OPEN-BOOK MANAGEMENT ALS ZINVOL INSTRUMENT

Transcriptie

1 Management accounting control Resultaatverbetering en cultuurverandering OPEN-BOOK MANAGEMENT ALS ZINVOL INSTRUMENT Open-Book Management is een manier van bedrijfsvoering die past bij organisaties die opereren in de realiteit van het nu met de blik gericht op de toekomst. Het helpt organisaties om direct hun resultaten te verbeteren door het creëren van eigenaarschap in de gehele organisatie. Want, zegt de auteur, eigenaarschap creëren is een voorwaarde voor het succes van duurzame resultaat- en cultuurverbetering, voor alle betrokkenen: van aandeelhouder tot medewerker. DOOR GERT KOGENHOP We leven in een maatschappij die steeds complexer wordt. We moeten met een groeiend aantal partijen rekening houden. We hebben te maken met langere en intensievere afhankelijkheidsketens, met een groeiende kans op verstoringen. Intussen wordt binnen onze organisaties (nog steeds) niet optimaal gebruikgemaakt van de belangrijkste en meest waardevolle activa : de medewerkers. Medewerkers, en zeker die van generatie Y (ruwweg de 20- tot 30-jarigen), willen steeds nadrukkelijk een wezenlijke bijdrage leveren aan het resultaat, willen betrokken worden bij de bedrijfsvoering, serieus genomen worden en verwachten ook nog een uitdagende, prettige werkomgeving. Het Nieuwe Werken, dat op een aantal van die eisen antwoord moest geven, lijkt alweer aan belangstelling te verliezen. Het leidt wel tot flexibilisering van werkplek en woon-werkverkeer, maar de balans werk-privé en de binding met organisatie, collega en klant lijden eronder, en dat is slecht voor het resultaat. In de nabije toekomst komt de focus meer te liggen op meer verantwoordelijkheid en autonomie bij de medewerker, inclusief grote aandacht voor de kwaliteit van de samenwerking en daarmee voor coördinatie binnen de totale organisatie, tot en met de klant. De kloof tussen (top)management en medewerkers, directiekamer en werkvloer zal worden gedicht. Samen werken wordt samenwerken, een verbondenheid met een gezamenlijk doel; via het delen van relevante informatie, maar ook het delen van de zorgen en verschillende uitdagingen. Voor organisaties is het niet meer voldoende om alleen de kale cijfers met de mensen te delen; om te excelleren en helaas in sommige gevallen om simpelweg te overleven, moeten die cijfers ook een betekenis krijgen. De cijfers moeten gaan leven, bij iedereen binnen de organisatie. In de nabije toekomst komt de focus meer te liggen op meer verantwoordelijkheid en autonomie bij de medewerker Transparantie en openheid Een investeerder of aandeelhouder belegt zijn geld liever in een bedrijf waarin iedereen zich optimaal en gemotiveerd inzet voor het behalen van de begrote resultaten dan in een bedrijf waar alleen het management weet waar het over gaat en de personeelsleden slechts komen om hun werk te doen. Een goede manager weet dat hij gedetailleerde, actuele, correcte 34 OKTOBER 2013

2 financiële en operationele informatie nodig heeft om op elk moment de juiste beslissingen te kunnen nemen. Helaas zit het overgrote deel van de managers nog steeds als een kloek boven op deze informatie, bang voor lekken. Waarom praat men zowel op managementniveau als op de werkvloer over zij en hun, als het gaat over de anderen, en niet over wij en ons? Een goede manager weet dat je moet delen om te kunnen vermenigvuldigen en realiseert zich dat het niet verstandig is om te proberen alles alleen op te lossen. Medewerkers weten nog te weinig over hoe een onderneming eigenlijk wordt gerund, en wat de (voor hen relevante) cijfers zijn, zodat zij zich kunnen verplaatsen in hun manager. Of beter nog, zich verantwoordelijk gaan voelen en zich ook als zodanig gaan gedragen. Waarom ze niet betrekken bij de belangrijkste beslissingsprocessen en ze mede laten bepalen wat de doelstellingen zijn? Wat men helpt creëren, ondersteunt men. Vertrouwen krijg je door vertrouwen te geven. Als een ondernemer zich inzet voor z n personeel en hen ziet als veel meer dan slechts ingehuurde uitvoerders, die je in een oogwenk kunt vervangen, verandert de betrokkenheid, motivatie en inzet van iedereen direct, en daarmee ook de resultaten. Een goede manager wil zijn personeel voortdurend opleiden en ontwikkelen, meer dan alleen op het vakgebied en in de functie die zij uitoefenen. Een goede manager wil tevreden aandeelhouders (wellicht is hij er zélf een). Hij wil een goedlopende organisatie met de hoogste scores voor klant- en personeelstevredenheid en betrouwbare leveranciers. Hij wil weinig zorgen over personeelsverloop en ziekteverzuim en vanzelfsprekend de beste productiviteitscijfers. Vandaag de dag liggen veel goede (en minder goede) managers s nachts wakker, te piekeren over hoe ze de noodzakelijke stap voorwaarts moeten maken. Of erger nog: hoe ze moeten overleven en wat ze moeten veranderen, liefst met ingang van gisteren. Zij maken zich zorgen over zaken als groei, winst of liquiditeit (geld op hun bankrekening en niet bij de klanten). Waarom zij alleen? Iedereen, zeker ook het personeel, heeft er baat bij dat de doelstellingen worden gehaald en dat de organisatie ook morgen nog bestaat. Wat als Wat als de manager de uitdagingen, wensen en verwachtingen van alle betrokkenen kan samenbrengen? Als hij het bedrijf kan laten floreren als nooit tevoren, door de bedrijfsvoering over te laten aan het bedrijf zelf? Als iedereen in de organisatie het begrijpt, weet wat er moet gebeuren, hoe, wanneer en waar ze met z n allen naartoe werken. Wat als iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn deel als onderdeel van het grote geheel? Ook het personeel heeft er baat bij dat de doelstellingen worden gehaald Open-Book Management Een utopie? Er bestaat een methodiek die inmiddels door duizenden bedrijven over de hele wereld wordt toegepast, met als resultaat dat iedereen in deze organisaties weet wat hij of zij moet doen om de resultaten te verbeteren. Open-Book Management is een wijze van bedrijfsvoering waarbij iedereen, op alle niveaus binnen de organisatie, alle relevante bedrijfsinformatie krijgt. Iedereen weet hoe hij of zij een eigen bijdrage kan leveren aan het bereiken en verbeteren van de gekozen doelstellingen. Wanneer het gekozen doel behaald wordt, wordt iedereen beloond. Hierdoor gaan medewerkers zich eigenaar voelen. Deze wijze van bedrijfsvoering gaat uit van vier principes. Het delen van relevante informatie over het reilen en zeilen van de organisatie (de cijfers) en aan medewerkers uitleggen wat die cijfers betekenen; hun uitleggen hoe hun bedrijf in elkaar zit en hoe het gerund wordt, business literacy, alles met de focus op een getal dat van kritiek belang is voor de bedrijfsvoering; het laten delen van alle medewerkers die een echte bijdrage hebben geleverd in de (extra) resultaten van de gezamenlijke inspanning; en het volgen van alle acties door middel van scoreborden, die opgehangen worden in centrale ruimtes in de organisatie. Op deze wijze wordt een business van businessmensen gecreëerd. Er ontstaat een ongeëvenaard gevoel van eigenaarschap op alle niveaus in de organisatie en de medewerkers ondersteunen elkaar in het bereiken van het gezamenlijke doel. Ze begrijpen waarom er iets moet gebeuren in de organisatie. Ze kennen de doelstellingen (die zijn meestal alleen bekend bij minder dan de helft van de werknemers) en nog belangrijker: ze weten hoe zij daaraan een bijdrage kunnen leveren en hoe hun acties en beslissingen dit beïnvloeden. Dit laatste weet op dit moment gemiddeld slechts een op de vijf medewerkers. Het delen in de (extra) resultaten is de belangrijkste factor voor de medewerkers om een bijdrage te willen leveren. Laten we OKTOBER

3 daar duidelijk over zijn. Echter, het vergroten van kennis van zaken en het uitleggen (vooraf) waarom we iets doen of nalaten als organisatie, stelt de medewerkers in staat zich veel vaker af te vragen hoe zij daaraan kunnen bijdragen en wat zij moeten doen om het gewenste resultaat te bereiken, ons resultaat. Open-Book Management legt de nadruk duidelijk op waarom de organisatie de resultaten moet verbeteren en waarom werknemers zich ook daarmee zouden moeten bezighouden. Samen met die medewerkers wordt vervolgens het plan uitgewerkt en de strategie bepaald: hoe we dat gaan bereiken. Wat er dan moet gebeuren is uiteindelijk aan de medewerker zelf. Hiermee kan de medewerker (en daarmee de organisatie) snel inspelen op veranderende omstandigheden. Het concept is gebaseerd op het simpele feit dat wanneer zowel leidinggevenden als medewerkers de cijfers en doelstellingen kennen en begrijpen, en iedereen uiteindelijk zal delen in het succes van de organisatie, de kans vele malen groter is dat er effectief en gemotiveerd wordt samengewerkt aan het bereiken van de gewenste resultaten en het bereiken van de gestelde doelen. De cijfers zijn en blijven altijd de meetlat waarlangs een organisatie uiteindelijk wordt beoordeeld. Het kan dus alleen maar beter gaan als iedereen die cijfers kent én begrijpt. Bij de meeste verander-, verbeter-, incentive- of bonusprogramma s met de meest fantastische namen en goede bedoelingen ontbreekt het simpelweg aan volledige inzet en betrokkenheid van het personeel what s in it for me? en duurzame resultaten, ook ná het (eventueel succesvol) beëindigen van het traject of project. Dat zwarte gat na beëindiging 1 Begin met het juiste leiderschap Figuur 1 Het 10-stappenmodel Vertel het waarom voor het hoe Open de boeken en leer over de cijfers Pas high involvement planning (HIP) toe Focus op een critical number Werk aan de juiste projecten Deel het resultaat Houd de stand bij Volg de actie Zorg voor een quick win en het wegebben van het bereikte (vaak kortetermijn)effect moet worden voorkomen. Het gaat om gedragsverandering, medewerkers moeten het waarom begrijpen en dat voor altijd bij zich dragen. Het kan dus alleen maar beter gaan als iedereen die cijfers kent én begrijpt Aan de slag! Nadat iedereen weet waarom het bedrijf met Open-Book Management aan de slag gaat, moet worden vastgesteld hoe dat het best kan gebeuren. The Great Game of Business, oorspronkelijk bedacht door de grondlegger van Open-Book Management, Jack Stack, CEO van SRC Holdings Corporation in Springfield, Missouri (VS), is een programma waarmee een organisatie de transitie naar een Open-Book Management organisatie kan maken. Organisaties gaan vanaf dag 1 zelf aan de slag na een inventarisatie en kort introductieprogramma. Het is: klaar vuur! richten ready fire! aim! Blijf dus niet eindeloos praten over hoe het wellicht het beste misschien zou moeten kunnen, eventueel, toch?, maar steek direct de handen uit de mouwen. Starten en dan sturen we onderweg wel bij. Zoek naar de altijd aanwezige quick wins, doe daar ervaring mee op en ontwikkel de organisatie en haar medewerkers. Het is leren door te doen. Geen nodeloze plannen, maar bijsturen op feitelijke informatie. Hoeveel goedbetaalde en goedbedoelde plannen worden uiteindelijk nooit uitgevoerd? Iedereen binnen de organisatie communiceert open en direct, deelt, focust en scoort op een effectievere en efficiëntere wijze. Samen de cijfers beoordelen en analyseren, leren van elkaar en luisteren naar elkaar. Op deze manier creeert u betrokkenheid, optimale inzet en de gewenste ontwikkeling van zij en hun naar wij en ons. Gedurende het proces vervullen medewerkers op een natuurlijke wijze een rol in (naast eventueel top-down) de bottom-upplanning en het budgetproces high-involvement planning. De juiste manier om optimaal gebruik te maken van het potentieel dat altijd al aanwezig wás, maar niet werd benut. Nogmaals: wat men helpt creëren, ondersteunt men. Critical number Voor de gehele organisatie wordt een critical number vastgesteld, een financieel of productiegerelateerd getal, dat essentieel is voor het verbeteren van de resultaten binnen de doelgebie- 36 OKTOBER 2013

4 6,00 5,00 5,60 Non-GGoB GGoB 4,00 3,40 3,00 2,00 2,50 2,60 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 Omzetgroei Resultaatgroei Medewerkersbetrokkenheid Kennis van de business Figuur 2 Vergelijking factorprestaties non-great Game of Business-bedrijven en Great Game of Business-bedrijven den groei, winst of liquiditeit. Voorts worden per afdeling, functie of discipline Mini-Games ontwikkeld, die direct bijdragen tot het behalen van het vastgestelde critical number. Mini-Games zijn kortlopende uitdagingen, noem het wedstrijden, met een start en een finish, en een SMARTIE-doelstelling. Dat wil zeggen: SMART zoals we dat kennen, maar tevens Inspirerend én Educatief. Je moet er energie van krijgen én je moet er iets van leren. Het is simpel, maar niet eenvoudig. In kortdurende bijeenkomsten (huddle) worden de tussenstand opgemaakt en cijfers met elkaar gedeeld. Deze huddle is altijd toekomst- en doelgericht, dus: wat moeten we nog doen om ons doel te halen, in plaats van wat gaat er allemaal fout? Focus op waar je naartoe gaat, omdat je onvermijdelijk Het openen van de boeken moet verbonden worden aan de strategische doelstellingen gaat in de richting waar je op focust. Achteromkijken heeft geen zin. Wordt de finishlijn gehaald met minimaal de beoogde score, dan deelt iedereen mee. Op welke wijze, dat wordt gezamenlijk bepaald. Willen medewerkers een geldbedrag als bonus hebben, moet de opbrengst naar een goed doel of willen ze het besteden aan iets voor op de afdeling of een gezamenlijk uitje? In dit geval gaat wie betaalt, bepaalt eens niet op. Open-Book Management leidt niet alleen tot duurzame resultaatverbetering, maar ook tot een positieve cultuurverandering, duurzame verbeteringen als het gaat om essentiële zaken als arbeidsproductiviteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de organisatie, werkplezier, ziekteverzuim en personeelsverloop. Het bevordert bij medewerkers het gevoel van medeverantwoordelijk zijn voor het eigen succes en dat van collega s, eigenaarschap, trots en ze worden daar ook nog eens voor beloond als er resultaten worden gehaald. Leidinggevenden voelen dat ze er niet meer alleen voor staan. The Great Game Het belangrijkste is uiteindelijk het resultaat, zeker op de lange(re) termijn. Het gaat tenslotte om de continuïteit van de organisatie, daar heeft iedereen plezier van en dus is het een gedeeld belang. The Great Game of Business levert een standaardprogramma met een aantal interessante extra opties. In het programma zit de mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen met andere Great Game of Business-bedrijven. Onafhankelijk onderzoek (15 jaar data) toont aan dat organisaties die Open-Book Management volledig hebben geïmplementeerd op vele fronten beter presteren dan non-great Game of Business-bedrijven (zie figuur 2). Het programma richt zich op de vier F-factoren voor Open- Book Management succes: Facts ~ Geef inzicht in relevante cijfers en leer deze te begrijpen. ~ Vertel de verhalen achter de cijfers. ~ Analyseer de kansen op basis van de cijfers. Focus ~Leg het waarom uit voor het hoe of het wat. ~ Maak keuzes en blijf deze herhalen. ~ Alles draait om het critical number. OKTOBER

5 Kansenanalyse en personeelsenquête High-involvement planning Introductie GGoB Mini-Game Bewustwording 3 maanden Mini-Game Verbeteren 3 maanden Mini-Game Excelleren 3 maanden Coaching Advies Training Figuur 3 Great Game jaarprogramma Fast ~ Maak gebruik van bestaande structuren en kennis. ~Volg de actie en houd de score bij. ~ Ga gelijk van start en neem kleine stapjes. Fun ~ Kijk vooruit in plaats van achterom. ~ Waardeer het individu en vier het succes met het hele team. ~ Maak een scorebord dat makkelijk leesbaar is. De wijze waarop de implementatie en uitvoering in het eerste jaar plaatsvindt wordt uitgelegd in figuur 3. Het programma start met een kansenanalyse; het analyseren van de financiële gegevens, jaarcijfers en huidige financiële (interne) rapportage, plus een personeelsenquête gericht op kennis van het bedrijf, de resultaten en kennis van de business (business literacy). Dan volgt een tweedaagse introductiesessie die het team van leidinggevenden door het eerdergenoemde 10-stappenmodel voert. Hierna kan direct worden gestart met de eerste (Bewustwording-)Mini-Game. Tussen elke Mini-Game zit een maand tijd voor evaluatie van de afgelopen drie maanden en voorbereiding, voordat wordt gestart met de tweede Mini- Game (Verbeteren). De derde Mini-Game leidt veelal tot het echt excelleren van de organisatie. Hierbij moet ik aantekenen dat de opbrengsten uit de eerste twee Mini-Game perioden de investering in The Great Game of Business vaak al meer dan goedmaken, een fantastische return on investment dus. En dan heb ik het alleen over de direct meetbare Mini-Game -resultaten, en niet over het werkplezier, de motivatieverbetering, grotere betrokkenheid en andere eerdergenoemde side effects. Bovendien leiden Mini-Games, in tegenstelling tot de eerdergenoemde incentiveprogramma s zoals iedereen die kent, tot blijvende resultaten, doordat er een verandering is opgetreden in de denkwijze van de medewerkers, een cultuurverandering. Het was niet slechts een kunstje om een doel te bereiken, maar door het blijven herhalen van wat belangrijk is en doordat de medewerkers het zelf doen is er een blijvend effect, het Mini-Game -effect (zie figuur 4). Uiteindelijk is de gehele onderneming, van hoog tot laag, in staat om een bijdrage te leveren aan de plannen en budgetten voor de volgende maanden, kwartalen en jaren. High-involvement planning betekent dan ook exact wat de letterlijke vertaling is. Iedereen is op en top betrokken bij de planning en begroting en ook hier geldt: wat men helpt creëren, ondersteunt men; het is de kern van Open-Book Management. Dat klinkt allemaal mooi, maar: Geeft het delen van financiële informatie niet meer problemen dan dat het oplost? Niet als het goed uitgevoerd wordt en met de juiste intenties. Het openen van de boeken moet verbonden worden aan de strategische doelstellingen. Medewerkers hebben de kennis en de middelen nodig om de financiële informatie ook echt te gaan gebruiken. Als u dat doet, zult u merken dat uw mensen hun nieuwe vaardigheden aanwenden om hun energie te richten op die dingen die zakelijk gezien de grootste impact hebben. 38 OKTOBER 2013

6 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Mini-Game TM Proces Figuur 4 Het Mini-Game TM -effect in de praktijk Basis/start Prestatie Het Mini-Game TM Effect Betekent het openen van de boeken dat ik alle informatie moet delen, inclusief alle bonussen? Wij denken niet dat het nodig is om individuele salarisafspraken te delen. Meestal stoppen organisaties alle salarisregelingen bij elkaar om er één loonkostenpost van te maken. Het is belangrijk dat medewerkers dit getal zien en bijhouden, maar het delen van individuele afspraken is niet nodig; het levert ook geen bijdrage aan het proces. De informatie moet simpel en doeltreffend zijn, zodat medewerkers de kritische succesfactoren voor het bedrijf begrijpen en weten hoe zij deze positief kunnen beïnvloeden. Verwar de mensen in het begin niet met te veel getallen, maar verberg ook niets. Bent u niet bereid om de relevante financiële informatie te delen, dan moet u er niet aan beginnen. Het kan eventueel ook gebeuren in percentages of met delen, taartpunten. De meeste medewerkers zijn toch niet echt geïnteresseerd in financiële informatie over hun bedrijf? De meeste medewerkers zien nooit financiële prestatiegegevens, waardoor ze het idee hebben dat ze deze toch niet kunnen beïnvloeden. Een recent onderzoek wijst uit dat 66 procent van alle medewerkers wel degelijk geïnteresseerd is in hoe het bedrijf er financieel voor staat; 75 procent geeft aan dat ze beter kunnen en zullen presteren als ze begrijpen hoe zij deze getallen kunnen beïnvloeden. Kunnen medewerkers de financiële informatie wel begrijpen? Natuurlijk wel. De meeste mensen zijn prima in staat om inkomsten en uitgaven te begrijpen, een huishoudbudget op te stellen en een plan te maken voor de opleiding van hun kinderen. Velen zijn bezig met beleggen of sparen en hun pensioen. Kortom, zij gebruiken de meeste vaardigheden die nodig zijn in een Open-Book omgeving al. Zij hoeven zich alleen nog de financiële taal van uw bedrijf eigen te maken en hoe zij dit moeten toepassen. Iedereen wil leren. Als we onze financiële informatie delen, zal deze toch bij onze concurrenten terechtkomen? Duizenden organisaties hebben hun financiële cijfers met hun medewerkers gedeeld zonder dat ze daardoor een negatieve competitieve invloed ondervonden hebben. Open-Book bedrijven bekijken deze eeuwenoude angst op een ander manier: zij zien de gevaren van geheimhouding als meer problematisch dan het openen van de boeken. Het niveau van betrokkenheid van de medewerkers waartoe transparantie kan leiden, geeft juist een enorme competitief voordeel. Bovendien kunnen uw concurrenten misschien wel aan uw cijfers komen, ze beschikken nooit over úw mensen. De kloof tussen (top)management en medewerkers, directiekamer en werkvloer verdwijnt Als bekend is hoeveel we verdienen, zullen onze klanten dan niet om lagere prijzen vragen en onze leveranciers hogere kosten in rekening brengen? Stellen uw klanten en uw leveranciers die eisen nu niet ook al? Als ze uw cijfers zouden zien, weet u dan zeker dat ze meer zouden vragen? Of zouden ze juist meer begrip tonen? Er zit misschien enig risico in, maar ook hier geldt dat u uzelf moet afvragen of u niet meer wint door medewerkers als eigenaren van uw bedrijf te laten denken dan wanneer u ze onwetend laat. Waar vinden we de tijd om onze mensen te trainen, wekelijkse bijeenkomsten te houden en scoreborden in te vullen? Uw aandacht en investeringen in opleidingen en communicatie zullen zich terugbetalen in de vorm van verhoogde productiviteit en winst. Ja, het duurt even en er is discipline voor nodig om dit te realiseren, maar het is haalbaar. Bovendien volgen uw mensen nu ook al trainingen en wordt er nu ook al overlegd en gecommuniceerd over de dagelijkse gang van zaken. Open-Book Management zorgt met The Great Game of Business voor een efficiëntere, doelgerichtere manier. Wat doen we met de mensen die niet mee willen? The Great Game richt zich op het waarderen van de mensen die wel willen verbeteren. Over het algemeen is dit 70 procent van de medewerkers. Dit is voldoende om een verandering teweeg te brengen. Valkuil is dat we vaak te veel aandacht geven aan het negatieve. Alles wat aandacht krijgt groeit. Onze ervaring is dat uiteindelijk ook de meeste criticasters uiteindelijk gaan meedoen als ze zien wat er gebeurt. OKTOBER

7 Open-Book Management is geen quick fix, haarlemmerolie of tovermiddel. De organisatie moet er klaar voor zijn en transparantie zien als iets goeds. Het management moet ervoor openstaan, bereid zijn te delen, zowel informatie als resultaat. Wanneer leidinggevenden bang zijn dat zij de controle juist verliezen, hun status, hun functie of autoriteit, dan kunt u helaas alleen maar concluderen dat dit leidinggevenden zijn die niet passen binnen organisaties anno Zoals in de inleiding al aangegeven, komt er duidelijk meer focus op een toename van verantwoordelijkheid en autonomie van de medewerker, inclusief grote aandacht voor de kwaliteit van de samenwerking en daarmee voor coördinatie binnen de totale organisatie, tot en met de klant. De kloof tussen (top)management en medewerkers, directiekamer en werkvloer verdwijnt. Samen werken wordt samenwerken, een verbondenheid en een gezamenlijk doel, het delen van informatie, maar ook het delen van zorgen en uitdagingen. Stilstaan is achteruitgaan, of zoals Darwin het verwoordde: It is not the strongest that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable to change. Gert Kogenhop is voormalig Regional Finance Director Northern Europe van DELL en is momenteel werkzaam als partner bij The Great Game of Business Europe ( VERPLICHTE TRAINING: BEROEPSETHIEK VOOR ACCOUNTANTS IN BUSINESS NIEUW! Weet u in lastige situaties bij uw standpunt te blijven? En durft én kunt u altijd de juiste vragen stellen? Krijg inzicht in uw eigen ethiek en hoe u dit toepast in uw organisatie. De verplichte training Beroepsethiek voor Accountants in Business helpt u daarbij. Startdata vanaf augustus 2013 Diverse locaties in het land Deze opleiding is ook incompany mogelijk OKTOBER 2013