Inhoud. Met dwarsverband naar team KCC. Inleiding Functies en taken Capaciteit en opgaven per functiegroep... 6

Transcriptie

1 ORGANISATIE FORMATIEPLAN TEAM VTH Met dwarsverband naar team KCC Inhoud Inleiding... 2 Functies en taken... 4 Capaciteit en opgaven per functiegroep... 6 Gemeente Harlingen, januari 2016 Aangepast als: bijlage F Organisatie Formatieplan team VTH Bij VTH beleidsplan Harlingen Hein Jaarsma

2 Inleiding Team VTH is eind 2010 opgezet om integraal uitvoering te geven aan de (toen) nieuwe Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht en de overige vergunningverlening en handhaving taken van de gemeente Harlingen. De vergunningverleners en toezichthouders bouw zijn van team ruimtelijke zaken afgesplitst en samengegaan met de handhavers openbare ruimte en de vergunningverlener APV/BW. Dit is aangevuld met juridische en administratieve capaciteit. De belangrijkste doelstellingen bij deze reorganisatie waren a. integrale vergunningverlening en toezicht (ook wel, uitvoering geven aan de ambities van de wabo op dit vlak) en b. de dienstverlening meer direct in aansluiting op het gemeentelijk loket vormgeven. Niet efficiency, maar vooral verbetering van dienstverlening en daarmee van uitvoeringskwaliteit zijn dus de belangrijkste drijfveren geweest. In 2014 is door een organisatieontwikkeling de vraag actueel geworden of de dienstverlening verbeterd kan worden en de efficiency verhoogd door de teams VTH en KCC bij elkaar te brengen. Hoewel er voor gekozen is de teams onder 1 manager te brengen, is er geen plan gemaakt om de teams echt te fuseren. De samenwerking tussen de teams is intussen wel versterkt. Team VTH heeft een gezonde routine op zijn primaire vergunningverlenings- en handhavingstaken. Deze taken worden goed uitgevoerd. Dit goede staat wel op gespannen voet met het betere. Verandering van werkwijze, verbeteringen, efficiency verhoging, andere dienstverlening of nieuwe beleidseisen worden minder makkelijk verwerkt. Niet ernstig, en grotendeels verklaarbaar. Tegelijkertijd betekent het ook dat de beweging uit de routine nadrukkelijk aandacht van het management vraagt. In de eerste plaats van het lijnmanagement die die beweging moet organiseren en onderhouden. En plannen en orkestreren, bijvoorbeeld door tijdig project- of programmamanagement in te zetten of gelijksoortige capaciteit in te huren. In dit Organisatie Formatieplan wordt eerst per functie (groep) kort beschreven wat de belangrijkste primaire en secundaire taken zijn. Vervolgens wordt per functiegroep een oordeel gegeven over de mate waarin capaciteit en kwaliteit aansluiten bij de opgaven van het team. Hierin komen, naast de goed belegde en kwetsbare onderdelen, ook de opgaven naar voren waarvoor het management zich (vanuit OF perspectief) de komende twee jaar gesteld zal zien. In de bijlage 1 wordt een en ander kwantitatief onderbouwd. 1 De bijlagen zijn in dit stuk organisatie en formatie VTH-taken, dat als Bijlage F bij het VTH beleid mee gaat, niet opgenomen. Zie bijlage B bij VTH beleid en bijlage A bij het Uitvoeringsplan 2016 VTH-taken.

3 Voor dit Organisatie Formatie plan wordt geput uit de ervaring met team VTH in de periode junidecember 2015, gebenchmarkt met eigen gegevens van formatie en productie van ca. vijf afdelingen VTH in Nederland. Geen gemeente is hetzelfde, mensen slecht vergelijkbaar. Lees dit plan met die relativering in gedachte.

4 Functies en taken Team VTH kent de volgende functiegroepen: Vergunningverlening bouw, Toezicht en handhaving Bouw, Administratie, Vergunningverlening APV en bijzondere wetten, Handhaving openbare ruimte (BOA, parkeercontroleur), juridisch advies en management. De hieronder weer gegeven taken sluiten nauw aan bij de huidige (geplande) uitvoeringspraktijk en zullen aan verandering onderhevig zijn. Voor de meeste functies geldt, dat de functionaris op grond van zijn of haar specifieke kennis en ervaring gevraagd en ongevraagd advies geeft aan management, portefeuillehouder en bestuur. Dit onder het motto dat een zorgvuldig bestuurder geen volgzame bureaucraten nodig heeft, maar kritische ambtenaren. Vergunningverlening bouw Het begeleiden, ontvangen, toetsen, verlenen of weigeren van aanvragen omgevingsvergunning (met een onderdeel) bouwen en/of ruimtelijke ordening, reclame. Inrit, kap,, sloop. (BRRIKS) Het geven van voorlichting over bestemmingsplannen, vergunningplicht en eisen van bouw of aanleg- voornemens. Het voeren van vooroverleg. Het beheren van de systemen (ict, processen, protocollen) ter ondersteuning van de primaire taken. Het bijhouden van kennis. Toezicht en Handhaving bouw Het toezicht houden op de uitvoering van verleende vergunningen of meldingen BRRIKS. Het voorlichten over, toezichthouden op, aanspreken en aanzeggen van activiteiten die mogelijk in strijd zijn met Wabo wet- en regelgeving. In voorkomende gevallen, het geven van voorlichting over bestemmingsplannen, vergunningplicht en eisen van bouw of aanleg- voornemens. Het beheren van de systemen (ict, informatie, processen, protocollen) ter ondersteuning van de primaire taken. Het bijhouden van kennis. Vergunningverlening APV en bijzondere wetten Het begeleiden, ontvangen, toetsen, verlenen of weigeren van aanvragen voor een vergunning die vereist is vanwege de APV of bijzondere wetten (Drank en Horecawet, wet op de kansspelen, winkeltijdenwet, etc.). Een groot deel van de inspanning is gericht op de afstemming rond grote evenementen.. Het geven van voorlichting over de APV en BW. Hier springen de service gesprekken met horeca ondernemers in het oog. Het beheren van de systemen (informatie, processen, protocollen) ter ondersteuning van de primaire taken. Het bijhouden van kennis.

5 Handhaving openbare ruimte Het controleren van het gefiscaliseerd betaald parkeren en het parkeren cf. de WVW. Het toezichthouden, aanspreken en zonodig handhaven van gedragingen in strijd met de APV. Het uitvoeren van diverse dienstverlenende activiteiten in aansluiting op de handhavingstaken. Het onderhoud en beheer van de parkeerautomaten en het parkeercontrole systeem. Het bijhouden van kennis en bevoegdheden. Twee controleurs hebben een aanvullende Drank-bevoegdheid. Zij hebben een extra taak: het uitvoeren van controles op inrichtingseisen DHW en op naleving van de DHW. Beleid en juridisch advies Het uitvoeren van juridische handhaving op het gehele taakveld van het team. Het voeren van juridische controll op de overige taken van het team. Het geven van juridische ondersteuning bij complexe beschikkingen. Het opstellen van het VTH kwaliteitsbeleid en begeleiden van de uitvoering. Het uitvoeren en ondersteunen van de overige beleidstaken van het team, het houden van regie op de beleidstaken van het team. Administratie Het administratief ondersteunen van de primaire processen van het team. Management, leiding en coördinatie De WABO coördinatie. Het personele, uitvoerings en kwaliteitsmanagement van het team. Het sturen en ondersteunen van beleids- en besluitvormingsprocessen. Het uitoefenen van gemeentelijke bevoegdheden in mandaat. Het ondersteunen van het gemeentebestuur in brede zin. Het bevorderen van een blijvend goede afstemming met andere teams en (overheids)partners buiten de gemeente. Het bijdragen aan integraal beleid en uitvoering van de gemeente. (Overige gemeentebrede managementtaken).

6 Capaciteit en opgaven per functiegroep In bijlage 1. 2 is een kwantitatief beeld geschetst van de taken en producten per functie. Dit geeft een beeld van de werklast van het team VTH. De conclusies die hieruit getrokken kunnen worden, worden hieronder besproken. Daarnaast een beeld geschetst van de meest in het oog springende opgaven per functie. Dit ondersteunt het oordeel over de passendheid van kwaliteit en kwantiteit binnen team VTH. In algemene zin moet voor de wabo-taken opgemerkt worden dat er wel drukkere tijden zijn geweest. Het aantal aanvragen en meldingen neemt vanaf het najaar 2015 weer wat toe, maar is nog steeds lager dan (bv. ) in De conjuncturele effecten op de overige taken zijn beperkt. Vergunning verlening Bouw De inschatting is dat de formatie/de beschikbare uren voor vergunningverlening bouw/casemanagement toereikend is voor de taken die bij deze functie liggen. Er is zodoende voldoende ruimte om de secundaire taken die ook bij deze functionarissen is belegd, te vervullen. Hierbij zijn twee kanttekeningen te maken: 1. Ook de secundaire taken, de taken waarop in het algemeen geen procedure- of tijdsdruk ligt, moeten gepland worden om in voldoende mate vervuld te worden en 2. Bij toename van het aantal vergunningaanvragen zal de tijd voor secundaire taken afnemen, en moet gekozen worden welke taken minder, of voor welke taken evt. extra wordt ingehuurd (dat kan dan bij primaire of secundaire taken zijn). De uitlening van vergunningverlener aan Joure/DFM betekende dat er minder productieve uren waren bij VTH. Met beperkte inhuur (ter compensatie) zijn de primaire taken op niveau gebleven. Op een aantal secundaire zijn minder meters gemaakt, daar is wel wat blijven liggen. De kern van het werk wordt inhoud gegeven door de toetsing aan de eisen van de Wabo, de woningwet c.a. en het bestemmingsplan. Het inhoudelijke kader is daarmee juridisch, technisch en procesmatig. De recht-toe-recht-aan begeleiding van een gemiddelde bouwaanvraag van goede kwaliteit die past binnen de planologische en technische kaders vraag ongeveer 2 uur. Deze ideale situatie komt in minder dan 20% van de gevallen voor. In de praktijk speelt de vergunningverlener/casemanager een belangrijke rol bij het sturen van het vergunningverleningsproces. Goed klantcontact is daarvoor essentieel. Efficiency en kwaliteit kan verhoogd worden door aandacht voor een goede informatievoorziening (op de website, aan de balie) en sturing van het proces (vooroverleg, knippen van aanvragen of juist niet, bevorderen van goede kwaliteit van aanvragen). 2 De bijlagen zijn in dit stuk organisatie en formatie VTH-taken, dat als Bijlage F bij het VTH beleid mee gaat, niet opgenomen. Zie bijlage B bij VTH beleid en bijlage A bij het Uitvoeringsplan 2016 VTH-taken.

7 Toezicht en Handhaving Bouw De raming van de vereiste capaciteit laat een passend beeld van beschikbare uren en de opgaven zien. In een breder vergelijk heeft Harlingen een capaciteit T&H die aan de hoge kant is. Dat is toch niet te hoog, omdat door het grote aantal monumenten en de extra zorg die die vereisen, die uren goed besteed zijn. Om die aandacht dan ook daadwerkelijk daaraan te besteden, is het nodig om hierop te sturen (plannen en monitoren). De onvoorspelbaarheid binnen deze functiegroep zit in complexer handhavingszaken en in de klachten en meldingen. Toch valt ook hier veel te sturen (in termen van beheersing en efficiency) door zaken goed vast te leggen (in SquitXO per casus, maar ook standaard werkwijzen, protocollen etc.), door leren van elkaar, samen te werken etc. De grootste stap die binnen deze functiegroep gezet moet worden is een professionaliseringsstap: op meer eenduidige wijze uitvoering geven aan toezicht en handhaving. Daarbij is vastleggen in en ondersteuning door ICT, in het VTH zaak-systeem SquitXO, op korte termijn de belangrijke stap. Het daadwerkelijk gebruik van het systeem moet daarop gevolgd worden en ondersteund door werkoverleg dat gericht is op een (minimaal) eenduidige werkwijze. (En hier zit een personele werkelijkheid achter die hier onbesproken blijft.) Vergunningverlening APV en bijzondere wetten Bij deze functie zit er duidelijk spanning tussen de beschikbare capaciteit en de opgave die er ligt. Dat zal te maken hebben met de beperkte invulling van oudsher, waarbij (noodgedwongen?) is gekozen voor een vooral administratieve invulling. Er is sprake van een taakverzwaring door toegenomen eisen aan veiligheid (m.n. bij evenementen), op het gebied van de Drank en Horecawet en (juist in dit bereik) de toegenomen mondigheid van ondernemers. Er is een duidelijke achterstand bij het ontwikkelen en vastleggen van beleid en de operationele kaders (werkinstructies, formuleren e.d.). De in het najaar voor de vergunningverlening van de APV en BW aangetrokken collega heeft wel de kwaliteit (en frisse blik) om juist op het vlak van operationeel beleid, veiligheid en dienstverlening een impuls aan team VTH te geven. De opgave hier is om de functie op een hoger inhoudelijk niveau in te vullen. Daarvoor moet en kan de administratieve ondersteuning verbeterd worden (ict, uren administratie), kan de taakverdeling met de front office geoptimaliseerd worden (daar meer uitvoeren, de vergunningverlener dit begeleiden) en moet ook een nieuw evenwicht gezocht worden met de taakverdeling tussen VTH en AJZ (veiligheidscoördinatie, met name rond evenementen). De inschatting is dat een uitbreiding van de functie met minimaal 4 uur per week en de geschetste verschuiving van taken de ruimte geeft die nodig is om de kwaliteit te leveren die verwacht wordt. De back up voor de vergunningverlener APV en BW moet binnen het team beter geregeld worden. Het gaat hier met name om de achtervang gedurende vakanties. Die moet expliciet belegd worden (signalering en procesbewaking bij de administratie, behandel aspecten bij de jurist).

8 Handhaving openbare ruimte De omvang en uitvoering van de taken in relatie tot de beschikbare capaciteit geeft het beeld dat de capaciteit ruim voldoende is. Ook wanneer in ogenschouw genomen wordt dat de inzet verdeeld wordt over 6 dagen per week en meer dan 10 uur per dag. Er mag gestreefd worden naar optimalisering van de inzet, op de afzonderlijke taken en ook tussen de seizoenen. De zomer is immers aanzienlijk drukker dan de winter. De parkeercontrole moet meer gestuurd worden op basis van het betaalgedrag. Ook zal de werkwijze moeten inspelen op de toegenomen mogelijkheden van de techniek, zoals het uitvoeren van bulk scans. Er moeten minder uren in het voor- en najaar en de winter gedraaid worden. Met een goed geplande inzet in de zomer kan in die periode zonder of met zeer beperkte extra inhuur gedraaid worden. Een deel van de zo vrij gekomen tijd kan ingezet worden voor preventief onderhoud en andere T en H taken in de openbare ruimte. De boa s besteden volgens afspraak 25% van hun tijd aan taken handhaving APV. Deze activiteiten kunnen meer programmatisch aangepakt en beter gepland worden. Er zijn geen opvallende achterstanden of problemen die urgente aandacht of extra capaciteit behoeven. Beleid en juridisch advies De juridische functie is drie jaar geleden (quasi) full time neergezet om de handhaving van de gemeente Harlingen een impuls te geven. Dat is geslaagd. Voor de noodzakelijke, bredere juridische en beleidsmatige ondersteuning van team VTH is (om en nabij) full time bezetting van deze functie gewenst. Complexer handhavingszaken kunnen alleen met voldoende aandacht tot een goed eind gebracht worden en het VTH kwaliteitsbeleid (nieuwe wettelijke eisen) zal structureel aandacht moeten krijgen. In de door de manager van het fusieteam KCC/VTH beoogde werkwijze is aan de beleids en juridische functie een (inhoudelijk) coördinerende rol toegedacht. Invulling daarvan en verwachtingen van de direct betrokkenen zullen expliciet aandacht moeten krijgen in Administratie De huidige capaciteit voor administratie is ca. 16 uur per week. Bij toenemende werkdruk (en ambities) ligt het voor de hand om juist de administratieve capaciteit uit te breiden. Dit neemt werk uit handen van de vergunningverleners en handhavers. Een specifieke administratieve functie is draagt enorm bij aan de continuïteit en kwaliteit van de VTH processen. Het uit handen nemen van de papier winkel, controle op juiste registratie, het afhandelen van bulkprocessen, het gereedmaken voor archivering en zo bijdragen aan eenheid en continuïteit in de uitvoering zijn, vanuit breder perspectief, de toegevoegde waarde van de administratieve functie binnen VTH. Hier valt nog wat winst te behalen in kwaliteit en taakefficiency door deze functie structureel en gericht in te vullen.

9 Er zijn dwarsverbanden te maken met DIV taken (afhankelijk van de ontwikkeling van deze unit binnen de gemeente) en een (relatief kleine, maar niet goed passende) post distributie taak binnen het KCC. Management, leiding en coördinatie De span of controll van de manager KCC en VTH is inhoudelijk erg groot. VTH is, in aanvulling op de tijd en aandacht die ontwikkeling van het KCC vraagt, een inhoudelijk omvangrijk taakgebied. Om de rol als eindverantwoordelijke voor de WABO coördinatie te kunnen spelen, is overzicht en inzicht in deze taken nodig. Om financieel en organisatorisch te kunnen sturen, het bestuur te kunnen ondersteunen en ook om op hoofdlijnen inhoud te geven aan deze taak. Betrokkenheid bij, ten dele deelname aan het provinciaal (bestuurlijk) circuit is nodig. Dit kost uren per week. Ook daarom lijkt het gewenst om een hulpstructuur te hebben, bijvoorbeeld in de vorm van coördinerende functies in de units (burgerzaken, servicebalie, vth) en/of management ondersteuning. Het grootste risico is dat door het brede aandachtsgebied noodzakelijke ontwikkelingen onvoldoende impulsen krijgen. Dit heeft ook te maken met de cultuur in de Harlinger organisatie en de opbouw van de teams VTH en KCC (veel uitvoering, weinig beleid), waardoor het nodig is dat de teamleider (steeds) die impulsen geeft. Naschrift, april 2016 De gemeentelijke organisatie van Harlingen blijft in ontwikkeling. Door wijzigingen in, met name, het management van de gemeente, zijn taken en functies van teams en teamleiders in februari en maart verschoven. Met een zekere nadruk op tijdelijk, zijn bijvoorbeeld de verantwoordelijkheden van de team-manager KCC uitgebreid met die voor DIV en ICT. Team VTH wordt door een interim manager aangestuurd. De BOA s/parkeercontroleur vallen operationeel onder team Openbare Werken.