Z12-Ö31 : BLeOHöLiiMÊ. Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Directie Personeelszaken. wmm*mm»mwmmmbmmammmmmmmmmmmmmmmmmmmmm

Transcriptie

1 Z12-Ö31 : Ministerie van Verkeer en Waterstaat wmm*mm»mwmmmbmmammmmmmmmmmmmmmmmmmmmm Directie Personeelszaken BLeOHöLiiMÊ ts^iz stafafdeling

2 Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Personeelszaken filcoholi^rlé EU stafafdeling

3 ALCOHOL I SME E N WERK een literatuurrapport F.Ph. Keiler Ministerie van Verkeer en waterstaat, Directie Personeelszaken, Stafafdeling 's-gravenhage, november 1985

4 INHOUDSOPGAVE bladzijde 1. AARD EN OMVANG VAN HET PROBLEEM 1.1. Karakteristieken van het alcoholisme Omvang van het probleem 2 a. algemene gegevens 2 b. situatie in Nederland Gevolgen van het alcoholgebruik 3 a. directe gevolgen 3.b. gevolgen op langere termijn 3 c. gevolgen voor het werk Risicofactoren (vanuit het beroep) Verdeling over beroepsgroepen 5 a. algemene karakteristiek 5 b. alcoholisme bij het management Aard van de kosten samenhangend met de alcoholproblematiek 6 2. MAATREGELEN, PROGRAMMA'S, BELEID Programma-onderdelen Beleidsverklaringen Regelgeving Preventie Voorlichting Training van de chefs Waarschuwingstekens Documenteren van afwijkend gedrag Moeilijk grijpbare groepen personeel De confrontatie Weerstanden tegen de confrontatie Onverwachte effecten van de confrontatie Vervijzingsbeleid Voorbeelden van programma's 17

5 3. EFFECTEN VAN PROGRAMMA'S Herstelpercentages Kosten/baten-verhouding Kritische kanttekeningen 19 4, BELEIDSOVERWEGINGEN Opgegeven redenen waarom vele bedrijven niet ingrijpen Legitimatie van het beleid Voor- en nadelen van programma's Wettelijk kader Initiatief voor invoering van het beleid Beleidsinvloed van de bonden Voorwaarden voor behandeling 22 a. vertrouwelijkheid 22 b. identificatie van het probleem 22 c. motivatie van de alcoholist Programmamogelijkheden Reikwijdte van bedrijfsprogramma's Intern of extern uit te voeren? Kosten van een programma HANDELEN ALS CHEF IN EEN BEDRIJF ZONDER HULPPROGRAMMA 25 Bijlage 1: Verantwoording Bijlage 2: Literatuurlijst Bijlage 3: Aanbiedingsnota aan de PCV

6 -1-1. AARD EN OMVANG VAN HET PROBLEEM 1.1. Karakteristieken van het alcoholisme Over alcoholisme bestaan enkele hardnekkige vooroordelen: - een alcoholist is een werkeloze zelfkant figuur; - een alcoholist drinkt voortdurend, ook 's morgens; - een alcoholist drinkt zich steeds een compleet delirium; - alcohol-isme wordt veroorzaakt door gebrek aan wilskracht en aan moraal. (Gibson, 1978; Kiechel, 1982; Sager, 1979) Feiten zi in: slechts 3 5 5% van de mensen met alcoholproblemen zijn zelfkant-figuren. Het drinken 's morgens wordt vervangen door het slikken van valium (o.i.d.). Het alcoholisme is een te behandelen ziekte. Niet elke alcoholist drinkt constant; onder de types alcoholisten komt er ook een voor die maar eens per maand drinkt, maar dan meerdere dagen zwaar dronken is. De alcoholist zoekt ten gevolge van deze vooroordelen en de met deze stigma's samenhangende schuld- en schaamtegevoelens pas hulp, als hij echt de bodem raakt. Vaak herkent hij zelf ook zijn probleem niet eerder. ("Drinken is wel problematisch, maar een alcoholist...") Bovendien houdt de krachtige aard van de verslaving het zoeken van hulp tegen. De alcoholist wacht tot de ziekte in een crisis raakt. Meestal is dan al ernstige permanente mentale of fysieke schade veroorzaakt. (Alcoholic, z.j.; Gibson, 1978; Kiechel, 1982). Door de alcoholist of probleemdrinker juist te definiëren maak je een snellere herkenning mogelijk. Een alcoholist of probleemdrinker is iemand wiens drinken op voortdurende manier en in toenemende mate zijn leven beïnvloedt: zichzelf, zijn familie, zijn vrienden en zijn werk (gewoonlijk in deze volgorde) (Kiechel, 1982; Whitehead, 1974).

7 Omvang van het probleem Gemeld wordt dat ca. 70% van de volwassen bevolking van de V.S. alcohol of medicijnen gebruikt. Ca. 10% ervan maakt misbruik. Ca. 85% van de alcoholisten werkt; k$% van de alcoholistische employés zijn leidinggevenden, managers of specialisten (Grosswirth, 1983; Light, 1984; Whitehead, 197*0- Er is sprake van een duidelijke toename: van 1970 tot 1980 steeg het percentage van bedrijven in de V.S. waar drugmisbruik (inclusief alcohol) voorkwam van 50% naar 80%. Slechts 2% heeft ingevoerde programma's (Puleo, 1984). Opvallend is ook dat problemen met het drinken ook al bij teenagers toeneemt (Sager, 1979). Een hoger dan te verwachten aantal drankproblemen komt voor bij vrouwen in de lagere niveaus bij de overheid. (Cahi11, 1982) b_. _s i,tua t i_e_ i_n_nederl_and Over d-e Nederlandse situatie zijn weinig gegevens bekend (Standhart, 1984). Naar schatting telt ons land mensen die problemen hebben met hun alcoholgebruik. Dit is 5 a 6% van de bevolking en bij constante verdeling dus ook van de beroepsbevolking (Bouwer, 1985). Tussen de jaren '60 en '80 is de alcoholconsumptie per hoofd van de bevolking verdubbeld (Willatt, 1983). In de registratiesystemen voor bedrijfsongevallen en ziekteverzuim zijn geen verwerkbare vermeldingen van alcoholproblemen opgenomen. De registratie bij'aaw/wao-gerechtigden beperkt zich tot aantoonbare diagnoses bij de intredekeuringen (l?ó van de ongeschikten, 0,2%o van de verzekerden). Te verwachten is dat dit een zware onderregistratie is. Analyse van deze gegevens liet de volgende verdeling zien. Het grootste aantal alcoholgevallen t.o.v. nieuwe AAW/WAO-gevallen is te vinden in de leeftijdscategorie jaar. Het grootst absolute aantal in de categorie jaar. Het grootste aantal gerelateerd aan het aantal verzekerden in de leeftijdscategorie jaar. De overheid als bedrijfstak zit op het gemiddelde aantal. De provincie Zuid-Holland scoort het hoogst van de provincies.(standhart, 1984)

8 Gevolgen van het alcoholgebruik a. directe gevolgen Bij een alcoholpromillage van 0,25 worden de reacties van psychomotoriek en zintuigen al betnvloed, de reactietijd verlengd, de blikwijdte vernauwd. De kans op ongevallen verdubbelt. Bij 0,40 neemt het werkritme af en het aantal fouten toe met 30%. Bij 0,50 ontstaan problemen m.b.t. het oordeelsvermogen en de aandacht. Tot 0,80 mag nog met een auto worden gereden. Bij 1,5% ontstaat de illusie van toegenomen intelligentie en een bedrieglijke euphorie (overdreven blijdschap), de spraak en de reflexen zijn verstoord, bewegingen raken aangetast, psychische functies lopen duidelijk terug. Bij 2,0 vertoonden 70% van de onderzochten incoördinatie, verlies van evenwicht, vallen en mentale verwarring. Tussen 3,0 en 5,0 raakt de drinker in coma en kan de dood een gevolg zijn (Sartin, 1978). b i _gevol_gen_og_]_angere_termi_^n Er ontstaat een versnelde afname van intellectuele prestaties t.g.v. alcohol. Een aantasting van de hersenen veroorzaakt persoonlijkheidsstoringen, geheugenverlies, abnormale suggestibiliteit (erg open staan voor beïnvloeding), verzwakking van de wil en van de intellectuele vermogens. Er onstaat een aantasting van het netvlies die leidt tot verlies van het vermogen kleuren te onderscheiden (aanvankelijk alleen groen, vervolgens rood en geel en tenslotte alle kleuren). Levercirrose wordt in 70 a 90% van de voorkomende gevallen veroorzaakt door alcoholgebruik. Het is een slepende ziekte die meestal pas na 5 a 10 jaar wordt opgemerkt. De ziekte is alleen te genezen als hij tijdig wordt opgemerkt en aangepakt. Het gevaar ervoor ontstaat bij dagelijkse consumptie van de alcohol hoeveelheid die overeenkomt met die van 1 a 2 liter wijn van 10% (Sartin, 1978).

9 -4- c. gevolgen voor het werk Veel modern werk vraagt hoge aandacht, snelle bewegingen en een grote afhankelijkheid van spierbeheersing en het impliceert een hoge mate van verantwoordelijkheid (b.v. piloten, luchtverkeersbegeleiding en procesbewaking). Alcohol heeft effect op deze terreinen (Sartin, 1978) Risicofactoren (vanuit het beroep) Er zijn factoren in het werk en de werkomgeving die een verhoogd risico voor alcoholmisbruik met zich meebrengen. Genoemd worden: - vermoeidheid; - vervel ing; - monotonie van het werk; - werk in een.droge, stoffige omgeving; - hogere temperatuur op de werkplek; - zwaar 1ichamelijk werk (Sartin, 1978); - sociale drang om te drinken (te zamen met de relatie drank - manlijkheid); - lange afwezigheid van thuis, m.n. bij ambulante functies; - beschikbaarheid van alcoholische drank; - afwezigheid van supervisie; - hoogte van het inkomen (hoog inkomen geeft ruime mogelijkheden, zeer laag inkomen kan aanleiding zijn tot troost zoeken); - "botsingen" met collega's; - selectiefactoren die mensen met persoonlijke hogere risicofactoren in bepaalde beroepen doen belanden (Hore, 1982; Schuckit, *). - onregelmatige werktijden (alcohol wordt dan gebruikt als slaapmiddel. (Derks, 1982 ) Extra nadruk wordt gelegd op stress als oorzaak van het drankmisbruik met name in leidinggevende beroepen (Cooper, 1984; Grosswirth, 1983).

10 Verdeling over beroepsgroepen Hier zijn de bronnen wat tegenstrij'dig. Over het algemeen wordt er een evenredige verdeling over alle beroepen gemeld, met een (lichte) oververtegenwoordiging voor medici en bedrijfsleiders (Hore, 1982; Grosswirth, 1983). Enkele beroepsgroepen worden soms expliciet als verhoogd risico gemeld: koopvaardijvloot, drankbedrijf, militairen (Hore, 1982) en transport en aanverwant; artistiek, literair of recreatie en verkoop (Smart, 1979)- Smart vermeldt ook ploegendienst als ris icofactor. Een aantal verdelingen van de groep alcoholisten wordt gegeven: - 50% vrouwen; - 25% witte-boordenwerkers; 30% blauwe-boordenwerkers; ks% specialisten/management.; - 13% minder dan lagere school; 37% middelbare school; 50% academisch (al of niet voltooid); - 66% levend in gezinsverband, slechts 3% behorend tot de "zelfkant"-categorie (Pati, 1983)- Diverse onderzoeken zijn met name op deze groep gericht. Bij een onderzoek naar drankgebruik bij 500 senior-executives kwam naar voren dat 38% 2 of meer drankjes per dag gebruikt (te weten 25% gemiddeld 2; lil 3 tot en met 6 en 2% meer dan 6). Slechts 1% gaf aan geheelonthouder te zijn. Daarnaast werd vermeld dat 30% kalmerende middelen gebruikt en 2h% slaappillen (speciaal tijdens meerdaagse zakenreizen of na overwerk) (Cooper, 1984). Een onderzoek door Opinion Research Corporation wees uit dat 18% van de top- en middenmanagementleiders bezorgd waren over hun alcoholgebruik (Kiechel, 1982).

11 -6- Heel herkenbaar was de volgende case-beschrijving. "Een manager die wel eens wat drinkt, gaat om zich te kalmeren wat meer drinken, tot aan het punt dat dit problemen gaat opleveren. Hij gaat naar de dokter met zijn problemen (o.a. de spanning) die hem meestal een barbituriaat (kalmeringsmiddel) voorschrijft. De manager gaat door met zijn verslaving, nu met pillen, totdat daar het effect van vermindert door de gewenning. Dan grijpt de manager veelal terug naar zijn alcohol en gebruikt dit in combinatie met zijn pillen." (Grosswirth, 1983) Aard van de kosten samenhangend met de alcoholproblematiek Onderscheid wordt gemaakt tussen: ^e Bli l!! i _!S9Sten: verloren produktie van goederen en diensten, salarissen en medische en gezondheidskosten; 2e secunda j_re_kgsten : verminderde efficiëntie, absenteïsme, verloren tijd op het werk, te laat komen, overwerk, verkeerde beslissingen, ongelukken op en buiten het werk, diefstallen, verminderde arbeidsinzet van collega's, wrijvingen met collega's, verminderd positief beeld bij klanten en maatschappij, vervroegd pensioen en/of arbeidsongeschiktheid, vervroegd overlijden, personeelsverloop, verlies van waardevol bekwaam personeel, kosten van de alcoholprogramma's en verhoogde verzekeringskosten; 3e 2Qberekenbare_kosten_a]s: verlies van een onvervangbaar menselijk wezen (ook eventueel van topniveau van een organisatie), tijd van chef en collega's voor de opvang van de verslaafde en gevolgen voor familie en vrienden (Belohlav, 1983).

12 -7-2. MAATREGELEN, PROGRAMMA'S, BELEID 2.1. Programma-onderdelen De volgende elementen voor programma's worden genoemd: regelgeving vastgestelde beleidsverklaringen - contacten met behandelingsinstellingen - oriëntatieprogramma voor de chefs, personeelsdienst, BMW en bedrijfsgeneeskundige - verspreiding van informatie over de risico's van alcohol en over het alcoholbeleid onder alle P-leden - behandelingsmogelijkheden of goede verwijsmogelijkheden - procedurebeschrijving van hoe te handelen bij - een 24-uurstelefoonlijn garanties voor vertrouwelijkheid - vervolgprogramma's voor nazorg (Walker, 1983; Bijl, 1985; Carr, 1980). Variaties in het programma zijn mogelijk in reikwijdte, mate \.an correcties voor de verwijzing, type van en tijdstip waarop druk. op de alcoholist wordt uitgeoefend, type en intensiteit van aangeboden behandelingsfaciliteiten, gerichtheid op preventie, behandeling en of nazorg (Trick, 1984; Conference, 1981) Beleidsverklaringen De volgende elementen werden in beleidsverklaringen opgenomen: 1. Probleemdrinken en alcoholisme zijn behandelbare gezondheidsproblemen en geen morele zwakte. 2. Dit gezondheidsprobleem leidt tot verminderde arbeidsprestaties en veel menselijk leed. 3. Om dit te bestrijden moet de leiding de werknemer confronteren met zijn geringe prestaties en hem steun bieden bij behandeling en herstel.

13 -8-4. Als de taakuitoefening gering blijft moeten disciplinaire maatregelen genomen worden om een crisis in het leven van de werknemer op te roepen. 5. Deze strategieën (3 en 4) hebben de volledige steun van de bonden en de bedrijfsleiding. 6. Niemand wordt gedwongen hulp te aanvaarden vanuit het bedrijfsprogramma als hij laat zien dat hij het probleem op andere wijze oplost. 7. Er moet een nauwe samenwerking tot stand worden gebracht met externe bureaus om het beleid te kunnen uitvoeren. 8. Andere problemen van de werknemer moeten op gelijke wijze worden behandeld. (Wulf, 1973; Trice, 1978) 2.3. Regelgeving Uit bestudering van 103 beroepszaken bleek dat vaak niet is vastgelegd wat onder alcoholmisbruik wordt verstaan. Regelmatig werd wel deelname aan AA-programma's aangegeven als voorwaarde voor rechtsherstel. Tevens werd een tijdsgrens (vaak van 6 maanden) genoemd voor het herstel, kennelijk in de overtuiging dat de verplichting betrokkene terug te plaatsen in de oude functie niet over een onbepaalde periode blijft bestaan (Marmo, 1982) Preventie De volgende maatregelen worden in dit verband aanbevolen: - voorlichting over alcoholgebruik en alcoholmisbruik; - beschikbaar stellen van alternatieven voor alcoholische dranken (b.v. in de kantine, bij recepties en in dorstverwekkende werkomgevingen); - aanpassen van de werkomstandigheden: zowel fysiek als mentaal (b.v. verlichting, comfort, veiligheid, geluid, temperatuur en werkbelasting). (Kore, 1982)

14 Voorlichting Als doelen voor de voorlichting kunnen gelden: 1. de medewerkers te laten weten wat problematisch alcoholgebruik is en wat de gevolgen ervan kunnen zijn; 2. de medewerkers te laten weten dat er een bedrijfsalcoholbeleid is en hoe dat is; 3. het bewerken van gedragsveranderingen (alcohol- en andere problemen niet meer toedekken maar bespreken en tevens het eerder zelf hulp zoeken door de alcoholist); 4. chefs, personeelsfunctionarissen, bedrijfsmaatschappelijk werk en bedrijfsgeneeskundige dienst in staat stellen de problemen te herkennen, bij hen de wil te stimuleren om te helpen en hun vaardigheden daartoe aanreiken (Bijl, 1985). Met name aan de wil er iets aan te doen moet nog aandacht worden besteed. Een enquête in Den Haag waarbij 50 personeelsfunctionarissen om hun mening werd gevraagd wees uit dat 70?ó niets voor voorlichting over alcoholproblematiek voelde, 20?ó niet afwijzend, maar ook niet actief geïnteresseerd was en 10?ó wel belangstelling had voor voorlichting aan de personeelsfunctionarissen zelf om de problematiek eerder te signaleren (Zwart, 1982). Voor de voorlichting kan gekozen worden uit het volledige pakket van mogelijkheden: massamethoden als: personeelsbladen, folders, pamfletten, tentoonstellingen, muurkranten, prikborden, affiches, boeken, buttons, stickers, bijsluiters bij het loonstrookje en eventueel krant, televisie, radio en tijdschriften; groepsmethoden als: lezingen, paneldiscussies, demonstraties, groepsgesprekken, rollenspelen, filmvertoningen, cursussen, workshops en studiedagen, vorming van praatgroepen; individuele methoden als: tweegesprekken en persoonlijke brieven (Bijl, 1985; Asma, 1980; Willatt, 1983; Derks, 1982; Zorg, 1984).

15 -10- Bij het communiceren moet er rekening mee worden gehouden dat er wel eens informatie verloren gaat of wordt verminkt. Een mogelijke oplossing hiervoor is enige overvloed: in meer dan één vorm en vanuit meer dan één bron. Het risico van overvoeren hierbij is gering (Trice, 1978) Training van de chefs Dit punt verdient extra aandacht aangezien de eerste lijns-chef de sleutelfiguur is in een op te zetten programma. Hij moet de problemen signaleren en documenteren en de medewerker ermee confronteren (Sadler, 1972). De training moet gericht zijn op het kiezen van een bewuste houding t.o.v. de alcoholproblematiek en het in de praktijk herkennen van afwijkend gedrag. Hulpmiddelen hierbij kunnen zijn: checklists om problemen te herkennen, rollenspelen m.b.t. herkenning en confrontatie, invoeren van ondersteunende netwerken (en sociale teams) om contact met de chefs te houden. De "bewaking" kan het beste worden geïntegreerd in het beoordelingssysteem en in de functioneringsgesprekken enz. Om de meting van de taakuitoefening te verscherpen moeten normen voor acceptabele taakuitoefening en voor documentatie ervan worden uitgewerkt. Tevens zal de gelegenheid tot en vaardigheid in observeren moeten worden vergroot (Walker, 1983). Overigens moet worden aangetekend dat niet alle alcoholisten in sterke mate de verminderde arbeidsprestaties vertonen, sommigen zelfs praktisch niet (Walker, 1983) Waarschuwingstekens Weigand (1976) wijst erop dat verstoorde taakuitoefening een symptoom is dat kan wijzen op een vroeg stadium van alcoholisme; 50 a 65% van deze verstoringen zijn een gevolg van alcoholisme. Tekens als bloeddoorlopen ogen, trillende handen, alcohol1ucht, luid en afwijkend gedrag, gebrek aan hygiëne en persoonlijke verzorging zijn symptomen van een laat (meestal terminaal) stadium. Ontbreken deze dan is dat nog geen garantie dat er niets aan de hand is.

16 -11- Smart (1979) onderscheidt symptomen van gering drankgebruik die meer kenmerkend zijn voor een enkele ervaring: - de effecten van alcohol op het werk ervaren; - weggestuurd worden t.g.v. het drinken; - in een gevecht betrokken raken t.g.v. het drinken; - zich schamen voor gedrag bij het drinken; - bij een auto-ongeluk betrokken raken tijdens drankgebruik; - een ongeval thuis hebben tijdens drankgebruik; - een ongeval op het werk hebben na drankgebruik; tegenover symptomen van afhankelijkheid van de drank: - gevoel dat men zijn drinken moet verminderen of stoppen; - toch dronken worden als er een belangrijke reden is om nuchter te blijven; - black outs ervaren; - 's morgens drinken; - van een dokter horen dat drinken ongezond is; - trillende handen 's morgens na het drinken van de avond ervoor; - enkele dagen per keer onder invloed blijven. Deze symptomen zijn voornamelijk gericht op persoonlijke herkenning. Cohen (1981), Gibson (1978) en Grosswirth (1983) noemen enige symptomen die chefs en collega's kunnen opmerken: - toename van absenteïsme om onduidelijke redenen, vooral op maandag en vrijdag en na betaal dagen; - frequent te laat komen of te laat terugkomen van de lunch en/of vroeg vertrekken; - merkbare achteruitgang van het werk (zowel kwantitatief als kwali tatief); - veranderingen in werkgewoonten (obsessief nauwkeurig of juist karakteristiek slordig); - veelvuldige verwondingen; - veranderingen in persoonlijkheid (b.v. midden op de dag van mild agressief worden of van extravert naar suffig en teruggetrokken gedrag overgaan); - veranderingen in uiterlijk: slordige kleding en verzorging; - geïsoleerd raken t.o.v. collega's; - onvermogen details en afspraken te onthouden; - klachten van klanten en/of collega's; - frequent geld lenen van collega's.

17 -12- Interessant is ook een overzicht dat Pati (1983) levert, waarin hij de symptomen naar fasen rangschikt. Figure I Observable Behav/ior Patterns Z o o Stage Absenteeism General Behavior Job Performance I EARLY II MIDDLE III LATE MIDDLE IV APPROACHING TERMINAL STAGE Tardiness, Quits early Absence from work sitiiations "I drink to relieve tension"> Frequent days off for vague or implausible reasons '"[ feel guüty about sneaking dnnks"; "t have tremors" 1 Frequent, days ort'; several days at a time Unes not return.from lunch '"I don't feel like eating"; "I don't want to talk about it"; "I like to drink alone'"> Prolonged unpredictable absences i"my job interferes with my drinking"> Complaints from fellow employees for not doing his or her share Over-reaction Complaints of not "feeling well" Makes untrue statements Maiked changos Undependable statements Avoids fellow employees Borrows money from fellow employees Exaggerates work accomplishments Frequent hospitalization Minor injunes on the job irepeatedly i Aggressive and belhgerant behavior Domestic problems interfere with work Financial difficulties igarnishments. etc. >_ More frequent hospitalization Resignation: does not want to discuss problems Problems with the laws in the communitv Drinking on the job iprobably» Completely undependable Repeated hospitalization Serious financial problems Serious family problems: divorce Misses deadlines Commits errors ifrequentlyi Lower job efficiency Criticism from the boss General deterioration Cannot concentrate Occasional lapse of memory Wirning from boss Far below expectation Punitive disciplinary action Uneven Generally incompetent Faces termination or hospitalization l Ba^«d on content anaiyiii of file* of r^covered alc"holic* in (ï\tj <ir> gamzations. Krom Mannntng and Emptuyinu ihv Huniluawvtl T'ir l'ntapprd P.ilenlial. b> Gopal C Pati and John I Adkin». Jr.»ith Glenn Mornson ilake r'orest. Illinois Brace-Park. lluman Ke^jurtv Press. 1981'

18 -13- Hore (1982) merkt op dat een chef alleen kan herkennen dat er sprake is van problemen. De diagnose van de aard van de problemen moet hij aan deskundigen overlaten. Kleeman (1983) wijst op problemen voor de herkenning van een slechte taakuitoefening van vrouwen. Vaak werken vrouwen onder hun niveau. Chefs zijn vaak toleranter t.o.v. een zwakke taakuitoefening door vrouwen. Ook wijst Kleeman op de moeilijkheden t.o.v. managers. Deze hebben veelal de eigen macht om hun werktijdenschema en werkindeling en -output aan te passen en zij hebben vaak minimale supervisie boven zich Documenteren van afwijkend gedrag Ter voorbereiding van een confrontatie verdient het aanbeveling de gegevens vast te leggen zodat ze een betere basis voor het gesprek vormen. Gegevens kunnen worden verzameld over werktijden en absenteïsme en over produktiviteit. Er kan een logboek worden bijgehouden waarin zoveel mogelijk feitelijke gegevens vermeld worden. Een eerste ingrijpen, gesprek, dient al in een vroeg stadium plaats te vinden (b.v. na circa 1 maand). Er kunnen dan al checkpoints voor gedragsverbetering worden afgesproken (Sadler, 1972) Moeilijk grijpbare groepen personeel Er zijn categorieën personeel die met het gebruikelijke programma (chef let op arbeidsprestaties) niet op te vangen zijn. 1. Verspreid werkend personeel Deze zullen intensiever moeten worden benaderd met voorlichtingsmateriaal t.b.v. vergroting van de kans op probleemherkenning en zelfreferentie. Verwijzingen kunnen plaatshebben door collega's. Er kan voor hen een 24 uurstelefoondienst beschikbaar worden gesteld (Target, 1982).

19 Personeel op midden- en topmanagementniveau Confrontatie door collega's en/of medewerkers verdient hier aanbeveling. Een gevoel van loyaliteit helpt betrokkene niet (Appelbaum, 1982). Tevens zal topmanagement niet naar een (lagere) interne counselor gaan, een buitenbedrijf kan deze drempel wegnemen (More, 1979). 3. Vrouwen Van vrouwen wordt door de geslachtsrolstereotypering minder produktiviteit verwacht, identificatie zal meer op grond van gedragskenmerken moeten plaatsvinden. Bovendien kunnen vrouwen een andere motivering nodig hebben om deel te gaan nemen aan behandeling. Bovendien kan het sterke stigma verbonden aan vrouwelijk alcoholisme een extra drempel vormen voor deelname aan een bedrijfsprogramma. Dan moet meer verwijzing naar extern plaatsvinden (Cahill, 1982) De confrontatie Anders dan bij andere ziekten zoekt de alcoholist veelal niet uit zichzelf (zonder aansporing; medisch advies en behandeling. Daarmee wordt het ook een probleem van de omgeving. De confrontatie biedt een uitweg uit het zwijgen (Schneider, 1979; Schachhuber, 1977). Er is geen verschil in resultaat van de behandeling van mensen die zichzelf hebben aangemeld en van degenen die door hun baas werden verwezen. De verwijzing belemmert dus de behandeling niet (Freedberg, 1980). De confrontatie berust op het principe van het vermelden van de waargenomen verminderde arbeidsprestatie, het erop wijzen dat als de prestaties niet verbeteren ontslag dreigt en het aanbieden van hulp d.m.v. verwijzing naar behandelende instanties (Alcohol, 1982, III).

20 -15- Een nadeel van de confrontatie kan zijn dat de relatie van de chef en de werknemer er erg onder kan leiden. De eerste reactie van de alcoholist zal, in de regel, kwaadheid, vijandigheid of defensiviteit zijn. Zelden treedt een gevoel van opluchting direct op. Meestal houdt de negatieve houding enige weken aan, zelden langer, als aanmelding voor behandeling heeft plaatsgehad (Derks, 1982; Jernberg, 1981). Variaties op confrontatie door de chef zijn: confrontatie door een collega of door een vakbondsvertegenwoordiger. Tevens is confrontatie mogelijk door een commissie die verantwoordelijk is voor het welbevinden van de werknemers (vanuit bedrijf, collega's en vakbond). Bij deze laatste benadering wordt persoonlijke confrontatie vermeden. Niemand zal op "heksenjacht" gaan. Er is een controle ingebouwd en een verificatie van de verschijnselen door meer dan een persoon. De betrokkenen worden zo beschermd tegen onjuiste beschuldigingen. Er zal eerder een sfeer van vertrouwen in de eerlijkheid ontstaan en persoonlijke tegenstellingen worden vermeden. Bovendien komt de alcoholist tot het besef dat zijn probleem al in de openbaarheid is en niet meer ontkend kan worden (Schachhuber, 1977). Bovendien werkt deze commissiebenadering ook als een chef met zijn drankprobleem moet worden geconfronteerd Weerstanden tegen de confrontatie Tegen het gebruik van de constructieve confrontatiestrategie kunnen weerstanden ontstaan vanuit de verwachting van bescherming van de alcoholist door de bonden. Tevens kan de behandeling te veel worden gezien als behorend tot medische professie. Daarnaast is het weten van steun van de eigen chef nodig (Roman, 1982).

21 -16- De besluitvorming om de constructieve confrontatie aan te gaan doorloopt 4 stadia: 1. "disruption-but-normal". De prestaties zijn nog normaal, weliswaar met onderbrekingen maar nog niet dikwijls en ernstig genoeg om er iets aan te doen; 2. "blocked-awareness". Het bewust zijn dat de slechte prestaties in relatie staan tot het drinken, maar het geringe zicht op de prestaties van betrokkene en zijn hoge status houden het besluit nog tegen; 3. "see-saw". Aarzeling, soms al wel, soms nog niet iets willen doen; 4. "gebruik". Het besluit nemen als de voorbeelden van slechte prestaties zich duidelijk ophopen. Deze manier van besluitvormen is een goede rem tegen te snel oordele en te snel ingrijpen,waarvan het effect ook geringer is. Een betere bekendheid van de chef met de materie verhoogt de kans op ingrijpen (Trice, 1982) Onverwachte effecten van de confrontatie Als mogelijke onverwachte effecten van de constructieve confrontatie strategie (dus anders dan het-zich-onder-behandeling-stellen) kunnen optreden: een zelfmoordpoging (als het zelfbeeld te hard is verstoord). 5?ó Van de alcoholisten pleegt toch vroeger of later zelfmoord. De mogelijkheid is echter niet te verwaarlozen; overcompensatie ten opzichte van de alcoholist (deze krijgt dan als het ware een beloning voor zijn problemen). Dit effect treedt niet vaak op; weerstand van de vakbonden, met name tegen de disciplinaire maatregelen (Trice, ).

22 Verwijzingsbeleid De verwijzingsprocedure moet zeer strak omschreven zijn (na de confrontatie moet rechtstreeks worden doorverwezen naar getrainde counselors, de chef moet geen eigen actie op dit gebied ondernemen). Als deze procedure regelmatig bekend wordt gemaakt zal toch van de chefs ervan afwijken; als de procedure niet regelmatig bekend is gemaakt gaan alle chefs eerst zelf counselen. Het is van belang dat er een voor het hulpprogramma verantwoordelijke en erbij betrokken functionaris is aangewezen die toegang heeft tot de juiste niveaus. Als deze niet is aangewezen werkt het programma niet (Schramm, 1978) Voorbeelden van programma's Gibson (1978) beschrijft een programma, gericht op herkenning door de leidinggevende. Hierbij werd ruime voorlichting gegeven over de symptomen, werd benadrukt dat de symptomen in ieder geval wijzen op ernstige problemen (al of niet t.g.v. drank), die verwijzing naar counseling of bedrijfsarts in ieder geval nodig maken. Betrokken medewerkers werwsrop gewezen dat het niet zoeken van behandeling en het niet wijzigen van de taakuitoefening onvermijdelijk zou leiden tot disciplinaire maatregelen. Whitehead (197*0 vermeldt een oproep van een telefonische hulpdienst via aanplakbiljetten. De helft van de reacties die dit opleverde betrof probleemdrinkers in een kritieke fase. Rostain (1980) beschrijft een programma dat het gemeentebestuur van New York voor haar ca werknemers heeft uitgevoerd. Het programma was gericht op identificatie van werknemers met problemen. De aanvankelijk gekozen decentrale aanpak leverde weinig resultaat op. Het bleek dat betrokkenen weinig vertrouwen hadden in garanties van vertrouwelijkheid en anonimiteit als ze hun problemen met personeelsfunctionarissen van het eigen kantoor moesten bespreken. Bij een aanpak met een centraal counselingteam nam het aantal beroepen op de regel ing toe.