LOGISTIEK ORGANISEREN

Transcriptie

1 LOGISTIEKE ORGANISATIE GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEK ORGANISEREN RESULTATEN VAN EEN STUDIE NAAR DE RELATIE TUSSEN GOE- DERENSTROOMBESTURING EN LOGISTIEKE ORGANISATIE 1 Dr. J. de Vries* Inleiding SAMENVATTING Het merendeel van de organisaties is er heden ten dage van overtuigd dat een adequate beheersing van de goederenstroom in, door en uit de onderneming vanuit concurrentieoverwegingen absoluut noodzakelijk is. Business Process Reengineering (BPR), Enterprise Resource Planning (ERP), Lean Production, Ketenlogistiek en Supply Chain Management zijn in dit verband veelgehanteerde concepten die de nadruk leggen op de inrichting en beheersing van het primaire proces van de onderneming. Dat ook in wetenschappelijk opzicht een sterke aandacht aan de dag gelegd wordt voor het voortbrengingsproces van de organisatie blijkt onder meer uit de in 1998 verschenen Bedrijfskunde-special waar een comparatieve beschrijving en analyse van enkele nieuwe productieconcepten is uitgevoerd. Interessant in dit verband is overigens de constatering van De Witte en Van der Zwaan dat het hierbij deels om managementmodes gaat en dat er slechts graduele verschillen lijken te bestaan tussen de uiteenlopende opvattingen over hoe het voortbrengingsproces ingericht dan wel bestuurd moet worden. Zo wijzen zij op de sterke nadruk die er in verschillende recente benaderingen aan de dag gelegd wordt voor teamproductie, groepsgewijze productie en op de afstand die genomen wordt van het taylorisme (De Witte & Van der Zwaan, 1998). Interessant aan de discussie rond nieuwe productieconcepten is dat deze vanuit verschillende invalshoeken wordt gevoerd. Zo is er de praktijk die vooral gebaat is bij de toepassingsmogelijkheden van nieuwe inzichten rond het voortbrengingsproces. Daarbij gaat het onder meer om de vraag in hoeverre moderne productieconcepten een antwoord kunnen zijn op de toenemende concurrentiedruk en de noodzaak om snel en betrouwbaar te leveren. Daarnaast is er echter ook het wetenschappelijke debat waarin vooral de positionering en de theoretische geldigheidswaarde van de uiteenlopende inzichten als uitgangspunt wordt genomen. Dat er binnen de bedrijfskunde in dit opzicht sprake is van een zekere scholenstrijd blijkt wel In deze bijdrage wordt de wisselwerking tussen logistieke besturing en logistieke organisatie nader onderzocht en beschreven. Uitgangspunt daarbij is een raamwerk waarin logistieke besturingsvragen en logistieke organisatievragen op een geïntegreerde en coherente wijze beschreven en geanalyseerd kunnen worden. Het raamwerk zelf is mede gebaseerd op een empirische studie. Eén van de bevindingen van de uitgevoerde casestudies is dat tekortkomingen in de logistieke besturingsstructuur van een onderneming gecompenseerd kunnen worden door bepaalde organisatorische maatregelen. Naast deze positieve vorm van congruentie is het echter eveneens mogelijk dat tekortkomingen in de logistieke besturing versterkt worden door de vormgeving van de logistieke organisatie. Behalve in analytische opzicht kan het raamwerk ook in normatief opzicht aangewend worden. In dit verband worden enkele algemene ontwerprichtlijnen besproken die bij de vormgeving van de logistieke besturing en logistieke organisatie een belangrijke rol (dienen te) spelen. 60 * Dr. J. de Vries is als universitair docent Productiemanagement en Logistiek verbonden aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.

2 GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEKE ORGANISATIE uit het debat tussen technisch georiënteerde stromingen binnen de bedrijfskunde en de meer sociaal/gedragswetenschappelijke disciplines. Zo wordt vanuit de productie- en logistieke hoek veelvuldig gewezen op het unieke karakter van iedere productiesituatie en op de dominante invloed van het voortbrengingsproces op de inrichting van de organisatie. Vanuit de gedragswetenschappelijke hoek wordt het productie- en logistieke vakgebied daarentegen veelvuldig het verwijt gemaakt dat ze te weinig oog heeft voor de organisationele component van het voortbrengingsproces. Het productie- en logistieke vakgebied met andere woorden, zou te veel gericht zijn op beheersvraagstukken en op het construeren van technologische oplossingen voor organisatievraagstukken en te weinig op gedragsmatige aspecten. 2 Het onderzoek naar de logistieke organisatieproblematiek, zoals dat door ons gedurende de afgelopen jaren is uitgevoerd, moet in de eerste plaats tegen bovenstaande achtergrond worden geplaatst. Uitgangspunt van het onderzoek was de waarneming dat veel organisaties op enigerlei wijze uitgaan van een zogenoemde logistieke integratie -gedachte. Centraal hierbij staat de opvatting dat het bij de besturing van goederenen materiaalstromen in de eerste plaats dient te gaan om de gehele keten van grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten vanaf toeleverancier tot en met de aflevering van het gerede product aan de klant. De belangrijkste logistieke-beheersvraag is dan om een adequate afweging te bewerkstelligen tussen de diverse, veelal tegenstrijdige doelstellingen aangaande deze goederenstroom. Tegelijkertijd kan geconstateerd worden dat veel organisaties worstelen met, wat genoemd zou kunnen worden, de organisatorische inbedding van deze logistieke-integratiegedachte. Bij de vormgeving van de logistieke organisatie gaat het immers vaak in slechts zeer beperkte mate om een duidelijk gestructureerd besluitvormingsproces waarbij eenduidige antwoorden geformuleerd kunnen worden. In het merendeel van de gevallen wordt de besluitvorming rond de logistieke organisatie gekenmerkt door een tamelijk diffuus karakter waarbij een groot aantal factoren tegen elkaar afgewogen dient te worden. Vaak ook ontbreekt het aan een dergelijk besluitvormingsproces en lijkt de logistieke organisatie veel meer het resultaat te zijn van het vrije spel der krachten binnen de onderneming. Een en ander wordt nog versterkt doordat bij de aanpak van logistieke organisatievraagstukken ook persoonlijke voorkeuren en de tijdgeest een belangrijke rol spelen. Zo geven de afgelopen decennia een verschuiving te zien in het denken over de organisatorische invulling van de logistiek die loopt van een sterke centralistische opvatting, via een voorkeur voor decentrale organisatievormen naar meer hybride invullingen. Verwonderlijk is deze verschuiving overigens niet. Binnen de organisatiekunde is ondertussen immers genoegzaam bekend dat er no one best way to organize bestaat. Merkwaardigerwijs wordt er binnen het logistieke vakgebied slechts incidenteel en fragmentarisch aandacht besteed aan de vraag welke maatregelen organisaties ter beschikking staan bij de organisationele inbedding van de diverse logistieke besturingsactiviteiten. Dit is vooral merkwaardig aangezien er binnen de organisatiekunde een indrukwekkend arsenaal aan algemene inzichten bestaat omtrent de inrichting en het functioneren van organisaties. Het zijn precies deze beide noties geweest, te weten het gebrekkige inzicht binnen de logistiek voor wat betreft de organisationele invulling van de goederenstroombesturing enerzijds en de aanwezigheid van een uitgebreid arsenaal aan algemene organisatiekundige inzichten anderzijds, die aan de basis hebben gelegen van een meer diepgaande studie naar de logistieke-organisatieproblematiek. In deze bijdrage wordt een overzicht gegeven van enkele belangrijke elementen van deze studie. In de volgende paragrafen wordt daartoe allereerst kort ingegaan op enkele theoretische achtergronden van de studie en de methode van onderzoek die is gehanteerd. Daarna zullen vervolgens een aantal belangrijke resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd. Theoretische achtergronden In het logistieke vakgebied wordt sterk de nadruk gelegd op de constructie van besturingsraamwerken. Besturingsraamwerken kunnen beschouwd worden als generieke vormen van beschrijving waarin de diverse beslisfuncties aangaande het voortbrengingsproces zijn gemodelleerd evenals de relaties tussen deze beslisfuncties. De gedachte is dat de logistieke-besturingsstructuur voor een concrete situatie vanuit een dergelijke generieke beschrijving te ontwerpen is. Logistieke-besturingsraamwerken zouden daarmee ook het fundament vormen van de logistieke-planningstructuur van een onderneming en het daarbij behorende logistieke-informatiesysteem. Goed voorbeeld in dit verband is het raamwerk voor productiebeheersing van Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1990; 1993) dat sterk geënt is op het MRP-II-concept en een duidelijke theoretische verankering heeft in de algemene systeembenadering. Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1993) merken echter terecht op dat het bij een dergelijke aanpak van logistieke beheersvraagstukken feitelijk gaat om partiële kennis die niet los gezien kan en moet worden van kennis over logistieke-organisatievraagstukken. In de praktijk is de aanwezige kennis rond organisatiestructurering daarentegen tamelijk los van het productie- en logistieke vakgebied komen te staan. Zo wordt binnen de organisatiekunde vaak in algemene termen over het voortbrengingsproces van de organisatie gesproken en wordt er relatief weinig gedetailleerd gekeken naar de kenmerken en eigenschappen van de logistieke besturingsstructuur van de onderneming. Vanuit wetenschappelijk oogpunt lijkt de vraag naar de vormgeving van de logistieke organisatie in de eerste plaats 61

3 LOGISTIEKE ORGANISATIE GOEDERENSTROOMBESTURING 62 dan ook vooral een vraag te zijn naar een theoretisch samenhangend kader met behulp waarvan logistieke-besturingsvraagstukken en logistieke-organisatievraagstukken op een coherente manier beschreven en geanalyseerd kunnen worden. Verder zou een dergelijk generiek kader idealiter als basis moeten dienen voor een ontwerpmethodologie met betrekking tot logistieke-organisatievraagstukken. Nadere bestudering van de diverse logistieke-organisatievraagstukken zoals die zich in de praktijk manifesteren, leert ons dat het hierbij gaat om drie nauw samenhangende maar fundamenteel verschillende vragen, te weten: logistieke-besturingsvragen; organieke logistieke vragen; personele logistieke vragen. Deze notie heeft ons ertoe gebracht om de interactie tussen de logistieke besturing en de logistieke organisatie verder te beschrijven en te analyseren middels een referentiekader dat is opgebouwd rond drie deelsystemen, te weten het logistieke besturingssysteem, het organieke logistieke systeem en het personele logistieke systeem. Het logistieke besturingssysteem, het organieke logistieke systeem en het personele logistieke systeem, zo is de gedachte, geven in haar totaliteit een tamelijk volledig beeld van de organisatorische vormgeving en inbedding van de logistieke besturing in de organisatie. In het verlengde hiervan is er de veronderstelling dat niet alleen de Figuur 1. Representatie van het logistieke systeem Organieke Logistieke Systeem gedrag van het logistieke systeem Logistieke Besturingssysteem Personele Logistieke Systeem afzonderlijke deelsystemen maar vooral ook de interactie tussen de drie deelsystemen een belangrijke verklaringsgrond vormt voor het logistieke gedrag van een onderneming. Logistieke besturingssysteem In abstracto is het logistieke besturingsvraagstuk onder te verdelen in drie typen vragen, te weten strategische, adaptieve en operationele logistieke besturingsvragen. Het strategische logistieke besturingsvraagstuk heeft betrekking op de verzameling van beslisfuncties die gericht is op de formulering van logistieke doelstellingen; adaptieve logistieke besturingsvragen hebben onder anderen betrekking op díe verzameling van beslisfuncties die deze strategische logistieke doelstellingen vertalen in (operationele) logistieke meetindicatoren. Operationele logistieke besturingsvragen ten slotte omvatten, kort samengevat, het geheel van operationele logistieke beslissingen dat genomen moet worden om de verschillende onderdelen van de goederenstroom op elkaar af te stemmen. Bij het logistieke besturingssysteem gaat het strikt genomen dus alleen om de logistieke beslisfuncties en de samenhang tussen deze beslisfuncties en niet om de organisatorische invulling van de besturing. De logistieke besturingsstructuur met andere woorden, geeft uitsluitend en alleen aan welke logistieke beslissingen er binnen de organisatie genomen (moeten) worden en niet waar deze beslissingen genomen worden en wie aangesproken wordt op de uitvoering van deze beslissingen. Het organieke logistieke systeem De kern van het organieke logistieke systeem van de organisatie is er in gelegen dat hiermee de (organisatorische) ordening vastgelegd wordt van de verschillende logistieke besturingsactiviteiten. De organieke logistieke structuur met andere woorden, geeft aan op welke wijze de diverse logistieke besturingsactiviteiten verdeeld zijn over individuele posities en op welke wijze deze individuele posities zijn gegroepeerd tot organisatorische eenheden en organisatie-onderdelen. Bij deze groepering spelen verschillende belangrijke structureringsvragen zoals de mate waarin activiteiten geconcentreerd binnen één of enkele organisatie-onderdelen ondergebracht zijn (concentratiegraad), de mate waarin logistieke besturingsactiviteiten centraal of decentraal binnen de organisatie zijn neergelegd (decentralisatiegraad) en de vraag wat de basis voor de groepering dient te zijn. In de praktijk kunnen uiteenlopende verschijningsvormen van de organieke logistieke structuur onderscheiden worden. Zo zijn er sterk gedeconcentreerde varianten waarbij de uiteenlopende logistieke planningactiviteiten op diverse plaatsen in de organisatie zijn ondergebracht. Aan de andere kant zijn er de sterk geconcentreerde vormen waarbij alle denkbare logistieke besturingsactiviteiten gealloceerd zijn binnen één organisatie-onderdeel. De praktijk kenmerkt zich in hoofdzaak echter door allerlei hybride vormen.

4 GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEKE ORGANISATIE Het personele logistieke systeem Naast het organieke logistieke systeem is een belangrijk deel van de logistieke functie te representeren middels het zogenoemde personele logistieke systeem. In essentie behelst dit (deel)systeem het geheel aan formele en feitelijke relaties tussen personen en groepen van personen voor zover deze zich op enigerlei wijze bezighouden met de goederenstroombesturing. Zo beschouwd zijn het niet alleen de hiërarchische relaties die onderdeel uitmaken van de structuur van het personele logistieke systeem maar ook machtsrelaties, onderhandelingsrelaties en communicatiegebonden relaties. Een belangrijk aspect van het personele logistieke systeem is verder de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de benodigde logistieke coördinatie. Elders is uitvoerig betoogd dat (logistieke) coördinatie op uiteenlopende manieren tot stand gebracht kan worden (De Vries, 1999). Naast klassieke principes als hiërarchie, taakstelling, en de toepassing van regels en procedures is hierbij gewezen op het gebruik van logistieke informatiesystemen en de creatie van zogenoemde logistieke verbindingsrollen. Ook de functie en rol van logistieke functionarissen kan in dit perspectief geplaatst worden. Enerzijds zijn deze vaak belast met de uitvoering van logistieke planningactiviteiten. Aan de andere kant hebben logistieke functionarissen veelal als taak om het gedrag van individuele lijnfunctionarissen op elkaar af te stemmen. Bovenstaande representaties spelen een belangrijke rol bij de organisatorische invulling en vormgeving van de logistieke functie. Feitelijk betekent een (her)ontwerp van de logistieke functie binnen een onderneming immers dat uitspraken gedaan moeten worden over zowel de logistieke besturingsstructuur als het organieke en personele logistieke systeem. De invulling van deze deelsystemen staat daarbij uiteraard niet op zichzelf maar is afhankelijk van een ingewikkeld samenstel aan factoren. Zo valt gemakkelijk in te zien dat de logistieke besturingsstructuur in hoge mate afhankelijk is van de logistieke beheerssituatie. Aspecten als markt-, product- en proceskenmerken en (normatieve) opvattingen van het management over de inrichting van het productieproces hebben in veel gevallen bijvoorbeeld een dominante invloed op de invulling van de logistieke besturing en daarmee op de logistieke organisatie. We merken verder op dat het onderscheid tussen de drie deelsystemen voor een belangrijk deel een analytisch en conceptueel onderscheid is. In de praktijk zal er vaak in velerlei opzichten sprake zijn van een nauwe relatie en interactie tussen de invulling van het organieke logistieke systeem, het personele logistieke systeem en het logistieke besturingssysteem. Deze samenhang komt onder meer tot uitdrukking in de uiteindelijke verschijningsvorm van wat genoemd zou kunnen worden, het logistieke systeem van de organisatie. Het logistieke systeem van een organisatie kan omschreven worden als de totale constellatie van personele, organieke en besturingsstructurele aspecten met betrekking tot de goederenstroom en wordt logischerwijs vastgelegd door de wijze waarop de goederenstroombesturing vorm wordt gegeven, de wijze waarop de uiteenlopende planningactiviteiten met betrekking tot de totale stroom van materialen, halffabrikaten en eindproducten binnen de organisatie tot organisatorische eenheden (entiteiten) worden gegroepeerd, en het geheel aan formele en feitelijk relaties tussen de (groepen van) personen die zich geheel of gedeeltelijk bezighouden met de logistieke besturing. Een voorbeeld kan het begrip logistieke systeem mogelijkerwijs toelichten. Een veel voorkomende situatie is die waarbij de diverse logistieke planningactiviteiten, organisatorisch gegroepeerd zijn op basis van de aard van de planningactiviteiten. Een dergelijke (organieke) structuur wordt in de organisatiekundige literatuur aangeduid als een functionele structuur. Traditionele logistieke planninggebieden zijn bijvoorbeeld inkoop, fabricage, opslag en expeditie. De personele structuur kan in deze situatie nog uiteenlopende vormen aannemen. Zo is het denkbaar dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot deze planninggebieden verdeeld zijn over een productieleider, een logistiek manager en een inkoopfunctionaris. Ook de besturingsstructuur kan nog uiteenlopende vormen aannemen. Deze is bijvoorbeeld sterk gecentraliseerd waarbij vanuit één hoofdproductieplan zowel de inkoop, als de fabricage en expeditie over een langere periode aangestuurd worden (bijvoorbeeld klassieke MRP-applicaties). De totale structuurconfiguratie van het logistieke systeem behelst dan alle bovengenoemde besturings-, organieke en personele aspecten. Interessant is natuurlijk de vraag naar de (vermeende) samenhang en interactie tussen de drie deelsystemen. Zo is er de vraag of er in voorkomende gevallen een fit tussen de kenmerken en eigenschappen van de drie deelsystemen bestaat. En indien er gesproken kan worden van een misfit, vormt deze dan een verklaringsgrond voor de logistieke performance en het logistieke gedrag van een onderneming? In het verlengde hiervan zijn er ook vragen over de aard en het karakter van de interactie tussen de logistieke besturingsstructuur, de organieke en de personele logistieke structuur van de organisatie. Is het bijvoorbeeld zo dat negatieve effecten van één van de deelsystemen op de logistieke performance gecompenseerd kunnen worden door de kenmerken en eigenschappen van één van de andere deelsystemen? Tot slot is er de vraag naar de ontwerpmatige samenhang. Zo zou verondersteld kunnen worden dat er een natuurlijke ontwerphiërarchie besloten ligt in de vormgeving van de drie deelsystemen. Bovenstaande vragen hebben aan de basis gelegen van de conceptuele grondslag van het referentiekader die wordt verwoord in een zogenoemde congruentie-hypothese die een belangrijk fundament vormt van het ontwikkelde referentiekader: 63

5 LOGISTIEKE ORGANISATIE GOEDERENSTROOMBESTURING 64 Het logistieke besturingssysteem, het organieke logistieke systeem en het personele logistieke systeem van een organisatie zijn volgens nader te expliciteren regels nauw aan elkaar gerelateerd. Het uiteindelijk functioneren van het logistieke systeem wordt daarbij niet alleen bepaald door de logistieke deelsystemen afzonderlijk maar vooral ook door de interactie van deze logistieke deelsystemen. Methode van onderzoek Voor wat betreft de plaats, aard en het karakter van bedrijfskundige theorieën in het algemeen en die van logistieke theorieën in het bijzonder, sluiten we ons nauw aan bij de heersende opvatting hieromtrent: (toegepaste) bedrijfskundige theorie kan niet anders dan de problematiek van de praktijk als uitgangspunt nemen aangezien zij daar voor een belangrijk deel voor bedoeld is (De Sitter, 1994; De Leeuw, 1990; Van Aken, 1994). De praktijk heeft dan ook een belangrijke plaats ingenomen in het doorlopen onderzoeksproces. Het onderzoeksproces is op het eerste gezicht tamelijk klassiek en traditioneel geweest. Op basis van een inventarisatie van de verschillende theoretische en praktische probleemvelden rond logistieke organisatievraagstukken is allereerst nader geëxpliciteerd welke kennis er noodzakelijk is met betrekking tot de organisatorische inbedding van de goederenstroombesturing. Deze kennis is vervolgens vertaald naar een conceptueel model dat op haar geldigheid en relevantie is getoetst in een (beperkt) aantal praktijksituaties (exploratieve casestudies). Op basis van zowel het empirische als kennistheoretische deel van het onderzoek is uiteindelijk een conceptueel referentiekader ontwikkeld met behulp waarvan beschrijvende, verklarende en voorschrijvende uitspraken gedaan kunnen worden over de logistieke organisatie, dit zowel in algemene zin als in een specifieke context. In het onderzoek hebben de verschillende casestudies in eerste instantie vooral een exploratief karakter gehad. Exploratief moet hier overigens niet opgevat worden als een vrijbrief voor een laissez faire-achtige vorm van onderzoek. Uitgangspunt van de case-studies was om de verbanden en de relaties zoals die in het conceptuele model zijn vastgesteld, verder uit te werken en te onderzoeken op hun empirische geldigheidswaarde. Of, om in termen van Van der Zwaan (1992) te spreken, verkenning van een nog onvoldoende doorzien probleem, oriëntatie en kennismaking, hebben bij de vormgeving, invulling en uitvoering van de casestudies centraal gestaan. Daarnaast hebben casestudies een belangrijke rol gespeeld in de theorievormende fase. Enerzijds ging het er in deze fase om na te gaan in hoeverre de relaties en verbanden zoals die in het conceptuele model zijn benoemd, realistisch en herkenbaar waren in praktijksituaties. Tegelijkertijd ging het in termen van resultaat om het formuleren van analytisch generaliseerbare uitspraken (Yin, 1994). Een derde doelstelling van de casestudies in deze theorievormende fase van het onderzoek was ten slotte van meer praktische aard en had betrekking op het beleidsondersteunende en evaluatieve karakter van de casestudies. Zo hadden de verschillende casestudies tevens tot doel om praktisch toepasbare adviezen te geven met betrekking tot de organisatorische inbedding van de logistieke functie. Voor wat betreft het empirische deel van het onderzoek is er dan ook sprake geweest van een mengvorm tussen beleidsondersteunend en evaluatief onderzoek enerzijds en fundamenteel theoretisch onderzoek anderzijds. De gehanteerde onderzoeksvorm illustreert overigens de complexiteit die bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek kan aannemen. Het is onze opvatting dat beide vormen van onderzoek heel goed samen kunnen gaan mits de diverse aspecten die aan het onderzoek verbonden zijn, analytisch en methodologisch duidelijk van elkaar gescheiden worden en indien de rol van onderzoeker in alle opzichten helder is. Beleidsondersteunend en evaluatief onderzoek dwingt immers tot het formuleren van praktisch toepasbare uitspraken hetgeen op haar beurt weer stimulerend kan werken voor de meer theoretische en wetenschappelijke aspecten van het onderzoek. Aan de andere kant is er uiteraard ook sprake van een zeker spanningsveld. De sterke gerichtheid op kortetermijnresultaten en het minder oog hebben voor de grondslag en onderbouwing van de beweringen verhouden zich immers vaak moeilijk met criteria en eisen zoals die vanuit de wetenschap aan onderzoek worden gesteld. Enkele resultaten van het onderzoek Een van de constateringen die op basis van het empirische onderzoek kan worden gedaan is dat, voorzover er zich binnen de betrokken organisaties problemen op het terrein van de logistiek manifesteerden, deze voor een belangrijk deel beschreven, geanalyseerd en verklaard kunnen worden vanuit de interactie tussen de logistieke besturingsstructuur, de organieke logistieke structuur en de personele logistieke structuur. In het algemeen kan deze interactie twee verschijningsvormen aannemen die we hebben aangeduid als positieve en als negatieve congruentie. Bij positieve congruentie wordt de invloed die uitgaat van één van de genoemde structuurdimensies op de logistieke performance in positief opzicht versterkt door de effecten van de andere structuurdimensies. Bij negatieve congruentie daarentegen wordt de logistieke performance van de onderneming negatief beïnvloed doordat de tekortkomingen in de structuurdimensies elkaar in belangrijke mate versterken. Het uitgevoerde onderzoek heeft tevens duidelijk gemaakt dat de interactie tussen logistieke besturing en logistieke organisatie in veel gevallen onderhevig is aan veranderingen. Positieve vormen van congruentie kunnen gemakkelijk omslaan in negatieve interactievormen en omgekeerd. In één van de casestudies bleek bijvoorbeeld dat de negatieve invloed van één van de structuurdimensies op de logistieke performance

6 GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEKE ORGANISATIE in eerste instantie gecompenseerd werd door de overige structuurdimensies. In concreto werden tekortkomingen in de logistieke besturingsstructuur (afwezigheid van een klantorderacceptatieplan en een onduidelijke bestuurlijke afstemming tussen Productie en Verkoop) en de wijze waarop deze besturingsstructuur ingebed was in de organieke structuur van de organisatie (functionele organisatiestructuur met een sterke organieke scheiding tussen productie en verkoop), opgevangen middels informele en persoonlijke afstemmingsmechanismen (vergelijk de personele logistieke structuur). In de loop der jaren ontwikkelde deze positieve congruentie zich onder invloed van sterke concurrentiedruk en dalende marges tot een negatieve vorm van congruentie. Zowel de logistieke besturingsstructuur als de organieke en personele logistieke structuur hadden daarbij een negatieve invloed op de uiteindelijke logistieke performance van de onderneming. Het voert te ver om in deze bijdrage uitgebreid in te gaan op alle facetten van de eerder geformuleerde congruentie-hypothese en de bevindingen hieromtrent bij de organisaties die zijn onderzocht. In het vervolg van deze paragraaf zullen we ons derhalve beperken tot enkele ontwerpmatige implicaties van het onderzoek. Deze ontwerprichtlijnen hebben betrekking op de explicitering van de maatstaven die aangelegd (moeten) worden bij het ontwerpen c.q. veranderen van de logistieke besturing en logistieke organisatievorm (beoordelings- en normeringsrichtlijnen), de volgorde die bij het ontwerpproces gehanteerd dient te worden, de volledigheid van het (her)ontwerp en de eerder genoemde noodzakelijke congruentie tussen de logistieke besturing en de logistieke organisatie. Beoordelings- en normeringsrichtlijnen De grondslag voor het beoordelen van de logistieke performance alsmede de grondslag voor een eventueel herontwerp van de logistieke organisatie blijkt in de praktijk vaak in slechts zeer beperkte mate een objectief gegeven te zijn. Zo gaat het bij de vormgeving van de logistieke organisatie in veel gevallen meer om een overtuiging van wat goed is voor de organisatie dan om een rationeel onderbouwde en op objectieve gronden gebaseerde keuze. Het expliciteren van de grondslagen waarop een logistiek organisatieontwerp is gebaseerd wordt hiermee echter niet minder belangrijk integendeel. Juist vanwege de moeilijkheid om harde ontwerpgrondslagen te formuleren is het uitermate belangrijk de te hanteren ontwerprichtlijnen expliciet te maken. Bestaande denkbeelden en inzichten op het gebied van de logistieke organisatie-ontwikkeling alsmede het uiteindelijke logistieke organisatieontwerp kunnen dan in ieder geval op haar merites beoordeeld worden tegen het licht van deze normen. Beoordelings- en inrichtingsnormen spelen eveneens een belangrijke rol op het niveau van de afzonderlijke logistieke structuurdimensies. Zo gelden zowel voor de inrichting van de logistieke besturingsstructuur, als voor de organieke- en personele logistieke structuur in voorkomende situaties specifieke eisen of uitgangspunten waar bij het beoordelen en ontwerpen rekening mee gehouden dient te worden. Elders is in dit verband bijvoorbeeld gewezen op de voorwaarden voor effectieve besturing. Daarnaast wordt er binnen de organisatiekunde veelvuldig op gewezen dat de (logistieke) besturing volledig, valide, betrouwbaar, actueel en dynamisch dient te zijn (De Leeuw, 1974; 1994). Voor wat betreft de organieke structuur kan verder gewezen worden op het beginsel van minimalisatie van coördinatiekosten. Vanuit dit beginsel dienen besturingsactiviteiten zodanig ingebed te zijn in de organisatie dat de overall logistieke coördinatie geminimaliseerd wordt. Een voorbeeld van een belangrijke ontwerprichtlijn bij de personele logistieke structuur ten slotte is dat de logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende functionarissen met elkaar in evenwicht dienen te zijn. Tabel 1 geeft ten aanzien van ieder van de logistieke structuurdimensies voorbeelden van belangrijke ontwerprichtlijnen. De grondslag voor deze richtlijnen is terug te vinden in een groot aantal theoretische stromingen binnen de organisatiekunde. Naast de algemene systeemleer kunnen in dit verband onder meer de contingentiebenadering en de moderne sociotechniek genoemd worden. Verder verwijzen we naar klassieke organisatieprincipes omtrent verantwoordelijkheidsen bevoegdheidsverdeling (Ahaus, 1994). Uit de verschillende casestudies blijkt dat organisaties zich noch bij het ontwerpen van de logistieke besturingsstructuur, noch bij het ontwerpen van de daarbij behorende logistieke organisatie in het algemeen voldoende bewust zijn van de noodzaak om dergelijke ontwerprichtlijnen te formuleren en te expliciteren. In het merendeel van de gevallen bleek er sprake te zijn van een gegroeide situatie en werd slechts op basis van zeer impliciete gronden uitgegaan van een ontwerpkader met daarbij behorende ontwerprichtlijnen. In het verlengde hiervan waren de wél gehanteerde ontwerprichtlijnen en ontwerpkaders van een zeer algemeen en weinig concreet gehalte. Volgorde richtlijnen Een tweede belangrijke categorie richtlijnen heeft betrekking op de functionele en ontwerpmatige samenhang tussen besturingsstructuur, de organieke logistieke structuur en de personele logistieke structuur. Vanuit een ontwerpstandpunt bezien, staat het voortbrengingsproces en, daaraan gekoppeld, de omgeving van de organisatie voorop. Afhankelijk van de specifieke kenmerken en eigenschappen van het voortbrengingsproces en de uiteenlopende omgevingseisen zal de logistieke besturingsstructuur hiermee in overeenstemming moeten zijn. Op basis van de verschillende logistieke beslisfuncties dient vervolgens een clustering van logistieke besturingsfuncties plaats te vinden 65

7 LOGISTIEKE ORGANISATIE GOEDERENSTROOMBESTURING Structuurdimensie Logistieke besturingsstructuur Organieke logistieke structuur Personele logistieke structuur Voorbeelden van ontwerprichtlijnen Er dient voldaan te worden aan de voorwaarden van effectieve besturing. Het te besturen systeem dient zo veel mogelijk opgesplitst te worden in relatief onafhankelijke deelsystemen. De logistieke besturing dient simpel en inzichtelijk te zijn. De logistieke besturing dient zo veel mogelijk opgesplitst te worden in relatief onafhankelijke clusters van besturingsactiviteiten. Logistieke besturingsactiviteiten dienen zo veel mogelijk ondergebracht te worden binnen de te besturen eenheden. De relatieve positie van de clusters van logistieke activiteiten dient in evenwicht te zijn met het bestuurlijke belang van de logistieke besturingsactiviteiten. De wijze van clustering van logistieke activiteiten dient te leiden tot een minimale coördinatieproblematiek. De organieke logistieke structuur dient aan te sluiten bij de algehele organieke structuur van de onderneming. De uiteenlopende logistieke besturingsorganen dienen te passen binnen de bestaande organisatiestructuur. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen met elkaar in evenwicht te zijn. Er dient geen of zo weinig mogelijk overlapping van bevoegdheden te zijn. De coördinatienoodzaak dient afgestemd te zijn op de coördinatiebehoefte. Logistieke taak- en functiedomeinen dienen zo veel mogelijk eenduidig verdeeld te zijn over de verschillende functionarissen. Tabel 1. Voorbeelden van belangrijke ontwerprichtlijnen 66 en wel zodanig dat er logisch ingerichte logistieke besturingsorganen ontstaan. Uitgaande van deze logistieke besturingsorganen ten slotte, zal een nadere invulling gegeven moeten worden aan onder meer de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van (individuele) logistieke functionarissen. De ratio achter deze ontwerpvolgorde is dat eerst de kenmerken en eigenschappen van het te besturen systeem helder dienen te zijn (in casu het voortbrengingsproces) waarna vervolgens op basis van markt-, product-, en proceskarakteristieken de wijze van besturing ingevuld kan worden. Pas nadat duidelijk is welke besturingsactiviteiten in een concrete situatie van belang zijn en welke samenhang er dient te bestaan tussen de diverse te nemen beslissingen, kan de organisatorische invulling van deze besturing vastgesteld worden. Uit het onderzoek blijkt dat bovenstaande ontwerpvolgorde in de praktijk vaak minder dwingend wordt gehanteerd dan in het voorgaande wordt gesuggereerd. Dat in de praktijk dikwijls afgeweken wordt van genoemde ontwerpvolgorde heeft in veel gevallen te maken met pragmatische overwegingen. Gebleken is dat organisaties veelal geneigd zijn om logistieke verandertrajecten zodanig in te vullen dat met tamelijk geringe ingrepen een zo groot mogelijk effect wordt bewerkstelligd. Vanuit een dergelijke filosofie is het begrijpelijk dat organisatorische (deel)oplossingen zoals het verschuiven van logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaak de voorkeur verdienen boven ingrijpende totaaloplossingen. In voorkomende gevallen is het overigens ook niet noodzakelijk om zowel de logistieke besturingsstructuur als de organieke en personele logistieke structuur tegelijkertijd en volledig te herzien maar kan vaak worden volstaan met aanpassingen van één van de genoemde deelsystemen. We wijzen er echter op dat organisaties soms ten onrechte ingrijpende veranderingen uit de weg gaan en volstaan met wat genoemd zou kunnen worden, partiële oplossingen. Het voert te ver om op deze plaats uitgebreid in te gaan op het veranderkundige aspect van bovengenoemde ontwerpvolgorde. Het is daarentegen onmiskenbaar dat bij logistieke verandertrajecten naast de verschillende afzonderlijke structuurdimensies vooral ook de interactie tussen de logistieke besturingsstructuur, de organieke logistieke structuur, en de personele logistieke structuur een belangrijke plaatst dient in te nemen. Bij ieder logistiek veranderingstraject zal in concreto de vraag gesteld moeten worden welke consequenties de voorgestelde maatregelen voor ieder van de structuurdimensies afzonderlijk én voor het logistieke organisatieontwerp in haar totaliteit hebben. Daarnaast zal in voorkomende gevallen de vraag gesteld moeten worden welke restricties vanuit ieder

8 GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEKE ORGANISATIE van de structuurdimensies op de voorgestelde maatregelen gelegd worden. Uit het onderzoek blijkt dat met deze interactie in de praktijk echter vaak onvoldoende rekening wordt gehouden. Volledigheidscriterium Een derde belangrijke richtlijn die uit het referentiekader gedestilleerd kan worden heeft betrekking op de volledigheid van het (her)ontwerp. Het is evident dat bij de organisationele invulling van de goederenstroombesturing niet uitsluitend en alleen volstaan kan worden met het toewijzen van logistieke planningactiviteiten aan logistieke functionarissen. Het logistieke organisatieontwerp behelst in haar volle omvang een groot scala aan beslissingen, variërend van het benoemen van de verschillende goederenstroombesturingsactiviteiten, het alloceren van taken aan individuele personen, het formuleren en vastleggen van logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden, tot en met het invulling geven aan de verschillende noodzakelijke (logistieke) coördinatievormen. Zo beschouwd, kan het referentiekader opgevat worden als een hulpmiddel bij de te nemen ontwerpbeslissingen. In feite is het referentiekader een check op volledigheid voor wat betreft de uiteenlopende beslissingen die genomen moeten worden bij de organisatorische vormgeving van de logistieke functie. Deze check op volledigheid vindt haar oorsprong in de te alloceren besturingsactiviteiten. De logistieke besturingsstructuur immers, is de basis voor de logistieke organisatie hetgeen impliceert dat alle logistieke besturingsactiviteiten en beslisfuncties zoals die zijn geformaliseerd in de logistieke besturingsstructuur, op enigerlei wijze toegewezen moeten worden aan de diverse organisatieonderdelen. Uit de casestudies blijkt vooral de vertaling van strategische (logistieke) doelstellingen in operationele performancecriteria vaak weinig doorzichtig te zijn en op onheldere gronden plaats te vinden. In het verlengde hiervan blijken ook veel organisaties niet expliciet een logistiek concept geformuleerd te hebben met als gevolg dat vooral over afdelingsoverstijgende logistieke taakgebieden onduidelijkheid bestaat. Potentiële afstemmingsproblemen tussen de betrokken organisatieonderdelen, het relatief gemakkelijk ontstaan van domeinclaims en een lastige afbakening van logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden blijken in de praktijk vaak het gevolg te zijn van een weinig helder en algemeen logistiek concept. Congruentiecriterium Systeemtheoretisch gesproken kunnen organisatieontwerpvraagstukken opgevat worden als vraagstukken van decompositie en afstemming. De Leeuw merkt in dit verband op dat de ontwerpredenering begint met te kijken naar de opsplitsbaarheid om te bepalen waar er moet worden gecoördineerd en vervolgens naar de voorspelbaarheid om te bepalen hoe er moet worden gecoördineerd. (De Leeuw, 1994, p. 169). Toegepast op ons vraagstuk omtrent de organisatorische vormgeving van de goederenstroombesturing impliceert dit grondbeginsel onder meer dat het bij het logistieke organisatieontwerp in belangrijke mate gaat om het op zo verstandig mogelijke wijze opsplitsen van de logistieke besturing en wel zodanig dat de kosten verbonden aan de logistieke coördinatie zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Ideaaltypisch geredeneerd betekent dit onder meer dat er (logistieke) besturingsorganen moeten ontstaan waartussen een minimale koppeling dient te bestaan. Daarnaast impliceert verstandig opsplitsen onder meer dat op basis van de te onderscheiden logistieke besturingsorganen eenduidige logistieke taakgebieden onderkend kunnen worden met daarbij behorende logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het congruentievraagstuk is dan ook op te splitsen in twee belangrijke hoofdvragen waar in een concrete situatie antwoord op gegeven zal moeten worden. Welke clusters van logistieke besturingsactiviteiten kunnen onderscheiden worden, zodanig dat deze eenduidig te alloceren zijn naar organisatieonderdelen en waar geen of een minimale coördinatienoodzaak tussen bestaat? In hoeverre kunnen er op basis van de te onderscheiden logistieke besturingsorganen, eenduidige en duidelijk afgebakende logistieke taakgebieden onderscheiden worden met daaraan gekoppeld zoveel mogelijk eenduidige logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Voor wat dit laatste vraagstuk betreft brengen we het klassieke organisatieprincipe van evenwicht tussen (logistieke) verantwoordelijkheden en bevoegdheden in herinnering. Daarnaast wordt er in de klassieke-organisatieliteratuur op gewezen dat bevoegdheden precies moeten kunnen worden omschreven en wel zodanig dat er geen overlapping van bevoegdheden bestaat. Hoewel over beide klassieke principes, door Ahaus (1994) aangeduid als het principe van omlijning en het principe van evenwicht, veel meer op te merken valt dan in het bestek van dit artikel mogelijk is, wijzen er hier op dat beide principes tamelijk synchroon lopen met de voorwaarden voor effectieve besturing (De Leeuw, 1994). Uit de uitgevoerde casestudies blijkt dat het hierboven op abstracte wijze geformuleerde congruentieprincipe in de praktijk vaak lastig realiseerbaar is. Pragmatische overwegingen, politieke beweegredenen, maar ook moeilijk verenigbare eisen in termen van decompositie, blijken er in de praktijk toe bij te dragen dat de logistieke functie vaak niet op de verstandigste wijze is georganiseerd. Het is overigens interessant in dit verband nogmaals op te merken dat een onverstandige opsplitsing van één van de logistieke deelsystemen in voorkomende gevallen gecompenseerd kan worden door de vormgeving van één van de andere deelsystemen. 67

9 LOGISTIEKE ORGANISATIE GOEDERENSTROOMBESTURING 68 Bovenstaande ontwerprichtlijnen geven een tamelijk abstract en gestileerd overzicht van enkele belangrijke overwegingen die bij de organisatorische vormgeving van de logistieke functie een rol spelen. Het zal duidelijk zijn dat het logistieke organisatieontwerp met bovengenoemde ontwerprichtlijnen geenszins volledig vastgelegd wordt. In de praktijk blijkt het bij logistieke organisatievraagstukken in het merendeel van de gevallen te gaan om een voortdurend zoekproces naar de juiste inbedding van de logistieke besturing in de organisatie. In de kern van de zaak gaat het daarbij echter steeds om twee belangrijke thema s, te weten het concreet invulling geven aan ieder van de genoemde logistieke deelsystemen enerzijds en het onderkennen en benoemen van een consistente en coherente samenhang tussen besturingsstructuur, organieke logistieke structuur en personele logistieke structuur anderzijds. Conclusie en discussie Binnen het bestek van dit artikel is het onmogelijk om volledig recht te doen aan het onderzoek zoals dat door ons gedurende de afgelopen jaren is uitgevoerd. Belangrijk doel van deze studie was het achterhalen van de (vermeende) interactie die er in de praktijk lijkt te bestaan tussen logistieke besturingsvraagstukken en logistieke organisatievraagstukken. Om de logistieke organisatieproblematiek verder te kunnen benoemen en uit te kunnen werken is door ons een referentiekader ontwikkeld waarin drie belangrijke structureringsvragen een rol spelen te weten die van de logistieke besturingsstructuur, die van de organieke logistieke structuur en die van de personele logistieke structuur. Ten aanzien van de logistieke besturingsstructuur hebben we een meerniveau - model ontwikkeld dat op abstracte en generieke wijze een representatie geeft van de uiteenlopende logistieke beslissingen (goederenstroombesturingsactiviteiten). Binnen dit meerniveau model is een onderscheid aangebracht tussen strategische logistieke besturing, adaptieve logistieke besturing en de operationele logistieke besturing. In het verlengde van de logistieke besturingsvraag is er vervolgens de vraag op welke wijze de verschillende goederenstroombesturingsactiviteiten gegroepeerd kunnen worden tot organisatorische eenheden. Uitgaande van de inbedding van de diverse logistieke besturingsactiviteiten in de organieke structuur is er ten slotte de personele logistieke structureringsvraag. Hierbij gaat het onder meer om de vraag op welke wijze logistieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden toegewezen worden. Daarnaast vormt het geheel aan relaties tussen functionarissen die op enigerlei wijze formeel dan wel feitelijk belast zijn met de uitvoering van goederenstroombesturingsactiviteiten een belangrijk element van de personele logistieke structuur. Deze relaties hebben niet alleen betrekking op gezags- en machtsverhoudingen, maar ook op bijvoorbeeld communicatiepatronen, conflictrelaties en onderhandelingsgedrag. Eén van de belangrijke resultaten van het uitgevoerde onderzoek is dat de uiteindelijke logistieke performance van een organisatie niet uitsluitend en alleen begrepen en verklaard kan worden vanuit ieder van de drie structuurdimensies afzonderlijk maar met name ook vanuit de onderlinge interactie tussen genoemde structuurdimensies. In dit verband is een nadere uitwerking gegeven aan de zogenoemde fit- of congruentie-hypothese. Centraal hierin staat de gedachte dat de verschillende structuurdimensies elkaar positief dan wel negatief kunnen beïnvloeden. Zo is het mogelijk dat de tekortkomingen in de organieke logistieke structuur versterkt worden door de logistieke besturingsstructuur. Aan de andere kant is het ook mogelijk dat een zekere compensatie optreedt. Tekortkomingen in termen van logistieke afstemming, bijvoorbeeld vanwege een ontoereikend logistiek besturingsconcept, worden dan gecompenseerd door de kenmerken en eigenschappen van één van de andere logistieke structuurdimensies. In dit verband valt te denken aan persoonlijke verhoudingen en organisatiestructurele maatregelen die de tekortkomingen van een dergelijk gebrekkig besturingsconcept (gedeeltelijk) corrigeren. Deze conclusie is vooral van belang omdat hierin een adequate verklaringsgrond gelegen is voor de logistieke performance van een onderneming. Bestaande logistieke inzichten lijken voor wat dit punt betreft dan ook een tamelijk beperkte en eenzijdige zienswijze te hebben op het logistieke gedrag van een onderneming. Bovenstaande constatering is tevens van belang bij logistieke (her)ontwerpprocessen. Naar de praktijk toe kan op basis van het uitgevoerde onderzoek de boodschap niet anders zijn dan dat bij logistieke verandertrajecten, logistieke besturing en logistieke organisatie onlosmakelijk met elkaar verbonden (zouden moeten) zijn. Naar aanleiding van de uitgevoerde studie kunnen tamelijk gemakkelijk thema s voor verder onderzoek aangegeven worden. Eén van de welhaast vanzelfsprekende gebieden die een verdere exploratie verdient is het referentiekader zelf. Zo is het aantrekkelijk en zinvol te werken aan een verdere uitdieping van het beschrijvende aspect van het referentiekader. Daarnaast verdienen ook de veranderkundige implicaties van het referentiekader meer uitdieping. De uitgevoerde casestudies laten bijvoorbeeld zien dat logistieke ontwikkeltrajecten in de praktijk vaak een uiterst grillig verloop hebben die zich slechts in beperkte mate laten leiden door rationele ontwerpprincipes. Eén van de centrale vragen van toekomstig onderzoek zou dan ook kunnen zijn, welke gevolgen de eerder geformuleerde congruentie-hypothese heeft voor logistieke verandertrajecten. Een derde richting van onderzoek tenslotte heeft betrekking op de empirische geldigheid van de resultaten. Aangezien slechts een beperkt aantal (longitudinale) casestudies is uitgevoerd, lijkt het nuttig om een meer breed en uitgebreider onderzoek te verrichten bij een groot aantal organisaties naar de samenhang tussen logistieke besturing en logistieke organisatie.

10 GOEDERENSTROOMBESTURING LOGISTIEKE ORGANISATIE Noten 1. Belangrijke delen van dit artikel zijn gebaseerd op het begin vorig jaar verschenen proefschrift Logistiek organiseren (De Vries, 1999). 2. Dat ook in internationaal verband een heftig academisch debat gevoerd wordt over de status en plaatsbepaling van het Operations Management-vakgebied blijkt uit een special issue van het gerenommeerde tijdschrift International Journal of Operations Management, eveneens verschenen in 1998, dat geheel is gewijd aan de vraag op welke wijze het academisch onderwijs op het gebied van production and operations management in de nabije toekomst vorm moet krijgen. Literatuur Ahaus, C.T.B., Bevoegdheidsverdeling en organisatie: evaluatie van een bedrijfskundige methode, Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen Aken, J.E. van, De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, Bedrijfskunde, 66(1), p , Bertrand, J.W.M., J.C. Wortmann & J. Wijngaard, Production control: a structural and design oriented approach, Elsevier, Amsterdam/Oxford Bertrand, J.W.M., J.C. Wortmann & J. Wijngaard, Produktiebeheersing en material management, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen Leeuw, A.C.J. de, Systeemleer en organisatiekunde: een onderzoek naar mogelijke bijdragen van de systeemleer tot een integrale organisatiekunde, Stenfert Kroese, Leiden Leeuw, A.C.J. de, Een boekje over bedrijfskundige methodologie: management van onderzoek, Van Gorcum, Assen/Maastricht Leeuw, A.C.J. de, Besturen van veranderingsprocessen: fundamenteel en praktijkgericht management van organisatieveranderingen, Van Gorcum, Assen Sitter, L.U. de, Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de produktie: een inleiding in structuurbouw, Van Gorcum, Assen Vries, J. de., Logistiek organiseren: een studie naar de relatie tussen goederenstroombesturing en logistieke organisatie, Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen Witte, M.C. de & A.H. van der Zwaan, Nieuwe begrippen voor bestaande concepten? Zin en onzin van vergelijken, Bedrijfskunde, 70(2), p , Yin, R.K., Case study research: design and methods, Applied Social Research Methods Series, Volume 5 (2nd edition), Sage, London Zwaan, A.H. van der, Organisatie-onderzoek: leerboek voor de praktijk: het ontwerp van onderzoek in organisaties (2e druk), Van Gorcum, Assen/Maastricht