De beste inzichten van de belangrijkste leiderschapsdenkers

Transcriptie

1 De beste inzichten van de belangrijkste leiderschapsdenkers 10 Columns van Met relevante lessen over leiderschap

2 0 Columns van 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 02 De columns 1 Willen we nou wel of geen leiders? 2 De schijnwerkelijheid van topmanagers 3 Levert eerlijkheid uiteindelijk meer geld op? 4 De alleskunner en zijn alleswinkel 5 Waarom je charismatische leiders moet wantrouwen 6 Hoe Dale Carnegie tóch gelijk kreeg... 7 Leiderschap volgens Warren Bennis 8 Teveel jezelf zijn is niet goed voor je carrière 9 Leiderschap in crisissituaties 10 Vijf dingen waar we spijt van hebben aan het eind van ons leven Over het seminar

3 Willen we nou wel of geen leiders? 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 03 Recent was Ricardo Semler in Nederland. De Braziliaanse ondernemer is beroemd vanwege zijn democratische manier van leidinggeven. Medewerkers van zijn bedrijf Semco kiezen zelf hun baas, hun salaris en hun werktijden. Overal waar Semler zijn verhaal vertelt raken mensen enthousiast. De historie van Semler is al vaak opgeschreven. De ultrakorte samenvatting: op zijn 21e nam hij de machinefabriek van zijn vader over. Hij democratiseerde het bedrijf en bouwde Semco uit van een klein bedrijf met enkele tientallen mensen, tot een groot conglomeraat met duizenden medewerkers. Het beeld dat vaak blijft hangen is dat van een visionair, egalitair bedrijf zonder managers, waar medewerkers zelf bepalen wat ze doen. Geen leiders, geen regels, maar een soort hippiegemeenschap waar iedereen vanzelf doet wat goed is voor het bedrijf. Wie in dat plaatje gelooft, heeft echter niet goed opgelet bij de verhalen van Semler. Zo kent Semco wel degelijk managers. Alleen heten ze anders: partner of coördinator. Deze functionarissen worden gekozen en beoordeeld door de medewerkers, maar dit gaat wel volgens strikte procedures. Bij Semco mogen medewerkers hun eigen salaris bepalen, maar dat gebeurt wel op basis van wat zij in de buitenwereld voor het bedrijf denken te verdienen. Zowel de salarissen als de commerciële doelstellingen worden per half jaar herzien. Op die manier heeft de tucht van de markt een directere invloed. Duidelijke rangordes verminderen de onzekerheid in het sociale verkeer en op het werk. Je zou het bijna vergeten, maar het feit dat Ricardo Semler zelf nog altijd grootaandeelhouder is én binnen en buiten het bedrijf vaak en graag zijn managementprincipes verkondigt, maakt ook iets uit. Semler gelooft dat door zijn aanpak heel wat mensen het bedrijf hebben verlaten.ook belangrijk: Semler is voorstander van organisaties waar hooguit 10 tot 15 procent van de medewerkers in vaste dienst is. De rest van de mensen wordt als zzp-er ingehuurd voor tijdelijke projecten. Dat is toch iets minder arbeiderszelfbestuur en iets meer marktwerking dan veel Semlerfans graag horen. Dat Semco aan de binnenkant gewoner functioneert dan veel mensen denken of zouden willen, is eigenlijk niet vreemd. Volgens psychologen hebben mensen niet alleen behoefte aan vrijheid, gelijkheid en broederschap, maar ook aan een beetje helderheid in de onderlinge relaties. Stanford-onderzoeker Larissa Tiedens stelde in een reeks van experimenten vast dat mensen daarom hechten aan hiërarchieën. Duidelijke rangordes verminderen de onzekerheid in het sociale verkeer en op het werk. Volgens Tiedens betekent dit niet dat we moeten vasthouden aan ouderwetse rigide structuren. Maar het klakkeloos afschaffen van hiërarchie werkt niet. Een egalitaire structuur vraagt juist meer spelregels en sturing, dan een eenvoudige pikorde. Neem de Amerikaanse gameontwikkelaar Valve. Vanaf de start in 1996 wordt er gewerkt zonder formele hiërarchie en daar zijn de ruim 300 medewerkers erg trots op. Wel hanteert het bedrijf een uitgebreid handboek -onderhouden door de medewerkers zelf- dat beschrijft hoe het werkt binnen Valve. Dat handboek beschrijft natuurlijk niet alles, waardoor uiteindelijk -zo klagen ex-medewerkers- toch gewoon de ene medewerker binnen Valve meer te zeggen heeft dan de ander. Net als op het schoolplein: waar geen hiërarchie is, ontstaat er vanzelf eentje. En niet noodzakelijkerwijs de meest effectieve of rechtvaardige. Tja. We zeggen graag dat we geen leiders willen. Maar eigenlijk... Tijdens zijn bezoek aan Nederland gaf Semler een lezing voor mensen. Hij sprak. Zij luisterden. En iedereen genoot.

4 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 04 De schijnwerkelijkheid van topmanagers Ik vind dat onethisch en ben dat zéker niet van plan. Een tijdje geleden had ik een aardige aanvaring. Ik vroeg de directievoorzitter van een grote onderwijsinstelling of hij wel eens aanschoof bij een college. Gewoon, onaangekondigd, incognito. In spijkerbroek en t-shirt. Om te kijken hoe het er aan toe gaat in zijn club. Of de docent er een beetje zin in heeft. Of de beamer werkt. Of studenten meedoen of vooral op Facebook zitten. Volgens hem was dat niet alleen oneerlijk tegenover de medewerkers en de studenten, maar was het ook onnodig. Er waren allerlei goede systemen om de kwaliteit te meten. Stiekem kijken, zoals hij het noemde, zou betekenen dat je zowel je systemen als je mensen niet vertrouwde. En vertrouwen was juist essentieel. In het recent verschenen boek Six simple rules. How to manage complexity without getting complicated vegen topadviseurs Yves Morieux en Peter Tollman de vloer aan met deze houding. Als managers niet begrijpen wat mensen werkelijk doen, dan begrijpen ze niet waarom hun organisatie de prestaties (of wanprestaties) levert die het doet. Morieux en Tollman beschrijven hoe veel managers het werk nodeloos complex maken door gebrek aan gevoel voor de dagelijkse realiteit. Laat de kwaliteit te wensen over? Dan wordt er een kwaliteitsproject gestart of zelf een afdeling voor opgericht. Zijn klanten niet tevreden? Dan komt er een nieuw beloningsprogramma dat medewerkers moet motiveren. Zo ontstaat een labyrint van processen, systemen, metingen, functies en afdelingen die allemaal als doel hebben om het dagelijkse gedrag van de medewerker te besturen. Maar waarom die medewerker doet wat hij doet in de dagelijkse werksituaties waarin hij verkeert, binnen welke mogelijkheden en beperkingen hij zijn taken verricht, daar heeft degene die de beslissingen neemt eigenlijk geen beeld en geluid bij. Volgens Morieux en Tollman is de echte basis voor het realiseren van concurrentievoordelen, het inzicht dat managers hebben in wat er écht gebeurt in hun organisaties. Mocht je toevallig manager zijn, dan zou ik deze zin uitknippen en boven mijn bureau hangen. Enkele jaren terug deed ik participerend onderzoek. Overall aan en meewerken met een technische dienst. Twee grote lessen. Eén: ik had vooraf op vrijwel alle punten een verkeerd beeld van wat deze mensen dagelijks deden en van de werksituaties die daarop van invloed zijn. Twee: toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke managers vielen ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel. Ook zij hadden geen idee. Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Toen Guusje ter Horst burgemeester was van Nijmegen, verhuisde ze elk jaar naar een andere wijk om de stad te leren kennen. Ingrid Thijssen, voormalig directievoorzitter NS Reizigers, had een conducteursuniform op haar kantoor hangen en stapte regelmatig op de trein om incognito mee te werken. Maar veel topmanagers leven in een schijnwereld. Ze denken dat ze een goed beeld hebben van de werkelijkheid dankzij officiële rapportages uit de organisatie en vooraf aangekondigde werkbezoeken. Ze bewegen zich in Toen ik deze lessen deelde met de verantwoordelijke managers vielen ze van verbazing zo ongeveer van hun stoel hun eigen bestuurlijke werkelijkheid die bestaat uit cijfermatige indicatoren. Aangevuld met de voorgekookte verbale geruststellingen en verlanglijstjes van andere leidinggevenden. Gecompleteerd met wat vage herinneringen aan de tijd die ze zelf ooit doorbrachten op de werkvloer. Wie echt gelooft dat hij op basis van deze input tot zinnige output kan komen, moet zichzelf wel als een supermens beschouwen. Maar dat is weer een heel ander probleem.

5 Levert eerlijkheid uiteindelijk meer geld op? 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 05 Scoort integriteit? Duurt eerlijk echt het langst? Als we een recent onderzoek naar het karakter van topmanagers mogen geloven wel. Return on character wordt het ge noemd. Karakterwinst, zou je kunnen zeggen. Bedrijven die worden geleid door topmanagers met hoge morele standaarden, doen het financieel beter dan bedrijven met een minder prin cipiële CEO. De Harvard Business Review schreef er recent over. Aanleiding was een onderzoek van Fred Kiel, psycholoog en consultant. Samen met zijn collega s vroeg hij de medewerkers van 84 Amerikaanse bedrijven om hun CEO te beoordelen op vier kenmerken: inte griteit, verantwoordelijkheid, verge vingsgezindheid en compassie. De bedrijven met een CEO die hoog scoorde op deze eigenschappen, bleken duidelijk winstgevender dan de bedrijven met een CEO die het -volgens de medewerkers- niet zo nauw nam met morele principes. Ook leuk: de CEO s die in de ogen van hun medewerkers een lage karakterscore verdienden, gaven zichzelf in verhouding juist hoge cijfers. De CEO s die hoog scoorden, gaven zichzelf juist een lagere beoordeling dan hun medewerkers deden. Ze bleken dus nog bescheiden ook. Diep van binnen hopen we natuurlijk allemaal dat eerlijke mensen beloond worden. Dat karakter wordt beloond, lijkt op zichzelf goed nieuws. Te goed om helemaal waar te zijn zelfs. Diep van binnen hopen we natuurlijk allemaal dat eerlijke mensen beloond worden. Dat mensen die het goede doen, ook in goeden doen raken. En liefst een beetje snel. Maar dat is niet precies wat het onderzoek van Kiel en co laat zien. Ja, bedrijven met een eerlijke CEO doen het beter. Maar uit de resultaten kun je ook opmaken dat er genoeg bedrijven zijn die geen eerlijke CEO hebben. Ook zonder hoge morele standaarden kun je qua carrière dus best ver komen. En over eerlijke mensen die het niet redden, als ondernemer of als manager, juist vanwege hun eerlijkheid, hebben we het dan nog niet eens. Eerlijkheid wordt soms beloond. En soms ook niet. Maar er is nog iets anders. Het idee dat goed doen leidt tot zakelijk gewin is de laatste jaren een populair idee geworden. Het wordt wel de business case-benadering van verantwoord ondernemen genoemd. Voorstanders van duurzaamheid, diversiteit en andere hogere doelen gebruiken het om bedrijven tot actie te manen. Maar volgens André Nijhof en Ronald Jeurissen, twee onderzoekers op het gebied van ethiek, leidt dit tot minstens drie negatieve neveneffecten. - De business case-aanpak leidt tot opportunisme. Bedrijven zullen zich primair richten op verantwoorde onderwerpen die scoren en minder op onderwerpen waar verandering misschien veel noodzakelijker is. - De aanpak verandert niets aan de institutionele barrières die er zijn ten opzichte van verantwoord ondernemen, zoals de fixatie van bedrijven op financiële resultaten. Door ook begrippen als integriteit en compassie te vertalen naar winst, blijft in het bedrijfsleven uiteindelijk alles om geld draaien. - De business case-benadering ondermijnt de intrinsieke motivatie voor verantwoord ondernemen. Medewerkers die hechten aan morele principes óm de morele principes raken juist ontmoedigd door deze aanpak. Ik moest denken aan de opvoeding van onze kinderen. Eigenlijk wil je niet dat je kinderen alleen eerlijk zijn omdat ze daarvoor beloond worden of anders straf krijgen. Je wilt graag dat je kinderen uiteindelijk eerlijk zijn omdat ze dat zelf willen. Eerlijke eerlijkheid zeg maar. En als je kinderen groot zijn en misschien een bedrijf leiden, dan hoop je dat ze vasthouden aan hun principes. Los van de vraag of ze daar nou rijk van worden of niet.

6 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 06 De alleskunner en zijn alleswinkel Meer dan twintig jaar geleden al werd Amazon.com opgericht door Jeff Bezos. In het boek The Everything Store (of: Mr. Amazon, in Nederland) beschrijft Businessweek-journalist Brad Stone de historie van de grootste winkel ter wereld en de man erachter. Volgens de Financial Times is het t beste managementboek van het afgelopen jaar. Volgens de echtgenote van Bezos niet. Toen ik in 1993 begon als stagiair bij het marketing- en reclamevakblad Adformatie, kreeg ik de portefeuille nieuwe media in de schoot geworpen. Niemand wilde hem. Cd-rom en Videotex? Totaal oninteressant voor commercie, die nieuwe media. Totdat ik door computerliefhebbers in mijn omgeving werd gewezen op Internet (toen nog met een hoofdletter I) en het World Wide Web (met drie hoofdletters W). Juist in 93 werd de zogenaamde Acceptable Use Policy van internet gewijzigd en werd commercieel gebruik toegestaan. Veel mensen vroegen zich af wat dit ging betekenen. Een van hen was Jeffrey Bezos. Bezos werkte als analist op Wall Street, bij fondsbeheerder D.E. Shaw. Hij verwachtte dat boekenverkoop via internet een enorme vlucht zou nemen, schreef een businessplan, nam ontslag en richtte in 1994 Amazon op. Aanvankelijk met de ambitie om de grootste boekwinkel ter wereld te worden. Maar, twee decennia later, inmiddels met voorsprong de grootste alleswinkel. Daarnaast, onder meer, uitgever van e-books, producent van e-book readers, online videotheek en leverancier van digitale opslagruimte. Omzet over 2014: ruim 88 miljard dollar. Wat valt er te leren van Mr. Amazon? Veel. Maar vooral dat de ontwikkeling van dit bedrijf het gevolg is van een merkwaardige combinatie van visionair leiderschap en extreem micromanagement. Een paar voorbeelden... Berucht binnen Amazon zijn de s met vraagteken. Wanneer een klant klaagt via het openbare mailadres van Bezos (jeff@amazon. com) en deze de klacht terecht acht, stuurt hij hem door naar de verantwoordelijke medewerker met een vraagteken erboven. Wie niet binnen enkele uren met een goede oplossing of perfecte verklaring komt, heeft grote problemen. Bezos gelooft in feiten en argumenten, niet in harmonie. Een van de leiderschapsprincipes binnen Amazon luidt: toon ruggengraat. Wie het oneens is met een beslissing, móet deze ter discussie stellen. Ook wanneer dat ongemakkelijk of vermoeiend is. Toegeven omwille van de sfeer is uit den boze. Uiteindelijk draait het om de klant. Niet om collega s. Bezos is niet alleen de persoon die dit soort tegendraadse regels formuleert. Hij neemt ook graag het voortouw. Dat gaat gepaard met frases als: Ben jij lui of gewoon incompetent? Of: Als ik dat idee nog eens hoor, pleeg ik zelfmoord. Verschillende ex-medewerkers zien Bezos als een verknipte tiran. Anderen zeggen dat zijn obsessieve focus op klanttevredenheid, in het groot en in het klein, juist het geheim achter Amazons succes is. Twee opvattingen die elkaar niet per se uitsluiten. Bezos komt in Stones boek naar voren als een irritante alleskunner. Briljant ondernemer én briljant techneut. Als ik dat idee nog eens hoor, pleeg ik zelfmoord. Visionair én controlfreak. Hij wil alles regelen binnen zijn bedrijf. En liefst ook daarbuiten. Enkele weken na publicatie van Stones boek schreef Jeff Bezos echtgenote MacKenzie een uitgebreide, negatieve recensie. De samenvatting in twee punten. Het boek bevat onjuistheden. En Jeff is in het echt veel aardiger. Het eerste zal best kloppen. Het tweede gelooft niemand. Grappig: na de recensie van mevrouw Bezos schoot de verkoop van Stones boek op Amazon omhoog. Benieuwd of Bezos zijn vrouw ook een mail met vraagteken heeft gestuurd.

7 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 07 Waarom je charismatische leiders moet wantrouwen Op het moment dat ik dit schrijf, zijn er op Amazon.com boeken te koop met het woord leadership in de titel. En jaarlijks komen daar honderden nieuwe uitgaven bij. De interesse in het onderwerp leiderschap is de afgelopen drie decennia geëxplodeerd. Tot in de jaren 80 gingen managementboeken -heel verrassend- vooral over management. En over geld, strategie en organisatieleer. Bij de term leiderschap dachten we aan de politiek, het leger of sport. Maar nu is de leider alomtegenwoordig. Het beeld dat veel mensen daarbij voor ogen hebben, is dat van een krachtdadige, inspirerende persoon die helder uitlegt wat er moet gebeuren. Maar het is zeer de vraag of die vorm van leiderschap wel zo effectief is in het bedrijfsleven. Christian Stadler, Oostenrijker van geboorte en nu verbonden aan de Warwick Business School in Engeland, doet onderzoek naar Europese bedrijven die al meer dan 100 jaar bestaan en succesvol zijn. Hij keek onder meer naar Shell, AEG, Glaxo, Siemens, Daimler en Lafarge. Stadlers belangrijkste conclusie: af en toe zie je een charismatische leider binnen dergelijke bedrijven, maar het langdurige succes is in de eerste plaats terug te voeren op vaak kleurloze, meer bescheiden managers die luisteren naar hun mensen en vertrouwen op ouderwetse expertise. Luisteren is essentieel. Stadler schetst hoe in de jaren 1920 het management van Glaxo, destijds een producent van melkpoeder, de onderzoeksstaf binnen het bedrijf betrok bij de strategie. Uiteindelijk leidde dit tot de keuze om Glaxo te transformeren tot een genees middelenbedrijf. Behalve luisteren is grondige kennis van de eigen branche belangrijk. Meer dan 90% van de topmanagers die de onderzochte bedrijven vooruit hielpen, was gestaag opgeklommen binnen de organisatie, stelt Stadler. Zo hadden ze in de loop van de jaren ook hun netwerken gevormd, zodat ze goed op de hoogte bleven van wat er in de verschillende onderdelen van de organisatie gebeurde. Charisma werkt volgens Stadler vooral als een versneller. Leiders met uitstraling en overtuigingskracht ontmoeten bij het communiceren van hun plannen minder weerstand en meer coöperatie. Dat lijkt handig. Als je bedrijf in de juiste richting beweegt, zorgt een charismatische leider dat het sneller gaat, legt Stadler uit in een recent artikel in Sloan Management Review, Maar wanneer je in de verkeerde richting gaat, doet charisma hetzelfde. Stadlers onderzoek laat zien dat het geen kwaad kan om leiders die het erg goed doen in de media, met enige scepsis te volgen. Hij bestudeerde onder meer achttien leiders die het in Duitsland schopten tot manager van het jaar. Daarvan maakten er zes vervolgens strategische blunders met grote gevolgen voor de organisatie. Nederland heeft zijn eigen voorbeelden: ook ABN AMRO s Rijkman Groenink en Aholds Cees van der Hoeven, werden, voor ze hun organisaties in de problemen brachten, uitgeroepen tot topman van het jaar. Als je bedrijf in de juiste richting beweegt, zorgt een charismatische leider dat het sneller gaat Stadler is niet de eerste onderzoeker die wijst op de gevaren van charisma. Managementauteur Peter Drucker, net als Stadler Oostenrijker van geboorte, ergerde zich in zijn laatste levensjaren frequent aan het toenemende gebruik van het woord leiderschap en vooral aan de roep om charismatische aanvoerders. Niet in de laatste plaats vanwege de erfenis van een andere bekende Oostenrijker. In een interview met het tijdschrift Forbes ter gelegenheid van zijn 95e-verjaardag, in 2004, zei Drucker: De meest charismatische leiders van de afgelopen eeuw heetten Hitler, Stalin, Mao en Mussolini. Dat waren mísleiders!

8 Hoe Dale Carnegie tóch gelijk kreeg COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 08 In 1936 verscheen How to win friends and influence people van Dale Carnegie. Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt. Het archetypische selfimprovement -boek. Pagina na pagina vertelt Carnegie -die het van arme boerenzoon, via geslaagde verkoper en berooide acteur, tot succesvolle cursusleider schopte- over de principes van effectieve intermenselijke communicatie. Wat moet je doen zodat anderen je mogen? Hoe beïnvloed je andermans mening? Carnegie weet het. Carnegie verkocht bij leven al ruim vijf miljoen exemplaren. En nog altijd is het een bestseller. Maar door academici wordt het met de nodige scepsis bekeken. Niet zo gek, want de auteur onderbouwt zijn boude claims vooral met anekdotes over beroemde leiders en persoonlijke ervaringen. Twee psychologen, Tessa Basford en Andrea Molberg, namen echter recent de moeite om te bestuderen in hoeverre Carnegies claims de afgelopen decennia wetenschappelijke bijval hebben gekregen. Ze hielden negen van zijn principes -op het gebied van leiderschap- tegen het licht. Hun bevindingen Begin met complimenten en oprechte waardering. Dit blijkt in het algemeen een wijs advies, stellen de onderzoekers. Leiders worden hierdoor onder meer sympathieker gevonden en krijgen meer gedaan. 2. Wijs alleen indirect op de fouten van anderen. Onderzoek laat zien dat het vermijden van kritiek én het al te bot laten blijken van je afkeuring, beide minder goed werken. Punt voor Carnegie derhalve. 3. Praat eerst over uw eigen fouten voordat u de ander bekritiseert. Ook goed advies. Basford en Molberg vonden onder meer dat het tonen van bescheidenheid en nederigheid leiders effectiever maakt. 4. Stel vragen in plaats van directe orders te geven. Dit heeft voor- en nadelen. Medewerkers ervaren vragen als beleefder en voelen zich minder bedreigd. Maar of het ook tot meer resultaat leidt dan directe orders, is niet duidelijk. 5. Voorkom dat de ander gezichtsverlies lijdt. Geef bijvoorbeeld alleen kritiek onder vier ogen. De onderzoekers vonden aardig wat empirisch bewijs voor dit principe. Prestaties nemen toe en ook durven medewerkers eerder fouten te melden. 6. Prijs iedere verbetering, ook de kleinste. Toon oprechte, ruimhartige waardering. Goed advies. Decennia van onderzoek naar leren en veranderen laten zien dat het sociaal belonen van gewenst gedrag een effectief sturingsinstrument is. 7. Geef de ander een goede reputatie, die hij wil behouden. Research laat zien dat het communiceren van hoge verwachtingen vaak leidt tot betere prestaties. Maar voor managers blijkt het niet makkelijk om dit op maat toe te passen bij medewerkers. 8. Moedig mensen aan. Presenteer fouten als eenvoudig te herstellen. Ook hier zit Carnegie in de juiste richting. Aanmoediging leidt tot meer zelfvertrouwen bij medewerkers en tot hogere prestaties. 9. Zorg dat de ander graag doet wat u voorstelt. Laat zien wat de ander persoonlijk wint bij uw voorstel, zegt Carnegie. Niet altijd waar, blijkt uit onderzoek. Soms is het effectiever om te melden wat de ander verliest als hij uw advies niet opvolgt. Al met al geen slechte score voor een managementboek van bijna tachtig jaar oud. Hoewel, managementboek? Carnegie schuwde weinig onderwerpen. Zo gaf hij en passant ook een paar tips over echtelijke relaties. Advies nummer zeven: verdiep je in de seksuele kant van het huwelijk. Het is de aanbeveling waarmee hij zijn boek afsloot. In Carnegie wist niet alleen heel goed hoe je vrienden maakt en mensen overtuigt. Hij snapte ook verdraaide goed hoe je een bestseller creëert.

9 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 09 Leiderschap volgens Warren Bennis In 2014 overleed Warren Bennis. Een van de grote denkers op het gebied van leiderschap. Hij werd 89. Bennis adviseerde staatshoofden, directies van grote ondernemingen en -via colleges, boeken, artikelen en interviews- honderdduizenden leiders en managers rond de wereld. Wat mij vooral boeit in zijn werk: de grote aandacht voor iets waar het, volgens Bennis, bij veel mensen juist aan ontbreekt. Karakter. Leiderschap is karakter in actie. Bennis was een onverholen idealist. Iemand die zijn academische werk gebruikte om leiders op te roepen zich in te zetten voor mens en maatschappij. Iemand die leiderschap zag als iets kostbaars en het woord daarom reserveerde voor wat de meeste anderen goed of geweldig leiderschap zouden noemen. Zijn onderzoek bestond primair uit talloze gesprekken met leiders in allerlei maatschappelijke geledingen. Van president Kennedy tot astronaut Armstrong. Bennis zag een paar overeenkomsten... Goede leiders hebben een heldere toekomstvisie en committeren zich daaraan. Ze zijn bovendien in staat om dat beeld over te brengen op andere mensen; helpen hen op een hoopvolle, optimistische manier naar de wereld te kijken. Daarnaast zijn goede leiders betrouwbaar: ze gaan zelf voorop, zijn consequent en houden vast aan hun visie. Goede leiders zijn ten slotte sterk in zelfsturing. Ze ontwikkelen zich doelgericht, leren van hun eigen falen en zijn in staat om ook goed te functioneren zonder de goedkeuring of erkenning van anderen. Bennis kwam altijd weer terug op deze persoonlijke aspecten. Het draaide voor hem niet om trucs om anderen te laten doen wat jij wilt. Juist niet. Leiderschap gaat allereerst over de vraag: wie wil je zijn als mens? Bennis stelde persoonlijke ontwikkeling gelijk aan leiderschapsontwikkeling. De vorming van je karakter, daar gaat het om. Bennis: Een leider worden staat gelijk aan jezelf worden. Dat is precies hoe eenvoudig het is, en zo moeilijk is het ook. Essentieel daarvoor is integriteit, stelde Bennis. Een leider liegt nooit tegen zichzelf. Vooral niet over zichzelf. Hij kent zijn tekortkomingen, net als zijn sterke punten, en doet er iets mee. Bennis idealisme was volgens hemzelf terug te voeren op zijn levensloop. Hij groeide op in een Joods arbeidersgezin in New Jersey tijdens de diepe economische crisis van de jaren 30. Zijn interesse in leiderschap werd gewekt toen hij als 19-jarige luitenant een infanteriepeloton aanvoerde in de Tweede Wereldoorlog. Na de oorlog studeerde hij bij de fameuze hoogleraar Douglas McGregor, een van de eerste pleitbezorgers van mensgericht, democratisch management. Door zijn onderzoek en zijn eigen ervaringen raakte Bennis ervan overtuigd dat karakter en leiderschap primair worden gesmeed door beproevingen en tegenslagen. Dat een crisis of een oorlog, zoals zijn generatie had ervaren, mensen dwingt om verder te kijken dan hun eigen kleine persoonlijke belangen. Bennis was de laatste decennia niet optimistisch over de ontwikkelingen in het grote bedrijfsleven. Hij signaleerde Een leider worden staat gelijk aan jezelf worden. Dat is precies hoe eenvoudig het is, en zo moeilijk is het ook. te veel corruptie, zelfverrijking en aandacht voor winst op de korte termijn. Veel managers die meededen met de rest. En maar weinig echte leiders die een tegengeluid lieten horen. De huidige economische crisis beschouwde Bennis als een vriendelijke geste van de geschiedenis. Hij zag haar als een vuurproef. Bedoeld om een nieuwe generatie leiders te louteren. Om hen te helpen weer oog te krijgen voor echt belangrijke zaken. Voor hun eigen karakter. Voor de wereld om hen heen. En de relatie tussen beide.

10 Teveel jezelf zijn is niet goed voor je carrière 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 10 Authenticiteit is populair. Managers willen graag authentieke leiders worden, volgen cursussen op dit gebied en laten zich coachen. Anderen willen vooral zichzelf zijn op het werk en lezen in boeken en tijdschriften hoe dat moet. Dat we zoeken naar authenticiteit, geloofwaardigheid en echtheid binnen het bedrijfsleven is niet zo gek. Schandalen en crises hebben er voor gezorgd dat het vertrouwen in managers de laatste tien jaar sterk is gedaald. Tegelijk geldt dat de betrokkenheid van medewerkers wereldwijd aan het dalen is. Volgens onderzoeksbureau Gallup is een van de oorzaken daarvoor dat ons werk vaak niet aansluit bij onze persoonlijke waarden. Volgens Insead-hoogleraar Herminia Ibarra zitten er echter allerlei haken en ogen aan de zucht naar authenticititeit. In het meest recente nummer van Harvard Business Review schrijft ze over haar onderzoek op dit gebied. Een van Ibarra s eerste vragen is wat er nu eigenlijk wordt bedoeld met authenticiteit. Sommige mensen zien authenticiteit als trouw zijn aan jezelf. Maar aan welke zelf dan? Iedereen speelt verschillende rollen in zijn werk en in de rest van zijn bestaan. Anderen zien authenticiteit als doen en zeggen wat je voelt. Maar wie leiding geeft ondermijnt zichzelf in veel gevallen als hij teveel op zijn gevoel afgaat of te snel zijn emoties deelt met collega s. Je kunt authenticiteit ook zien als het vasthouden aan je overtuigingen. Maar als die overtuigingen gevormd zijn in een andere rol, kan het zomaar zijn dat ze je niet helpen in een nieuwe baan. Sommige mensen zien authenticiteit als trouw zijn aan jezelf. Maar aan welke zelf dan? Volgens Ibarra leidt al dat streven naar authenticiteit en jezelf zijn, vooral tot problemen wanneer mensen aan een nieuwe baan beginnen. Een speelse aanpak waarbij we nieuwe benaderingen uitproberen, is bij het invullen van een nieuwe rol uiteindelijk doeltreffender dan de overtuiging dat anderen je moeten nemen zoals je bent. Authenticiteit wordt vaak gebruikt als excuus voor het vastklampen aan wat bekend en vertrouwd voelt. Maar een stap vooruit zetten in je carrière betekent vrijwel altijd dat je uit je comfort zone moet en nieuwe aanpakken moet onderzoeken. Dat voelt nooit authentiek, maar juist vreemd in het begin, zegt Ibarra. Het betekent simpelweg dat je leert. Ibarra geeft ook praktische tips voor mensen die een nieuwe stap in hun loopbaan zetten. Ze raad af om teveel bezig te zijn met zoeken naar antwoorden in jezelf, met introspectie. Juist het experimenteren met nieuwe manieren om het werk gedaan te krijgen en de ervaringen en reacties die dat oplevert, leiden tot nieuwe inzichten. Drie dingen helpen daarbij. Kijk allereerst naar rolmodellen, bijvoorbeeld naar oudere en meer ervaren collega s. Wacht niet tot het perfecte exemplaar voorbijkomt, maar kijk af van meerdere mensen. Zie daarnaast het oppakken van een nieuwe baan of taak als een ontwikkelingsproces. Probeer niet meteen topprestaties neer te zetten, maar stel jezelf vooral ten doel om te leren. En, zegt Ibarra, houd niet dwangmatig vast aan het beeld dat je op dit moment van jezelf hebt, maar accepteer dat je verandert met de nieuwe ervaringen die je opdoet als mens. Adaptieve authenticiteit, noemt Ibarra dat. Probeer op een speelse manier meerdere versies uit van jezelf en ontdek welke daarvan het beste werkt voor jou en je omgeving. Dat is effectiever dan stijfkoppig vasthouden aan het verleden of krampachtig werken aan jezelf.

11 Leiderschap in crisissituaties 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 11 Een crisis heeft grote impact op het gedrag van mensen. We denken en handelen extremer, als gevolg van de uitzonderlijke situatie waarin we ver keren. Leiding geven is dan een enorme uitdaging. Zeven adviezen -op basis van research en managementliteratuur- voor leiders in crisissituaties. 1. Er zijn. Wie leiding geeft moet in het geval van een crisis of een panieksituatie zorgen dat hij zichtbaar aanwezig is. Leiding geven in een crisis gaat niet van een afstand. Na de aanslagen op de Twin Towers, op 11 september 2001, ging de toenmalige burgemeester van New York, Rudolph Giuliani, meteen naar buiten. Binnen een uur was hij live op tv, op straat, en vroeg hij met rust en gezag om kalmte. 2. Het probleem eerlijk benoemen. Een eerste reactie op een noodsituatie is vaak ongeloof. Ook bij leiders. Het is echter belangrijk om de crisis niet te bagatelliseren, maar eerlijk en met empathie te vertellen dat er sprake is van een ernstig probleem. Nog een keer Giuliani. Tijdens de persconferentie, een paar uur later, werd hem gevraagd hoeveel doden er waren gevallen. Dat was nog onduidelijk. Giuliani s antwoord: Het aantal slachtoffers zal uiteindelijk meer zijn dan ieder van ons kan verdragen. 3. Aangeven wat er moet gebeuren. Het leven beweegt zich voorwaarts. Ook in tijden van crisis. Daarom willen we horen van leiders waar we naartoe gaan en wat het plan is. Leiders die actie ondernemen, ook al is het nog zo kleinschalig, voeden de hoop en de motivatie om mee te werken aan een oplossing. Ook belangrijk: leiders moeten zich tijdens crises niet laten afleiden door klagers en onheilsprofeten. 4. Voorop gaan. Zichtbaar voorbeeldgedrag van leiders heeft meestal een groter effect dan mooie woorden. Helemaal wanneer er van mensen wordt gevraagd dat zij inschikken of inleveren. Onderzoek laat zien dat opoffering door leiders altijd wordt gewaardeerd, maar vooral in crisissituaties. Ook blijkt dat we leiders in crisistijd meer charisma toedichten. Dat helpt een beetje. 5. Anderen ruimte bieden om te helpen. In moeilijke situaties accepteren mensen makkelijker autoriteit. Het risico daarvan is dat leiders denken dat ze de crisis alleen moeten oplossen. Terwijl het juist essentieel is dat iedereen meedenkt en meewerkt. In een recent onderzoek werden Himalaya-expedities geanalyseerd. Hiërarchisch leiderschap bracht meer klimmers naar de top, maar leidde ook tot meer doden onderweg. Conclusie van de onderzoekers: het gaat om de balans tussen top-down en bottom-up werken. Wanneer mensen lager in de pikorde hun mening niet meer kunnen uiten en geen initiatief durven nemen, gaat het mis. 6. De crisis gebruiken voor belangrijke hervormingen. Je moet een goede crisis niet verspillen, zeggen veel leiders. Tijdens een crisis raken vastgeroeste meningen los en komen gevestigde belangen in beweging. Dat biedt ruimte voor verandering. Mensen eisen vaak ook dat er maatregelen worden getroffen die herhaling voorkomen. Wie als leider verzuimt te hervormen en zijn achterban niet beschermt, verliest het vertrouwen en vaak ook zijn positie. 7. De volgende crisis voorbereiden. Eigenlijk zou dit niet het laatste punt moeten zijn, maar het eerste. De chaos en tijdsdruk tijdens noodsituaties belemmeren het normale proces van informatie verwerken, plannen en communiceren. Het blijkt daarom dat de beste crisis-leiders diegenen zijn die zich hebben voorbereid. Ze hebben verschillende scenario s doorgelopen, kennen de protocollen en hebben getraind. Essentieel is het snel kunnen beslissen op basis van gebrekkige informatie. Dat leer je niet even op een achternamiddag.

12 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 12 Vijf dingen waar we spijt van hebben aan het eind van ons leven 0 Het is een bekend citaat van managementauteur Stephen Covey. Niemand wenst op z n sterfbed dat hij meer tijd op kantoor had doorgebracht. Maar wat wensen mensen dan wel? Hoe kijken we terug als we het einde van ons aardse leven hebben bereikt? Heel wat denkers, schrijvers en leraren, van Aristoteles tot Covey, hebben ons aangespoord om na te denken over deze vraag. De veronderstelling is dat wanneer we ons in gedachten verplaatsen naar ons sterfbed of onze eigen begrafenis, dit helpt om orde op zaken te stellen in ons leven hier en nu. Die gedachte is zo gek nog niet. Als we plannen maken, dan speelt de anticipatie op toekomstige emoties een rol, zeggen gedragsonderzoekers. Vooral verwachte teleurstelling en verwachte spijt hebben invloed. Wanneer je nadenkt over een toekomstig moment waarop je spijt voelt over huidige keuzes en gedrag, kan dit er toe leiden dat je nu je verwachtingen aanpast. Of nog even doorzoekt naar alternatieve mogelijkheden. Dus toch nog maar even niet voor jezelf beginnen. Toch maar niet die nieuwe baan. Of juist wel die baan, maar niet verwachten dat het dé droombaan is waar je al jaren naar zoekt. De volgende vraag is hoe goed we eigenlijk zijn in het voorspellen van onze toekomstige emoties. Antwoord: niet zo geweldig. Volgens onderzoekers Daniel Gilbert en Tim Wilson maken we zonder het te weten talloze fouten op dit gebied. Enkele voorbeelden: we kunnen lang niet alle facetten van een toekomstige situatie overzien, we onderschatten ons eigen vermogen ons aan te passen bij tegenvallers en we kunnen al helemaal niet inschatten welke criteria we in de toekomst zullen hanteren om ons leven achteraf te beoordelen. Lastig. Een manier om iets te leren over hoe we wellicht zullen terugkijken, is het voeren van gesprekken met mensen die daadwerkelijk op hun sterfbed liggen. Dat is precies wat Bronnie Ware deed, een Australische verpleegster die in de palliatieve zorg werkte. Ze schreef er enkele jaren geleden een blog en een boek over: The top five regrets of the dying. Dit is Wares top vijf Ik wilde dat ik de moed had gehad om trouw te blijven aan mijzelf, in plaats van te leven zoals anderen van mij verwachtten. 2. Ik wilde dat ik niet zo hard had gewerkt. 3. Ik wilde dat ik de moed had gehad op mijn gevoelens uit te spreken. 4. Ik wilde dat ik mijn vriendschappen beter had onderhouden. 5. Ik wilde dat ik mezelf had toegestaan om gelukkiger te zijn. Volledig spijtloos sterven lijkt me een illusie. Maar om achter alle vijf punten een vinkje te moeten zetten aan het eind, dat is weer het andere uiterste.

13 Over het seminar Kijk voor de eerst volgende editie op de site. Leiders gezocht Steeds meer mensen moeten leiding geven in hun werk. Aan zichzelf, aan een team of aan allerlei groepen tegelijk. Wat komt er allemaal kijken bij het uitzetten van de koers en het motiveren van mensen? En hoe blijf je overeind als er veel van je wordt geëist? De grote vragen Drie grote vragen stonden centraal in de voorbereiding. 1) Wat leer je in de beste leiderschapsprogramma s? 2) Wat zijn de ideeën van de belangrijkste leiderschapsexperts? 3) Welke inzichten zijn direct toepasbaar? Bewezen formule Méér dan deelnemers aan Ben Tiggelaars MBA in één dag ontdekten al hoeveel kennis je in één dag kunt opdoen. Dit nieuwe seminar volgt dezelfde, bewezen formule. Veel tips, veel verbeterkansen. Gericht op uw praktijk. Onder leiding van dr. is één van Nederlands meest gevraagde trainers over leiderschap en verandering. Vanaf 2000 veroverde hij met maar liefst vijf boeken de nummer één-positie in de Nederlandse management-toptien. Zijn boek Dromen Durven Doen verkocht zelfs meer dan exemplaren: uniek voor een managementboek! Ook zijn columns in NRC worden veel gelezen en hoog gewaardeerd. weet waarover hij praat Voor deze in één dag-seminars las hij met zijn team duizenden pagina s ván en óver de belangrijkste wetenschappers en managementdenkers. Ook sprak hij een belangrijk deel van hen persoonlijk, tijdens gezamenlijke seminars en in interviews. Al deze kennis maakt Ben op een laagdrempelige manier toegankelijk. Seminar = inhoud + impact Ben baart opzien met sprankelende seminars waarin hij hij inhoud en vorm op een perfecte manier samenbrengt. Een dag Tiggelaar is beslist géén luierdag: Ben hanteert een hoog tempo en presenteert veel inzichten, eye-openers en praktische tips. Hij brengt zijn verhaal op een bevlogen, enthousiaste en interactieve manier, waardoor u toch 8 uur lang op het puntje van uw stoel zit. 10 COLUMNS VAN BEN TIGGELAAR // 13 Programma BLOK 1 DE ESSENTIE VAN LEIDERSCHAP: DE KRENTEN UIT DE PAP De impact die u heeft als leidinggevende: positief én negatief De essentie van leiderschap: wat doet een leider eigenlijk? Scholen, stromingen, richtingen: een praktisch overzicht 5 briljante inzichten die -bijna- niemand kent rond leiderschap BLOK 2 PERSOONLIJK LEIDERSCHAP: LEIDINGGEVEN AAN JEZELF Hoe voorkomt u dat u heel hard de verkeerde kant uit werkt? Uzelf in beweging zetten én houden Persoonlijk leiderschap werkt besmettelijk Praktische tips in persoonlijk leiderschap: de top 5 BLOK 3 EEN GEOLIED TEAM BOUWEN: LEIDINGGEVEN AAN ANDEREN Wat uw collega s nodig hebben (en: wat ze vooral niet willen) Een goede sfeer én goede resultaten: kan dat? De beste manieren om positieve invloed uit te oefenen Praktische tips in teamleiderschap: de top 5 BLOK 4 ELKE DAG (NOG) EEN BEETJE BETER LEIDING GEVEN Uw persoonlijke plan: 5 stappen naar effectiever leiderschap Authentiek, situationeel, transformationeel... Wat voor leider wilt u zijn? Groeien in leiderschap: beter worden én uzelf blijven 5 dingen om morgen al mee te beginnen LEIDERSCHAP IN ÉÉN DAG IS EEN CO-PRODUCTIE VAN BEN TIGGELAAR EN DENKPRODUCTIES.