderdeel van de Gereformeerde Kerken in Nederland conform

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Bijlage 1 Operationele Doelstellingen. Accommodatiebeleid

Bijlage 1 Operationele Doelstellingen. Accommodatiebeleid Bezinnen Bijlage 1 Operationele Doelstellingen Doen Denken Beslissen 1. Accommodatiebeleid Accommodatiebeleid a. De vereniging AV Fortuna zal gedurende de beleidsperiode zorgen voor optimale trainings-

Nadere informatie

Voorstel voor de Raad

Voorstel voor de Raad Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.

Nadere informatie

Meerjarenbeleidsplan 2014 2018

Meerjarenbeleidsplan 2014 2018 Meerjarenbeleidsplan 2014 2018 Inhoud Pagina 1: KaliTaman Foundation Meerjaren Beleidsplan Pagina 2: Inhoud Pagina 3: Inleiding Pagina 4: Introductie Pagina 5: Missie en Visie Pagina 6: Basis Beleid KaliTaman

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 22 112 Nieuwe Commissievoorstellen en initiatieven van de lidstaten van de Europese Unie Nr. 2008 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ECONOMISCHE ZAKEN Aan

Nadere informatie

BELEIDSPLAN. SchuldHulp Maatje Zeist. Beleidsplan SchuldHulpMaatje Zeist 2016-2020

BELEIDSPLAN. SchuldHulp Maatje Zeist. Beleidsplan SchuldHulpMaatje Zeist 2016-2020 BELEIDSPLAN SchuldHulp Maatje Zeist Beleidsplan SchuldHulpMaatje Zeist 2016-2020 Inhoud 1. Inleiding 2. Missie 3. Visie 4. Wat wil SHMZ bereiken 5. Voor wie is SHMZ 6. Met wie werkt SHMZ samen 7. De Organisatiestructuur

Nadere informatie

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis.

Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten van Stichting Vocallis. BESTUURSREGLEMENT Vastgesteld door het bestuur op 6 mei 2015. Hoofdstuk I. Algemeen. Artikel 1. Begrippen en terminologie. Dit reglement is opgesteld en vastgesteld ingevolge artikel 5.5. van de statuten

Nadere informatie

SAMENVATTING WATER OS PROGRAMMA. Hoge kwaliteit ontwikkelingssamenwerking door nauw betrekken van Nederlandse water sector

SAMENVATTING WATER OS PROGRAMMA. Hoge kwaliteit ontwikkelingssamenwerking door nauw betrekken van Nederlandse water sector SAMENVATTING WATER OS PROGRAMMA Hoge kwaliteit ontwikkelingssamenwerking door nauw betrekken van Nederlandse water sector Voor meer informatie: Joris van Oppenraaij, 070-304 3732, j.vanoppenraaij@nwp.nl

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Programma Zambia. 1. Context analyse. 2. Programmadoelstellingen

Programma Zambia. 1. Context analyse. 2. Programmadoelstellingen Programma Zambia 1. Context analyse Zambia is een land dat zwaar is getroffen door de HIV/aids epidemie. Ruim 21% van de bevolking is geïnfecteerd met het virus. Mede hierdoor heeft het land het hoogste

Nadere informatie

Samenvatting Notitie Vrijwillige Inzet met Toekomst

Samenvatting Notitie Vrijwillige Inzet met Toekomst Samenvatting Notitie Vrijwillige Inzet met Toekomst Werkgroep Vrijwilige Inzet met Toekomst, 28 september 2015 Aanleiding In Nieuwegein zetten vele inwoners zich vrijwillig in. Dit is goud waard! Het eigen

Nadere informatie

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân

Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Vacatures Raad van Toezicht CVO Noord-Fryslân Inleiding CVO Noord-Fryslân is een Vereniging voor Christelijk Voortgezet Onderwijs in het noorden van Friesland. De Vereniging bestaat uit drie scholen: Christelijk

Nadere informatie

BELEIDSPLAN 2014. Stichting Tan-kids Doetinchem

BELEIDSPLAN 2014. Stichting Tan-kids Doetinchem BELEIDSPLAN 2014 Stichting Tan-kids Doetinchem Hoofdstuk 1. Inleiding In Tanzania komen 71% van de kinderen tekort in basiszorg. Het zijn vooral de weeskinderen (18 op de 100 kinderen in Tanzania hebben

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

Activiteiten verslag 2014

Activiteiten verslag 2014 Activiteiten verslag 2014 Voorwoord Stichting Talud richt zich op het ondersteunen van kleinschalige integrale kinderprojecten die voor ogen hebben de zelfredzaamheid van kinderen te vergoten. Dit doet

Nadere informatie

Noodhulp in de Hoorn van. Jeroen Jurriens, Disaster Management Unit ICCO & Kerk in Actie

Noodhulp in de Hoorn van. Jeroen Jurriens, Disaster Management Unit ICCO & Kerk in Actie Noodhulp in de Hoorn van Afrika Jeroen Jurriens, Disaster Management Unit ICCO & Kerk in Actie Wat is er aan de hand? Hoe komt dat? Wat kunnen we er aan doen? Een paar praktijkvoorbeelden Opbouw presentatie

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Meerjarenbeleidsplan 2011 2016

Meerjarenbeleidsplan 2011 2016 Meerjarenbeleidsplan 2011 2016 Inhoud Pagina 1: KaliTaman Foundation Meerjaren Beleidsplan Pagina 2: Inhoud Pagina 3: Inleiding Pagina 4: Introductie Pagina 5: Missie en Visie Pagina 6: Werving Pagina

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt. Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm

Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt. Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm Primaire processen 1 Ontwikkelen beleid Openbaar vervoer Reinigingsdiensten Verkeer Vergunning verstrekken

Nadere informatie

Tussentijds verslag denktank 7 januari 2014

Tussentijds verslag denktank 7 januari 2014 Tussentijds verslag denktank 7 januari 2014 18-2-2014 pag. 1 Doelstelling & methode Doelstelling: procesevaluatie Nagaan in welke mate aanpak tov plan is bijgestuurd Inzicht verwerven in factoren die de

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming!

De parels benutten! Meedoen, meepraten en meedenken! Samenspraak! Medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming! Drie workshops over medezeggenschap en participatie van vrijwilligers in de besluitvorming 1. De parels benutten - voor leidinggevenden en medewerkers van organisaties 2. Meedoen, meepraten en meedenken

Nadere informatie

Algemeen Bestuur. Veiligheidsregio Groningen. Agendapunt 6. 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON

Algemeen Bestuur. Veiligheidsregio Groningen. Agendapunt 6. 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON Agendapunt 6 Algemeen Bestuur Veiligheidsregio Groningen 3 juli 2015 ONTWIKKELINGEN BON Inleiding Zoals bekend is in 2014 een noordelijke Stuurgroep ingesteld met het oog op de huidige en toekomstige organisatie

Nadere informatie

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen

Profiel leden Stichtingsbestuur, Algemeen MEMO Aan: Van: Voorzitter Stichtingsbestuur Legal Affairs Datum: 28 maart 2014 Onderwerp: Profielschetsen SB, Concept 3 Voor de invulling van de toezichthoudende functie van het Stichtingsbestuur van TiU

Nadere informatie

Commissiereglement NBA

Commissiereglement NBA Commissiereglement NBA 1. Grondslag 1.1 Dit reglement kent als grondslag artikel 11, eerste lid, van de Wet op het accountantsberoep. Daarin is bepaald dat het bestuur de NBA bestuurt. 2. Overwegingen

Nadere informatie

Beleidsplan ANBI. Stichting Vrienden van Adesa. KvK: 41003000. Tel: 070-5178477

Beleidsplan ANBI. Stichting Vrienden van Adesa. KvK: 41003000. Tel: 070-5178477 Beleidsplan ANBI. Stichting Vrienden van Adesa KvK: 41003000 Adres: Postbus 490, 2240 AL Wassenaar Tel: 070-5178477 Inhoudsopgave. Het Beleidsplan....2 Werkzaamheden van de Stichting....3 Stichting Vrienden

Nadere informatie

cultuuronderwijs: het onderwijs gericht op het bereiken van de kerndoelen in het leergebied Kunstzinnige oriëntatie van het primair onderwijs;

cultuuronderwijs: het onderwijs gericht op het bereiken van de kerndoelen in het leergebied Kunstzinnige oriëntatie van het primair onderwijs; Tijdelijke Regeling Flankerende Projecten Cultuureducatie met Kwaliteit 2014 Fonds voor Cultuurparticipatie Maart 2014 Het bestuur van de Stichting Fonds voor Cultuurparticipatie, Gelet op artikel 3 van

Nadere informatie

6 January 2014 VRIENDEN VAN VISIE- MISSIE HOSPICE MARKIES. Voorlopig beleidsplan

6 January 2014 VRIENDEN VAN VISIE- MISSIE HOSPICE MARKIES. Voorlopig beleidsplan 6 January 2014 VRIENDEN VAN HOSPICE DE MARKIES VISIE- MISSIE Voorlopig beleidsplan Inhoud Algemeen, doel... 3 1. Inleiding... 3 MISSIE... 4 VISIE... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 2. Financiële Doelstelling

Nadere informatie

BELEIDSPLAN 2014-2016 STICHTING WEES EEN KANS

BELEIDSPLAN 2014-2016 STICHTING WEES EEN KANS BELEIDSPLAN 2014-2016 STICHTING WEES EEN KANS Stichting Wees een Kans is sinds 2006 actief en ondersteunt voornamelijk projecten in Oost- Afrika. Op dit deel van de wereld ligt onze focus. Daarnaast ondersteunen

Nadere informatie

Samen naar de Europese Agenda Stad

Samen naar de Europese Agenda Stad Samen naar de Europese Agenda Stad VNG Bestuurdersdag 30 November 2015 Nicolaas Beets Dutch Urban Envoy Inhoud Doelstellingen van het NL se EU Voorzitterschap 12 Thema s voor de Europese Agenda Stad Partnerschappen

Nadere informatie

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN

BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN BESTURINGSFILOSOFIE GEMEENTE GOOISE MEREN Projectleider Afdeling Iris van Gils Kerngroep Visie/Missie Datum 28 november 2014 Planstatus Vastgesteld in de Fusieraad 24 november 2014 Opdrachtgever Stuurgroep

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat

Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Uitwerking drie scenario's voor Monitor Maatschappelijk Resultaat Datum 24 september 2015 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Scenario 1: Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de vulling van de monitor, met aanvullingen

Nadere informatie

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen!

Position Paper. Samenwerking Noord. Samenwerken door Samen te Doen! Position Paper Samenwerking Noord Samenwerken door Samen te Doen! Mei 2015 Samenwerking Noord is een netwerkorganisatie van (semi)overheidsorganisaties gericht op een duurzame ontwikkeling van de ICT functie

Nadere informatie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min

Nadere informatie

Beleidsplan. Stichting Voor Door Met Elkaar

Beleidsplan. Stichting Voor Door Met Elkaar Beleidsplan Stichting Voor Door Met Elkaar Plaats S'Hertogenbosch Datum 3 februari 2015 Opgesteld door N. Remkes-Nienhuis nanda.remkes@voordoormetelkaar.nl R. Oosterbaan ron.oosterbaan@voordoormetelkaar.nl

Nadere informatie

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020

Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Stichting Latoer BELEIDSPLAN 2015-2020 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 4 3. Werkwijze 5 4. Organisatie 6 5. Financiën 7 Pagina 2 van!syntaxisfout,! 1. Inleiding In dit beleidsplan kunt u meer

Nadere informatie

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016

Woonzorgcentrum. Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Woonzorgcentrum Meerjarenbeleid woonzorgcentrum Sint Anna 2012-2016 Uniek zijn en uniek blijven Vanaf de oprichting van Stichting Sint Anna in 1976 door de Zusters van Julie Postel, is het woonzorgcentrum

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Stichting Onbegrensd Ondernemen Beleidsplan 2010-2013

Stichting Onbegrensd Ondernemen Beleidsplan 2010-2013 Stichting Onbegrensd Ondernemen KvK-nr. 27306819 Rabobank: 1034.07.979 Postbus 26083 2502 GB Den Haag Stichting Onbegrensd Ondernemen Beleidsplan 2010-2013 Deel 1: Algemeen Achtergrondinformatie Mensen

Nadere informatie

Armoedebestrijding in Nederland

Armoedebestrijding in Nederland Armoedebestrijding in Nederland 1 Ieder een dak boven zijn hoofd Uniek programma Cordaid is de enige Nederlandse ontwikkelingsorganisatie die zich ook bezighoudt met armoedebestrijding in eigen land. Zeker

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

GMR mei 2007. 1. Inleiding

GMR mei 2007. 1. Inleiding GMR mei 2007 1. Inleiding De doelstellingen voor vandaag: 1. Verhelderen van de relatie tussen de SKPO aansturingsvisie, de rol van de verschillende organisatielagen en rol van de staf. 2. Het budget voor

Nadere informatie

Medewerker bureau buitenland

Medewerker bureau buitenland Medewerker bureau buitenland Doel Ontwikkelen en beheren van mobiliteit- en beurzenprogramma s en samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen op het gebied van uitwisseling en/of ontwikkelingssamenwerking,

Nadere informatie

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage

De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage > Retouradres Postbus 20401 2500 EK Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA s-gravenhage Directoraat-generaal Bezoekadres Bezuidenhoutseweg 73 2594 AC Den Haag

Nadere informatie

Jaarverslag 2014 Stichting Agri Next Level

Jaarverslag 2014 Stichting Agri Next Level Jaarverslag 2014 Stichting Agri Next Level webversie AGRI NEXT LEVEL Inhoudsopgave 1. Verslag van het bestuur...1 1.1 Oprichting stichting...1 1.2 Doelstelling...1 1.3 Bestuur...1 1.4 Projecten...2 1.5

Nadere informatie

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden

Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Dutch Interview Protocols Vraagstellingen voor interviews

Dutch Interview Protocols Vraagstellingen voor interviews Dutch Interview Protocols Vraagstellingen voor interviews PLATO - Centre for Research and Development in Education and Lifelong Learning Leiden University Content Vraagstellingen voor case studies m.b.t.

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Samen verder. Beleidsplan stichting Family Care 2015

Samen verder. Beleidsplan stichting Family Care 2015 Samen verder Beleidsplan stichting Family Care 2015 Samen verder In 2014 werden de voormalige zelfstandige stichtingen Voorkom!, Chris en Stay Clean samengebracht in een nieuwe, gezamenlijke stichting:

Nadere informatie

Op weg naar de (academische) opleidingsschool

Op weg naar de (academische) opleidingsschool Discussienota Nationalgeographic.nl Adviescommissie ADEF OidS Mei 2014 1 Inhoudsopgave Inleiding 1. Uitgangspunten Samen Opleiden 2. Ambities van (academische) opleidingsscholen 3. Concept Samen Opleiden

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Meerjarenvisie 2011-2014 Gelijkwaardige en maatschappelijke participatie van mensen met een functiebeperking in Arnhem

Meerjarenvisie 2011-2014 Gelijkwaardige en maatschappelijke participatie van mensen met een functiebeperking in Arnhem 2012 Meerjarenvisie 2011-2014 Gelijkwaardige en maatschappelijke participatie van mensen met een functiebeperking in Arnhem Arnhems Platform Chronisch zieken en Gehandicapten September 2011 Aanleiding

Nadere informatie

ons kenmerk DIR/EUI/U201401037 Lbr. 14/037

ons kenmerk DIR/EUI/U201401037 Lbr. 14/037 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft Dienstverlening Directie Europa VNG uw kenmerk ons kenmerk DIR/EUI/U201401037 Lbr. 14/037 bijlage(n) datum

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Onderzoek Passend Onderwijs

Onderzoek Passend Onderwijs Rapportage Onderzoek passend onderwijs In samenwerking met: Algemeen Dagblad Contactpersoon: Ellen van Gaalen Utrecht, augustus 2015 DUO Onderwijsonderzoek drs. Liesbeth van der Woud drs. Tanya Beliaeva

Nadere informatie

Waar komen we vandaan? tiwos. Wat hebben we nodig? Thuis in de Buurt. Waar. staan we. Waar. voor? gaan we. voor? beleidsplan 2012-2016

Waar komen we vandaan? tiwos. Wat hebben we nodig? Thuis in de Buurt. Waar. staan we. Waar. voor? gaan we. voor? beleidsplan 2012-2016 Waar komen we vandaan? tiwos Wat hebben we nodig? Waar staan we voor? Waar gaan we voor? beleidsplan 2012-2016 Extern De meest relevante omgevingsfactoren: politiek De overheid trekt zich terug, bezuinigt

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Bijlage bij de Rapportage Kerk in Actie en ICCO OZ 14-01

Bijlage bij de Rapportage Kerk in Actie en ICCO OZ 14-01 34 Evaluatie van de samenwerking tussen Kerk in Actie en ICCO en de ProCoDe-aanpak van de ICCO Cooperatie Bijlage bij de Rapportage Kerk in Actie en ICCO OZ 14-01 Generale Synode April 2014 Expertisecentrum

Nadere informatie

Op weg naar een bestuursmodel met een ledenraad. Rabobank Ridderkerk Midden-IJsselmonde. Een bank die anders is. Gezocht: leden met een mening

Op weg naar een bestuursmodel met een ledenraad. Rabobank Ridderkerk Midden-IJsselmonde. Een bank die anders is. Gezocht: leden met een mening Rabobank Ridderkerk Midden-IJsselmonde Een bank die anders is Gezocht: leden met een mening Op weg naar een bestuursmodel met een ledenraad Rabobank. Een bank met ideeën. Een bank die anders is Rabobank

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie