uitvoerders - Samenvatting

Transcriptie

1 Programma digitaal 2-17 kleine uitvoerders - Samenvatting Dirk-Jan de Bruijn April 2014 Naam programma/afdeling/presentator

2 Als je een beetje beter wilt zijn, wees dan competitief. Maar als je exponentieel beter wilt zijn: wees dan coöperatief. - William Shakespeare

3 Opdracht Programma op één A4 Burgers en ondernemers moeten in 2017 digitaal zaken kunnen doen met de overheid. Met als benefit voor burger/ondernemer: betere toegankelijkheid, snelheid en kwaliteit van de overheidsdienstverlening. Aan overheidszijde moet dit leiden tot kostenbesparingen. Kleine(re) uitvoeringsorganisaties (UO) moeten daar nú zichtbare stappen in gaan zetten. In de Stg SGO-9 is afgesproken dat er voor de doelgroep van (kleinere) uitvoeringsorganisaties i.k.v. de SGO-9 opdracht behoefte is aan een plan van aanpak op basis van concrete behoeftes. Kern van de uitdaging Dit vraagstuk focust zich op primaire processen, met een overheidsbrede scope en op kleine(re) organisaties. En dat terwijl het huidige aanbod en de aandacht voor informatievoorziening en ICT zich vooralsnog sterk richt op bedrijfsvoering, op het Rijk en op grote(re) organisaties. Die noodzakelijke verschuiving in aandacht kan worden aangepakt door twee sporen die tegelijkertijd en in onderlinge samenhang moeten worden opgepakt: inzet en commitment vanuit de eigenaar (via de CIO s, in lijn met lopende ontwikkelingen) én een programma ter facilitering van deze doelgroep. Vraaggestuurd, inspelend op de behoeftes van de UO s, in lijn met de filosofie van één overheid. Om zo middels een juiste balans tussen topdown en bottomup gerichte stappen te gaan zetten. Sterk sturend op eigen verantwoordelijkheden. Gebruikmakend van bestaande knowhow en bouwstenen. Voor deze opzet bestaat veel draagvlak. Menukaart programma Het programma zou zich moeten richten op zaken zoals het opstarten c.q. adopteren van concrete voorbeeldprojecten, het toepasbaar/ toegankelijk maken van kaders en richtlijnen (één overheid), het makelen/schakelen in praktische knowhow, concretisering van de sourcing-strategie, het uitstralen van geboekte resultaten en het bieden van ondersteunen bij procesontwerp. Waarmee alle onderdelen van de trits ontwikkelen-beheer-implementatie-gebruik de juiste attentie krijgen. Incrementele aanpak Dit is een plan op hoofdlijnen. Het voorstel om (klein) te beginnen voor een periode van 6-9 maanden, eerste ervaringen op te doen in de geschetste richting en om voor het eind van dit jaar met een passend plan te komen in de richting van Digitaal Voorzien van de relevante w-vragen die horen bij een professioneel programmaplan. ICTU kan een goede landingsplaats zijn voor een dergelijk programma, niet alleen om het snel up & running te krijgen, maar ook vanwege de daar beschikbare knowhow op dit vlak. DICTU kan gepositioneerd worden als een strategische technische businesspartner (voor de primaire processen subsidies/registers/inspecties). Wat gebeurt er als we niets doen? Grootste risico is dat de continuïteit niet gewaarborgd kan worden, dat het wiel op meerdere plaatsen wordt uitgevonden, dat we onvoldoende van elkaar leren, dat er onvoldoende wordt geïnvesteerd in standaarden (zowel qua aanpak, sourcing, als naar regie i.r.v. de markt) en dat issues uit de praktijk de bestuurlijke tafels niet of gefragmenteerd bereiken. Support van het ICCIO en SGO9 Het onderwerp digitalisering kleine uitvoeringsorganisaties is geagendeerd in het recente ICCIO overleg: het ICCIO support deze denklijn en wil daar ook een rol van betekenis in vervullen. Stg-lid Dion Kotteman opereert als portefeuillehouder. Het plan is besproken en geaccordeerd in de Stg SGO-9 van 15 april jl. 3

4 Wat was de vraag: de opdracht. Wat is de het probleem eigenlijk? Hoe ziet de doelgroep er uit? Wat ga je dan leveren als programma? Waar zit de winst bij digitalisering? Behoefte van de uitvoering: waar hebben we het over? Wat is een kansrijke implementatie- en veranderstrategie? 4

5 Wat was de vraag? Opdracht Burgers en ondernemers moeten in 2017 digitaal zaken kunnen doen met de overheid. Met als benefit voor burger/ondernemer: betere toegankelijkheid, snelheid en kwaliteit van de overheidsdienstverlening. Aan overheidszijde moet dit leiden tot kostenbesparingen. Uitvoeringsorganisaties (UO) moeten daar nú zichtbare stappen in gaan zetten. In de Stg SGO-9 van 23 januari jl. is afgesproken dat er voor de doelgroep van (kleinere) uitvoeringsorganisaties i.k.v. de SGO-9 opdracht behoefte is aan een plan van aanpak op basis van concrete behoeftes. Concreet: Kom met een kansrijk programmaplan voor de volgende Stg SGO-9 (1 april) opdat binnen de context en doelen van SGO-9 ook (kleinere) uitvoeringsorganisaties worden ondersteund Sluit daarbij aan op initiatief Klein LEF n.a.v. verkenning van 2013 Focus op de digitale dienstverlening (primaire processen), niet op de bedrijfsvoering Laat het belang van de burger/ondernemer daar scherp in doorklinken (what s in it for them) Benader het vraagstuk vanuit het (her)gebruik bestaande bouwstenen en knowhow (comply or explain) Schets daarbij meerdere scenario s en zorg ook voor een financiële paragraaf Anders gezegd: zet nú stappen opdat deze uitvoeringsorganisaties hun verantwoordelijkheden kunnen pakken in de richting van hun doelgroepen betrekking hebbend op de Digitaal 2017 doelen. En voorkom dat ze nu worden ondergesneeuwd in het geweld van de standaardisatie van de bedrijfsvoering. Dus: maak de omvang van het vraagstuk zichtbaar (de volle complexiteit) en kom met eerste stappen hoe dit aangepakt kan worden (welke stappen in welke volgorde). 5

6 Wat is het probleem eigenlijk? Hebben we in voldoende mate zicht op de omvang van het vraagstuk? Benadering vanuit bedrijfsvoering of techniek, deels middels verplichte winkelnering van SSO s die overwegend leveren aan (kern)departementen. En dat terwijl het over digitalisering van dienstverlening gaat: digitalisering van de business, het primaire proces. Veelal over de grenzen van het Rijk. Wat betekent digitalisering voor mij als management van een UO? Wat wordt er van mij verwacht? Velen geven zelf toe dat ze (on)bewust onbekwaam zijn: veelal geen idee waar men moet beginnen. De beschikbare ICT-knowhow is beperkt ( doet men er even bij ) en wordt vaak aangevlogen vanuit de techniek. Ervaring met denken in end-to-end werkprocessen (eerst herontwerpen van processen, brownpaper-achtig, dan digitaliseren) is beperkt. Wat zijn de werkelijke benefits? De beantwoording van de waarom vraag. Waarom gaan we eigenlijk digitaliseren? Wat gaat digitalisering opleveren in termen van maatschappelijke baten? Waar liggen de investeringen en waar vallen die baten dan. En is er een positieve businesscase te ontwikkelen? Wat betekent digitaal 2017 eigenlijk voor mijn bedrijfsvoering? Welke aspecten van de istrategie Rijk zijn randvoorwaardelijk? Moet ik als UO participeren aan de Haagse Ring, datacenters of de Rijks Cloud? Probleemanalyse Onvoldoende zicht op de doelgroep van (kleine) UO. Er wordt gesproken over ca. 60 UO s. Slimste route is om via de departementale CIO s grip te krijgen op deze doelgroep: via de eigenaar. Daartoe zijn binnen verschillende ministeries op dit vlak in de afgelopen periode stappen gezet (onder andere VenJ, VWS, EZ). Onvoldoende helderheid over de kaders waar men aan moet voldoen: één overheid. Functionele eisen waar UO s aan moeten voldoen opdat er in 2017 sprake is van één virtuele overheid waar die burger/ondernemer dan zaken mee kan doen. Maar ook eisen die gesteld gaan worden vanuit de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI). En helderheid over aanstaande wetgevingstrajecten (zowel nationaal als EU) waar men aan moet voldoen. Ontbreken van een implementatieagenda in de richting van Wat zijn stappen die UO s moeten zetten op weg naar Digitaal 2017? Waar moet je als UO staan eind 2014, waar moet je staan eind 2015 én waar moet je staan eind 2016? Ontwikkelen van een soort van programmatische roadmap met duidelijke plateau s. Onduidelijkheid over de beschikbare GDI-bouwstenen. Welke generieke elementen zijn inzetbaar of zijn (snel) beschikbaar te maken? Moeten/kunnen er lightversies van bestaande inup bouwstenen of Berichtenbox worden gemaakt? Klein wil met klein praten. Er heerst een benadering vanuit de wet van de grote getallen (SSO s, kerndepartementen, grote UO s). Voor het gevoel overgoten met een one size fits all achtig karakter. Kleinere UO s herkennen zich daar onvoldoende in. Dit onderstreept de noodzaak om de digitale dienstverlening te benaderen vanuit het belang van de UO s: om mét hen te kijken wat zij nodig hebben, uiteraard met de juiste aandacht voor herontwerp van werkprocessen. Plus het verder uitkristalliseren van een passende sourcingstrategie voor deze doelgroep. Sinds de Klein LEF sessie van 24 september 2013 is het te stil geworden. De achterban moet worden geïnformeerd opdat zij ook hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. Ervaringen van pakkende voorbeelden moeten laagdrempelig worden aangeboden. Er is behoefte aan één plek waar zicht is op wat er gebeurt en hoe je daarvan kunt leren. 6

7 Wat kan er gezegd worden over de doelgroep? Definitie Onder uitvoeringsorganisaties worden zowel agentschappen, inspecties, departementale uitvoerende diensten als zelfstandige bestuursorganen (ZBO s) verstaan. Agentschappen en inspecties vallen direct onder de ministeriële verantwoordelijkheid en dienen daarbij aangesloten te zijn op de doelstellingen van Digitaal ZBO s staan verder van de departementen af en mogen in veel gevallen hun eigen bedrijfsvoering bepalen. ZBO s kunnen onderdeel zijn van verschillende rechtspersonen die publiekrechtelijk (onderdeel Staat der Nederlanden of eigen rechtspersoonlijkheid) of privaatrechtelijk (stichting, vereniging,nv, etc.) kunnen zijn. Publiekrechtelijke ZBO s met eigen rechtspersoonlijkheid en de privaatrechtelijke ZBO s zijn geen onderdeel van de Staat der Nederlanden. Ze mogen hun eigen bedrijfsvoering voeren en daarover zelf beslissingen nemen. Aansluiting op reeds in gang gezette ontwikkelingen In de afgelopen periode zijn er meerdere initiatieven genomen om meer en beter zicht en grip te krijgen op deze doelgroep. Verschillende CIO s hebben daartoe initiatieven genomen om met hun (kleine) uitvoeringsorganisatie het gesprek aan te gaan. Spreekt voor zich dat dit initiatief nadrukkelijk moet meeliften op die lopende ontwikkelingen. Relevant voor SGO-9 Er is gekozen voor een maximale omvang van FTE om de organisatie als klein te bestempelen. Daarnaast zijn er organisaties die weer zo klein zijn dat het niet zinvol is deze te betrekken. Er is gefilterd op organisaties van FTE wat 81 uitvoeringsorganisaties oplevert, 45 zijn ZBO. Er moet rekening gehouden worden met de juridische status van ZBO s; er bestaat de mogelijkheid dat deze een beperkende werking heeft waardoor niet zomaar aangesloten kan worden op voorzieningen die door het Rijk aangeboden worden. 7

8 Wat ga je als programma leveren: menukaart Zonder uitputtend te zijn wordt op dit moment gedacht aan een samenhangend dienstenpakket in de sfeer van: Voorbeeldprojecten initiëren en begeleiden. Om zo meer zicht te krijgen op wat digitalisering oplevert. En wat er allemaal bij komt kijken. Er zijn om dit moment meerdere partijen die in de markt zijn om aan de slag te gaan als voorbeeldproject i.k.v. een programma zoals het onderhavige (Huurcommissie, Schadefonds geweldsmisdrijven, Agentschap Telecom, Rijksdienst voor Cultureel Erfgoed). Toegankelijk c.q. toepasbaar maken van (bestaande) kaders en richtlijnen. Waar moet je aan voldoen opdat er straks sprake is van één overheid? Welke bouwstenen zijn verplicht en hoe moeten ze geïmplementeerd worden? Brug slaan tussen de praktijk van alledag het bestuurlijke niveau. Issue s vanuit de praktijk waar partijen tegenaan lopen, kansen en barrières moeten geagendeerd worden op de juiste bestuurlijke tafels. Om zo doorbraken te kunnen forceren, potentiele kansen te kunnen verzilveren en de krachten te kunnen bundelen. Kennismakelaar. Er is duidelijk behoefte aan een loket waar zicht is op wat er allemaal speelt op gebied van digitalisering. Om zo partijen bij elkaar te kunnen brengen. Te makelen en schakelen. In de vorm van wegwijzer, organiseren van ronde tafel gesprekken, etc. Denk daarbij ook aan het initiëren van een i-academy bij bestaande instituties als de Rijksacademie voor Financiën en Bedrijfsvoering. Aanbieden van ondersteuning bij procesherontwerp. Brown-paper-achtige sessies. Met een consultancy achtige insteek. Om zo bij digitalisering de juiste stappen te zetten: eerst processen herontwerpen, dan pas digitaliseren. Denkbaar is om professionals van I-Interim Rijk op te leiden opdat zij deze rol kunnen vervullen (kosten van opdrachtgever). Uitstralen van geboekte successen. Er moet lawaai gemaakt worden over concrete resultaten die zijn geboekt. Opdat dit ook een sneeuwbaleffect heeft op de rest. Waarmee er winnende sfeer ontstaat ( het leuk is om te digitaliseren ). Om zo energie te genereren. Concretisering sourcingstrategie. Er is op dit moment nog geen helder beeld wat de Rijksbrede sourcingstrategie is voor deze doelgroep. Moet er sprake zijn van verplichte winkelnering bij de SSO s of maken we maximaal gebruik van de kracht van de markt in combinatie met een strak georganiseerde de regiefunctie? Wijze van aanbieden: makelen en schakelen. Voeren van regie. niet zelf ontwikkelen, maar doorverwijzen ( de weg wijzen naar de juiste knowhow ) partijen bij elkaar brengen peer-to-peer knowhow toegankelijk maken leemtes/issues agenderen op de daarvoor geschikte tafels geen uitgebreide consultancy, maar het geven van een impuls complementair met huidige aanbieders c.q. met marktpartijen zoveel mogelijk gebruikmakend van bestaand aanbod, bestaande bouwstenen, etc. 8

9 Hoe ga je als programma de doelgroep ontzorgen? De programma menukaart heeft zowel kernmerken van een vraaggestuurd als aanbodgericht assortiment. Hierbij een nadere focus op het vraaggestuurde aspect, bezien van de kleine ZBO s, gericht op het ontzorgen: Business processen - herontwerp van bestaande primaire en secundaire bedrijfsprocessen (vermindering van menselijk handelingen, besparing op kosten) - digitaliseren van de bestaande analoge werkprocessen met optimaal (hergebruik) van bestaande overheidsgegevens (met oog op de visie Digitaal 2017 ) - verandercapaciteit om de digitale dienstverlening (in samenhang) ook te kunnen implementeren (afhandelingen van klantcontacten) - implementeren van nieuwe overheidsfunctionaliteiten vanuit de DGI in de eigen bedrijfsprocessen om daarmee de digitale dienstverlening naar de klant toe te verbeteren (gebruik MijnOverheid, berichtenbox, eid, digitale kluis, etc) Informatiesystemen - hergebruik van bestaande informatiesystemen functionaliteiten tussen ZBO s en/of andere overheidsorganisaties - gecombineerde aansluiting op gegevens uit de GDI (gegevens uit basisregistraties en gebruik van stelselvoorzieningen) en integratie in bestaande informatiesystemen Techniek/infrastructuur - state of the art technische beveiliging op infrastructuur niveau (netwerk (routers/switches) en applicaties) - consolidatie (hergebruik) van bestaande hardware platforms tegen lagere kosten - Automatische dagelijkse back-up s en structurele uitwijk voorziening - Reducering licentiekosten van/op netwerkverbindingen applicatiesoftware operating system database managementsystemen kantoorautomatisering back-up en management-software 9

10 Kansrijke verander- en implementatiestrategie Combinatie van bottom-up én top-down De implementatiestrategie zou moeten bestaan uit een combinatie van twee aanpakken: zowel bottomup van de kant van de UO s met elementen als intrinsieke motivatie, verleiden, benefits en coalition of the willing als tegelijkertijd een topdown aanpak van de kant van de eigenaar (kaders, wetgeving, leidende agenda). Enerzijds dus sturend op eigen verantwoordelijkheden van de UO s ( zij moeten het doen, zij zijn in charge ) met nadruk op het ontzorgen door de op te zetten i-regie implementatieorganisatie, anderzijds het expliciet maken van een koers vanuit de eigenaar (kerndepartement). Om zo de juiste balans te creëren tussen centralisatie, orde, topdown én decentralisatie, flexibiliteit en zelfsturing. Waarbij je twee dingen tegelijkertijd doet: focus op een beperkt aantal items strak geregisseerd vanuit één concept én tegelijkertijd maximaal gebruikmakend van de kracht van de afzonderlijke domeinen. Wat eigen is, blijft eigen. Zo benut de diversiteit als driver ook in tempo, omvang en levenscyclus. En stuur je sterk op eigen kracht en verantwoordelijkheden waarbij je wél de schaalvoordelen en het opereren als één overheid weet te realiseren. Bottom-up element van de implementatiestrategie Partijen komen in beweging als ze daar voordeel van hebben. Er is een aantal die zich duidelijk opwerpt als een coalition of the willing. Met hen zou verder verkend moeten worden wat hun benefits dan zijn als bij digitalisering van hun dienstverlening. Hierbij lijken workshops of actionlabs om zo met ervaring op te doen met ketenpartners cruciaal. Top-down element van de implementatiestrategie Er is in de afgelopen periode fors geïnvesteerd in het versterken van de relatie met de ZBO s (o.a. onderzoek ABDTOPconsult). Verschillende ministeries hebben inmiddels overleg met hun ZBO s geoperationaliseerd. Er zijn ook projectleiders per ministerie aangesteld om dit proces verder vorm te geven. Nadrukkelijk zouden we op deze ontwikkeling moeten meeliften. Het ICCIO zou daar als platform een rol van betekenis in kunnen vervullen en individuele CIO s zouden hun uitvoeringsorganisaties toe kunnen aanzetten om hier nu stappen in te zetten. Om zo het topdown element van de implementatiestrategie verder te concretiseren. 10

11 De grootste winst zit by far bij het gebruikersgemak voor de afnemer. Betere service, betere toegankelijkheid, uniformiteit. Overwegend lastig te kwantificeren. Kijk maar naar elektronisch bankieren. Maar uiteraard zijn er benefits in huis (veelal op terrein van voorkomen van opportunity costs), maar dat betekent wel anders organiseren en positioneren. Met voldoende aandacht voor de onderstaande issues. Gepositioneerd als managementvraagstuk Digitalisering betekent in feite de stap zetten van eoverheid (focus op techniek) naar ioverheid (focus op toepassingen). Denken dus vanuit de customer journey. Daarom moet digitalisering gepositioneerd worden als een integraal managementvraagstuk. Waarmee het hoort aan de directietafel: het hoogste managementgremium. Zij moeten de regie over dit traject voeren. En niet de afdeling techniek of bedrijfsvoering. Eerst organiseren, dan pas automatiseren Waar zit de winst bij digitaliseren? First things first: het begint met het herinrichten van de bedrijfsprocessen. Heel basaal. Vanuit de gedachte van de klantvraag. Want dat staat immers centraal. Het gaat er om dat je van buiten naar binnen denkt. En dat je met elkaar de stappen inzichtelijk maakt, hoe zo n integraal werkproces (veelal ketengericht) er dan uit zou moeten zien. Om dan natuurlijk ook flink te snoeien in tal van overbodige handelingen. Om zo het end-to-end proces zowel te vereenvoudigen als te uniformeren. Zonder spaghetti! Als je op dit moment kijkt waar we staan met de inrichting van de informatievoorziening, dan zou je dat anders hebben georganiseerd. Geen lappendekens, geen benadering vanuit individuele organisatie(onderdelen), en geen gehobby met kostbare maatwerk projecten. Maar informatievoorziening die gebaseerd is op verregaande standaardisering en uniformering redenerend van de business. In de vorm van een end-to-end benadering van de werkprocessen. Inspelend op concrete behoeftes van afnemers. Met duidelijke architectuur-principes. Met een scheiding tussen know en flow. Leidend tot krachtige modellen: wet- en regelgeving, procesregels en producteisen die in kennismodellen zijn vastgelegd en die als services ontsloten kunnen worden voor eindgebruikers. Uiteraard gebruik makend van wat er vandaag de dag wordt aangeboden door de markt. En natuurlijk met een aanvaardbare total cost of ownership. Om zo de wendbaarheid te creëren die van je wordt verwacht. Waarmee je kunt inspelen op die de eisen van onze samenleving. Samenvattend De benefits zijn te verdelen over de volgende onderwerpen: Betere service aan de gebruiker: toegankelijkheid, 24*7, uniformiteit Lagere ICT (beheer)kosten: meer standaard, benadering vanuit total cost of ownership Minder fte s door gestroomlijnde werkprocessen en integratie met backoffice Voorkomen van opportunity costs Downsizing assortiment: meer standaard, minder uitzondering Uiteindelijk kiezen voor 100% digitaal: geleidelijk uitroken van andere kanalen dan digitale kanaal 11

12 Behoefte van de uitvoering: waar hebben we het over? Kennis en ervaring voor het digitaliseren van het primair proces Het Schadefonds Geweldsmisdrijven is een kleine uitvoeringsorganisatie van VenJ (72fte) met ZBO-status. Het primaire proces wordt momenteel ondersteund met een registratiesysteem, zonder workflow of digitale documenten. Dit systeem voldoet niet meer. Het Schadefonds wil digitaal gaan werken en daarbij gebruik maken van een zaaksysteem. Voor het inzetten van kennis en ervaring op het traject van behoeftedefinitie en aanbesteding gaat het Schadefonds als ZBO nu de markt op. Er is geen platform die adviezen kan geven of normen aangeeft voor de uitvoeringspraktijk. Voor het zoeken naar een mogelijk geschikt systeem is de beleidsdirectie niet in staat om daar adequaat op in te spelen. De inkoopfunctie van VenJ werkt niet voor ZBO s, de Haagse Inkoop Samenwerking heeft er voor gekozen het VenJ-terrein (nog) niet te bedienen. Men heeft HEC/PBLQ ingehuurd om hen hierbij te ondersteunen. Samenwerking in de keten en vertegenwoordiging bij de besluitvorming De kleine uitvoeringsorganisaties zijn vaak niet in staat om als krachtige speler hun belangen in de informatie-uitwisseling en ketensamenwerking bij de grotere partners over het voetlicht te brengen. Het Schadefonds is voor de beoordeling van aanvragen afhankelijk van zaaksinformatie van Politie en OM. Deze zaaksinformatie t.b.v. slachtoffers wordt slechts moeizaam prijsgegeven. Het operationele niveau van Politie en OM is soms niet bekend met de regelgeving of soms niet in staat (prioriteitsstelling) om informatie aan het Schadefonds te leveren. Een kleinere organisatie mist de deskundigheid en participatiemogelijkheden om in de diverse besluitvormingsgremia een vertegenwoordigende en invloedrijke rol te spelen en daarmee bijsturing af te dwingen. Zij zijn dan afhankelijk van de zaakwaarneming door anderen. Het komt daarbij regelmatig voor dat de kleintjes dan niet in beeld zijn. Toch heeft elke uitvoeringsorganisatie eigen publiekstaken en daarmee samenhangende informatiefuncties. Kennisfunctie gericht op toepassen van ioverheid (inup, berichtenbox, Digid) ontbreekt Voor de uitvoering van de taken en de communicatie met bedrijven en burgers heeft de overheid verschillende doelstellingen en kaders aangebracht. Afzonderlijke (kleine) uitvoeringsorganisaties missen de kennis over die kaders. Onduidelijk is waar je aan moet voldoen en wat dan dwingende kader dan in concreto zou zijn. Om dan vervolgens ook aan de slag te gaan met de daadwerkelijke implementatie ervan: wanneer voldoet een uitvoeringsorganisatie aan de gestelde voorwaarden en eisen i.k.v. digitaal 2017? Enige mogelijkheid om dit moment is knowhow in te kopen op de markt kennis inhuren, waarbij het vaak een best guess is of die knowhow wel voldoende adequaat is. Er is immers nog geen sprake van gecertificeerde leveranciers. 12

13 Dirk-Jan de Bruijn