Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams

Transcriptie

1 Sturen op zelfsturing en zelfsturende teams Vrijheid in verbondenheid Drs. Jan van Popta MLD Zwolle, januari 2015 Hogeschool Windesheim Lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid Campus 2-6 Zwolle

2 Het mobiel op de omslag: De lichamen vormen de teams Ze zijn verbonden met elkaar Houden elkaar in evenwicht Ieder beweegt op zijn eigen manier Als de één draait, reageert de ander De wind zorgt voor de beweging Niemand komt in conflict met elkaar Zelfsturing in een zelfsturende organisatie Vrijheid in verbondenheid 2

3 INHOUDSOPGAVE Pagina Voorwoord Inleiding Aanleiding Probleemstelling Definities Verantwoording van de onderzoeksmethoden Theoretische uitgangspunten Zelfsturing Zelfsturende teams De sociotechnische benadering Teamontwikkeling en leidinggeven De praktijk van Buurtzorg Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie Conclusies voor de vragenlijst Kentheoretisch kader Constructie van de vragenlijst De probleemstelling geijkt Resultaten Respondenten Rapportage van de deelvragen Besturingsstrategie Lijnmanagers en teamleiders Managers en adviseurs van HRM- staven De bestuurders Verticale en horizontale coördinatie Verticale coördinatie De lijnmanagers De staven De bestuurders Horizontale coördinatie Het lijnmanagement De staven De bestuurders

4 Kaders Lijnmanagers en teamleiders De staven De bestuurders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Resultaatafspraken per team Leiderschap Bindingen Conclusies Het begrip zelfsturing Strategie en coördinatie Kaders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Leiderschap De probleemstelling beantwoord De beperkingen van het onderzoek Sociologische reflectie Begrippen Sociotechniek Leidinggeven Mintzberg Het symbolisch interactionisme versus de kritische sociologie Aanbevelingen Scenario s van zelfsturing Het middenmanagement De professionals in hun teams De directie Literatuurlijst...35 Bijlage 1: Vragenlijst...36 Bijlage 2: Respondenten

5 Voorwoord Dit onderzoeksverslag gaat over zelfsturing en zelfsturende teams. Het maakt onderdeel uit van het onderzoeksprogramma dat wordt uitgevoerd binnen de omgeving van het lectoraat Sociale Innovatie en Verscheidenheid. Dit lectoraat staat onder leiding van dr. Sjiera de Vries. Het onderzoek is voorbereid en uitgevoerd van 1 september 2013 tot 1 oktober Ik wil graag Sjiera bedanken voor de begeleiding die ik heb gekregen bij het ontwerpen en uitvoeren van dit onderzoek. Jan van Popta J.van.Popta@windesheim.nl janvanpopta@hotmail.com 5

6 1. Inleiding In dit onderzoeksrapport beschrijf ik hoe zelfsturing en zelfsturende teams werken in de praktijk. Die vraag werd relevant gezien de ontwikkelingen rondom Het Nieuwe Werken. Al een aantal jaren trekt het thema Het Nieuwe Werken veel aandacht. Er verschijnen veel publicaties hierover en de congressen over dit onderwerp blijven zich aandienen. Erik Veldhoen schreef in 1994 als één van de eersten over het thema in het boek Kantoren bestaan niet meer. (aangehaald in Veldman,2013) Hij voorspelde dat we met behulp van moderne ICT technologie onze manier van werken aanzienlijk zouden gaan veranderen. Technologie, werkprocessen en kantoorfaciliteiten moesten in zijn visie met elkaar samenhangen om nieuwe arbeidsvormen mogelijk te maken waarin iedereen altijd en overal kan werken en met elkaar kan communiceren. En dat zou weer een mentale verandering met zich mee brengen. Mensen zouden hun eigen ideale work/life-balance gaan bepalen en meer thuis gaan werken in plaats van 9 tot 5 op kantoor. Hun werkgevers zouden dat gaan faciliteren. Kantoorgebouwen moesten een flexibeler inrichting krijgen, zonder vaste werkplekken, waarin de ontmoetingsfunctie aan belang zou winnen, ten koste van de kantoorfunctie. Dit ideaalbeeld is door organisaties gekozen als een leidend voorbeeld. Het maakte van ICT niet een geavanceerd hulpmiddel voor de bestaande arbeidsprocessen maar in de moderne bedrijfsprocessen vormen ICT-toepassingen het hart van de bedrijfsprocessen en kunnen deze niet meer zonder ICT. Deze revolutie in denken heeft op veel plaatsen successen opgeleverd. De arbeidsproductiviteit steeg terwijl de snelheid van de communicatie- en besluitvormingsprocessen enorm is toegenomen. Als voorbeeld geldt dat 48 uur wachten in een ICT-bedrijf op een antwoord uur al wordt ervaren als lang. Een effect van deze veranderingen was dat de fysieke aanwezigheid minder belangrijk werd voor het werken met collega s. Minder vergaderen, meer video-conferencing, meer mail en meer eigen interne net werken zoals Yammer. Hierdoor ontstonden er twee nieuwe uitdagingen voor het management. De eerste uitdaging was hoe je ervoor zorgt dat de medewerkers, die soms schertsend bijvoorbeeld ambtenaar 2.0 en 3.0 werden genoemd, zich nog binden aan de organisatie. De tweede uitdaging was de vraag wat deze nieuwe ontwikkelingen betekenden voor het zittend management. Hoe kunnen zij leiding geven aan deze moderne werknemers die zelfstandig kunnen werken aan hun opdrachten? Opvallend was dat deze vernieuwingen zich eerst afspeelden op het niveau van de arbeidsomstandigheden. Het ging om de ICT-voorzieningen (Bytes) en de fysieke ruimtelijke indeling (Bricks). Daarna kwamen de eerste voorbeelden van organisaties die voelden dat er nog een vervolg moest komen. Dat vervolg lag in het gedrag van de medewerkers (Behavior). In de publicatie Het Nieuwe werken ontrafeld (Baane, Houtkamp & Knotte, 2010) wordt dit element uitdrukkelijk naar voren gebracht. Je kunt wel de Bricks en de Bytes moderniseren, maar wanneer de organisatie, het management en de medewerkers niet meebewegen, loopt de innovatie halverwege vast. Wil Het Nieuwe Werken slagen, dan moet de organisatie werken met kleinere eenheden, decentrale doelformulering en flexibele doelen (van den Born,, 2012). De medewerkers werken in fuzzy structuren, in verschillende projectteams met generieke functiebeschrijvingen en in wisselende rollen. Het is deze nieuwe werkelijkheid die me boeide. Het is een soort revolutie in het werken als het gaat om de arbeidsomstandigheden (thuiswerken), de arbeidsinhoud (ICT-ondersteund) en misschien de interne arbeidsverhoudingen (meer zelfsturing). Deze revolutie voltrekt zich over allerlei soorten van werk en in allerlei arbeidsorganisaties. Er liggen geen sociale contracten aan ten grondslag die bijvoorbeeld in de SER of in de Stichting van de Arbeid zijn overeengekomen. Geen wetsverandering vanuit Den Haag. Nee, het is een brede beweging die vooral de nieuwe mogelijkheden van ICT benut om te komen tot innovatieve organisaties en innoverende medewerkers. Bij de nieuwe werknemer hebben we het vooral over kenniswerkers, dus geschoolde technici en operators, maar ook leerkrachten, automatiseringsdeskundigen, ICT-ontwerpers en wijkverpleegkundigen. Hoe verschillend hun werksituaties ook zijn, het gaat steeds om werknemers die in hoge mate zelfstandig werken. Ze werken tijd- en plaats-onafhankelijk en zijn vaak deskundiger dan hun leidinggevenden op hun vakgebied. 6

7 Ze werken in teams zelfstandig aan opdrachten. Dat sluit goed aan bij de wensen van de leden van de nieuwe generaties. Ze zijn ICT-hoogwaardig, hebben een professionele know-how en willen gelijkwaardig werken met collega s gedurende een beperkte tijd aan gerichte doelen en resultaten. 2. Aanleiding Mijn interesse voor zelfsturing en zelfsturende teams werd gewekt toen ik enkele bedrijfsbezoeken bracht aan organisaties die op deze manier werken en sprak met de managers en de medewerkers. Zij vertelden mij dat de uitvoering van het derde onderdeel, het gedrag, de meest hardnekkige verandering was om te realiseren. In veel gevallen waren de Bricks en de Bytes op orde gebracht, maar was het Behavior moeilijker om aan te pakken. Er diende zich een aantal knelpunten aan die lastig waren voor het management om tot een oplossing te brengen. Het viel me op dat tijdens deze bedrijfsbezoeken begrippen werden gebruikt en dilemma s werden getoond, die ik nog niet in verband had gebracht met Het Nieuwe Werken. Hoe kan een organisatie voordelen realiseren in hun bedrijfsvoering, wanneer Het Nieuwe Werken is geïmplementeerd? Hoe moet je als directie sturing geven aan een bedrijfsstrategie waarin zelfsturing een belangrijk uitgangspunt en waarde is? Wat betekent het voor de medewerkers wanneer zij gaan werken in zelfsturende teams? Hoe kan een midden manager of een teamleider leiding geven aan teams zonder het uitgangspunt van zelfsturing geweld aan te doen? Leidt zelfsturing tot een verbetering van de arbeidsinhoud voor de betrokken medewerkers? Het begrip is zelfsturing werd gebruikt als uitgangspunt en als waarde. De top wil de organisatie en de medewerkers op een zodanige manier aansturen, dat het vermogen van de medewerkers om zelf sturing te geven aan het werk en hun loopbaan maximaal wordt. Dat willen de leden van de nieuwe generatie ook. Deze waarde werd vervolgens uitgewerkt door te spreken over zelfsturende teams. Hier ontstond wel de vraag hoe een organisatie met veel zelfsturende teams, op haar strategische koers als geheel kan worden gehouden. Zorgen de zelfsturende teams er niet voor dat het schip alle kant uit wordt geduwd en getrokken? Hoe kun je als top sturing geven aan deze zelfsturende teams, zonder het principe van zelfsturing geweld aan te doen? Naast de Bricks, Bytes en Behavior werden de nieuwe medewerker en zelfsturing centrale begrippen die golden als een legitimering en mentaal model voor het borgen van de drie andere begrippen. Mijn aandacht en nieuwsgierigheid waren gewekt: wat zijn de knelpunten en dilemma s die men tegenkwam in de praktijk van zelfsturing? Hoe komen werkprocessen er uit te zien wanneer deze voortkomen uit de waarde van zelfsturing? Wat vraagt het van de managers en de werknemers wanneer ze werken in zelfsturend teams en welke kaders zijn hiervoor nodig? 3. Probleemstelling Het thema voor het onderzoek komt voort uit mijn bezoeken aan organisaties die Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd en de gesprekken die ik had met de directbetrokkenen. Zelfsturing werd door hen geacht de manier te zijn om het gedrag (Behavior) in lijn te brengen met de vernieuwde Bricks en Bytes. Bij het verder implementeren van zelfsturing werd men geconfronteerd met nieuwe vragen en dilemma s. Dit levert de volgende probleemstelling op: Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de uitvoering van hun werkprocessen. 7

8 Deze probleemstelling is breed. Het is nodig om deze aan te scherpen met de bedoeling om hem onderzoekbaar te maken. Binnen de kaders die voor dit onderzoek beschikbaar waren, is er voor gekozen om een aantal deelvragen te formuleren als uitwerking. Deze deelvragen komen voort uit de eerder gesignaleerde dilemma s uit de praktijk van Het Nieuwe Werken. Deze dilemma s gaan over: loslaten versus controle; ontwerp versus ontwikkeling; leiden versus geleid worden. Deze dilemma s vormen de achtergrond van de probleemstelling. Ze kleuren deze in. De probleemstelling formuleert de hoofdvraag. In hoofdstuk 8.8. van dit rapport wordt deze probleemstelling kernachtig beantwoord. Om hier een antwoord op te kunnen geven, zijn er een aantal deelvragen opgesteld: 1. Hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan? 2. Hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie? 3. Hoe wordt er omgegaan met besturingskaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing? 4. Welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams? 5. Hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken? 6. Hoe wordt leiderschap ingevuld? 7. Hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie? 4. Definities Nu de probleemstelling en de deelvragen bekend zijn, is het nodig om het begrip zelfsturing en zelfsturende teams nader te definiëren. Zelfsturing als waarde wordt als volgt gedefinieerd: Medewerkers sturen zelf de resultaten en verbeteren deze continu op basis van duidelijke doelstellingen en kaders. Zij hebben daarvoor de bevoegdheden, zijn daarvoor opgeleid en worden daarvoor gewaardeerd (Leppers & Eikenaar, 2011). Deze definitie wil ik gebruiken door hem aan te scherpen. Het gaat bij zelfsturing binnen arbeidsorganisaties om: Het inrichten van werkprocessen binnen arbeidsorganisaties door het vaststellen van doelen, het meten van resultaten waarbij de uitvoerende professionals zelfstandig het werk organiseren, evalueren en verbeteren. Om het begrip van Zelfsturende teams nader te definiëren, gebruik ik de definitie van Van Amelsfoort en Scholtes (1994): Een vaste groep van medewerkers (maximaal 12-15) die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant worden geleverd. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of de ondersteunende diensten. Belangrijk is dat in beide definities de context van de arbeidsorganisatie wordt gekozen en dat hierdoor de verwachtingen ten aanzien van zelfsturing, getemperd worden. Het gaat dus om zelfsturing binnen arbeidsorganisaties en niet zelfsturing in een abstracte maatschappelijke ruimte. Dit kan spanning opleveren omdat de eerste definitie van zelfsturing, welke vaak wordt gebruikt in het algemeen dagelijks spraakgebruik, veel meer uitgaat van de handelende actor. Hierbij worden er verwachtingen gewekt waarbij het individu tracht om de (organisatie-) omgeving naar zijn eigen hand te zetten. Het is juist deze verwachting die nooit kan worden waargemaakt binnen arbeidsorganisaties. Het spreken over de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams binnen arbeidsorganisaties maakt het noodzakelijk om deze begrippen helder te formuleren in de richting zoals hierboven wordt aangegeven. 8

9 Het gaat dan niet om de vraag of de betrokken arbeidsorganisatie erin slaagt om Zelfsturing succesvol in te voeren in de zin van geslaagd - niet-geslaagd als product, maar om een manier van proces denken waarin er worden gesproken in termen van een fasen model en organisatieontwikkeling. Een organisatie is immers nooit stabiel en beweegt altijd. Er komt dus geen moment waarop men kan vaststellen dat zelfsturing een feit is geworden. De organisatie die kan worden beschouwd als zelfsturend zal zich permanent actief aanpassen aan de omgeving en blijft daarmee altijd in beweging. In de discussies over de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams neemt Strikwerda (2012) de bovengenoemde spanning serieus en stelt dat we beter het begrip zelfsturing kunnen vervangen door empowerment. In dat begrip gaat het om drie elementen: 1. In het ontwerp van de interne organisatie zijn zodanige maatregelen genomen dat zoveel mogelijk medewerkers zelf kunnen bepalen welke van hun alternatieven, initiatieven en beslissingen het meeste bijdraagt aan het doel van de onderneming of de instelling; 2. Medewerkers hebben een zo groot mogelijke ruimte voor innovatie en experimenten, mede ook om op hun eigen niveau in de organisatie te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving van de onderneming of de organisatie. 3. Bij het benutten van hun gegeven operationele ruimte houden medewerkers nadrukkelijk rekening met de effecten die hun eigen beslissingen hebben op andere afdelingen en waken zij ervoor, dat de identiteit en integriteit van de onderneming of instelling gewaarborgd blijft. De definitie van Van Amelsfoort gaat meer in op de concrete situaties van zelfsturende teams, terwijl Strikwerda meer spreekt over de intentie. Voor dit onderzoek is de definitie van Van Amelsfoort daarom te verkiezen boven die van Strikwerda. Het voordeel van de definitie van Strikwerda is dat zijn begrip Empowerment internationaal bruikbaar is in tegenstelling tot zelfsturing en dat het minder morele verwachtingen oproept dan het begrip Zelfsturing. In de Nederlandse praktijk wordt er echter meer gesproken en gewerkt met de definitie zelfsturing. Daarom wordt er ook in dit onderzoek gewerkt met de definitie van zelfsturende teams van Van Amelsfoort. 5. Verantwoording van de onderzoeksmethoden Om de probleemstelling goed te kunnen uitwerken, is er eerst sprake geweest van een literatuurstudie. Hierin werd gekeken welke modellen er gangbaar zijn in de literatuur en welke het beste gebruikt konden worden. Vervolgens was het plan om één of enkele organisaties intensief te gaan volgen die zelfsturing als concept hebben gekozen en die werken aan de invoering ervan. Dit bleek niet haalbaar te zijn. In drie gevallen achtte men een dergelijk onderzoek te belastend voor het proces van organisatieontwikkeling waarin men verkeerde. Omdat de tijd ging dringen is ervoor gekozen om een aantal interviews te gaan houden met professionals die ervaring hebben met het concept van zelfsturing. Het zijn 11 lijnmanagers die werken als midden managers en unitleiders in de zorg en het onderwijs. Daarnaast zijn het 7 stafmedewerkers die vanuit P&O begeleiding en ondersteuning geven aan deze vorm van organisatie ontwikkeling. Ten slotte is er gesproken met twee directieleden die eindverantwoordelijkheid hebben (een gemeente secretaris en een CvB-voorzitter van een Hboinstelling). De lijnmanagers hebben een verantwoordelijkheid bij de uitvoering, de stafadviseurs hebben geadviseerd bij de invoering en de twee directieleden hebben de verantwoordelijkheid voor het strategische traject van invoering en uitvoering. Er is voor gekozen om met elk hen een interview te houden waarin de 7 deelvragen van de probleemstelling expliciet aan de orde kwamen. 9

10 De onderwerpen (bijlage 1) waren de volgende: Besturingsstrategie Horizontale en verticale coördinatie Kaders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Leiderschap Bindingen Bij het verzamelen en verwerken van de antwoorden is steeds een onderscheid gemaakt tussen de lijnmanagers en de adviseurs vanuit de staven. De opvattingen van de twee bestuurders komen aan de orde bij de aanbevelingen en worden niet integraal meegenomen in de rapportages. Dit komt omdat hun visie meer van strategische aard is en deze past minder goed in één of meerdere deelvragen. De respondenten zijn aselect gekozen. Verschillende alumni-bestanden van post-hbo cursussen van de hogeschool Windesheim van de studierichtingen management en HRM zijn gebruikt om respondenten te werven. De voorwaarde was dat ze een HRM + opleiding had afgerond, werkten in een organisatie die heeft gekozen voor zelfsturing en ten slotte dat de respondenten ook zelf ervaring hadden in het invoeren en uitvoeren van deze werkwijze. 6. Theoretische uitgangspunten Het is nodig om de begrippen zelfsturing en zelfsturende teams nader te verkennen. De nadruk komt te liggen op zelfsturende teams omdat daar al meer onderzoek naar is gedaan Zelfsturing Zelfsturing is als waarde belangrijk vanwege de volgende redenen volgens Mensink (2005): Er valt een verplatting van organisaties te constateren. Hiërarchische niveaus worden weggesneden en bevoegdheden lager in de organisaties gelegd. Het is essentieel dat medewerkers dan betrokken zijn, zichzelf kunnen sturen en kunnen worden aangesproken op helder geformuleerde afspraken. Elk individu heeft als enige zekerheid zijn eigen waarden en het feit dat hij kan terugvallen op innerlijke rust in een tijd vol onzekerheden. Het individu moet juist nu leren om tijd te nemen voor zichzelf en te luisteren naar zichzelf. Zelfmanagement helpt hierbij. Naast reflectie en interdisciplinair werken behoort zelfmanagement tot de meest belangrijke vaardigheden voor het toekomstig werken. Er is steeds vaker sprake van een nieuw psychologische contract tussen de medewerkers en de organisatie. Vroeger was er een deal tussen de waarden zekerheid en loyaliteit. Tegenwoordig gaat de deal tussen flexibiliteit en ontwikkeling enerzijds en werkzekerheid anderzijds. Het blijkt dat zelfmanagement of zelfsturing als waarde geen aparte toegevoegde waarde heeft voor de nieuwe medewerker heeft maar dat zelfsturing nodig is voor zowel de medewerkers als de organisatie om te kunnen blijven werken in een arbeidswereld die technologischer, mondialer en competitiever is geworden Zelfsturende teams Er wordt veel geschreven over zelfsturende teams in het algemeen. Er bestaan daarnaast ook enkele sociologische opvattingen die van belang zijn om het begrip zelfsturende teams uit te werken. 10

11 De sociotechnische benadering De sociotechniek kent een lange geschiedenis in Nederland. De Sitter (1981) gaf deze opvatting een podium door te onderzoeken hoe nieuwe fabrieken gebruik konden maken van de werkprincipes van de sociotechniek. Van Amelsfoort (1999) schetst in navolging van De Sitter een aantal ontwerpprincipes voor organisatieontwerp welke hij later op een abstractieniveau hoger uitwerkt naar enkele ontwerpprincipes voor systemen in een flexibel regime (Kuipers, van Amelsfoort&Kramer,2010): Principe 1. Vereenvoudiging van de organisatie omgeving door het stroomlijnen van het primair proces door het groeperen van activiteiten met een hoge onderlinge samenhang, bij voorkeur in de klantenorderstroom, tot organisatorische eenheden die een belangrijke bijdrage leveren aan de totstandkoming van het product of dienst. Principe 2. Vergroten van het lokale regelvermogen door zelfsturing Principe 3. Integrale besturing door decentrale geïntegreerde werkingsverbanden. Principe 4. Er zijn horizontale overleg- en besluitvormingsmogelijkheden aanwezig. Principe 5. Een zelfsturend team is de kleinste eenheid van de organisatie. Principe 6. Leiderschapsrollen worden door diverse medewerkers vervuld. Principe 7. De aansturing van werkzaamheden geschiedt op grond van gezamenlijk overeengekomen prestatienormen. Principe 8. Er gelden minimale regels en procedures die door de betrokkenen zelf worden opgesteld. Principe 9. Informatievoorziening ondersteunt de verdeling van regelcapaciteit. Principe 10. De personele systemen zijn gericht op het stimuleren en verbeteren van de resultaatgerichte samenwerking en de persoonlijke groei. Principe 11. De technische installaties worden ingericht volgens de logica van de organisatievormgeving. Deze principes kunnen nog steeds worden gebruikt bij het inrichten van organisaties. Kijken we naar de invoering van Het Nieuwe Werken, zoals dat in de aanleiding wordt beschreven, dan zien we dat slechts een beperkt aantal van deze principes zijn gebruikt. Juist die waarin het gaat om het proces van organisatie ontwikkeling zijn bij het invoeren van het Nieuwe Werken niet benut. Wellicht is dit de reden dat in een aantal organisaties het invoeren ervan niet heeft geleid tot de verwachte resultaten. Nader onderzoek hiernaar zou deze veronderstelling kunnen bevestigen of ontkennen. 11

12 Teamontwikkeling en leidinggeven Een belangrijk onderdeel van de sociotechniek naast het ontwerpen van een nieuwe organisatie, bestaat uit het ontwikkelingsmodel van teams. Ontwerp en ontwikkeling kunnen immers niet buiten elkaar, wil een organisatie en haar medewerkers organisch groeien en succesvol worden en blijven. De gedachte is dat een team geen statische eenheid is maar een entiteit die groeit en het proces volgt van forming - storming - norming - performing - adjusting. (Tuckman, 1965) Een proces van volwassen worden als team. Bovendien komt de vraag naar voren wat leidinggeven inhoudt in een organisatie die heeft gekozen voor zelfsturing. Van Amelsfoort & Jaarsveld (2000) geven voor het proces van teamontwikkeling een aantal inzichten: 1. De horizontale coördinatie kan gebeuren op de volgende manieren: De vaste teamcoördinator doet dit werk; De roulerende teamcoördinator doet dit werk; Men maakt gebruik van het stermodel: elk teamlid is beheerder van een team rol die zorg draagt voor bv. financiën of innovatie. 2. Teams maken een ontwikkeling door van forming - storming - norming - performing - adjusting. Deze fase indeling wordt elders ook anders beschreven, bijvoorbeeld: startfase strijdfase - samen fase - slotfase. (van der Schoor& van der Wiel, 2013) 3. De leidinggevende van zelfsturende teams heeft de volgende drie rollen in deze functie verenigd: leiden - managen - coachen. Met deze inzichten kan men de teams meer houvast geven in hun eigen ontwikkeling naar zelfsturing en empowerment ( Strikwerda, 2012) De praktijk van Buurtzorg De visieontwikkeling rondom het thema van zelfsturing en organisatie ontwikkeling heeft een enorme stimulans gekregen in de zorgsector in Nederland door de opkomst van Buurtzorg. Uit onvrede over de manier waarop de thuiszorg en wijkverpleging was georganiseerd is er in het oosten van het land vanaf 2006 door Jos de Blok een nieuw concept ontwikkeld dat heel succesvol is geworden. Het functioneert als een voorbeeld hoe een organisatie met zelfsturende teams kan functioneren. Zelfsturing is daar gekozen als waarde om de professionals zoals wijkverpleegkundigen weer greep en zeggenschap te geven over hun werk. Door de overweldigende invloed van bureaucratische processen en bureaucratische managers, waren zij langzamerhand vervreemd van hun cliënten en hun eigen werk. De professionals krijgen meer ruimte door een consequente manier van organiseren waarin zelfsturing het leidend concept was. Het concept van een organisatie als Buurtzorg kent de volgende kenmerken (Vermeer & Wentink, 2013): de organisatie kent twee bestuurslagen, namelijk de directie en de zelfsturende teams. Het middenkader is verdwenen; er bestaat een gezagsverhouding tussen de directie en de teams, geen machtsverhouding; de directie bepaalt in samenspraak met de teams de kaders waarbinnen er wordt gewerkt aan resultaten. Deze kaders kunnen verschillen als het werk daar om vraagt; de kaders en de productieafspraken zijn transparant voor alle medewerkers van Buurtzorg omdat deze integraal staan vermeld op het ICT-volg systeem Ecare; de teams hebben onderling alleen een relatie als het gaat om samenwerking op inhoud; individuele teamleden leggen verantwoording af over hun werk aan de collega s in het team; de teams kunnen advies krijgen van staffunctionarissen; alle teams werken met een teamcoach die meerdere teams ondersteunt; het team beslist over alle zaken die het team aangaan; er bestaat diversiteit in de manier waarop de teams werken met hun cliënten en mantelzorgers; elk team legt verantwoording af van de bereikte resultaten door gebruik te maken van speciaal ontworpen software systeem Ecare. Hierdoor is het voor alle teams inzichtelijk wat de productiecijfers zijn per werkweek; 12

13 de samenstelling van elk team vraagt veel aandacht en zorgvuldigheid omdat het team ook haar proces moet leiden, bewaken en verbeteren; de omvang van een zelfsturend team bestaat uit tien tot twaalf personen; de klanten worden verzorgd door een vast team waardoor er een vertrouwensband kan ontstaan tussen de klant en het team. De toepassing van deze kenmerken is zeer succesvol verlopen. In tien jaar tijd heeft Buurtzorg ongeveer 4000 medewerkers in dienst genomen en werkt het in vele steden en plaatsen. Het concept past goed in de sector van de wijkverpleging en de thuiszorg. Het is de vraag welke transferwaarde het heeft naar andere sectoren toe Mintzberg: horizontale en verticale coördinatie Mintzberg (1991) heeft de organisatie configuraties ontworpen van simpele structuur, machine bureaucratie, professionele bureaucratie, divisie en adhocratie. Hij geeft aan welke coördinatie mechanismen passen bij welke type configuratie. Met coördinatie mechanismen wordt bedoeld de manier waarop er in elke configuratie wordt gestuurd op strategie en uitvoering. Met coördinatiemechanisme bedoelt Mintzberg de manier waarop men in een organisatie de taakuitvoering van de medewerkers op elkaar afstemt. Hij onderscheidt zes coördinatie-mechanismen: direct toezicht. Hiervan is sprake als een leidinggevende continu contact heeft met zijn ondergeschikten en ze aanstuurt door rechtstreeks gegeven opdrachten; standaardisatie van werkprocessen. Werkprocessen verlopen volgens standaardprocedures; standaardisatie van resultaten, zoals winst, omzet; onderlinge afstemming. Werknemers coördineren elkaar zelf zonder de leiding; standaardisatie van kennis en vaardigheden. Mensen worden via training en opleiding afgestemd op elkaar: dit vermindert de afstemmingsbehoefte; standaardisatie van normen (voornamelijk bij ideologische organisaties, zoals het Leger des Heils). In de kennisintensieve organisaties waar het onderzoek zich op richt, welke hij professionele bureaucratie en adhocratie noemt, komen alleen de laatste drie mechanismen voor. Hij geeft in zijn analyse aan dat in een professionele bureaucratie, wat veel not-for-profit organisaties uit het onderzoek zijn, de coördinatie mechanismen vooral bestaan uit de standaardisatie van de normen en waarden. Door middel van scholing en protocollen wil het management ervoor zorgen dat de professionals zelf de verantwoordelijkheid nemen voor het afstemmen van elkaars werkzaamheden op elkaar. In een adhocratie stuurt met management door het mechanisme van de onderlinge afstemming. Schuiling (2008) heeft erop gewezen dat in adhocratische werkprocessen de meeste aandacht moet uitgaan naar de interfaces: hoe wordt de communicatie effectief en op voldoende niveau uitgevoerd tussen de verschillende actoren tijdens de uitvoering van de werkprocessen, Is hier sprake van een open of een gesloten communicatie. In de uitvoering van dit onderzoek staat deze vraag ook centraal. De moderne medewerkers, die kunnen worden gekenschetst als kenniswerkers, werken in de teams en weten zelf wat de doelen zijn van de werkzaamheden en wat de resultaatafspraken zijn. Ze werken zelf per project in één of meerdere projectteams aan de uitvoering van de opdracht. Men heeft dezelfde motivatie om te werken aan het product of dienst, men is hoogwaardig opgeleid als professioneel en stuurt zelf de onderlinge communicatie Conclusies voor de vragenlijst Kentheoretisch kader Nu een aantal theoretische inzichten bekend zijn over zelfsturing en zelfsturende teams kan de vertaling worden gemaakt naar de onderwerpen die aan de orde komen in de interviews. Deze onderwerpen komen voort uit de rijkdom van deze inzichten en vormen geen keuze voor één bepaalde sociologische benadering. De gekozen onderwerpen van de vragenlijst vormen een methodologisch kader dat wordt gevoed door de ervaringen en de sociologische visie van de onderzoeker. Deze visie bestaat er uit dat er op de werkelijkheid verschillende perspectieven kunnen 13

14 worden gelegd. Elk perspectief levert weer een ander en mogelijk nieuw beeld van de werkelijkheid of van een belangrijk deel hiervan. Door met verschillende respondenten te gaan praten komen er verschillende beelden naar voren die elkaar kunnen aanvullen of soms ook tegenspreken. Zo construeert en reconstrueert de onderzoeker een deel van de werkelijkheid. Door middel van de kwaliteitscriteria van sociaal wetenschappelijk onderzoek, zoals transparantie, geldigheid en betrouwbaarheid, maakt de onderzoeker een gedeelde intersubjectieve definitie van de werkelijkheid die betekenis heeft voor de betrokkenen, in de wetenschap dat er ook afwijkende betekenissen van diezelfde werkelijkheid bestaan die ook relevant zijn in hun afwijkingen. Het sociologisch perspectief van de onderzoeker ligt dicht bij het symbolisch interactionisme van Mead, Thomas, Goffman en Berger en Luckmann (zie bijv.zijderveld,1974). Tegenwoordig is deze benadering door vertaald in allerlei vormen van sociaal constructivisme (zie bv. Homan, 2009) Constructie van de vragenlijst De vragenlijst begint met de achtergrondgegevens van elke respondent. Zijn positie in de organisatie bepaalt zijn definitie van de werkelijkheid als het gaat om zelfsturing en zelfsturende teams. Vervolgens wordt gevraagd naar de manier waarop de respondent deze begrippen gebruikt in zijn eigen organisatie. Het zijn de eigen opvattingen over zelfsturing. Hier staat centraal de vraag of de respondent vindt dat zelfsturing als waarde een bepaalde plaats inneemt in de strategie van de organisatie. Vervolgens wordt er gevraagd hoe er wordt omgegaan met het opstellen, het uitvoeren en het verantwoorden van de kaders waarbinnen er wordt gewerkt. In welke type organisatie er ook wordt gewerkt, kaders zijn nodig om de werkprocessen te stroomlijnen en om de producten en diensten te maken en af te leveren. Specifiek wordt er gekeken naar de eigen regelruimte. Dit begrip uit de sociotechniek geeft mooi aan waar de teams nu echt zelfsturend in zijn en hoe dit er in de praktijk uitziet. Omdat er in elk organisatie output en productie moet worden gemaakt, wordt er gevraagd hoe er wordt gewerkt met resultaatafspraken. Hebben teams die een grote mate van taakvolwassenheid hebben (fase 3 in teamontwikkeling) invloed op de te leveren resultaten? Wil zelfsturing succesvol worden ingevoerd vraagt dit om een bepaald type leider met een bepaalde leiderschapsstijl. We stellen daarom vragen over wat zelfsturing en leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt van een leidinggevende. Omdat teams verschillen in hun fase van teamontwikkeling en in hun vermogen tot zelfsturing, vragen we ook hoe een leidinggevende omgaat met deze verschillen tussen teams en hoe hij deze teams begeleidt bij de teamontwikkeling. Om de vraagstelling terug te brengen op het organisatieniveau, wordt er gevraagd hoe de directie omgaat met de interactie en communicatie met de teams. De strategie van de organisatie als geheel vindt namelijk zijn uitwerking in de teams. Kunnen er ook tegenbewegingen ontstaan wanneer teams de strategie eigenzinnig gaan uitvoeren? Naast deze verticale coördinatie is het volgende thema van het onderzoek hoe teams horizontaal komen tot informatie uitwisseling, tot leren en mogelijk tot vernieuwde methoden en werkwijzen. Is een organisatie die kiest voor zelfsturing en zelfsturende teams ook innovatief? Tot slot komt de vraag aan de orde wat zelfsturing betekent voor de medewerkers. Voelen zij zich hierdoor meer verbonden met de organisatie en de collega s in het team. De verwachting is dat het werken in zelfsturende teams de medewerkers als werkers zelfstandiger maakt waardoor zij zelfstandiger in het leven en in hun werk komen te staan. Maar is dit ook het geval? Deze vragen zijn voorgelegd aan een beperkte en aselecte groep managers, stafmedewerkers en enkele bestuurders. Er is geen onderzoek gedaan onder medewerkers die zelf werken in zelfsturende teams. Dit levert een beperkt beeld op dat wordt gekleurd door de positie en het referentiekader van de respondenten en hun posities in de organisaties. De generaliseerbaarheid van de resultaten is daarmee beperkt. 14

15 De probleemstelling geijkt De probleemstelling is in het begin van dit verslag beschreven en de gekozen uitwerking. Deze luidde als volgt: Hoe geven organisaties sturing in verticale en in horizontale richting wanneer deze zelfsturing hebben gekozen zowel als dragende waarde voor hun strategie als een dragende waarde voor de uitvoering van hun werkprocessen. De probleemstelling is onderzoekbaar gemaakt met behulp van de theoretische kaders in dit hoofdstuk. Dit leverde de volgende deelvragen op: 1. Strategie: hoe stuurt het management verticaal de organisatie aan als deze bestaat uit een aantal midden managers en een aantal zelfsturende teams? 2. Horizontale coördinatie: hoe vindt er horizontaal uitwisseling en onderlinge afstemming en leerprocessen plaats tussen de zelfsturende teams, gericht op coördinatie en innovatie? 3. Kaders: hoe wordt er omgegaan met kaders binnen het sturingsconcept van Zelfsturing? 4. Regelruimte: welke eigen regelruimte bestaat er voor de zelfsturende teams? 5. Resultaatafspraken: hoe wordt er omgegaan met resultaat afspraken? 6. Leiderschap: hoe wordt leiderschap ingevuld? 7. Binding: hoe werkt zelfsturing door op de binding van werknemers aan de organisatie? 7. Resultaten In dit tweede gedeelte van het onderzoeksverslag worden de resultaten weergegeven van de interviews die zijn afgenomen. De deelvragen van de probleemstelling vormen het kader. De rapportage kent de volgende opbouw: De respondenten De besturingsstrategie Horizontale en verticale coördinatie Kaders Eigen regelruimte Resultaatafspraken Leiderschap Bindingen 7.1. Respondenten Het onderzoek is uitgevoerd onder alumni van de hogeschool Windesheim die zelf verantwoordelijkheid droegen voor het uitvoeren van zelfsturing in hun organisaties. Sommigen hadden deze ervaringen opgedaan in hun huidige organisaties en anderen putten uit hun ervaringen die waren opgedaan in organisaties waar ze eerder werkten en daar hun ervaringen hebben opgedaan. Zij hadden veelal hun Hbo- basisopleiding gevolgd aan Windesheim en daarna een universitaire studie of een Voortgezette Opleiding Management of HRM succesvol afgerond. De werving vond plaats door de alumni te benaderen via LinkedIn. De onderzoeksgroep die op deze manier tot stand kwam, bestond uit verschillende groepen: lijnmanagers, HRM-adviseurs en bestuurders. Deze verschillende posities van de respondenten bieden het voordeel dat de probleemstelling van verschillende kanten kan worden benaderd. De volgende onderzoeksgroepen werden samengesteld: 11 lijnmanagers en teamleiders uit zorg, gemeentes en onderwijsinstellingen 7 managers en adviseurs van HRM afdelingen 2 directie leden van één grote gemeente en van één grote Hbo-instelling. 15

16 Door deze drie groepen dezelfde vragenlijst voor te leggen, ontstaat er ook de mogelijkheid om te onderzoeken of de positie van de respondent in de organisatie - lijn, staf en directie - verschillende beelden oplevert. Als dat zo is, kan kunnen we deze beelden met elkaar vergelijken. Deze groep van 20 respondenten komen voort uit de volgende categorieën van organisaties: 1. Zorg en welzijn Overheid en semi-overheid 8 3. Profit 2 Het aantal respondenten is te klein om een betrouwbare uitsplitsing te maken tussen de posities in de organisaties en met het soort organisaties. In dit hoofdstuk worden de resultaten van de drie groepen per groep samengevat, waarbij de deelvragen van de probleemstelling het kader vormen voor de rapportages. We spreken over de respondenten die hun ervaringen hebben met zelfsturing in organisaties. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten weergegeven. In die rapportages wordt er gesproken over 11 organisaties. Dat wil zeggen dat het beeld dat de respondenten geven, in dit onderzoek beschouwd wordt als een beeld van de organisaties waarin zij werken en hebben gewerkt. Twee aspecten vragen hier de aandacht: 1. Het geschetst beeld van zelfsturing in organisaties is het beeld van de respondenten. Dat wil niet zeggen dat dit beeld ook de huidige empirische werkelijkheid van die organisaties weergeeft. Dat is namelijk niet gecontroleerd omdat dit de kaders van dit onderzoek te buiten gaat. Er kan dus sprake zijn van een vertekening van de werkelijkheid omdat we het beeld krijgen van de respondenten dat is gekleurd door hun eigen selectie van de feiten en hun subjectieve betekenis ervan. 2. In de rapportages wordt er hoofdzakelijk gewerkt met de antwoorden die de 11 lijnmanagers hebben gegeven. Zij hebben ervaringen die het beste aansluiten op de probleemstelling en de deelvragen. Zij hebben in de managementlijn een eigen verantwoordelijkheid in het implementeren van zelfsturing. De informatie van de HRM-adviseurs en de bestuurders wordt expliciet weergegeven bij de eerste drie deelvragen. Vanaf de vierde deelvraag was het niet meer mogelijk om een samenhangend en betrouwbaar beeld samen te stellen en weer te geven. De beelden van de HRM-staven en de bestuurders worden gebruikt bij die deelvragen waarin dit zinvol is en daarbij deze informatie aanvullend is op de rapportage van de 11 lijnmanagers Rapportage van de deelvragen Besturingsstrategie Lijnmanagers en teamleiders In deze groep van 11 managers uit 11 verschillende non-profit instellingen geven er 3 aan dat men expliciet kiest voor zelfsturing. Dit betekent dat de directie ervoor kiest om zelfsturing als leidende waarde consequent toe te passen in de uitvoering van de werkprocessen. De andere 8 instellingen vinden het weliswaar belangrijk dat de professionals in hun teams veel verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor de uitvoering van het werken, maar hebben ervoor gekozen de aansturing en de bevoegdheden tussen de verschillende management lagen niet te veranderen door de invoering van zelfsturing. Zelfsturing blijft hier beperkt tot de uitvoering van het werk. Er wordt in die gevallen gesproken over het werken met projectgroepen, wijkteams en behandelteams als resultaat verantwoordelijke eenheden. De professionals van deze eenheden kunnen het werk uitvoeren in teams, waarbij de doelen, taakstelling en de te verwachten resultaten geformuleerd worden door het middenmanagement in een top-down proces: de directie richt de organisatie, het midden management richt de afdeling in en de teams verrichten het werk 16

17 In de 3 instellingen waar er wordt gewerkt met zelfsturing, is het onderscheidend dat hier sprake is van het stellen van doelen voor zelfsturing en het maken van resultaatafspraken maar dat er een onderdeel aan wordt toegevoegd, namelijk introspectie, evaluatie, leren en verbeteren. Dit is onderscheidend voor zelfsturing. In deze organisaties bestaat er naast de top-down strategie ook ruimte voor een bottum-up beweging. Deze beide bewegingen worden zichtbaar in de rol en positie en werkwijze van het middenmanagement. Deze verwerkt de ervaringen van de uitvoerende teams expliciet per domein en koppelt deze terug naar de directie. Dat wil niet zeggen dat de directie de strategie aanpast maar deze stelt zich wel open voor feed back en voor impulsen vanuit de uitvoering, gefilterd door het midden management. Wordt er gekozen voor zelfsturing dan komen er verschillende vormen voor in de uitwerking ervan. Opvallend is dat elke organisatie zijn eigen vorm van zelfsturing zoekt. De sociotechnische benadering is slechts in één van de drie genoemde organisaties gevonden. Het betrof een technisch bedrijf in de profit-sector. In de andere 10 organisaties is deze benadering of elementen ervan niet gevonden. In deze ene organisatie, waar er wordt gewerkt met sociotechniek, streeft men ernaar om de teams te begeleiden en te laten ontwikkelen in de fasen van teamontwikkeling: forming - storming - norming - performing - adjusting. (Tuckman,1965) In de 8 andere organisaties wordt er wel aandacht besteed aan het functioneren en presteren van de teams of eenheden, maar niet gericht op het doel om hun zelfsturend vermogen te versterken om ook beïnvloedend te kunnen zijn naar met middenmanagement en de directie als beweging bottum-up. Deze nadruk op teamontwikkeling in een fasemodel is typerend voor de sociotechnische benadering. De top-down benadering blijft dominant bij alle 11 organisaties. Het stimuleren van het zelfsturend vermogen van de individuele medewerker heeft tot doel om de uitvoering van de doelen optimaal te laten uitvoeren, waarbij de deskundigheid van de waardevolle professional het uitgangspunt is. Door hierop te koersen kan deze professional ook meer greep krijgen op zijn eigen werk en hiermee ook weer het plezier in het werken vergroten. Deze nadruk op zelfsturing blijft echter beperkt tot een throughput proces gericht op de uitvoering van de werkprocessen. De werkprocessen staan niet ter discussie in deze strategie. Een mooie metafoor werd genoemd: de strategie wordt bepaald op de manier van Noord Korea terwijl de uitvoering lijkt op een zwerm spreeuwen. Noord Korea is top-down en zwerm spreeuwen kan verschillende configuraties aannemen. Bij de 3 organisaties waarbij er wel sprake is van zelfsturing en dus van een bottum-up beweging worden ook de doelen en de resultaten van de teams en/of eenheden ter discussie gesteld. Hierover kan ook worden onderhandeld tussen de verschillende management lagen. A. Behandelplannen In 5 zorgorganisaties werken de teams met behandelplannen. Dit zijn plannen waarin staat opgenomen welke behandeling het meest adequaat is voor deze bewoner, klant of patiënt. Deze plannen werden tot voor kort opgesteld door gedragsdeskundigen en het teamhoofd. Uit de interviews blijkt dat de behandelplannen in alle 5 de organisaties per team worden besproken en geëvalueerd. Hierbij kunnen teamleden suggesties doen op basis van eigen ervaringen of inzichten om de behandelplannen aan te passen. De gedragsdeskundige is bij deze bespreking aanwezig en stelt zich open voor feed back, gericht op verbeteren en aanpassen. De behandelplannen worden op deze manier interactief actueel gehouden waardoor de kwaliteit van uitvoering wordt verhoogd. Medewerkers kunnen zich erkend voelen in hun deskundigheid wat zich vertaalt in een hogere score in het medewerkers tevredenheid onderzoek. Het zelfsturend vermogen van de professional blijft echter gericht op de behandeling en tast de gestelde doelen en afgesproken resultaten niet aan. 17

18 B. De rol van de mantelzorgers. In alle 5 zorginstellingen wordt de rol van de mantelzorgers sterker. Dit komt omdat de financiering van de zorg nu meer komt te liggen bij de klant en minder bij de instelling. Dit heeft tot gevolg dat er in deze instellingen zelfsturing wordt gestimuleerd door de mantelzorger te betrekken binnen de zorgketen van de klant. Er komt een actor bij die een positie krijgt bij het samenstellen en uitvoeren van de behandelplannen van de betreffende klant. In aanvulling op de rapportage hierboven blijkt dat er ook hier geen sprake is van een beïnvloeding van onderop naar boven Managers en adviseurs van HRM- staven De 7 managers en adviseurs van HRM-staven die we spraken, werken geen van allen in een organisatie waarin zelfsturing als besturingsstrategie is gekozen. In alle gevallen is er sprake van een strategie waarin de top de strategie uitzet naar de lagere managementniveaus. De rol van de stafdienst HRM is daarin uitvoerend, ondersteunend en begeleidend. In één onderwijsorganisatie (ROC) werkt de directeur HRM wel als strategische business partner naar het College van Bestuur door het versterken van de onderwijsteams. De andere respondenten werken uitvoerend door de strategie van de directie uit te werken in systemen en procedures waarmee het middenmanagement, de teamleiders en de teams kunnen werken. Het gaat dan om het ontwerpen van competentieprofielen, het werken in teams een plaats geven in het systeem en de formulieren van de individuele Personeel Evaluatie Cyclus, het verruimen van de functiebeschrijvingen en het leveren van een transparant en toegankelijk ICT-HR systeem. De staven werken ondersteunend door regelmatig met alle midden managers en teamleider de voortgang van de uitvoering van de strategie naar de teams te bespreken, financieel te monitoren en knelpunten te helpen oplossen. Begeleidend door het aanbieden van trainingen aan teams, teamleden en de teamleiders. Het aanbod van opleiden, trainen en coachen richt zich zowel op individuele leden als op teams en resultaat verantwoordelijke eenheden. Eén organisatie die kiest voor een sociotechnische benadering, stelt concrete doelen voor het proces van teamontwikkeling. Bijvoorbeeld alle teams moeten binnen twee jaar op niveau 3 zitten van teamontwikkeling (norming). Zij werken in een technisch bedrijf waar de uitvoerende teams meegroeien met de technologische innovatie van de productieprocessen en systemen. Daarom is het van belang dat deze teams een hoog eigen leervermogen ontwikkelen. Hier wordt expliciet op gestuurd door trainingsprogramma s te geven per team gericht op de technische innovaties en het eigen leervermogen om deze per team effectief toe te passen De bestuurders De beide bestuurders starten opvallend genoeg niet bij de bedrijfsstrategie maar bij de professionaliteit van de medewerkers. Het uitgangspunt is dat de professional, een docent of een ambtenaar, in staat is om zelfsturend te werken en te communiceren. Dat doet hij met burgers, met studenten en met klanten. De relatie tussen de professional en zijn omgeving met zijn klanten vormt de basis van waaruit hij werkt. Daaromheen hoort een peergroup van collega s die soms een team vormen, soms een projectgroep en soms een werkgroep. Dat kan in wisselende formaties afhankelijk van de opdrachten en complexiteit van de omgeving en de hoeveelheid actoren die interacteren in het speelveld rondom de opdrachten. Dit inzicht leidt ertoe dat zij de beïnvloedingslijn van beneden naar boven belangrijk vinden. Dit wil echter niet zeggen dat zij zelfsturing als strategie kiezen. Hun positie is om te sturen en te besturen en daarin overheerst de lijn van boven naar beneden. Het zegt wel veel over hun morele opvattingen over leiderschap waarin het begrip van servant leadership expliciet werd genoemd. 18

19 De opdrachten komen vooral van de managers die deel uitmaken van de laagste bestuurslaag. De beide bestuurders besturen organisaties die vier bestuurslagen kennen: de directie de directeuren- de managers en de teamleiders. De directie kiest voor een strategie die vaak in een beleidsplan staat voor een periode van 4 jaar en jaarlijks wordt geëvalueerd en aangescherpt. Men stuurt top-down. Maar de bestuurders doen dat niet op een ouderwetse gouvernementele manier maar luisterend, dienend, bevragend. De stafdiensten zorgen voor de kaders die van bovenaf worden vastgesteld, besproken in het directieteam met de lijnmanagers en middenmanagement. De uitkomst wordt gebruikt door de teamleiders in hun leidinggevende rol naar de teams. Er is nauwelijks sprake van een beïnvloeding van de directie vanuit de teams. Het overleg met de medezeggenschapsorganen (Centrale Medezeggenschap Raad en Centrale Dienstcommissie) zijn de formele kaders waarin er sprake kan zijn beleidsbeïnvloeding vanuit de medewerkers. Het belang van teams wordt onderstreept als werkeenheid voor de professionals. De teams worden begeleid door middel van trainingen en coaches. Het begrip zelfsturende teams wijzen de beide bestuurders af als een illusie voor de grote en complexe organisaties waaraan zij leiding geven. De omgeving van de professionals is hiervoor te complex. De omgeving van de teams is vaak te turbulent, de werkzame krachten binnen het speelveld van de teams zijn vaak te sterk om de teams daar als een zelfsturende eenheid in te positioneren. Het begrip resultaat verantwoordelijke eenheid past beter. Dit kan namelijk nog worden uitgewerkt in verschillende werkvormen Verticale en horizontale coördinatie Verticale coördinatie De lijnmanagers Het blijkt dat er in de verticale aansturing veel sprake is van de klassieke manier van aansturen: de top bepaalt de strategie en het middenkader zorgt voor de uitvoering. Bij alle 11 organisaties wordt er topdown gestuurd op de uitvoering van de strategie. Nu is verticale coördinatie niet hetzelfde als aansturing. Coördinatie heeft meer te maken met het verbinden van de verschillende processen en lagen met elkaar. De top bestuurt en het middenmanagement managers en teamleiders voert uit en verbindt. De coördinatiefunctie wordt vooral uitgevoerd door het middenmanagement. Dat geldt voor zowel de verticale als de horizontale coördinatie. De verticale coördinatie vindt plaats door het middenmanagement. Dit gebeurt door overleg en het afstemmen van de verschillende waarden, normen en procedures. Deze manier komt overeen met de manier waarop Mintzberg dit heeft onderzocht voor professionele bureaucratieën. Daarnaast vindt er verticale coördinatie plaats doordat de top de ondersteunende staven van de organisaties zoals ICT - P&O, Financiën en Facilitair Bedrijf - de opdracht geeft om systemen te ontwerpen, aan te kopen en te implementeren die ervoor zorgen dat de uitgezette top-down strategie uniform in de organisatie wordt uitgevoerd. Er bestaat bij 8 van de 11 organisaties spanning tussen eigen regelruimte van de midden manager en teamleider en de systeemdwang vanuit de staven. Het middenmanagement claimt bij de top een eigen regelruimte om de strategie uit te voeren op een manier die past bij de eigen afdeling en teams. Als de top deze eigen regelruimte geeft, wordt deze in veel gevallen beperkt door de systeemdwang van de voorschriften, procedures en protocollen. Bij 3 organisaties heeft het middenmanagement deze eigen regelruimte vastgelegd en zijn er afspraken gemaakt met de diensten. De diensten voelen zich vaak de eigenaar van de systemen en procedures omdat ze deze zelf hebben ontwikkeld. 19

20 Nergens is er sprake van een klant-leverancier verhouding tussen het middenmanagement en de staven. Het komt daar niet voor dat het middenmanagement de rol inneemt van opdrachtgever naar de staven toe. De top legitimeert de systeemdwang van de staven en het middenmanagement moet onderhandelen met de top om een eigen regelruimte te bemachtigen De staven De staven werken in het stramien van de professionele bureaucratie. Men ontwerpt systemen en protocollen in opdracht van de directie. De concepten worden besproken in het directieoverleg met het lijnmanagement. Daarna ontwerpt men de finale versie welke wordt vastgesteld door de directie en gecommuniceerd naar het middenmanagement. De staven zorgen voor een eenduidige uitvoering en bewaken de uniforme uitvoering door te streven naar eenheid in beleid. Maatwerk wordt niet of nauwelijks geleverd en er bestaat nauwelijks eigen regelruimte binnen de systemen voor het lijnmanagement. Men begeleidt en ondersteunt het lijnmanagement bij de invoering en implementatie en lost problemen op samen met het lijnmanagement. De lijnmanager werkt met de systemen en draagt er toe bij dat de organisatie op deze manier beter in staat is om contingent met zijn omgeving te blijven. Als de overheid anders omgaat met de financiering van de instellingen, moet deze verandering uit de omgeving verwerkt worden door de staven in die organisaties om contingent te blijven. Doen zij dit niet dan heeft dit grote negatieve gevolgen voor de organisatie als geheel. Bij 8 organisaties werkt het op deze manier. Bij 3 organisaties is de voeding van de staven ook bepaald door de ervaringen van de teamleden met de systemen en stellen de staven zich hierin lerend De bestuurders Opvallend is dat de twee bestuurders er sterk voor zijn dat de midden managers een dergelijke eigen regelruimte voor zichzelf scheppen. Zij stimuleren dit eerder dan dat zij hier moeite mee hebben. Het zijn dan ook moderne bestuurders van kennisintensieve organisaties die vanuit het servant leadership deze beweging uitdragen. Zij stimuleren de lijn van laag, via midden naar hoog. Deze besturingsfilosofie komt echter niet voor bij de andere respondenten en hun organisaties Horizontale coördinatie Het lijnmanagement Horizontale coördinatie richt zich op het aanbrengen van samenhang tussen de verschillende domeinen, sectoren en teams. Het blijkt uit het onderzoek dat het werken met zelfsturende teams of resultaat verantwoordelijke teams er om vraagt dat de teams een eigen mate van zelfsturing zich kunnen eigen maken. Dit leidt ertoe dat er verschillen gaan ontstaan tussen de teams. Verschillen in productie en omzet, verschillen in visie op dienstverlening, verschillen in het omgaan met cliënten en verschillen in het omgaan met de systemen en protocollen. Dat sluit aan bij de eigen regelruimte die de teams moeten hebben om zelfsturend te kunnen zijn. Het is echter de taak van het middenmanagement om de verschillen de ruimte te bieden en om die verschillen ook te gebruiken voor het realiseren van de doelen en resultaten. Uit het onderzoekt blijkt dat dit in alle gevallen ook gebeurt. Nergens leidt de eigen regelruimte tot conflicten of spanningen tussen teams onderling of tussen teams en het middenmanagement. Wel ontstaan er confrontaties binnen teams over de uitvoering van de taken en behandelplannen. Deze confrontaties worden gevoed door de verschillende opvattingen en disciplines die de professionals hebben over de uitvoering en aanpassing van het strategisch beleid naar de klanten toe. Er bestaan verschillende manieren bij de onderzochte organisaties om de wederzijdse uitwisseling handen en voeten te geven. 20