management Stop met bouwen zorg John van Haaren, vastgoedbedrijf Unibail-Rodamco Het nieuwe werken geeft productie een boost voor wildgroei

Transcriptie

1 management scope / nr. 04 / 2012 / 9,80 management nr. 04 / 2012 / 9,80 Stop met bouwen John van Haaren, vastgoedbedrijf Unibail-Rodamco dossier zorg Het nieuwe werken geeft productie een boost CHRIS ZOOK pas op voor wildgroei KLEM TUSSEN KILLE CIJFERS EN INVOLVEMENT

2 inhoud Marcel Bakker 8 18 Sebastiaan Westerweel 17 Yvonne Kroese JAGUAR XF 2.2D LIMITED EDITION VANAF LUXE KRIJGT TIJDELIJK EEN NIEUWE DIMENSIE. De Jaguar XF. Standaard imponerend. Wat dacht u van een nieuwe krachtige 2.2 liter dieselmotor. Goed voor 190 pk (140 kw) en een koppel van 450 Nm. Met 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem. HOW ALIVE ARE YOU? Gemiddeld brandstofverbruik varieert van 5,4 l/100 km tot 12,5 l/100 km. Gemiddelde CO 2 -uitstoot varieert van 149 g/km tot 292 g/km. De Jaguar XF is leverbaar als gelimiteerde XF 2.2D LE vanaf , incl. BTW en BPM. Prijs- en specificatiewijzigingen voorbehouden. 3 jaar fabrieksgarantie zonder kilometerbeperking. Leaseprijs vanaf 999, p/m excl. BTW op basis van Operational Lease (Bron: Jaguar Financial Services, 48 maanden, km/jaar). de cloud, BYO, sociale media en het nieuwe werken: productiviteit explodeert Kees Smaling, Aegon, pagina 18 8 JOHN VAN HAAREN Het motto van de directeur van Unibail-Rodamco Benelux: concentreren en niet meer bijbouwen. 14 Analyse om duurzaam gezonde organisaties te bouwen, is een andere manier van leidingeven nodig. 17 WANDELGANGEN De directie van Schiphol vliegt weer een vrouw in: Els de Groot wordt de nieuwe cfo. Het toestel van de vorige vrouw in de directie trok al snel weer op. 18 TECHNISCHE TRENDS ict-directeuren in discussie over sociale media, cloud computing en andere trends. Het is onmogelijk álle kennis in huis te hebben nr. 04 /

3 dossier zorg Anouck Wolf 28 Yvonne Kroese PAULINE SNIJDERS De directeur Control van het AMC laveert tussen bedrijfsvoering en het publiek belang. 34 KLANTVRIENDELIJKHEID In gastvrijheid zit de echte waardecreatie in de zorg. 38 BESTUURDERS IN DE ZORG De discussie over kwaliteit versus geld, daar kom je niet uit. 44 OPINIE: THUIS ZIJN WE CEO Op het werk mogen we maar een beperkte taak uitvoeren. ad nuis FRANS HAVERKAMP, CIO UWV Balanceren tussen veiligheid en nieuwe media. 50 PUBLIEK & PRIVAAT Er is behoefte aan mensen die in beide werelden thuis zijn. Yvonne Kroese 44 Lex DRAIJER manage m e nt scope 52 MANAGEMENTDENKER CHRIS ZOOK Minder dan tien procent van de bedrijven groeit tien jaar winstgevend. Elke maand colofon kort editorial wandelgangen column colofon nr. 04 / 2012 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie MARKETING EN ONDERZOEK Luuk Besamusca SALES Jotta Erath, Simone Wismans ADMINISTRATIE Alice Ferguson VORMGEVING Thielenpeters ARTDIRECTION Marian Konings MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Ad Nuis, Irene Schoemakers, Mark Uyl, Sebastiaan Westerweel, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker, Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Hendrik Jan Biemond (Allen & Overy), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Rob van der Hoeven (Citrix), Bart Hogendoorn (HP), Gert van der Houwen (Nive), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (De Baak), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney), Hans Wijers (AkzoNobel), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

4 kort Tekst Rob Hartgers Op overnamepad Veel Nederlandse bedrijven hebben dit jaar overnameplannen. Dat stelt PwC op basis van de jongste Private Companies Barometer. PwC ondervroeg ruim tweehonderd directieleden en dga s van niet-beursgenoteerde ondernemingen. Van de ondervraagden verwacht 35 procent dit jaar nog een overname te doen. Slechts zes procent verwacht activiteiten te moeten verkopen. Volgens PwC bewijst dit dat dit type ondernemingen tegen gunstige voorwaarden is gefinancierd. Dat moet ook wel, want voor de financiering van de overnames zijn de ondernemingen grotendeels aangewezen op eigen kapitaal of bancair krediet. Bijna tweederde van de ondervraagden zegt dat het aanvragen van krediet lastiger is dan een jaar geleden. Een even grote groep verwacht dat dit het komende jaar nog moeilijker gaat worden. ICT-problemen Nederlandse werknemers verdoen acht procent van hun werktijd aan slecht functionerende ict en gebrekkige digitale vaardigheden. Bij laagopgeleiden ligt dat percentage op tien procent. Dit kost het bedrijfsleven jaarlijks negentien miljard euro. Dat becijferde onderzoeker Alexander van Deursen van de TU Twente. Volgens Van Deursen is er behoefte aan meer gestructureerde icttrainingen, het verbreden van de rol van helpdesks en het formeler maken van spontane hulp van collega s. Een mogelijke oplossing is het aanwijzen van ict-buddy s op afdelingen. GEDEELD Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en komen de bedrijfsresultaten op een hoger niveau. Dit is de boodschap van Jelle Dijksta en Paul-Peter Feld in hun boek Gedeeld leiderschap. Gedeeld leiderschap is uitgeroepen tot het Managementboek van het Jaar 2012 tijdens het Managementboekengala in maart. Waarom is dit het beste boek? De jury heeft de keuze laten vallen op het boek dat zij het meest vernieuwend, praktisch, toegankelijk en verfrissend vond. Een boek over nieuwe vormen van organiseren en samenwerken. Nieuw leiderschap is nodig: leiderschap als resultaat van co-creatie. De auteurs geven duidelijk aan welke ontwikkelingen het nodig maken om de manier van organiseren, werken en leidinggeven aan te passen. Het gaat om economische Bonus en leeftijd Ceo s die de pensioengerechtigde leeftijd naderen, zijn eerder bereid om in te gaan op een overnameof fusiebod. Anders dan jongere bestuursvoorzitters, doen zij dit zelfs als de voorwaarden niet optimaal zijn. Dat blijkt uit onderzoek van Stanford University. Uit eerder onderzoek is bekend dat een overname zelden goed is voor de carrière van de ceo van het overgenomen bedrijf, of deze nu aanblijft of opstapt. Wellicht dat jongere ceo s, met een carrière voor de boeg, daarom minder happig zijn op een overname. De Stanford-onderzoekers en technologische ontwikkelingen, vergrijzing, andere culturen, andere arbeidsverhoudingen en -omstandigheden. Deze ontwikkelingen en trends vertalen ze naar nieuwe vormen van leiderschap. Een van de belangrijkste conclusies van het boek is dat de hiërarchische organisatie zal verdwijnen. Formele posities moeten plaats maken voor vertrouwen. En daar hoort een ander type leider bij die in staat is het leiderschap te delen. Gedeeld leiderschap Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld. Uitgever: Dijkstra OAPM, prijs 29,95 suggereren om de bonusregelingen aan te passen aan de leeftijd van de ceo. Dit om ervoor te zorgen dat een ceo bij beslissingen over overnames of fusies het belang van het bedrijf het zwaarst laat wegen, en zich niet laat leiden door eventuele financiële voor- of nadelen die de deal voor hem persoonlijk kan hebben. Het kan beteken dat de gouden handdruk van de oudere ceo beperkt moet worden, terwijl het in andere gevallen de bonusregeling van een jongere ceo juist verruimd moet worden. CEO Preferences and Acquisitions, Dirk Jenter en Katharina Lewellen. quote duitsland is onze bakermat voor groene technologie René van der Bruggen, ceo Imtech (NYSE Euronext Update) Maaiveld In een democratie komen middelmatige leiders bovendrijven. Amerikaanse wetenschappers hebben in een serie experimenten aangetoond dat mensen hun eigen competentie per definitie overschatten en niet in staat zijn om de competenties van anderen op waarde te schatten. Goede ideeën, worden door de meerderheid van de mensen niet begrepen en dus niet gewaardeerd. Dat speelt vooral bij complexe onderwerpen zoals belastinghervormingen. De Duitse socioloog Mato Nagel bouwde op basis van deze aanname een computermodel van een democratische verkiezing. Uitkomst: kandidaten die net iets beter presteren dan gemiddeld maken de meeste kans om te winnen. Kandidaten met veel meer leiderschapscapaciteit dan gemiddeld zijn kansloos. Het enige goede nieuws is dat kandidaten die veel slechter scoren dan gemiddeld evengoed kansloos zijn. Dat is volgens Nagel dan ook het enige fundamentele voordeel van de democratie boven de dictatuur. 5,1 Nederlandse werknemers hebben slechts een vaag idee van de werkzaamheden van hun directie. De stelling Ik vind dat de directie voldoende communiceert over waar zij zich mee bezighoudt wordt gemiddeld beoordeeld met een 5,1. Dat is het resultaat van een onderzoek van hr-specialist Effectory onder werknemers. In alle sectoren vinden medewerkers dat de directie niet goed weet wat er speelt op de werkvloer. De zorgsector scoort in het onderzoek het slechtst. Nieuwe MODELLEN De wereld- en businessleiders op het World Economic Forum hadden begin dit jaar een spannend gespreksthema: The great transformation: shaping new models. In Davos draaide het om nieuwe organisatie-, business- en leiderschapsmodellen. Uiteraard zijn er op dat moment geen nieuwe modellen ontwikkeld, maar het belang ervan werd wel op grote schaal gedeeld en bediscussieerd. Ceo s ter plaatse deden uitspraken als we moeten dingen anders doen en dit is een historisch moment. De gezamenlijke conclusie in Davos was dat verbinding het belangrijkste element van het nieuwe leiderschapsmodel zal zijn. Leiders moeten zich bewust zijn van alle mogelijke opties in business en in samenwerking, zij acteren in een multistakeholder world. Bovendien moeten zij empathisch genoeg zijn om te weten wat hun medewerkers en klanten werkelijk bezighoudt. Of er nu concreet al veel verandert in de bestuurskamers? Leiders acteren in een wereld met veel stakeholders Nog niet, maar ook daar worden de modellen tegen het licht gehouden. Ook wetenschappers en managementdenkers zijn naarstig op zoek naar nieuwe vormen voor het leiden van ondernemingen. Volgens managementgoeroe Chris Zook (pagina 52) hebben we ceo s nodig met eigenschappen die passen bij de drie principes die een organisatie succesvol maken: een heldere propositie die anders is dan die van de concurrentie, duidelijke uitgangspunten die niet onderhandelbaar zijn en een helder en goed feedbacksysteem. Ook Ronald Meijers schetst op pagina 14 waarom we naar een nieuw leiderschapsmodel moeten. Leiders gebruiken consequent de tien procent minst effectieve manieren om het beste uit mensen te halen. En waarom doen ze dat? Omdat iedereen het doet, consultants het aanraden en omdat onze belonings- en budgetteringssystemen daarop ingericht zijn. Dat moet dus anders. Maar om duurzaam gezonde organisaties te bouwen is een bewuste ommekeer nodig. Van eerst zien, dan geloven naar een model gebaseerd op vertrouwen, meent Meijers. Dat onderschrijven Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld in hun boek Gedeeld leiderschap. Formele posities moeten plaats maken voor vertrouwen. Net als de leiders in Davos zien zij dat het nieuwe leiderschap gericht moet zijn op alle stakeholders van het bedrijf. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial 6. management scope nr. 04 /

5 inter view Kwart van de winkelmeters verdwijnt Met het uit de grond stampen van winkelcentra valt veel geld te verdienen, maar de markt is daar niet bij gebaat. De landelijke overheid moet sterker reguleren, vindt John van Haaren. Interview Rard Rijcken Tekst Paul Groothengel Fotografie Marcel Bakker John van Haaren, managing director van Unibail-Rodamco Benelux, ontvangt zijn bezoek in het hoofdkantoor van Unibail-Rodamco Nederland, gevestigd in Schiphol WTC. Je zou denken: dat hoofdkantoor is ongetwijfeld eigendom van Europa s grootste beursgenoteerde commerciële vastgoedbeheerder, -investeerder en -ontwikkelaar, goed voor een portfolio ter waarde van een slordige 26 miljard euro. Maar nee, het Hollandse hoofdkantoor van de Frans-Nederlandse vastgoedreus wordt gewoon gehuurd, grijnst Van Haaren. Want de kantorenmarkt, met uitzondering van die van Frankrijk, is geen speerpunt meer in de strategie van Unibail-Rodamco. Het gros van de portefeuille betreft ruim vijftig grote winkelcentra, verspreid over elf Europese landen. Interviewer Rard Rijcken, Vice President Energy Related Services van Vattenfall, vraagt Van Haaren eerst naar de strategie van Unibail-Rodamco. We hebben onze portefeuille in Nederland de afgelopen jaren flink afgebouwd, van zeg vier miljard euro terug naar anderhalf miljard euro. Dat staat op zich los van de huidige crisis. We investeren vanuit strategisch oogpunt liever in retail, want op winkelcentra kunnen wij meer invloed uitoefenen dan op kantoren. Door onze keuze van huurders kunnen we de aantrekkelijkheid van een winkelcentrum namelijk in grote mate beïnvloeden. In Europa zijn wij bijvoorbeeld de grootste verhuurder van winkelpanden aan Apple. Zodra Apple in een winkelcentrum zit, komen daar meer consumenten op af. En daar profiteren andere huurders van. Dat resulteert in hogere winkelomzetten en dus, op termijn, in hogere huren en een waardestijging van ons vastgoed. Daarnaast is het niet noodzakelijk dat je als investeerder je risico spreidt over meerdere vastgoedcategorieën. De eindbelegger kan dat op de beurs prima zelf doen, dat is veel efficiënter en duidelijker. In hoeverre vormt de opkomst van online shopping een bedreiging voor winkels, en daarmee voor Unibail- Rodamco? De multichannel-ontwikkeling voegt een dimensie toe aan het winkel- en koopgedrag van de consument. Daardoor verandert de functie van winkelcentra. Die verschuift meer van alleen de traditionele koopfunctie naar een functie van branding, van het 8. management scope nr. 04 /

6 interview laten zien van showcases. Kom kijken in de winkel en koop later online, is steeds vaker de realiteit. In een rapport van ING werd onlangs ook geconcludeerd dat retailers steeds minder fysieke locaties nodig hebben. Maar waar ze blijven zitten, moeten ze wel een beter aanbod laten zien, zich sterker profileren. Die trend hebben wij al jaren geleden zien aankomen en daar tijdig onze strategie op afgestemd. De toplocaties in de steden blijven prima functioneren, zoals ook de grote winkelcentra. Daar willen winkeliers zich nog steeds graag vestigen. Daar richten wij ons op. Hoeveel grote winkelcentra telt Nederland? Volgens onze criteria in feite maar elf. Die vind je onder andere in Amstelveen, Almere en Zoetermeer. Voor de winkels waar je je dagelijkse boodschappen doet, zie ik zeker nog wel een toekomst. Maar vooral voor de kleinere winkelcentra een mix van winkels voor dagelijkse boodschappen en echte grote centra wordt het nu lastig, en dat geldt ook voor de aanloopstraten van reguliere stadscentra. De bezoekersaantallen nemen af en daarmee de winkelresultaten. De leegstand neemt toe, er komt druk op de huurprijzen. We hebben in Nederland nu meer dan voldoende winkelmeters. Ik denk dat op termijn twintig tot dertig procent daarvan gaat verdwijnen. Nee, dat betekent niet dat je nooit meer nieuwbouw neerzet. Maar wel dat je daar erg restrictief in moet zijn. Mijn motto is: eerder verdichten en concentreren, en niet meer bijbouwen, zeker niet in de periferie. Duurzaamheid zit tussen je oren Ligt daar voor marktpartijen, zoals ook Unibail-Rodamco, een maatschappelijke taak? Winkelcentra zijn toch bedoeld om burgers, ook in kleinere steden en dorpen, te voorzien van hun dagelijkse behoeften? Nederland heeft een erg grote winkeldichtheid. Het vraagstuk draait in feite om de keuzes die je maakt in ruimtelijke ordening. En daar gaat het mis in het niveau van besluitvorming. Ruimtelijke ordening gebeurt met name op gemeentelijk niveau. Feit is dat veel gemeentes nú geld nodig hebben. Als je dan landbouwgrond een andere bestemming geeft, bijvoorbeeld retail, creëer je heel simpel een aanzienlijke waardetoename. Dat kan zo niet langer, de landelijke overheid moet hierin sterker reguleren. Planmatiger denken. Neem een project dat nu loopt in de periferie van Almere. Daar willen ze in een weiland een winkelcentrum uit de grond stampen. Onder de noemer thematische retail wordt er dan groen licht gegeven, maar reken maar dat je daar de gewone winkelformules aan gaat treffen. Wie zit daar nou op te wachten? Vanuit maatschappelijk en duurzaam oogpunt moet je dat niet willen. Als investeerder kun je daar op korte termijn geld mee verdienen, maar dan moet je toch ook denken aan je maatschappelijke verantwoordelijkheid. En dus niet instappen. Zou een keuze voor een factory outlet zoals Batavia Stad in Lelystad dan nog wel kansrijk zijn? Dat is een specifiek type retail, waar we in Nederland nu drie voorbeelden van hebben. Dat is een goede ontwikkeling geweest, maar daarmee is de behoefte van de Nederlandse consument inmiddels grotendeels afgedekt. Maar wat zie je? Er liggen nu plannen voor nog eens vier van die factory outlets! Die hebben we echt niet meer nodig. Detailhandel Nederland verzet zich er ook tegen, maar ja, gemeentes verdienen aan de gronduitgifte, dus die duwen door. Dat leidt tot meer winkelcentra en daarmee tot volstrekte kannibalisatie. We gaan in deze crisis met z n allen echt niet meer geld uitgeven aan zaken als kleding. En als zo n nieuw winkelcentrum er eenmaal staat, redeneren de grote winkelketens: Ik heb er eigenlijk geen zin in, maar laat ik er ook maar in gaan zitten want anders verlies ik marktaandeel. Op de corporate website van Unibail-Rodamco gaan jullie uitgebreid in op zaken als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat zijn de belangrijkste motieven? Vanuit onze grote aandeelhouders komt de nodige druk. Zij verlangen van ons dat we duurzaam opereren. Het is niet zo dat we hierin zozeer ideologisch zijn, we zijn geen Triodos Bank. Maar we willen als Europees marktleider wél leading zijn als het gaat om duurzaamheid. En dat zijn we ook. Er zit ook een marketingkant aan: in wezen verkopen wij aan onze retailers een x-aantal bezoekers, door de locatie en aantrekkelijkheid van een winkelcentrum. En daar past duurzaamheid naadloos in; zo hebben we al onze winkelcentra in Nederland uitgerust met oplaadpunten voor bezoekers die elektrisch rijden. Om eerlijk te zijn, daar wordt nu nog nauwelijks gebruik van gemaakt. Waarom we het dan toch doen? Dat is een kip-ei-verhaal. Wij zien dat toch als een investering in een duurzame toekomst. En huurders? Stellen zij duurzaamheidseisen aan de panden die ze van jullie willen huren? Niet of nauwelijks. Er is onder retailers een beperkte vraag naar duurzaamheid. In de kantorenmarkt is dat overigens heel anders, daar is het wel degelijk een issue. Als organisaties in een duurzaam pand zitten, wordt dat met trots gecommuniceerd. Wij spelen daarop in. Op dit moment verduurzamen we voor eigen risico en rekening het kantoor Rotterdam Plaza. We willen met dit pand energieklasse A halen, omdat veel huurders op dat soort toplocaties willen voldoen aan de hoogste duurzaamheidseisen. U gaat zelf, voor Unibail-Rodamco Nederland, op zoek naar nieuwe kantoorruimte. Zoekt u dan ook iets duurzaams? Uiteraard. Walk the talk. Wij zijn niet alleen een grote, maar ook een duurzame belegger in commercieel vastgoed. We kregen hiervoor vorig jaar nog de Groene Baksteen, dat is een prijs van Jones Lang LaSalle, voor de meest duurzame vastgoedbelegger. Dan vind ik natuurlijk ook dat ons nieuwe kantoor bijzonder duurzaam moet zijn. Liefst dichtbij een knooppunt van openbaar vervoer, anders komt iedereen toch nog met de auto. John van Haaren (44) Opleiding Bedrijfskunde (Nyenrode), bedrijfseconomie (Erasmus Universiteit) en opleiding tot registercontroller (VU) Loopbaan heden Managing Director Unibail-Rodamco Benelux Ceo Corio Nederland Cfo en later ceo bij Corio Spanje. Meer over John van Haaren op U accepteerde vorig jaar de eindverantwoordelijkheid voor de activiteiten van Unibail-Rodamco in Nederland, in hoeverre speelde daarbij het aspect duurzaamheid voor u persoonlijk een rol? Dat speelde zeker mee. Ik wil geen dingen doen waar ik niet in geloof. Bijvoorbeeld geen kantoorontwikkeling in perifere locaties, daar voel ik me niet prettig bij. Voor mij wegen zaken als ruimtelijke ordening en duurzaamheid tamelijk zwaar, daarom steek ik nu ook veel tijd in overleg met partijen als Detailhandel Nederland. Duurzaamheid is ook iets wat tussen je oren zit. Bij mijn vorige werkgever nam ik de top-25 van het management mee naar het kantoor van het Wereld Natuur Fonds in Zeist; daar kregen we een rondleiding, dat gebouw is een gerenoveerd laboratorium, zeer duurzaam en volledig CO 2 -neutraal. Zo n bezoek werkt heel inspirerend. 10. management scope nr. 04 /

7 interview Terug naar jullie eigen winkelcentra. Moeten die aan minimale duurzaamheidseisen voldoen? Daar werken we voortdurend aan, dat is een continu proces. De huurders zijn zelf verantwoordelijk voor bijvoorbeeld het energieverbruik. Als ze het huurcontract tekenen, tekenen ze ook voor de appendix waarin een flink aantal duurzaamheidsmaatregelen staat opgesomd. Dat is een integraal onderdeel van het huurcontract. Daarin geven wij onze huurders de opdracht om maatschappelijk verantwoord bezig te zijn. Dat gaat best ver. Als een huurder aanmerkelijk meer water of energie verbruikt dan andere huurders in het pand, moet hij corrigerende maatregelen nemen. Daarnaast moet hij zoveel mogelijk het afval scheiden. En werknemers stimuleren om te carpoolen of gebruik te maken van openbaar vervoer. Dergelijke huurcontracten tekenen we al een paar jaar, we sturen echt aan op een gedragsverandering van onze huurders. Wat als huurders zich niet aan die duurzaamheidsmaatregelen houden? Ontbinden jullie dan het huurcontract? Dat is nog niet gebeurd, maar dat is in theorie wel mogelijk. We hebben huurders al wel aangesproken op hun gedrag. Kijk, als voldoende huurders hebben getekend en zich daarmee hebben verplicht tot duurzaam gedrag, kun je het beter handhaven. Binnen de sector wordt dit al enige tijd gedaan met grote huurders. Feit is wel dat het onderwerp duurzaamheid door de crisis nu minder zwaar weegt dan een paar jaar geleden, dat merken we wel. Dat is jammer, het is onze rol en taak om huurders scherp te houden op dit punt. Als u nu de beschikking zou krijgen over honderd miljoen euro, waar zou u die dan in investeren? In verbetering van de kwaliteit van onze winkelcentra. In Nederland is deze beduidend onder niveau, zeker als je het vergelijkt met het buitenland. Dat komt omdat veel winkelcentra zijn Onder retailers is een beperkte vraag naar duurzaamheid ontwikkeld in de jaren zeventig, en dus niet meer voldoen aan de eisen van nu. Daarnaast wordt de ondermaatse kwaliteit veroorzaakt door de Nederlandse huurwetgeving. Het rare daarvan is dat huurcontracten in principe oneindig zijn. Een huurder kan altijd blijven zitten. Tot de dood ons scheidt? Dan nog niet, want de erfgenamen kunnen een huurcontract doorverkopen, zonder inspraak van de eigenaar. Dus als eigenaar hebben wij heel weinig stuurmiddelen op het winkelaanbod in onze winkelcentra. Voor nieuwe, goede retailers is dan soms geen plek, omdat de bestaande huurders allemaal blijven zitten. Gevolg: de kwaliteit van winkelcentra neemt af. We klagen toch allemaal dat het winkelaanbod overal identiek is? Dat is echt een groot probleem. Van die honderd miljoen zou ik een gedeelte ook gebruiken om huurcontracten af te kopen van minder aantrekkelijke huurders en om nieuwe retailers binnen te halen. In het buitenland zijn huurcontracten wel eindig en kunnen winkelcentra dus veel makkelijker het winkelaanbod verversen en verbeteren. Overigens zijn we hier in praktijk al hard mee bezig. Met een kwart van onze huidige huurders gaan we naar de kantonrechter om te zorgen dat de huurcontracten eindig zijn. Dat opkopen van bestaande huurcontracten kost ons veel geld, maar dat hebben we er graag voor over. Werken jullie met andere marktpartijen samen om de kentering richting meer duurzaamheid tot stand te brengen? Ja, we werken hard aan partnerships. In ons hoofdkantoor in Parijs hebben we een speciale afdeling van vijf collega s die continu contact onderhouden met onze belangrijkste prime retailers, denk aan Apple, H&M en Zara. Dan gaat het allang niet meer om locatie en huurprijs, maar om samenwerking over duurzame winkelen retailconcepten. Dat is voor ons belangrijk, want met die kleine groep van toonaangevende huurders willen we graag verder. Bent u optimistisch over verbetering en verduurzaming van het winkelaanbod? Ja, anders zou ik me er niet meer voor inzetten. We moeten met z n allen voorkomen dat ontwikkelaars en bouwondernemingen maar blijven doordenderen, gesteund door krachtige lobby s. Zij hebben er veel belang bij dat er op korte termijn wordt bijgebouwd, maar de markt heeft daar geen behoefte aan. Ik geloof erin dat we door een verstandige ruimtelijke ordening het winkelaanbod kunnen verbeteren en verduurzamen. Rard Rijcken is VP Energy Related Services van Vattenfall. 12. management scope

8 analyse Best practice is boerenbedrog Leidinggevenden en consultants putten bewust uit zinloze middelen om mensen in het gareel te houden. Tekst Ronald Meijers e uitkomst van wetenschappelijk onderzoek en wat managers en bestuurders doen met die wijsheden zijn twee zeer verschillende dingen. De meeste managers zitten gevangen in een aansturingslogica die steeds opnieuw dezelfde problemen veroorzaakt omdat elke keer dezelfde recepten worden gebruikt, ondanks overweldigende bewijzen voor het gebrek aan effectiviteit van deze zogenaamde best practices. Hoe kan dit gebeuren? Door de invloed van MBAthink die humans tot resources h e e ft gereduceerd. Bij het managen van deze resources putten leidinggevenden daarin gesteund door consultants en hr-professionals consequent uit de tien procent minst effectieve manieren om het beste uit mensen te halen. Neem variabele beloning. Onderzoek wijst uit dat geld in het algemeen en de variabele beloning in het bijzonder hooguit op korte termijn motiveert en intrinsieke motivatie zelfs frustreert. De geboden financiële compensatie devalueert in feite de gevraagde prestatie. Toch vertonen commissarissen en executives die gewenst gedrag willen bevorderen een Pavlov-reactie: ze grijpen massaal naar incentives. We weten ook allang dat mensen niet geëngageerd raken van het verhogen van aandeelhouderswaarde. Desondanks blijft dat in de meeste bedrijven de hoogste prioriteit. Controle op naleving van regels en mensen bekritiseren als ze iets verkeerd hebben gedaan, leiden tot compliant behaviour. Als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel. En toch mikt een bekende energiemaatschappij met maatregelen als na drie overtredingen volgt ontslag op naleving als hoogste ambitie van het veiligheids- en gezondheidsbeleid. De maatregelen sturen niet op duurzamer commitment en al helemaal niet op engagement. Een grote internationale organisatie betaalde onlangs een miljoen euro aan een bekend strategiebureau om alle taakomschrijvingen te vernieuwen, vanuit de gedachte dat deze helderheid de prestaties zou verbeteren. Terwijl bekend is dat die taakomschrijvingen, net als arbeidscontracten, alleen uit de la worden gehaald als het fout gaat. Een al even hardnekkig en improductief fenomeen is competentie-management: het op papier zetten van verwachte gedragingen op verschillende niveaus van maturiteit. Dit vanuit dezelfde illusie dat als je het maar duidelijk opschrijft, de kans toeneemt dat mensen zich goed ontwikkelen en zich makkelijker op hun (onder-)presteren laten aanspreken. Niets blijkt minder waar, al was het maar omdat de lijsten zo lang en de omschrijvingen zo minutieus zijn dat managers nauwelijks de moed kunnen opbrengen ernaar te kijken. Het gaat ook mis door de dwaze gedachte dat door de top geformuleerde targets als inspirerende doelen die consequent uitgedragen worden via webcasts, road shows, sociale media en gelikte brochures worden omarmd. Wetenschappers hebben allang vastgesteld dat doelstellingen, net als afspraken, alleen werken als ze in goed overleg tot stand komen en ontegenzeggelijk tot wederzijds voordeel strekken. Ik kom nogal eens managers tegen die vinden dat in hun bedrijf een cultuurprobleem heerst omdat afspraak geen afspraak is. Nader on- derzoek leert dan vaak dat wat zij als afspraak bestempelen door de medewerker als een mededeling is ervaren. Pijnlijk Waarom gaan zoveel intelligente mensen juist bij grote internationale bedrijven zo enthousiast en systematisch de fout in? Hoe komt het dat specialisten, inclusief adviesbureaus als het mijne, doorgaan met het verkopen en leveren van oplossingen waar opdrachtgevers en bestuursvoorzitters om vragen, terwijl we weten dat ze eigenlijk behoefte hebben aan iets anders? Misschien is het antwoord even simpel als pijnlijk: omdat iedereen het doet. Omdat het te ingewikkeld, te vermoeiend en bovendien vaak tevergeefs is om spelbreker te zijn. Als wij de gevraagde oplossing niet leveren, doet iemand anders het wel. Het probleem is dat specialisten daarmee onderdeel van het probleem zijn geworden. Ze dragen tegen beter weten in actief bij aan het in stand houden van een vicieuze cirkel, waarin als alles meezit het maximaal haalbare prestatieniveau voor iedere organisatie acceptabel is, on target. Veel mensen groeien en bloeien óndanks deze context van ineffectieve, irritante, tijdverslindende instrumenten, erp-systemen, gedetailleerd omschreven processen, maandrapportages en repressieve of niet bestaande feedback. Organisaties werken vaak eerder ondanks dan dankzij het management: mensen hebben de neiging om zich aan te sluiten bij een merk en zich af te keren van een baas. Onderzoek na onderzoek levert op dat minder dan de helft van de mensen hun leidinggevende vertrouwt, laat staan als inspirerend ervaart. En vraag een gemiddelde groep professionals naar een voorbeeld van echt leiderschap: hoeveel van hen noemen dan hun huidige baas? Argwanend De wortel van het kwaad is een fundamenteel cynische en competitieve kijk op de mensheid: als jij wint, verlies ik. Als jij carrière maakt, is er voor mij geen Leiders sturen op een irritante en zinloze manier hun mensen aan plek. Er kan er maar één de eerste en de beste zijn. Jouw salarisverhoging gaat ten koste van mijn dividend. Onder het mom van realisme accepteren velen van ons dat het nu eenmaal zo werkt. Gegeven de intrinsiek argwanende houding tegenover andermans intenties is het niet vreemd om alleen diegenen te vertrouwen die zich bij herhaling aan onze kant hebben geschaard. Domweg besluiten om een nieuweling ons vertrouwen te schenken, zou naïef zijn. En we zijn het er toch allemaal over eens dat meten weten is, en dat vertrouwen goed is, maar controle beter? Deze houding blijft niet zonder gevolgen. Het beste wat er kan gebeuren is dat werknemers precies doen wat ze beloven. Niet minder, maar liever ook niet meer. Want als ze het stukken beter doen dan verwacht, straffen we ze de volgende keer gewoon met hogere doelstellingen. Overpresteren is bovenal een teken van armzalige budgettering en de meeste (financiële) directeuren komen er rond voor uit dat ze een hekel hebben aan verrassingen. Geen wonder dus. WEINIG FOUTEN Het spel is: doe precies wat er van je wordt verwacht of presteer hooguit marginaal beter om aan de veilige kant te zitten. Carrière maak je door vooral weinig fouten te maken. Als we onze doelen keurig halen, hebben we recht op ons deel van de taart. Het gaat per slot van rekening om een eerlijke beloning, dat wil zeggen: vooral niet minder dan onze gelijken. Waarom zouden we anders zo hard werken? Als veiligheidsnet is de filosofie van controleren en in het gareel houden bijzonder geschikt: er zijn nu eenmaal mensen die echt niet te vertrouwen zijn. Maar het is niet efficiënt als organisaties consequent negentig procent van hun energie investeren in het managen van de tien procent van de medewerkers die niet te vertrouwen is. Voor het inspireren en tot volle wasdom brengen van de overgrote meerderheid die oprecht wil bijdragen, is een fundamenteel andere logica nodig. De oplossing is in theorie heel simpel. En bestaat allang. Maar ik ben ervan overtuigd dat we de oplossing alleen serieus zullen nemen als we beseffen in welke dominante logica we gevangen zitten. En hoe we die steeds weer voeden met de altijd beschikbare voorbeelden van het menselijk tekort. Om werkelijk andere, duurzaam gezonde en fundamenteel constructieve organisaties te bouwen, is een bewuste sprong nodig. Geen geleidelijke ontwikkeling, maar een radicale ommekeer. Van verticale logica, waarin de kip of het ei? een relevante vraag is, naar circulaire logica, waarin die relevantie vervalt. Van voetstoots aannemen van conventionele onwijsheden als eerst zien, dan geloven naar onderkennen dat het omgekeerde waar is: pas als je gelooft dat het kan, ben je in staat het te zien. Vertrouwen is een keuze. Goed bestuur vraagt om eenheid van leiding. Dat het allemaal om geld gaat, is onzin. Geld is een afspraak en afspraken bestaan bij de gratie van vertrouwen. Hiërarchie is een hulpmiddel om effectief samen te werken. Welke topprestaties zouden onze organisaties kunnen leveren als we deze obstakels uit de weg ruimen? Ronald Meijers is talentpartner en lid van het group management team van Deloitte. 14. management scope nr. 04 /

9 komen & gaan Bestuurders IN Commissarissen Bestuurders uit Commissarissen wandel gangen Phillips Calavia Bedrijf Air France-KLM Functie cfo Frank Rövekamp Bedrijf PostNL Functie commissaris Jean-Luc Schnoebelen Bedrijf Grontmij Functie coo Alexander Collot d Escury (per 1 oktober) Bedrijf Desso Functie ceo Rokus van Iperen Bedrijf Canon Europe Functie ceo Hans de Jong (per 1 mei) Bedrijf Philips Benelux Functie ceo Eric Rondolat Bedrijf Philips Functie lid rvb Els de Groot Bedrijf Schiphol Group Functie cfo Michiel Herkemij Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie ceo Harm-Jan van Pelt Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie coo Euginio Minvielle Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie coo Linda Galipeau Bedrijf Randstad Functie lid rvb Adriaan Roggeveen Bedrijf Stern Functie commissaris Jan Wolters Bedrijf Stern Functie voorzitter rvc Frederic Gagey Bedrijf KLM Royal Dutch Airlines Functie commissaris Harrie Noy Bedrijf Fugro Functie commissaris Timo Huges Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie commissaris Rob Frohn Bedrijf Havenbedrijf Rotterdam Functie commissaris Sari Baldauf (per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris Stef Kranendijk (per 1 oktober) Bedrijf Desso Functie voorzitter rvc Ben Verwaayen (per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris Marieke Bax Bedrijf Vastned Functie commissaris Sir Nigel Sheinwald Bedrijf Shell Functie commissaris Harry Hendriks (per 1 mei) Bedrijf Philips Benelux Functie ceo Pieter Verboom Bedrijf Schiphol Group Functie cfo Rob Frohn (per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie lid rvb Jan Bennink Bedrijf D.E. Master Blenders 1753 Functie voorzitter rvc Piet Hein Meeter Bedrijf Deloitte Functie ceo Patrick Morley (per 1 mei) Bedrijf TMG Functie coo Greg Netland Bedrijf Randstad Functie lid rvb Virginia Bottomley (per 1 mei) Bedrijf AkzoNobel Functie commissaris Dick Eykel Bedrijf Stern Functie commissaris Rob Abrahamsen Bedrijf PostNL Functie voorzitter rvc Jan Dekker Bedrijf BAM Groep Functie commissaris Klaas Westdijk (per 1 mei) Bedrijf Vastned Functie commissaris Turbulentie Touch down! De directie van Schiphol vliegt weer een vrouw in: Els de Groot wordt de nieuwe cfo van de luchthaven. Ze landt op 1 mei om Pieter Verboom op te volgen. De luchthaven mag uit voorzorg wel ambulances en brandweerauto s neerzetten om haar landing goed te laten verlopen, want dit keer mag er niets misgaan. Bij de vorige vrouw in de directie was dat wel het geval: het toestel van Marike van Lier Lels trok veel te vroeg weer op. Natuurlijk had dat alles te maken met de vorige luchtverkeersleiding: topman Gerlach Cerfontaine en president-commissaris Jan Kalff. Ze wezen Van Lier Lels de deur, officieel omdat ze niet zou functioneren, officieus omdat Cerfontaine niet gediend leek te zijn van tegenspraak bij zijn plannen voor privatisering en expansie. Inmiddels is Cerfontaine echter weggevlogen naar een andere hub het hoogleraarschap en wordt Schiphol bestuurd door Jos Nijhuis, met presidentcommissaris en oud-heineken-topman Anthony Ruys als copiloot. Bovendien kunnen de twee vrouwelijke commissarissen, Trude Maas en Margot Scheltema, bij eventuele turbulentie in de top wellicht fungeren als slide. De Groot is overigens zelf ook wel het een en ander gewend. Zo werkte ze ruim twintig jaar bij ABN Amro en was ze cfo ad interim bij Van Lanschot Bankiers. Als je in de bankwereld kunt overleven, kun je het overal. En als ze toch even behoefte heeft aan rust: ze is ook nog commissaris bij Beter Bed. Hoewel dat natuurlijk geen excuus mag zijn om als toezichthouder te gaan zitten slapen. Toch is dat wat de commissarissen van Vestia lijken te hebben gedaan. Maar van enig zelfverwijt is geen sprake bij de toezichthouders van de in problemen geraakte woningcorporatie. Het debacle met de derivatenportefeuille is niet hún schuld, maar die van de inmiddels vertrokken topman Erik Staal: die heeft zijn commissarissen niet wakker gemaakt terwijl het huis in brand stond! Niet netjes, klagen Siwart Kolthek en Nico Dijkhuizen tot voor kort president-commissaris en commissaris bij Vestia en Susan Baart, nog steeds toezichthouder. Had de raad van commissarissen niet zelf een brandalarm in de vergaderzaal hangen of de neus getraind op het waarnemen van een brandlucht? Kennelijk niet, terwijl alternatieve informatiekanalen en een gut feeling voor onraad toch een vereiste vormen voor goed toezicht. Gevoel voor maatschappelijk sentiment is ook nooit weg. Toch staat voormalig presidentcommissaris Jan Remmerswaal nog steeds achter het hoge salaris dat Staal in de jaren negentig kreeg toebedeeld. Er heerste een totaal gevoel bij de raad van we moeten die vent niet kwijt, aldus de 83-jarige Remmerswaal in het FD. Nu Staal Vestia aan de rand van de afgrond heeft gebracht, wilde men hem juist maar ál te graag kwijt. Maar ook Staals vertrek kostte weer geld: een pensioenpot van 3,5 miljoen euro. Hopelijk hebben de toezichthouders een goede brandverzekering... Ook Piet Klaver brandde als presidentcommissaris van PostNL zijn handen aan het hot issue van de bestuurdersbeloningen. Klaver had naar eigen zeggen nog wel zo zijn best gedaan om zuinig te doen, door het salaris van bestuurders Jan Bos en Herna Verhagen na de splitsing niet in één keer te verhogen, maar in twee stappen. Toch ontstond grote commotie toen bleek dat ex-topman Peter Bakker ruim vijf miljoen meekreeg en het basissalaris van Bos en Verhagen twintig procent steeg. Gek hè, als duizenden medewerkers worden ontslagen en pensioen moeten inleveren. Ook Klaver begint het inmiddels te dagen. Als de bevolking de koning niet meer steunt, overleeft de koning niet, zei hij in het FD. Hij doelde daarmee op bonussen, maar het zou ook wel eens voor het commissariaat zelf kunnen gelden. yvonne kroese 16. management scope nr. 04 /

10 ronde tafel Rob van der Hoeven, José de Leeuwe en Kees Smaling Productiviteit explodeert Organisaties willen mee met cloud computing, bring your own, sociale media en het nieuwe werken. Hoe zorg je dat je niet achterop raakt in de maalstroom van nieuwe trends? Interview Rob van der Hoeven Tekst Leo Klaver Fotografie Sebastiaan Westerweel rganisaties worden gemangeld. Ze moeten zich aanpassen aan een almaar sneller veranderende wereld. Er is een enorme hoeveelheid technologie beschikbaar om daarbij te helpen, maar dat alleen is niet voldoende. De mens moet ook mee en juist die factor is onvoorspelbaar. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat er ongewenste berichten op Twitter geplaatst worden? Het buiten de deur houden van sociale media, ipads, tablets of wat dan ook is geen optie, menen José de Leeuwe (programmadirecteur VolkerWessels) en Kees Smaling (voorzitter directie ICT Aegon), die plaats hebben genomen aan de ronde tafel. Over één ding zijn ze het al meteen eens: zonder sociale media zou de democratisering van de burger zonder Twitter was er naar alle waarschijnlijkheid geen Arabische lente geweest maar ook die van de werknemer lang niet zo ver gevorderd zijn als nu. Maar over de consequenties van het bestaan van sociale media op de lange termijn voor organisaties weten we eigenlijk nog niets. Ook ontwikkelingen als het nieuwe werken en cloud computing staan nog in de kinderschoenen. En dus is het devies: leren, aanpassen en bijstellen totdat er een nieuw, maar tijdelijk evenwicht is bereikt. 18. management scope nr. 04 /

11 RONDE TAFEL Hoe krijgt het nieuwe werken bij jullie vorm? Smaling: Onze insteek is dat we alles samen willen doen, met medewerkers, met klanten. Dat behelst ook het project Aegon werkt Samen, dat gelijk opliep met de bouw van een nieuw pand in Den Haag. Binnen Aegon heeft niemand meer een eigen kantoor óók de directie niet en zijn er vergevorderde plannen om het werken met elk gewenst apparaat mogelijk te maken. De Leeuwe: Dat is bij VolkerWessels niet het geval. De organisatie bestaat uit 120 autonome dochters die allemaal worden afgerekend op hun eigen P&L en die in vijf clusters hun eigen automatiseringsomgeving hebben. Het concernkantoor is net verhuisd naar een nieuw pand in Amersfoort. In zo n corporate omgeving neem je mensen niet zo snel hun kantoorplek af. Dat dient geen doel. Belangrijk is wel dat je met elkaar dicht op de business wilt zitten en elkaar wilt kunnen vinden in het grote netwerk. Daarvoor is technologie beschikbaar, bestaand en nieuw, maar de uitdaging is deze technologie cloud computing, sociale media, Facebook overal in een decentrale ict-omgeving in te zetten. Outsourcen is een middel om de bestaande operatie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen om zo geld vrij te spelen voor noodzakelijke innovaties. Aegon outsourcet alle beheer en onderhoud op bestaande systemen. VolkerWessels doet dat juist niet. Heeft outsourcing bij Aegon een rol gespeeld in de wens om werkplekken te transformeren tot plekken waar je met het nieuwe werken goed uit de voeten kunt? Smaling: Nee. Het nieuwe werken-concept hebben we omarmd omdat we altijd al het idee hadden dat medewerkers effectiever werken als ze elkaar meer ontmoeten en het leuk vinden om naar kantoor te komen. Het onderbouwt daarnaast de wens een transparante en open organisatie te zijn. Verder helpt het om filedruk te reduceren en om werk en privé beter te combineren. Wat ook speelt, is dat we aantrekkelijk willen zijn en blijven voor nieuwe werknemers. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken hoort bij de tijdgeest. Net zoals het werken met apparatuur die je zelf van huis meeneemt. We hebben net een directievergadering gehad waarin we hebben besloten wat onze richting wordt in de bring your own device-omgeving. Wat is de uitkomst van die bijeenkomst? Smaling: Dat we medewerkers de keuze geven: of je neemt de standaard laptop van Aegon, die we ook supporten, of je neemt je eigen spullen mee. Met je eigen device heb je op een veilige manier toegang tot de bedrijfsinformatie en -applicaties die voor het werk nodig zijn, maar als er iets is met het apparaat, dan is dat niet ons probleem. Bij telefonie hetzelfde verhaal: neem de standaard telefoon of kies voor je eigen iphone of welk apparaat dan ook. Door de snelheid waarmee zaken veranderen, kunnen we simpelweg niet van alle nieuwe zaken een standaardoplossing maken. Maar de eerste reactie intern toen de ipad uitkwam was wel: we moeten hiervoor een beheerorganisatie opzetten. Maar dat is kansloos, want overmorgen is er weer iets anders. Dat voelt niet altijd comfortabel, want je wilt wel de controle houden. Het nieuwe werken maakt efficiënter gebruik van kantoorruimte mogelijk. Hoe krijgt dat vorm bij jullie organisaties? De Leeuwe: Ik vind het knap om te zien hoe organisaties als Aegon het voor elkaar krijgen dat iedereen gebruik kan maken van het totaal aan beschikbare floorspace. Bij VolkerWessels is dat niet het geval. Op het hoofdkantoor heeft vrijwel iedereen, ook de directie, een eigen kamer. Het flexibel inzetten van floorspace moet wel zin hebben en passen bij de functies die worden uitgevoerd. Smaling: We hebben een soort vlekkenorganisatie. Van de ict-afdeling wil je wel weten waar ze ongeveer in het gebouw zitten. Het concept van vrije floorspace is overigens het meest succesvol als er veel mensen in een pand zitten. Hoe minder mensen en hoe meer beschikbare vierkante meters, des te meer plankjes met fotolijstjes je op vaste plaatsen ziet verschijnen. De Leeuwe: Het nieuwe werken is een samenspel van ict, hr en facilitaire zaken. Als je die drie niet samen hebt, dan gaat het niet goed. Het zou niet goed zijn als ict de driver is achter het nieuwe werken, maar het moet ook niet iets zijn van hr of van een architect. Overigens, als je minder floorspace wilt, dan moet je gewoon minder bouwen, waarbij ik wil opmerken dat de noodzaak tot efficiënter gebruik van floorspace natuurlijk wat gekunsteld aandoet in een tijd waarin veel kantoorgebouwen leegstaan. Smaling: Het is zeker een samenspel, maar wel een spel dat je moet leren spelen. De directie had een eigen flexplek, maar ik zat altijd achter hetzelfde bureau. Op een gegeven moment dacht iedereen: dat is het bureau van Kees, daar kun je dus niet zitten. Daarmee werkte het concept niet. Dus zeiden we: Die bureaus moeten eruit. Alleen als ik een memo moet schrijven of een presentatie wil voorbereiden, zoek ik een ruimte op waar ik geconcentreerd kan werken. De Leeuwe: Het niet altijd geconcentreerd kunnen werken is zeker een van de nadelen die verbonden is aan zo n kantoorconcept. Daarnaast is niet iedereen geschikt voor plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Er is een populatie die je moet aansturen. Ik organiseer mijn eigen leven wel, maar niet iedereen kan dat. Je denkt al snel dat de nieuwe generatie niets anders wil dan flexibel werken met iphone of ipad, maar ook deze generatie moet je soms managen en sturen. Wij hebben een autistische zoon en daardoor heb ik geleerd op een andere manier te kijken naar mensen. Het zou zomaar kunnen dat je door het hanteren van een nieuwe manier van werken een bepaalde populatie onvoldoende begeleidt. Smaling: Je moet natuurlijk wel kiezen voor concepten die passen bij je organisatie. Als flexibele werkplekken daarbij passen, voer het dan uit. Accepteer dat een aantal mensen niet lekker in het concept zal zitten. Als je als organisatie een bepaalde lijn consequent volhoudt, dan krijgt je ook de mensen die zich daarin happy voelen. In de transitieperiode naar de nieuwe situatie is het wel de vraag hoe strikt je bent richting medewerkers die er al zijn. Wat is je ervaring? Wie vertrekt? Wie blijft? Smaling: Ik zie dat iedereen die in aanraking komt met de nieuwe manier van tijds- en plaatsonfhankelijk werken daar enthousiast over is. Veranderingen leveren altijd weerstand op, maar als het nieuwe werken goed wordt begeleid, dan ziet men de enorme potentie daarvan. Maar het duurt even. De Leeuwe: Het sluit natuurlijk ook prima aan bij maatschappelijke ontwikkelingen als samen voor de kinderen zorgen. Toch vraag ik me af of het huidige schoolsysteem wel mensen oplevert die goed in een omgeving van het nieuwe werken kunnen functioneren. Zo is er laatst een onderzoek geweest onder scholen waaruit naar voren kwam een gedragscode versterkt awareness José de Leeuwe is programmadirecteur bij VolkerWessels. In het verleden was ze onder meer manager operations bij Vialis en ict-manager bij Friesland Bank. De Leeuwe is voorzitter van Vrienden van Matthias (fondswerving), lid van de advisory board van CIONet en voorzitter van de werkgroep eframework Nederland. Ze is gehuwd en heeft twee kinderen. dat veel leerlingen de concentratiespanne die nodig is bij zelfstandig werken, niet aankunnen en dat ze vaak niet het vermogen hebben om zichzelf te sturen. Misschien heb je wel gelijk dat het omarmen van een bepaald concept een soort natuurlijke selectie oplevert, en dat een organisatie die mensen krijgt die nodig zijn. Maar ik ben er niet van overtuigd dat je per definitie kunt zeggen: Dit is voor ons de standaard manier van werken. Het nieuwe werken is geen wetenschap. Iedereen is anders. Smaling: Iedereen experimenteert ermee, of het nu KLM is of welk ander groot bedrijf dan ook. Niemand beweert exact te weten hoe het moet. Maar zoals wij ermee omgaan, denk ik dat het aardig passend is. De Leeuwe: Het is inderdaad een reis met onbestemde bestemming en resultaten. Gaat de efficiency van het werken wel omhoog? Het is onbekend. Het nieuwe werken gaat ook om vertrouwen. Smaling: De productiviteit van medewerkers is de laatste jaren wel geëxplodeerd. Natuurlijk kun je je afvragen of het effectief is wat we doen en of we er wijzer van worden, maar het is belangrijk dat de manier van werken binnen de tijdgeest past en dat is met het nieuwe werken het geval. We moeten flexibel zijn. Het is niet voor niets dat kleine organisaties het zo fantastisch doen. Nieuwe toetreders zijn slagvaardig. Grote organisaties hebben daar stuk voor stuk last van, tenzij ze zelf innovator zijn, zoals Apple. 20. management scope nr. 04 /

12 RONDE TAFEL Kees Smaling (44) is voorzitter van de directie ict bij Aegon. Van 2001 tot 2007 was Smaling werkzaam bij Getronics PinkRoccade. Hij is bestuurslid van SIVI en lid van de raad van commissarissen van Meetingpoint. Smaling is getrouwd en heeft vijf kinderen. twitter gaf boost aan Arabische Lente Managers van nu hebben naast de bedrijfsstrategie te maken met een ict-strategie, waarin consumerization, apps die vaak een stuk beter zijn dan de grote enterprisesystemen en cloud computing een rol spelen. Dan is er nog het beheer van data. We willen allemaal een hoog security-niveau. Hoe gaan jullie hiermee om? Smaling: Dat is de grote strijd van nu. Aan de ene kant ben je de beheerder van de fabriek van dertig jaar geleden, aan de andere kant zijn er allemaal zaken die niet in de plaats van zijn gekomen, maar erbij. De Leeuwe: Ik hoor in mijn omgeving geluiden als: Ik laat het allemaal maar gebeuren, je verwacht van mij toch niet dat ik het allemaal weet? Ik weet het ook niet allemaal, je kúnt ook niet alles weten. Het dendert maar door. Daarom ben ik wel voorstander van de decentrale ict bij onze dochterondernemingen. Laat ze maar ondernemer zijn, hun eigen plan trekken. Ik weet al lang dat ik cloud computing wil, maar er is natuurlijk wel het aspect van security. Ik vernam recent het bericht dat je niet meer veilig aan video-conferencing kunt doen. Zijn we nog veilig? Smaling: Het heeft voor een bedrijf geen enkele zin om sociale media dicht te zetten. En dat kan ook niet, omdat mensen hun eigen communicatiemiddelen hebben. Als ik een presentatie geef aan medewerkers, dan heb ik niet in de hand wat ze doen met hun eigen apparaten. Ze kunnen opnemen, filmpjes maken, twitteren. Een ipad is in principe safe, er wordt gescrambled. Je kunt niet van buiten naar binnen, maar wat doen mensen als ze thuis zijn? Dan mailen ze eerst het nodige van de ipad naar hun privéadres. Je kunt apparaten wel beveiligen, maar mailen houd je daarmee niet tegen. Vandaar dat we proberen awareness te creëren en medewerkers eigen verantwoordelijkheid te geven. We monitoren het gebruik van sociale media, zodat wij adequaat in kunnen spelen op situaties of online rumors. Je moet je bewust zijn van het feit dat er geen rigide scheiding meer is tussen intern en extern. De Leeuwe: In feite praat je over een gedragscode met bijbehorende waarden. Hoe krijg je dat voor elkaar vanuit de hr-kant? Zo n code is nog geen garantie dat het allemaal goed gaat, maar het zou de awareness kunnen versterken. Wees bewust van wat je doet. Smaling: Er is binnen Aegon een gedragscode opgesteld en dit heeft zeker impact op wat medewerkers op sociale media doen. Maar uiteindelijk is een medewerker zelf verantwoordelijk, en dus ook voor eventuele schade. Overigens vervaagt het begrip privacy enorm. Vijftien- en zestienjarigen begrijpen totaal niet waar we ons druk om maken. Als er iets op Twitter staat, wat dan nog? De Leeuwe: En dat soort types komen jouw organisatie binnen. Vroeger was dat reden voor ontslag op staande voet. Smaling: Voor alle duidelijkheid, ik ben gek op sociale media. Met Twitter weet je gewoon alles. De impact van sociale media wordt zwaar onderschat. De hele Arabische Lente is in een stroomversnelling gekomen door Twitter. De ontwikkeling is ongelofelijk krachtig. En kijk naar de kansen met sociale media op het gebied van marketing. Het effect van een campagne via Facebook is vele malen groter dan via een billboardactie en ook nog eens veel goedkoper. In de toekomst zullen via dit kanaal zeker spaar- en verzekeringsproducten worden verkocht. De Leeuwe: Het is er allemaal, maar je moet niet vergeten jonge mensen daarin te begeleiden. Het is nieuw, ook voor hen. Wij moeten leren daar goed mee om te gaan, maar zij ook. Rob van der Hoeven is Area Vice President & Managing Director bij Citrix Systems. Peter Oudshoorn De-door-de- extreme-regenval-van- 3-januari-ondergelopenstripboekenwinkel-vande-heer-Jacobsmanager De schademanager van Nationale-Nederlanden Suske, Wiske en de heer Jacobs hadden samen al veel avonturen beleefd. Maar toen de winkel van de heer Jacobs was ondergelopen, werd het hem toch te spannend. Gelukkig werd hij geholpen door zijn persoonlijke schademanager, Peter Oudshoorn. Vanaf het begin regelde Peter de behandeling van de schade en alles wat daarbij kwam kijken. En als de heer Jacobs iets wilde vragen, belde hij Peter op zijn persoonlijke nummer. Wel zo handig, want Peter was volledig op de hoogte van het schadedossier. Wilt u ook zorgeloos vooruit na een ongeluk, schade of diefstal? Bel dan met uw verzekeringsadviseur of de schademanagers van Nationale-Nederlanden. Want of het nu gaat over een doorweekte Kuifje of over een ondergelopen fabriekshal, zij helpen u graag verder. Wilt u meer informatie? Kijk dan op nn.nl of bel uw verzekeringsadviseur. 22. management scope

13 column 3x zoveel m Masterclasses e E-Magazine N Kennisnetwerken P Publicaties waard P Practica L Ledencontact M Management Scope w Workshops Uw lidmaatschap verdient u driedubbel en dwars terug bij het NIVE in de ontwikkeling van uw management. Omvangrijk bijeenkomstenprogramma Grootste managersnetwerk van Nederland Exclusieve kennis- en relatienetwerken Leden voor leden activiteiten Uitwisseling in practica Professionalisering in vakgroepen Toegang opleidingsprogramma s Gratis abonnement Management Scope Speciale publicaties Multifunctioneel lidmaatschap Niet voor niets zijn vrijwel alle grote organisaties en talloze middelgrote en kleine bedrijven al jarenlang lid. Wilt u weten wat NIVE u oplevert? Wij rekenen het u graag voor. Bel of mail Romy Blankenspoor ( of r.blankenspoor@nive.org) voor een oriënterend gesprek. Uitgerekend kiest u voor het Nive Vooraf beleven waar u achteraf op kunt rekenen? Neem dan kosteloos deel aan één van onze bijeenkomsten. Kies uit de agenda op klik op de bijeenkomst van uw keuze en meld u aan met NiveZelfZien als code. Bezuidenhoutseweg 187 e 2594 AH Den Haag t f info@nive.org fotografie suzanne karsters Plagiaat? Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is ze verbonden aan de Erasmus Universiteit en commissaris bij Achmea/ Eureko en de ASN Beleggingsfondsen. Het lezen van een verslag van de raad van commissarissen lijkt soms op het bestuderen van foto s van het politbureau van het Kremlin in de Koude Oorlog. Wie of wat is er weggeknipt? Tot deze conclusie kwam ik in 2010 samen met medeonderzoeker Margot Scheltema. Een rvc-verslag vraagt om close reading. Wat is er anders dan vorig jaar en wat niet? Wat kwam erbij en wat ging eraf? Deze stelling leidde tot een interessant experiment. Een groepje studenten bepaalde bij zes ondernemingen met behulp van plagiaatsoftware de overlap in het rvc-verslag in twee opeenvolgende jaren. Op de universiteit is plagiaat een ernstig vergrijp en vooral scripties worden via software gecontroleerd op overeenkomsten met eerder verschenen publicaties van anderen. Naast het gebruik maken van andermans teksten of ideeën zonder directe bronvermelding, is ook het opnieuw indienen van ongeveer dezelfde eigen tekst, die al eens ingediend is voor een vak, plagiaat. De studenten hebben in het experiment aan de hand van woordgroepen van minimaal vijf woorden gekeken in hoeverre het rvc-verslag van 2010 overeen kwam met het verslag van De scores Het rvc-verslag is voor driekwart hetzelfde varieerden van dertig procent tot 77 procent overlap. Een voorbeeld uit één van de verslagen: The Supervisory Board wishes to express its gratitude to the members of the Executive Board and all employees for their dedication and contributions to strong results in In 2010 is de zin identiek, maar is strong results vervangen door the results (uiteraard is het jaartal 2009 veranderd in 2010). De resultaten waren overigens in 2010 beter dan in 2009, waardoor het weglaten van strong intrigeert. Ook in ons eerdere onderzoek bij zestig beursondernemingen zagen wij dat het verslag van de raad van commissarissen van het jaar ervoor als uitgangspunt wordt genomen. Vaak zelfs letterlijk, met hier en daar een actualisering. Het proces van schrijven is daarmee efficiënt, maar geeft weinig inzicht. Wij pleiten dan ook voor een standaardindeling waarbij de meer statische informatie, elk jaar vrijwel gelijk, gescheiden wordt van de dynamische informatie: het verslag van de werkzaamheden in het boekjaar. Dit vergemakkelijkt het schrijven, zorgt ervoor dat er geen omissies zijn, maar hierdoor kan ook het zwaartepunt verlegd worden naar de werkelijk interessante inhoud. Zo zou een plagiaatscore van vijftig procent ook helemaal geen slechte zaak hoeven te zijn. Als de andere helft dan maar wél het gevraagde inzicht in toezicht geeft, zodat we niet meer hoeven te zoeken naar wat er is uitgeknipt. * Het onderzoek naar de rvc-verslagen is in zijn geheel te vinden in het Jaarboek Corporate Governance nr. 04 /

14 U wilt kosten besparen én duurzamer ondernemen. dossier Daarom hebben wij Nicolette. Zorg Nicolette is expert op het gebied van energie besparen en duurzaamheid. Samen met een team van besparingsexperts geeft zij u inzicht in het energieverbruik van uw organisatie. Vervolgens worden alle besparingsmaatregelen voor u in kaart gebracht, waarbij niet alleen gekeken wordt naar kosten, maar ook naar CO 2 -uitstoot. En onze experts ondersteunen u graag bij het uitvoeren van de door u gekozen maatregelen. Wilt u ook besparen en duurzaam ondernemen? Mail naar nicolette@nuon.com of kijk op nuon.nl/energiebesparing Alle tijd voor een koele hand op het voorhoofd van de patiënt versus de druk om waarde te creëren voor alle stakeholders: de zorg opereert op het snijvlak van involvement en kille cijfers. 28 Interview Waar voor je zorgeuro 34 Analyse Klantvriendelijkheid loont de moeite 38 Ronde tafel Gezondheidswinst boven alles Dossier in samenwerking met Eiffel

15 dossier inter view DE MAATSCHAPPIJ ALS AANDEELHOUDER Als directeur Marktontwikkeling & Control van het AMC laveert Pauline Snijders tussen rationele bedrijfsvoering en het publiek belang om waarde te creëren voor alle stakeholders. Interview Monique Noomen Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf Buiten koesteren patiënten in rolstoel of met infuuspaal zich in het eerste lentezonnetje, binnen haast een groep witgejaste artsen zich naar de dagelijkse ronde visites. Het Academisch Medisch Centrum is een wereld op zich: alleen al de vele gangen in het ziekenhuis tellen bij elkaar zo n 95 kilometer, druk belopen door de circa zevenduizend medewerkers, die elk jaar bijna poliklinische behandelingen en dertigduizend opnames uitvoeren voor ruim nieuwe patiënten. Nederlands bekendste (academische) ziekenhuis is een high involvement organization, waar leven en dood vlak bij elkaar liggen. Om voeling te houden met de patiënt en de drieledige maatschappelijke rol van zorg-, onderwijs- en onderzoeksinstituut, stuurt Pauline Snijders haar controllers en verkopers regelmatig het huis in : door de publieksruimten en langs de verpleegafdelingen. Vanaf de etage waar de raad van bestuur en staf zetelen kan namelijk ook een uitgang genomen worden die rechtstreeks naar buiten leidt. De langere route door het ziekenhuis maakt echter in één klap duidelijk dat het bij optimale waardecreatie niet alleen draait om een strakke regie van het financiële resultaat of het opvoeren van de efficiency, maar eerst en vooral om kwalitatieve zorg voor de patiënt. Het AMC is immers ook een high value organization, die integraal stuurt op de belangen van álle stakeholders. Juist dat aspect deed Snijders kiezen voor een loopbaan die zich tot nu toe geheel afspeelde in de publieke sector. Die oriëntatie heeft ze van geen vreemde. Mijn vader was gemeentesecretaris. Ook ik wil graag een bijdrage leveren aan de maatschappij, vertelt ze vanuit haar werkkamer die een kleurig contrast vormt met de steriele ziekenhuisomgeving. Tegelijkertijd zit ze met investment bankers aan tafel om over kredieten van zes- tot zevenhonderd miljoen euro te praten en begeleidt ze de aanvraag voor een grote lening bij de Europese Investeringsbank (EIB) 28. management scope nr. 04 /

16 DOSSIER interview Pauline Snijders (47) We willen zo min mogelijk winst maken voor een verbouwing van de operatiekamers. Samen met mensen van de EIB heb ik een operatie bijgewoond waarbij een stuk darm werd verwijderd van een patiënt met de ziekte van Crohn. Artsen vinden het prachtig om hun kunsten te laten zien en voor ons leken is het uitermate leerzaam. De bankiers van de EIB dachten dat die patiënt minstens een week in het ziekenhuis zou moeten blijven en pas dagen later weer zou kunnen eten, maar nee hoor: de patiënt kon na drie dagen al naar huis en diezelfde avond alweer van een gewone maaltijd genieten. Geweldig toch? Hoe lastig is waardecreatie in de zorg? Voorheen was dit een budgetgerichte organisatie: als academisch ziekenhuis kreeg je een zak met geld en daarmee ging je gewoon aan de slag. Sinds enkele jaren is de druk op transparantie toegenomen: je moet nu goed kunnen verantwoorden wat je met je geld doet. Daartoe moet je eerst zelf beter inzicht krijgen in je productie. De raad van bestuur heeft mij zeven jaar geleden dan ook binnengehaald om buiten naar binnen te halen en binnen meer naar buiten te brengen. Ik heb al snel een afdelinkje Verkoop opgezet. Dat heb ik bewust zo genoemd, ja. Intern leidde dat wel tot opgetrokken wenkbrauwen: Verkoop? Maar we leveren hier gewoon zevenduizend producten en daarvoor moest een prijs worden bepaald. De zorgverzekeraar hanteert een inkoopgids en als wij daar een verkoopcatalogus tegenover willen stellen, vraagt dat inzicht in ons zorgportfolio. Simpel gesteld: wat leveren we en tegen welke prijs? Meer inzicht in je productie helpt bovendien om weloverwogen keuzes voor kerntaken te maken en een scherper focus te hanteren. Hoe vertaal je dat vervolgens in je strategie? Begin 2011 zijn we met honderd key decision makers, studenten en mensen van de werkvloer drie dagen in Noordwijk gaan zitten. We hadden ook net een nieuwe bestuursvoorzitter, dat gaf de bijeenkomst een extra impuls. In een action learning-achtige setting hebben we toen bottom-up een nieuwe strategie bedacht. We willen nog steeds de beste zijn in onze drie kerntaken: geneeskunde, onderwijs en onderzoek. Maar die ambitie hebben we nu vertaald in concrete doelen, waarop we daadwerkelijk kunnen sturen. Zo willen we basisbehandelingen vaker uitbesteden aan algemene ziekenhuizen, zodat wij ons als academisch ziekenhuis kunnen richten op de complexe zorg. Dáár ligt onze grootste toegevoegde waarde. Verder willen we ons ontwikkelen tot een Europese topspeler op het gebied van medisch onderzoek. We kwamen tot de conclusie dat we dat niet in ons eentje kunnen, maar wél met het VU medisch centrum. Daar stonden ze wel even te kijken van onze uitnodiging tot het sluiten van een strategische alliantie. Traditioneel leek de relatie tussen het AMC en het VUmc toch een beetje op die tussen Ajax en Feyenoord. Maar uiteindelijk is de alliantie er gekomen en creëren we samen waarde. Een volledige fusie is gezien de grootte van ons verzorgingsgebied en de bestuurbaarheid van zo n organisatie niet de insteek, maar we kijken wel hoe we samen de kwaliteit en toegankelijkheid van zorg en onderzoek kunnen verbeteren. Zoals het concentreren van hoogcomplexe zorg met een laag volume. Hoe betrekt u de werkvloer bij waardecreatie? Het echte werk gebeurt hier natuurlijk op de werkvloer. We hebben Lean Six Sigma geïmplementeerd. Daarmee profiteer je direct van de kennis van de werkvloer bij het stroomlijnen van de processen. Verpleegkundigen zien waar het in de praktijk misgaat. Als artsen bijvoorbeeld niet goed communiceren tijdens het visitelopen, heeft dat een negatieve invloed op het hele vervolgtraject. Door die input te gebruiken om het proces te verbeteren, bevorder je niet alleen de doelmatigheid, maar vergroot je ook de operational excellence voor patiënten. Tenslotte hebben zíj direct last van ruis in de communicatie of een slechte overdracht. De verpleegkundigen kwamen ook met het voorstel om een waaier te maken met tien verbeterpunten. Dat zijn waardevolle ideeën. Het is wel belangrijk dat je constant met de werkvloer in gesprek blijft. Zo was het project Het zal je moeder maar wezen bedoeld om de bejegening van patiënten te verbeteren: behandel de patiënt alsof het je moeder is, bel na ontslag binnen een dag nog even op. Dat heeft geleid tot een patiëntenmanifest, dat je vervolgens wel wilt waarmaken. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is daarbij cruciaal. We zijn daarom onlangs met een leiderschapsprogramma begonnen: hoe kun je je ontwikkelen tot een rolmodel voor je mensen? premiebetalers moeten waarde krijgen voor hun zorgeuro s En hoe krijg je de specialisten mee? Bij het AMC zijn artsen in loondienst en werken ze niet in een maatschap. Ze voelen de gevolgen van een andere werkwijze dus niet meteen aan hun omzet. Maar als wetenschappers staan ze wel open voor bewezen resultaten. Zo hebben we inmiddels een grote database opgebouwd met gegevens over behandelingen van patiënten én de kosten daarvan. Dat koppelen we aan landelijke gegevens, zodat we de prestaties van het AMC kunnen benchmarken tegen andere ziekenhuizen. Als blijkt dat een bepaalde operatie bij ons duurder is dan het landelijk gemiddelde, gaan we daarover met de arts in gesprek. Vaak blijkt dan dat operaties langer duren omdat we complexere patiënten behandelen. Maar zo n operatie bleek ook wel eens duurder te zijn door het net : alle klaargelegde instrumenten. Soms blijkt dan dat de arts de helft daarvan helemaal niet nodig heeft, waardoor de kostprijs omlaag kan. Tegelijkertijd stelt de database specialisten in staat de resultaten van behandelingen op medisch gebied met elkaar te vergelijken. Zo vind je elkaar halverwege. Je moet artsen dus nadrukkelijk betrekken bij waardecreatie. Onze hoogleraar procesorganisatie bijvoorbeeld is zelf ook arts. En de voorzitter van de stuurgroep voor het intern budgetteringstraject is verantwoordelijk voor de afdeling chirurgie. Budget- en portfoliokeuzes krijgen pas betekenis als artsen het gevoel hebben dat ze ermee uit de voeten kunnen. Opleiding Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en Public Controlling aan de Vrije Universiteit Loopbaan heden Directeur Marktontwikkeling & Control AMC Lid raad van toezicht Woonpartners Midden- Holland Controller Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Financieel beleidsadviseur VNG Researcher Algemene Rekenkamer Stafmedewerker Parlementaire Enquêtecommissie Sociale Zekerheid Interesses Reizen, Food & Fashion Thuis Getrouwd, twee kinderen Kunt u zelf goed uit de voeten met die bedrijfsmatige aanpak, terwijl u tot nu toe alleen in de non-profitsector heeft gewerkt? Een lach en een knipoog: Iedereen kan een winkeltje beginnen, toch? Maar zonder gekheid, ik heb veel ervaring opgedaan in de non-profit in een tijd dat verzakelijking en marktwerking steeds belangrijker werden. Ook haal ik bewust mensen en expertise uit andere sectoren binnen. We willen nu bijvoorbeeld de planning & control-cyclus herzien. Daarvoor gaan we langs bij TomTom. Het is ook nuttig dat onze raad van toezicht een aantal zwaargewichten uit het bedrijfsleven telt. Die kunnen hele scherpe vragen stellen: Maar wat is nu je verkoopstrategie? Of ze challengen je vanuit het audit committee. Prachtig vind ik dat. Meer over Pauline Snijders op Is er een grens aan die bedrijfsmatige aanpak? Of is het bijvoorbeeld denkbaar dat het AMC ooit naar de beurs gaat? Vorig jaar zat ik voor het eerst met de banken aan tafel voor het afsluiten van een grote lening van 635 miljoen euro. De banken vroegen toen: Wat zijn uw winstdoelstellingen? Mijn antwoord was: We willen juist zo min mogelijk winst maken en 30. management scope nr. 04 /

17 - AdvertoriAl - Ik maak deel uit van een geweldig stelletje kritische herriemakers zoveel mogelijk geld terugpompen in de zorg. Er is in deze sector dus sprake van een andere dynamiek dan in het beursgenoteerde bedrijfsleven. Desondanks proberen we het AMC wel zoveel mogelijk aan te sturen als een beursgenoteerde onderneming, maar dan met de maatschappij als aandeelhouder. Premiebetalers moeten immers zoveel mogelijk waarde terugkrijgen voor hun zorgeuro s. Een belangrijke waarde die we voor de maatschappij creëren, is het vertrouwen dat patiënten altijd bij een academisch ziekenhuis terecht kunnen, hoe complex hun aandoening of hoe kostbaar de behandeling ook is. Maar u heeft ook te maken met andere stakeholders, zoals een bezuinigende overheid en zorgverzekeraars, die juist zo min mogelijk zorgeuro s willen besteden. Waar botsen die belangen met dat van de patiënt? Bij de huidige bezuinigingen krijgen de financiële key performance indicatoren (KPI s) even meer nadruk dan de kwalitatieve indicatoren. Het is nu gewoon alle hens aan dek. Zorgverzekeraars bijvoorbeeld stellen zich momenteel puur op als schadelastverzekeraar. Ze kijken alleen naar het geld en onvoldoende naar kwaliteit. Dat maakt de onderhandelingen erg lastig. Ze zouden juist het lef moeten hebben om ook in deze tijden meer op kwaliteit in te kopen en niet alle ziekenhuizen over één kam te scheren. Wij moeten dus onze kosten verlagen, maar daarbij willen we zo min mogelijk inleveren op kwaliteit. Daarom is Lean Six Sigma ook zo belangrijk, omdat je daarmee meer efficiency kunt bereiken via procesoptimalisering, zodat je bijvoorbeeld de ligduur kunt verkorten. U heeft zelf op het ministerie van VWS gewerkt. Komt dat goed van pas bij de lobby in Den Haag? Je weet beter hoe de hazen lopen, ja. Je kunt bijvoorbeeld meedenken over hoe een bepaalde kwestie het best kan worden voorgelegd aan de minister of de Tweede Kamer. Ik ben er inmiddels al een lange tijd weg, maar er zijn regelmatig werkbezoeken over en weer, anders raak je je netwerk ook snel kwijt, hoor. Werken jullie bij het ontwikkelen van kennis en verbeterpotentieel ook samen met de andere academische ziekenhuizen, naast het VUmc? Absoluut. De financieel directeuren van alle acht Nederlandse academische ziekenhuizen komen periodiek bij elkaar om kennis en ervaringen uit te wisselen, van het afsluiten van een gezamenlijke brandverzekering tot best practices voor de inrichting van een internal audit. We leren veel en vaak van elkaar. Zo was het AMC bijvoorbeeld vroeg met de introductie van het kostprijsmodel, daar profiteren anderen dan weer van. En toen wij toe waren aan een nieuw SAP-systeem, zijn we eerst bij het academisch ziekenhuis in Maastricht gaan kijken, omdat zij daarmee inmiddels al een paar jaar ervaring hebben. Je creëert niet alleen waarde voor jezelf, maar ook voor elkaar. Houdt u voor uzelf nog een beetje quality time over? Ze lacht. Dit is een hele drukke baan. Je werkt in een 24-uursomgeving en er speelt veel. Dan is het soms werken tot s avonds laat. Hard werken is hier ook de cultuur. Artsen gaan altijd door, die spreken bijvoorbeeld rustig met je af om zeven uur s morgens. Ik vind wel dat de workload eigenlijk binnen een normale werkdag moet passen. Maar thuis gaat het werk vaak gewoon door, e- mail is een zegen en een vloek ineen. Mijn kinderen zijn gelukkig ook geïnteresseerd in mijn werk, ze gaan wel eens mee naar een open dag en zijn dan ook een beetje trots dat ik hier werk. Overweegt u ooit nog een overstap naar het bedrijfsleven? Ik zal wel altijd in de publieke sector blijven, denk ik. Je moet hier permanent laveren tussen rationele bedrijfsvoering en publiek belang. Juist dat spanningsveld maakt het leuk. Bovendien opereer je in een sterk veranderende omgeving, wat goed aansluit bij mijn hang naar nieuwe ervaringen. Zo heb ik enorm veel geleerd van die grote financieringsprojecten. Ik maak hier ook deel uit van een heel leuk team, een geweldig stelletje kritische herriemakers. Ik heb nog nooit ergens gewerkt waar zoveel gelachen wordt als hier. En uitdagingen genoeg. We gaan nu bijvoorbeeld een zwaar ombuigingsprogramma inzetten. Er is hier dus nog heel veel waarde te creëren: voor het AMC en voor mezelf. Monique Noomen is directielid bij Eiffel. Meer mogelijk in China China is voor velen een zeer aantrekkelijke markt door de enorme groei die het land doormaakt en de daarmee gepaard gaande productievolumes. Bovendien is het een markt die steeds opener wordt. Interessant dus, maar het vraagt wel om een gedegen voorbereiding en een partner met expertise van de lokale situatie. China heeft een geheel eigen financiële structuur en wat op het eerste gezicht misschien bekend terrein lijkt, kan eenvoudig vastlopen op lokale regelgeving. Om echt te kunnen profiteren van de mogelijkheden die het land biedt op het gebied van import en export moet je zeer goed op de hoogte zijn van het continu veranderende financiële landschap, van de steeds verdergaande deregulering, en van hoe je zaken als cash management en valutahedging efficiënt kunt structureren. Transacties in renminbi China stond lang niet toe dat de eigen munt, de renminbi, internationaal vrij verhandelbaar was. Chinese en buitenlandse ondernemingen betaalden elkaar veelal in Amerikaanse dollars. Op 2 maart jl. heeft de People s Bank of China de zogenaamde MDE (Mainland Designated Enterprise) regel ingetrokken. Daardoor kunnen Nederlandse importeurs nu elke Chinese toeleverancier in renminbi betalen vanuit goederen- en dienstentransacties. Met producten en diensten als FX4Cash en Autobahn Treasury is Deutsche Bank in het internationale betalingsverkeer mondiaal een van de grootste spelers. Deutsche Bank is sinds 1872 actief in China, was een van de eerste banken wereldwijd die transacties in renminbi voor klanten kon faciliteren en is in Nederland nog steeds koploper. Eén rekening voor 126 valuta Fx4Cash staat voor foreign exchange for cash. Hiermee is het niet meer nodig om een vreemde valutarekening aan te houden in Nederland of een lokale valutarekening in het buitenland. Met Fx4Cash kan namelijk met één eurorekening in 126 valuta worden betaald, die in totaal 175 landen beslaan. Dat geldt dus voor de Chinese renminbi, maar ook voor bijvoorbeeld de Maleisische ringgit. Gebruikers van Fx4Cash kunnen ook in vreemde valuta geld ontvangen. Autobahn Treasury biedt gebruikers vierentwintig uur per dag, zeven dagen in de week, onafhankelijk van waar zij zich bevinden, de mogelijkheid om valutatransacties uit te voeren. Op het gebied van treasury dienstverlening (zoals het afdekken van valuta-, rente- en commodityrisico s) en trade finance -producten en -diensten voor de financiering van internationale handelsstromen is Deutsche Bank koploper. En, niet onbelangrijk, de bank kan voor klanten trapped cash vrijmaken, geld dat anders moeilijk China uit is te krijgen door het nog steeds restrictieve monetaire beleid. Global expertise, local delivery Met kantoren in meer dan zeventig landen, goed gespreid over alle belangrijke regio s en sterk vertegenwoordigd in de opkomende markten, neemt Deutsche Bank een prominente internationale positie in. Daarnaast is de bank ook uitstekend op de hoogte van wat er speelt op de lokale markten. In Nederland heeft Deutsche Bank zeventien kantoren. De grote internationale ervaring, het eigen netwerk en de zeer goede producten, maken het mogelijk om ondernemers ook lokaal zeer goed te adviseren en te ondersteunen. Kort samengevat: Global expertise, local delivery. DOSSIER interview 32. management scope

18 dossier Zorg Zorg voor gastvrijheid Echte waardecreatie in de zorg zit in klantvriendelijkheid. Door te investeren in goed gastheerschap kunnen instellingen zich onderscheiden in de concurrentieslag om de klant en de beste medewerkers en specialisten. Tekst Hans Lotgerink Illustratie Yvonne Kroese at kan de zorg leren van een bedrijf als Mercedes Benz? Of van een hotelketen als Hilton? Het antwoord op deze vraag is pijnlijk duidelijk voor iedereen die wel eens een paar uur heeft doorgebracht in de wachtruimte van de afdeling spoedeisende hulp, of voor wie vanuit een ziekenhuisbed heeft kennisgemaakt met de houding van zorgverleners: Wij weten wat goed voor u is. De logistiek experts van Mercedes zouden de haperende doorloop op de eerste hulp waarschijnlijk in no time stroomlijnen tot een efficiënt proces en het baliepersoneel van de hotelketen zou patiënten warm en respectvol ontvangen als welkome gasten. Zorgverleners doen er goed aan eens bewust over de grenzen van hun eigen sector heen te kijken om klantvriendelijk gedrag aan te leren, bijvoorbeeld door mystery clients in te zetten en af en toe stage te lopen in het bedrijfsleven. De zorgsector investeert veel tijd en geld in gebouwen, medische apparatuur en slimme techniek, maar te weinig in de ontwikkeling van menselijk kapitaal op het gebied van klantgerichtheid. Want échte waardecreatie in de zorg zit vooral in de kleine dingen: minder wachttijden, een vriendelijker bejegening van de klant aan de balie of spontaan iemand de weg wijzen tijdens bezoekuren. Dat soort zaken bepaalt immers de positieve of negatieve beleving van de patiënt en daarmee de onderscheidende waarde van een ziekenhuis in een dynamisch speelveld met steeds meer concurrentie om de juiste klanten, de beste medewerkers en de meest gerenommeerde specialisten. De klant vormt het belangrijkste schaakstuk van het stakeholderbord waarop de zorg dagelijks opereert. Net als in een echt schaakspel veranderen de stukken voortdurend van positie: patiënten worden mondiger, zorgverzekeraars stellen strengere eisen, de inspectie probeert meer grip te krijgen op de kwaliteit van de dienstverlening en ook de politiek betoont zich steeds kritischer. Zorginstellingen zullen de competenties moeten ontwikkelen om integraal waarde te creëren voor al die verschillende stakeholders en flexibel in te spelen op de voortdurende veranderingen in het speelveld. Zo moeten zorgmanagers niet langer alleen goed met cijfers kunnen omgaan, maar ook een heldere visie ventileren en zorgen voor een goede maatschappelijke inbedding door het onderhouden van een breed netwerk van (lokale) over- heid, ketenpartners en patiëntenorganisaties. Marketing en ondernemerschap moeten hun intrede binnen zorginstellingen doen om slagvaardig in te spelen op de toenemende concurrentie. En medische professionals moeten niet langer alleen een zorginhoudelijke bijdrage leveren, maar ook goed kunnen communiceren met de patiënt, zijn familie en andere belanghebbenden. Frisse blik Om de juiste talenten voor die integrale waardecreatie aan te trekken en optimaal in te zetten, zullen zorginstellingen zich sterker moeten positioneren als een aantrekkelijk werkgever op een bredere arbeidsmarkt. Veel zorginstellingen kenmerken zich door een traditioneel personeelsbestand: manager en medewerkers die in de zorg zelf zijn opgegroeid, lange dienstverbanden en ingesleten gewoonten. Het aantrekken van medewerkers uit bedrijfsleven, onderwijs of de financiële wereld kan een belangrijke impuls geven aan het vereiste klantgericht denken en handelen. Er wordt vaak gezegd dat medewerkers van buiten de taal van de zorg moeten spreken, andersom kunnen zorgverleners juist ook veel leren van hun frisse blik en gerichte deskundigheid. Zorginstellingen zullen ook meer moeten investeren in het koesteren en ontwikkelen van de high potentials in eigen huis. Veelbelovende medewerkers moeten niet alleen de ruimte krijgen om door te groeien, maar ook om breed geschakeerde ervaring op te doen, door tussen afdelingen te rouleren en regelmatig buiten de deur te kijken om nieuwe ideeën en vaardigheden op te doen. Zorginstellingen zouden op sectorniveau bijvoorbeeld afspraken kunnen maken over het wederzijds creëren van 34. management scope nr. 04 /

19 arjan eleveld DOSSIER analyse mogelijkheden voor het cultiveren en ontwikkelen van jong talent. Dat is immers een gezamenlijk belang. Lastige cultuuromslag Meer instroom van buiten moet het interne ondernemerschap, de klantvriendelijkheid en de flexibiliteit binnen zorginstellingen stimuleren. Daarnaast vraagt het creëren van die lastige cultuuromslag om een andere aansturing: niet top-down, maar bottom-up, binnen een structuur die verantwoordelijkheden laag in de organisatie legt en mensen uitdaagt tot meedenken en eigen initiatief. Buurtzorg bijvoorbeeld kent een kleinschalige structuur van teams die zelfstandig de verantwoordelijkheid voor de zorg in de wijken dragen, en die daardoor optimaal de zorg op de cliënt kunnen afstemmen. Binnen een dergelijke ondernemende structuur moeten managers hun medewerkers de ruimte durven geven om binnen heldere kaders zelf in te vullen hoe ze de gevraagde output willen realiseren. Laat afdelingen zelf targets op het gebied van klantvriendelijkheid stellen, maar reken hen daar vervolgens ook op af: afspraak is afspraak. Het aanspreken van mensen op hun prestaties is binnen de zorg immers vaak nog ver te zoeken. Als de verantwoordelijkheid voor de zorg bij de professional wordt neergelegd, worden mensen vanzelf geprikkeld om zich bijvoorbeeld minder snel ziek te melden, zuiniger om te springen met middelen en vanuit het belang van de klant te leren denken. Nichestrategie Voor duurzame waardecreatie moeten managers dus niet langer eisen tot drie cijfers achter de komma van bovenaf opleggen, maar durven loslaten en een permanente interne dialoog voeren. Dat laatste vormt ook de sleutel voor het betrekken van medisch specialisten bij waardecreatie. De druk op enerzijds productieverhoging en anderzijds kostenverlaging door overheid en zorgverzekeraars kan gemakkelijk leiden tot een intern belangenconflict. Management en specialisten moeten dan ook op zoek Goede service levert keiharde euro s op gaan naar hun gezamenlijk belang: niet alleen roepen wat niet kan, maar kijken wat wél kan. Door samen te zoeken naar het creëren van waarde kunnen de ziekenhuisorganisatie en artsen elkaar versterken. Meeliftend op de trend naar specialisatie kan de orthopeed zich bijvoorbeeld exclusief richten op datgene waarin hij het best is en waarin hij dus de meeste waarde toevoegt, zoals knieoperaties. De voordelen van een dergelijke nichestrategie: het ziekenhuismanagement profiteert van meer efficiency in het zorgproces en kan naam en faam opbouwen in een marktniche, terwijl de arts op zijn beurt kan excelleren in zijn vak en maximaal gefaciliteerd wordt in de vorm van de allerbeste middelen en voorzieningen op zijn terrein. Samen het laaghangend fruit in algemene ziekenhuizen plukken voorkomt dat de specialist zich ontwikkelt tot een toekomstige concurrent die voor zichzelf begint of overstapt naar een hooggespecialiseerde privékliniek. Een voorbeeld: bij Ziekenhuisgroep Twente in Hengelo hebben management en specialisten samen een zelfstandige onderneming voor orthopedie opgezet binnen de ziekenhuismuren: efficiënte inkoop gaat samen met een hoge kwaliteit, de beste operatiekamers en uitstekende voor- en nazorg. Dat creëert niet alleen waarde voor management en staf, maar vooral voor de klant, om wie het uiteindelijk allemaal draait. De scalpel snijdt aan meer kanten. In zo n aparte onderneming ontstaat ook gemakkelijker een klantgerichtere cultuur, waarin mensen uit eigen beweging doorwerken tijdens de pauze als dat nodig is en meedenken over nieuwe marktmogelijkheden en klanten waarvoor ze vervolgens ook extra beloond mogen worden. Het zorgt ervoor dat medewerkers bereid zijn om de betuttelende bejegening van patiënten in te ruilen voor luister- en inlevingsvermogen om achter de échte klantvraag te komen en deze zo goed mogelijk te faciliteren. Management en staf moeten daarbij het goede voorbeeld geven, bijvoorbeeld door de speciaal voor hen gereserveerde parkeerplaatsen bij de hoofdingang op te geven ten gunste van extra parkeerruimte voor hun gasten, want wat zijn patiënten anders? Thuis leg je gasten toch ook in de watten, waarom brengen we ten aanzien van klanten dan vaak niet hetzelfde gastheerschap in de praktijk? Paradox Bij veel zorginstellingen zit een dergelijke vorm van klantgerichtheid echter niet in de genen. De organisaties die aantoonbaar wél over het juiste dna beschikken, worden daarvoor beloond door een positieve klantbeleving. Zeker in het huidige transparantietijdperk kan dat een belangrijke bijdrage leveren aan het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie. Naast een hogere kwaliteit vertaalt zich dat op de lange termijn in keiharde zorgeuro s, die vervolgens ten gunste van alle stakeholders kunnen worden geherinvesteerd. Paradoxaal genoeg creëert het kleinste menselijk gebaar dus de grootste financiële én maatschappelijke waarde. Hans Lotgerink is manager zorg bij Eiffel. Verbeteren zonder reorganiseren Eendaags seminar FITinaDay Exclusief voor lezers van Management Scope: 200,- korting Meld u aan via Vul bij actiecode het nummer 2106 in, dan betaalt u slechts 595,- i.p.v. 795,- voor uw deelname. Maak je organisatie FIT Verbeteren zonder reorganiseren FITinaDay gaat over leiderschap dat niet gericht is op de persoonlijke carrière, maar op het realiseren van succes voor de gehele organisatie. FIT staat voor Focus, Involvement en Trust, de bepalende factoren van de succesvolle organisatie. Dit seminar is van grote waarde voor bestuursleden, directeuren, leidinggevenden en senior HR professionals die vermoeden - of weten - dat het potentieel van hun organisatie niet volledig wordt benut. Deze eendaagse pressure cooker kan de toekomst van uw organisatie en uzelf ingrijpend verbeteren. U ontvangt bovendien het boek Maak je organisatie FIT van Arjan Eleveld. FITinaDay Donderdag 21 juni uur uur Het Rosarium Amsterdam Volledige informatie en aanmelding: management scope

20 dossier ronde tafel Gezond bestuur Het is de kunst om te sturen op verbinding, want een discussie over kwaliteit versus geld, daar kom je niet uit. Interview Monique Noomen Tekst Marike van Zanten Fotografie Ad Nuis Edwin Maalderink, Thijs Stoop en Peter Langenbach 38. management scope nr. 04 /