Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy"

Transcriptie

1 Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy J. Venselaar bijgewerkt concept Toelichting bij dit rapport De Fociss methodiek 1 is geen aanpak die, mits nauwgezet gevolgd, van zelf tot een concreet eindresultaat (= de beste innovatie) leidt. Het is geen recept. De aanpak geeft een adviseur een aantal goede kapstokken en generieke middelen om op een gestructureerde wijze, samen met het betrokken bedrijf te kunnen focussen op de zaken die wezenlijk zijn, binnen de complexe materie die duurzaam ondernemen en innovatie is. Deze omschrijving en handleiding beoogt zoveel mogelijk handvatten te bieden aan een adviseur die ermee aan de slag gaat. In deze versie is hij met name bedoeld voor studenten. Een essentiële basis voor de adviseur/student die zo aan de slag wil, is echter ook: goed inzicht in duurzaam ondernemen en in de achtergronden van duurzame ontwikkeling, en een breed zicht op de ontwikkelingen, economisch en technologisch in de specifieke branche. Daarop zal zij/hij zich meestal wel even moeten inlezen. 1 de Fociss methodiek is gebaseerd op een eerder ontwikkelde FOCISS methodiek waaraan is meegewerkt door de Hogeschool Arnhem - Nijmegen en TNO. Dat was gesubsidieerd door de provincie Gelderland. Fociss handleiding 2008_JV versie april 2006

2 Inhoudsopgave 1. Doel en scope 1.1 Doel 1.2 Scope 2. Duurzaam ondernemen, achtergrond 2.1 Duurzaam ondernemen: een strategie 2.2 Gerichte innovatie trajecten 2.3 Duurzame economie: een systeemverandering 2.4 Focusseren op zinvolle innovaties 2.5 Argumenten voor duurzaam ondernemen 2.6 Enkele vragen die in de discussie over duurzaam ondernemen vaak opkomen: 3. Methode in hoofdlijnen en belangrijke aspecten 3.1 Opzet van de methodiek 3.2 Deze handleiding 3.3 Belangrijke aandachtspunten 4. Toelichting per fase 4.1 Fase 0 Voorbereiding stap 0.1 kennismaken verzamelen documentatie en selecteren personen stap 0.2 uitwerken plan van aanpak stap 0.3 kick-off meeting 4.2 Fase 1 De bedrijfskaart van Duurzaam Ondernemen stap 1.1.a scope in kaart brengen primaire proces / keten stap 1.1.b duurzaamheidspiegel / toekomstbeeld stap 1.2 interviews over de aandachtsgebieden stap 1.3 definitieve selectie van sleutelaandachtsgebieden 4.3 Fase 2 Vinden van prioriteiten in de issues voor een bedrijf stap 2.1 nader uitwerken van de details van issues stap 2.2 opstellen longlist van te bespreken issues stap 2.3 selectie van meest relevante issues 4.4 Fase 3 Selectie van mogelijke innovaties stap 3.1 in kaart brengen innovatie opties stap 3.2 omschrijven meest interessante opties stap 3.3a sterkte zwakte beoordeling mbt effect op duurzaamheid per optie stap 3.3b kosten baten analyse per optie <<nog uit te werken>> stap 3.4 uiteindelijke shortlist innovatieopties 4.5 Mogelijk vervolg, fase 4 en 5 Bijlagen 1 plaats FOCISS aanpak in strategievorming en innovatieselectie 2 stappenplan FOCISS aanpak 3 voorbeeld van een stukje uit een duurzaamheidspiegel 4 basisopzet FOCISS matrix 5 toelichting op gebruik Excel sheet FOCISS matrix 6 enkele concrete voorbeelden bij de matrix 7 toelichting op kostenbaten evaluatie methode <<nog uit te werken>> 8 toelichting bij en definitie van belangrijke termen 9 overzicht aandachtspunten/criteria bij verschillende stappen in de aanpak 10 websites en literatuur omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 2 van 52

3 1. Doel en scope 1.1 Doel Veel, zoniet bijna alle, bedrijven zijn zich wel degelijk bewust van het belang van duurzame ontwikkeling. Zij realiseren zich dat economische en maatschappelijke ontwikkelingen, hen ertoe zullen dwingen, op straffe van ten onder gaan, op veel terreinen anders te gaan functioneren. Het gaat echter om heel veel aspecten. Daarnaast zijn de problemen die men ziet: klimaatverandering, druk op grondstoffen, arbeidsethische aspecten etc. zo grootschalig en deels ver van het eigen bed, dat men nauwelijks ziet hoe dat van invloed is op het eigen handelen of hoe men daar zelf enig bedrijfsbelang bij heeft. Doel van deze methode is nu een bedrijf te helpen die aandachtsgebieden en issues te bepalen die in dit verband voor een bedrijf van wezenlijk belang zijn. Het bedrijf moet zich kunnen concentreren tot die paar zaken op het terrein van duurzaamheid die ook de toekomst van het bedrijf mede kunnen bepalen. Daarvoor moeten dan de meest interessante innovaties worden gevonden die winstgevendheid én duurzaamheid van het bedrijf sterk verbeteren. Dat vraagt om een vertaling van de grootschalige en vaak wat abstracte duurzaamheids aspecten en issues naar zaken die op het niveau van het bedrijf zelf spelen. Daaropvolgend wordt gefocusseerd op die aspecten van duurzame ontwikkeling welke voor een bedrijf het zinvol zijn om zich op te concentreren. Daarbinnen worden dan de voor het bedrijf bedrijfseconomisch verstandigste opties voor proces en product verbeteringen gezocht. Waar gaat het om? Als voorbeeld: voor een bierbrouwer is voldoende en schoon water van levensbelang en hij zal worden aangesproken op de problemen rond de verpakkingen van zijn product. Voor een detailhandel in kleding zijn de bereikbaarheid en de energiekosten voor de winkels een belangrijke factor, en hij zal met name worden aangesproken op de sociale problemen bij de productie in lage lonen landen. Dat laat onverlet dat meer generieke aspecten als eigen personeelsbeleid en belasting van de omgeving altijd aandacht moeten hebben. Of die wezenlijk zijn hangt van de individuele situatie van een bedrijf af. Het gaat er bij de kernduurzaamheidaspecten dus om dat er voor een bedrijf dat duurzaam onderneemt, zaken zijn waar het zich op moet richten om zijn geld, tijd en creativiteit zo efficiënt en effectief mogelijk te besteden. Dat vergroot ook de geloofwaardigheid van duurzaam ondernemen. Doordat bedrijven soms, met heel goede bedoelingen, zaken ondernemen die intern en extern als niet zo relevant worden gezien, krijgt het hele concept het predikaat flauwe kul. In tijden dat het economisch of anderszins wat tegen zit, zal het dan ook weer gestopt worden. Terwijl duurzaamheid in essentie toch gaat om goed inspelen op de maatschappelijke, fysieke en (sociaal)economische randvoorwaarden met name zoals die zich in de toekomst ontwikkelen. Dan moet je er juist meer aan doen als het (maatschappelijk, fysiek of sociaal-economische) tegen zit. 1.2 Scope Het zal duidelijk zijn dat niet elk bedrijf bij het verkennen, ontwikkelen en introduceren van duurzaam ondernemen in dezelfde fase zit. De te onderscheiden fasen zijn: herkenning verkenning strategievorming keuzes ontwikkeling implementatie De FOCISS aanpak is specifiek bedoeld, en meest geschikt, voor bedrijven die zich op duurzaamheid hebben georiënteerd, een overzicht hebben wat er allemaal bij komt kijken en daarin een zinvolle keuze willen maken, de strategievorming. Voor bedrijven die al keuzes hebben gemaakt kan het nuttig zijn om die met deze methodiek nog eens te toetsen. Er wordt in de FOCISS omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 3 van 52

4 aanpak zeer systematisch naar alle mogelijke issues en opties gekeken. Daarnaast wordt er een waardering bij betrokken waardoor prioriteitsstelling en selectie wat geobjectiveerd en een bredere set van criteria (anders dan alleen geld en markt) toegepast. Voor bedrijven die in een eerdere fase zitten zijn instrumenten zinvol, die een brede inventarisatie maken van wat er allemaal nu in het bedrijf, en zijn keten, speelt. Een voorbeeld is de SORES methodiek van het lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Die informatie vormt ook de essentiële basis voor het werken met de FOCISS aanpak. In de praktijk bij het toetsen van de aanpak bleek ook dat bedrijven die dat niet volledig in kaart hadden, en met name ook waarvan de medewerkers die bij de interviews en de workshops waren betrokken, dat beeld onvoldoende hadden, moeilijk tot resultaten kwamen. In feite gebeurde die inventarisatie ter plekke wat de discussie heel moeilijk maakte. De FOCISS methode werkt het best voor bedrijven die kunnen en willen zeggen: ik weet waar ik nu sta, maar wat betekent dat voor de toekomst. Een heel praktisch punt daarbij is dat er ook binnen het bedrijf, op voldoende niveau een manager (medewerker) is die zich daarvoor als champion opstelt. Dit zijn uitgangspunten en randvoorwaarden waarvan voor men met de FOCISS aanpak begint, moet worden vastgesteld dat ze aanwezig zijn. Anders moeten er andere keuzes worden gemaakt voor een aanpak, of een aanvullend traject ter voorbereiding. Wat is dus het doel en scope van de methodiek niet! Het gaat niet om het totaal in kaart brengen van de prestaties op alle gebieden van duurzaamheid en duurzaam ondernemen. En dus ook niet het verzorgen van een duurzaamheidrapport volgens bijvoorbeeld de GRI noch voor beoordeling van duurzaamheid ten behoeve van het kunnen opnemen van de aandelen in duurzaam beleggen. Veel van de aspecten die daarbij bekeken moeten worden zijn nauwelijks relevant voor het bedrijf. Ze hebben geen wezenlijke invloed op de beslissingen die het moet nemen, noch zijn het zaken waar het bedrijf serieus op aangesproken zal worden op korte of langere termijn. Daarom is de eerste stap van de methodiek ook het vaststellen van die duurzaamheids aspecten die voor het bedrijf van wezenlijk belang zijn, dwz die de levensvatbaarheid mede zullen bepalen cq waarop haar licence to operate zal worden beoordeeld. Dat zal per bedrijfstak en vaak zelfs per individueel bedrijf kunnen verschillen. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 4 van 52

5 2 Duurzaam ondernemen, achtergrond 2.1 duurzaam ondernemen: een strategie Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die zal (moeten) plaatsvinden in alle onderdelen van de maatschappij en de economie om ervoor te zorgen dat er over tig jaar een maatschappij is waar het nog steeds prettig is om te leven. En dat prettig zal niet alleen betekenen, voor degene die het nu al/nog goed hebben, maar is alleen in stand houdbaar als dat wereldwijd is. Duurzaam ondernemen is in essentie de strategie om zo goed mogelijk in te spelen op die duurzame ontwikkeling van maatschappij en economie. Daarmee stelt een bedrijf zijn bestaansrecht ( license to operate ) veilig. De maatschappij heeft echter niets aan dergelijk goed inspelen op haar wensen als het bedrijf niet levensvatbaar blijkt. Er moet dus een balans gevonden worden tussen People, Planet én Profit. In deze visie zijn duurzaam ondernemen (mits goed begrepen) en bedrijfseconomische verstandig in belangrijke mate hetzelfde. Zeker als er een balans is tussen aandacht voor de korte termijn en lange termijn levensvatbaarheid van een bedrijf bij het vaststellen van de ondernemingsstrategie. Er moet een goed beeld zijn van ontwikkelingen op maatschappelijk en economisch terrein en de gevolgen met de randvoorwaarden die dan voor een specifiek bedrijf zullen gelden, om voort te kunnen bestaan. Dat wordt bereikt door die innovaties te identificeren die tegelijk (acceptabele) winst en duurzaamheid opleveren. Een innovatie die maar aan één aspect, vaak de bedrijfseconomische, zal er uiteindelijk een in een op den duur niet bruikbare richting blijken te zijn. In het minste geval is dat jammer van het geld en de moeite, in het ergste geval is een bedrijf ten opzichte van andere op een fatale achterstand gezet. Er moet dus gerichte innovatie zijn. 2.2 Gerichte innovatie trajecten De meeste bedrijven beslissen over nieuwe investeringen op basis van informatie en prikkels die er nu zijn. Zelfs grotere bedrijven met meer mogelijkheden en menskracht om vooruit te kijken, geven toe dat dit vaak toch enigszins de praktijk is. De afzonderlijke en opvolgende investeringsbeslissingen die een bedrijf maakt, zullen zeker rationeel en doelgericht zijn. Er is een nieuwe marktmogelijkheid, de energiekosten stijgen, er komt een interessant alternatief proces beschikbaar, de arbeidsinspectie keurt werkruimtes af, etc. Bij elke investering ontwikkelt een bedrijf zich binnen de sociaal-economische ruimte die een heleboel dimensies heeft, in een steeds weer andere richting. Figuur 1 hierna probeert dat tweedimensionaal weer te geven, zie linksonder in het plaatje. Elke stap op zich is doelgericht maar in totaliteit is het resultaat een toch ongerichte ontwikkeling. beeld vormen van de contouren van maatschappelijke en economische toekomst daarop ambities afstemmen verwachte maatschappelijke en economische randvoorwaarden straks en waar? ongericht Nu en Hier innovatie gericht strategie en lange termijn doelen omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 5 van 52

6 figuur 1 Ongericht of doelgericht innoveren? Na een aantal jaren ziet het bedrijf er anders uit en staat het op een andere plek in de sociaaleconomische ruimte. Soms zelfs zeer ingrijpend anders. De vraag die een bedrijf zich dan kan stellen is of, terugkijkend, die plek en die vorm die het bedrijf dan heeft niet sneller en met minder investeringen bereikt had kunnen worden. Dat antwoord zal meestal wel bevestigend zijn. Maar, zal men zeggen, zo werkt het nu eenmaal, je kunt niet alles vooruitzien. Een veel wezenlijkere vraag is echter of het bedrijf wel op die plaats in die ruimte en in die vorm zou willen zijn. Is dit de beste uitgangspositie voor de toekomstige levensvatbaarheid van het bedrijf, met betrekking tot de processen en grondstoffen die het gebruikt, de producten en diensten die straks gevraagd zullen worden, de eisen die de maatschappij aan bedrijven stelt, al of niet in wet en regelgeving vastgelegd? Dat kan eigenlijk alleen beantwoord worden als er een beeld is van wat die toekomstige maatschappelijke en economische randvoorwaarden zullen zijn. Dat kan dan de basis vormen van een venster op de toekomst. Investeringen die een bedrijf doet en nieuwe activiteiten die het onderneemt zullen dan getoetst kunnen worden of ze in voldoende mate een richting uitgaan die gunstig is voor de levensvatbaarheid van het bedrijf op langere termijn. Figuur 1 geeft beide aanpakken weer. 2.3 Duurzame economie: een systeemverandering Om een beeld te hebben hoe bedrijven hun rol en hun belangen binnen duurzame ontwikkeling in kaart kunnen brengen, is het zinvol die economische ruimte wat beter te definiëren. De economie dient om te voorzien in de behoeften van de mensen afzonderlijk en de maatschappij als geheel. Dat gebeurt door middel van sociaal-economische structuren, systemen. Om ons van voedsel, energie, transport, ontspanning, communicatie etc. te voorzien, zijn systemen bestaande uit zeer veel samenhangende componenten, ontstaan. Voor transport zijn auto s, brandstof en infrastructuur nodig, die zelf ook weer een product van complexe systemen zijn. Daarnaast zijn er om dat transport, met auto s bijvoorbeeld, goed te regelen allerlei organisatorische zaken nodig als wetgeving, maar ook belastingen en subsidies, opleidingen etc. Daarnaast spelen culturele aspecten en eigen voorkeuren een belangrijke rol. Wat voor een auto wil men en waarom, hoe gemakkelijk stapt men even in de auto. Daarbij heeft dat hele transportsysteem een enorme invloed op hoe de maatschappij is ingericht. Dankzij transport kunnen we forensen en zijn onze steden op een bepaalde manier ingericht. Onze manier van ontspannen en vakantie worden erdoor bepaald. Voor al die behoeften kunnen dergelijke systemen worden beschreven, bestaande uit zeer vele onderdelen en verbanden tussen die onderdelen en met andere systemen. Duurzame ontwikkeling, dus veranderingen in de economie om ook in de toekomst goed in die behoeften te kunnen voorzien, betekent dat die systemen moeten veranderen. Waarschijnlijk zullen dat zeer ingrijpende veranderingen zijn. Dat is niets nieuws, want al sinds de mens bestaat heeft hij een economie waarin ingrijpende veranderingen plaatsvinden, van steen naar ijzer, van windkracht naar stoom, van paarden naar auto s, van kolen naar gas, van pen naar pc etc. Dat noemen we systeem transities. 16) Het gaat er nu om dat de veranderingen in de systemen ertoe leiden dat er zo wordt ingespeeld op de autonome ontwikkelingen en randvoorwaarden die hiervoor zijn beschreven, dat die systemen of hun vervangers in de toekomst in stand houdbaar zijn en dus bijdragen aan een duurzamere economie en maatschappij als geheel. We willen duurzame systeem transities. De systemen worden echter niet zo eenvoudig duurzaam, zeker niet als alleen enkele onderdelen ervan duurzamer worden. Duurzaam transport wordt niet bereikt door een schonere auto, waterstof als brandstof of lagere maximum snelheden op wegen alleen. Alle onderdelen moeten samen omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 6 van 52

7 duurzamer functioneren. Bedrijven zijn daarbij belangrijk. De meeste componenten en onderdelen zijn het product of werkterrein van een bedrijf. Een bedrijf moet dus zorgen dat de component die het verzorgt op zichzelf duurzamer wordt, maar ook dat de interactie met de andere componenten duurzamer wordt. 2.4 focusseren op zinvolle innovaties Zoals gezegd: duurzaam ondernemen is de strategie van een bedrijf om zijn plek en rol te bepalen binnen de ontwikkelingen in die systemen, op zo n manier dat het er adequaat op inspeelt om zo zijn toekomstige levensvatbaarheid in stand te houden. De cruciale vraag is dan: hoe vertaal je algemene inzichten die afgeleid kunnen worden uit een toekomstvisie met duurzaamheid als randvoorwaarde, naar concrete doelen. Die zijn voor elk bedrijf heel verschillend. Alleen een heel individuele invulling, toegespitst op de specifieke situatie en ambitie van een bedrijf zal effectief blijken én worden herkend als zinvol. Generieke aanpakken met standaard aandachtsgebieden blijken niet echt aan te slaan. Een individueel gerichte aanpak moet daarom: 1. In kaart brengen welke aspecten voor het eigen bedrijf relevant zijn; 2. Een strategie helpen ontwikkelen en prioriteiten vaststellen 3. Op basis daarvan eigen keuzes maken mede gestuurd door de eigen visie en ambities. Belangrijk daarbij is het ontwikkelen van een beeld van wat de meest bepalende toekomstige randvoorwaarden zijn voor het bedrijf: een duurzaamheidspiegel. De aanpak die wordt ontwikkeld, vertaalt die veranderingen in het sociaal-economische systeem waarin een bedrijf opereert, naar de aandachtsgebieden daarbinnen die voor het specifieke bedrijf werkelijk relevant zijn. Vervolgens worden de voor die aandachtsgebieden meest zinvolle (bedrijfseconomisch en duurzaam) innovaties geselecteerd, voor de korte en de lange termijn. Figuur 2 geeft de aanpak weer. maatschappij en economie duurzame systeem transities kiezen van rol en belangen relevante aandachtsgebieden bedrijf en strategie duurzaam ondernemen kiezen van de sleutelissues meest zinvolle aanpak bedrijfsactiviteiten en producten innovaties in technologie en werkwijze Figuur 2 Vertalen en focussen van de aandacht bij duurzaam ondernemen Dat zal per individueel bedrijf zeer verschillen. Een bierbrouwer zal zich moeten richten op water, de grondstoffen en verpakkingen, een detailhandel op de veiligheid (en eventueel duurzaamheid) van de producten, energiegebruik in de winkels en kinderarbeid bij de productie van de o zo goedkope producten. Per bedrijf kan dat ook anders ingevuld worden. 2.5 Argumenten voor Duurzaam Ondernemen Uit de verschillende discussies tijdens en rond het toetsen van de methodiek komen er van de bedrijven zelf ook diverse, zeer zakelijke, argumenten om aan duurzaam ondernemen te doen. Concrete voorbeelden daarvan zijn: omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 7 van 52

8 o o o o o o o minder materiaal en/of energiegebruik, bespaart geld en levert minder milieuheffingen goed voor het imago, daar kun je je mee profileren naar klanten, overheden maar ook bij het aantrekken van werknemers zeker als het om schaarse deskundigheid gaat (chemie!!) acceptatie van de activiteiten in de omgeving, er wordt steeds minder geaccepteerd van bedrijven zeker al die dicht op woonbebouwing zitten (en wie zit dat in Nederland niet?) in de praktijk blijken bedrijven die goed zijn op het gebied van milieu, arbo en nu ook duurzaamheid het ook economisch beter te doen. Vooral financieringsinstellingen (banken, beleggingsmaatschappijen) ontdekken dat en zijn ook de initiatiefnemers van de GRI evaluatie van bedrijven. continuïteit vraagt creatief kijken naar de toekomst. Vaste paden en kokervisie leiden absoluut tot problemen op termijn. Duurzaamheid is een goede motivator daarbij en leidt tot nieuwe en soms unieke kansen. men wil druk van de overheid, maatschappelijke organisaties etc. voor zijn. Nu kan men in alle rust een koers bepalen, straks wordt het ad hoc en paniekvoetbal. Een goed bedrijf heeft ambities nodig. Duurzaamheid is een hele goede omdat het mensen ook persoonlijk aanspreekt en andere, meer prozaïsche zoals blijvende winstgevendheid, vallen er in feite onder. 2.6 Enkele vragen die in de discussie over duurzaam ondernemen vaak opkomen Duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen zijn (of eigenlijk lijken) tamelijk abstracte begrippen. Zeker nu ook vaak over MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) wordt gesproken, zijn misverstanden te verwachten. Het belangrijkste misverstand is wel dat duurzaam ondernemen iets is wat je er naast doet uit eigen wens en omdat het goed is voor het image. Als zodanig wordt het los gezien van de kernactiviteiten en de toekomstige levensvatbaarheid daarvan. Veel van de discussie die met bedrijven gevoerd moet worden over de zinvolheid van duurzaam ondernemen en de manier waarop dat moet worden aangepakt, komen daar uit voort. Enkele vragen die daarbij te discussie komen, worden hier kort gegeven, en beantwoord. Zijn er wel duurzame innovaties denkbaar? Belangrijk uitgangspunt is dat er altijd meer strategieën en keuzes voor innovaties zijn. Te gemakkelijk wordt vaak diegene gekozen die het eerst goed in beeld komt en aan alle technische en puur economische eisen voldoet. Een nieuwe reden om kritisch naar de verschillende opties te kijken levert vaak ook economisch en technisch betere resultaten. Dit is bijvoorbeeld bekend uit de diverse preventie programma s zoals het Prismaproject en de 3P aanpak (Pollution Prevention Pays) zoals door 3M is geïntroduceerd. Wat is dan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? Het concept duurzame ontwikkeling is sterk vanuit de milieu en economie kant gekomen. De people aspecten en met name ook de ethische kanten ervan werden onderbelicht, vonden velen. Vanuit de politiek sociale kant is daarom de nadruk op die zaken gelegd. Daarbij werd het concept MVO gebruikt. Voor deze methodiek spelen alle aspecten even zwaar en zijn duurzaam ondernemen en MVO in feite hetzelfde. Gaat winstgevendheid en duurzaam cq maatschappelijk verantwoord ondernemen wel samen? In essentie is winstgevendheid zelfs een onontbeerlijk aspect. Winstgevendheid is nodig om de betreffende activiteit cq bedrijf te kunnen voortzetten. Het heeft ook weinig zin om die activiteit duurzaam te maken als blijkt dat het dan alsnog stopt. Dat is iets anders dan streven naar maximale winst ongeacht de gevolgen elders. De verwarring heeft meestal als achtergrond dat het bedrijfsdoel wordt verengd tot winstmaximalisatie op korte termijn. Meestal hangt dat amen met de druk van de aandelenkoersen. Andere doelen en belangen, ook van het bedrijf zelf op wat langere termijn raken dan ondergeschikt. Echte winstgevendheid zou moeten zijn: voldoende inkomsten op korte én langere termijn zodat het bedrijf kan blijven voortbestaan. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 8 van 52

9 3. Methode in hoofdlijnen 3.1 Opzet van de methodiek In essentie is de FOCISS methode een combinatie van analyse en beslissingsmodellen en aanpakken die op een gestructureerde wijze in een logisch traject worden gecombineerd. Er worden hierbij diverse analyse- en beslisinstrumenten gebruikt. Is de methode nieuw? Er bestaan diverse methoden waarmee bedrijven vast kunnen stellen wat voor hen de beste ontwikkelingsstrategie is en welke innovaties daarvoor nuttig zijn. 2 Duurzame ontwikkeling speelt daarbij echter geen (expliciete) rol. Het nieuwe van de methode die hier wordt ontwikkeld is dat duurzaamheid een beslissende rol speelt in balans met puur bedrijfseconomische aspecten, voorzover daar een tegenstelling in zou bestaan, zie hiervoor. De methode omvat dus klassieke elementen aangepast en aangevuld om duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen, met de extra randvoorwaarden die dat levert, expliciet erbij te betrekken. Het FOCISS traject bestaat uit drie basis fasen die als doel hebben de aandachtsgebieden, issues en mogelijke aanpakken te selecteren. Er is een voorbereidende fase. Daarnaast zijn er vervolgfasen mogelijk die bedoeld zijn om de selectie en technische uitwerking van de gekozen innovatie in detail uit te werken. Het schema op hoofdlijnen staat hierna. Het detail werkschema, met de indeling van de verschillende fasen, staat in bijlage 2. stappenplan FOCISS (versie mei 2005) fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat NB ' ' tot hier afronden, inclusief rapport, voor de volgende actie wordt ondernomen fase 0 voorbereiden 0.1 kennismaken selecteren te betrekken personen verzamelen informatie 0.2 plan van aanpak planning gesprekken 0.3 door presentatie toelichten van de aanpak adviseur met contactpersoon # basisopzet PvA adviseur PvA # standaard presentatie adviseur FOCISS aanpak fase 1 de kaart van duurzaam ondernemen / hoofdaandachtsgebieden, binnen de bedrijfstak in het algemeen en uiteindelijk het specifieke bedrijf 1.1.a in kaart brengen activiteiten en afbakenen primaire proces/keten # eigen studie # gesprekken intern en adviseur inzicht in en vorm van primaire proces/keten in hoofdstappen 1.1.b inventariseren van belangrijkste DO issues en ontwikkelingen die voor deze soort bedrijven en activiteiten gelden extern # eigen studie # gesprekken intern en extern 1.2 evalueren van de gebieden uit de matrix, inventariseren belangrijke # FOCISS matrix # gestructureerde issues en waarderen van het belang interviews voor het bedrijf 1.3 vaststellen sleutel aandachtsgebieden voor duurzaamheid in dit specifieke bedrijf # interne rapporten bedrijf, zoals milieuvergunning etc. # diverse literatuur en informatie over het bedrijf en de sector # eigen kennis medewerkers kennis en inzichten medewerkers adviseur adviseur samen met medewerkers uit bedrijf # workshop samenvattend rapport en betrokkenen ingevulde matrix toekomst cq duurzaamheidspiegel voor deze bedrijfstak kwantitatief ingevulde matrix waardering per aandachtsgebied eerste lijst issues per gebied 3-6 sleutel aandachtsgebieden fase 2 vaststellen van belangrijkste issues / prioriteiten voor een specifiek bedrijf voor de vastgestelde 'sleutelaandachtsgebieden' 2 Een voorbeeld is de Option stappen methode die door TNO is ontwikkeld. Ook is in 2001 een handleiding voor strategievorming in het MKB opgesteld ten behoeve van Syntens. Daarin worden een groot aantal methoden besproken. In een ander project, samen met de Avans Hogeschool wordt die ook geschikt gemaakt voor duurzaam ondernemen. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 9 van 52

10 2.1 bepaling van de stand van zaken van de issues genoemd voor de gekozen aandachtsgebieden inclusief mogeleijke aanpak (als indicatie, niet limitatief) # oorzaken en effect analyse # isikawa diagram, 5W aanpak # interview verslagen # nieuwe gesprekken # aanvullende informatie adviseur overzicht van issues / zaken waarvoor nog aandacht zinvol is 2.2 opstellen longlist van issues adviseur en longlist met achtergrond informatie contactpersoon 2.3 opstellen shortlist van issues #workshop longlist met betrokkenen prioriteiten lijst issue(s) achtergrondinformatie fase 3 bepalen van innovatie opties voor de geselecteerde issues 3.1 in kaart brengen mogelijke # checklist # interne informatie adviseur, longlist van mogelijkheden, met aanpakken # gesprekken contactpersoon en korte omschrijving, mogelijkheden, a op basis bestaande informatie # identificatie methoden # div literatuur bedrijf onzekerheden etc. (uit bedrijf, literatuur etc.) van mogelijke innovaties # externe deskundigen b door creatieve sessies met # creatieve methoden bedrijf betrokkenen 3.2 terugbrengen tot 5-6 meest interessante opties (subjectief) # workshop overzicht mogelijkheden betrokkenen met toelichting 3.3 a. eerste evaluatie duurzaamheideffecten 3.3.b eerste evaluatie kosten - baten # FOCISS matrix voor kwalitatief beoordelen effecten # algemeen kosten model bestaande achtergrond info, duurzaamheidspiegel interne kosten gegevens en defaultwaarden adviseur met contactpersoon adviseur met contactpersoon 3.4 overzicht sterke en zwakke punten adviseur globale 'score' per optie (een +/- lijst) globale 'score' per optie 3.5 selectie werkelijk interessante # discussie met bedrijf bedrijf 3-4 mogelijke innovaties innovaties fase 4 definitieve investering beslissing(en) op basis uitgebreidere feasibility studies: economisch, technisch, duurzaamheid fase 5 plan van aanpak voor geselecteerde optie(s) 3.2 Deze handleiding De aanpak wordt fasegewijs besproken. Per fase wordt een aantal algemene aandachtspunten gegeven en per stap wordt waar nodig toegelicht hoe een en ander kan worden uitgevoerd. De verschillende instrumenten en methoden zullen worden toegelicht en er zullen voorbeelden worden gegeven. Die laatste zijn in wat kleiner lettertype gedrukt. 3.3 Belangrijke aandachtspunten Zoals eerder aangegeven is de methodiek alleen een raamwerk en met een serie handvatten hoe met bedrijven samen tot duurzame innovatie opties te komen. Het is geen exact systeem dat volledig is en zonder meer automatisch tot eenduidige conclusies komt. Duurzame ontwikkeling is een multidimensioneel concept, de zwaarte van de verschillende aspecten zijn niet op elk moment en voor iedereen gelijk. Er zijn voor een bedrijf bijna altijd meer opties om winstgevendheid en duurzaamheid te verbeteren. Dat betekent dat de uitkomst op een ander tijdstip en op een ander moment iets anders kan zijn. Zeker in de eerste stappen is de methode erop gericht om snel een breed maar globaal inzicht te krijgen, om dan snel te kunnen focussen op die zaken en factoren die er voor dat specifieke bedrijf echt toe zullen doen. Daarbij wordt snel een heleboel overgeslagen en opzij geveegd waar wel veel over is geschreven of waar mensen in het bedrijf zelf veel interesse in hebben. Het gaat er echter niet om of een aspect, factor of zaak in het algemeen van belang is, maar of het voor het specifieke bedrijf in zijn specifieke situatie op korte, middellange en lange termijn van belang is. Als duurzaamheid vertaald wordt naar een hele specifieke situatie, is het algemene concept van duurzaamheid vaak niet meer herkenbaar. Dat is een van de oorzaken dat soms het idee bestaat dat duurzaamheid wel heel verschillend is en het dus een (onbruikbaar) paraplu concept is, waar je alles onder kunt vangen. Anderzijds wordt gesteld dat bedrijven die maar met enkele aspecten bezig zijn (op basis van zo n vertaling) dus niet omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 10 van 52

11 duurzaam bezig zijn. Of een bedrijf duurzaam bezig is kan echter nooit worden afgelezen aan de soort activiteit. Het kan alleen maar blijken uit de strategie op basis waarvan die activiteit wordt gedaan. Zo kan het plaatsen van zonnecellen op een dak weinig duurzaam zijn als er geen duidelijke energiebesparingstrategie of er andere veel onduurzamere problemen zijn. Terwijl een simpele aanpassing aan een product of proces die op zichzelf niets bespaart, heel duurzaam is als in de hele keten daardoor wel iets verandert. Bij het toepassen van de aanpakken en hulpmiddelen moet gelet worden op: Gebruik het steeds doelgericht. Dus de vraag stellen of alles wat gevraagd wordt of als idee wordt aangereikt wel voor de specifieke situatie zin heeft. anderzijds, soms lijken suggesties uit de handleiding of vakjes in de matrix onzinnig in een geval, toch kan even doordenken en doorpraten soms daardoor goede ideeën opleveren. Juist de in eerste instantie onzinnige vraag prikkelt de creativiteit. De vragen en instrumenten zijn in (soms zeer) algemene termen zijn gesteld. Het is nodig ze op basis van goed inzicht, eigen deskundigheid en creativiteit te vertalen, detailleren en aanvullen. Kwantitatieve invulling kan soms mogelijk zijn, maar is niet altijd nodig. Een kwalitatieve indicatie als: maken we ons zorgen over, zal op den duur gaan spelen etc. is in dit verband zinvoller dan energiegebruik is kWh. Als daaraan een referentie kader én oordeel over het belang daarvan kan worden gekoppeld, is het wel zinvol natuurlijk. Het is als adviseur belangrijk de regie in de hand te houden. Vanzelfsprekend hebben medewerkers van het bedrijf veel meer inhoudelijke kennis. De methodiek is echter ons terrein. Ook daar zullen sommige medewerkers ook kennis en/of goede ideeën over hebben. Die willen we zeker weten en waar zinvol ook gebruiken. Maar de waarde van de methodiek ligt voor een belangrijk deel ook in de werkwijze en de volgorde van stappen. De adviseur blijft daar verantwoordelijk voor en moet die vasthouden. Een voorbeeld van de andere wijze van aanpak die bedrijven soms willen veranderen is dat in de FOCISS methodiek eerst de relevante aandachtsgebieden en issues worden bepaald. Daarbinnen worden dan interessante en winstgevende innovaties gezocht. Duurzaamheid geeft de richting waarin ontwikkelingen moeten plaatsvinden. In andere methoden, en bij de vaak intuïtieve manier waarop bedrijven duurzaamheid meenemen, wordt eerst gekeken welke innovaties interessant zijn. Dan wordt daarvan bepaald of ze voldoende duurzaam zijn. Of er worden innovaties gekozen omdat ze voldoen aan karakteristieken die men vaak bij duurzame oplossingen aantreft, zoals materiaalbesparing, hernieuwbare grondstoffen, duurzame energie, subsidiering van maatschappelijke activiteiten. In zo n aanpak lijkt duurzaamheid wel gediend te worden, maar er is geen link met de core business noch de winstgevendheid op termijn van het bedrijf. Dat is niet zo effectief. Het leidt dan niet tot een werkelijke integratie in het bedrijf en de werkwijze. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 11 van 52

12 4 Handleiding en toelichting 4.1 Fase 0 Voorbereiden fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat fase 0 voorbereiden 0.1 kennismaken selecteren te betrekken personen verzamelen informatie 0.2 plan van aanpak planning gesprekken 0.3 door presentatie toelichten van de aanpak adviseur met contactpersoon # basisopzet PvA adviseur PvA # standaard presentatie FOCISS aanpak adviseur Algemene aandachtspunten al bij het begin een strakke planning opstellen, voor jezelf en voor afspraken, zeker als er meer personen tegelijk bij betrokken zijn, zoals de workshops waar de feitelijke selecties en focussering plaatsvindt. breed informatie verzamelen en goed inwerken in de kenmerken van het bedrijf, de aard van de activiteiten en processen, de duurzaamheidaspecten die kunnen spelen en wat het bedrijf en/of de bedrijfstak al op dit terrein doet. stap 0.1 kennismaken, verzamelen documentatie en informatie, selecteren personen voor interviews Binnen de onderneming is het ondoenlijk om iedere persoon een mogelijke mening heeft op kennis bezit over duurzaam ondernemen te interviewen. Daarom zullen er personen binnen de onderneming geselecteerd moeten worden die kennis hebben over één of meerdere gereduceerde ketenstappen. Naast de kennis die deze mensen bezitten is ook het hebben van een zogenaamde helikopterview van belang. De te interviewen personen moeten enigszins overzicht hebben over de gehele keten. Door het bezitten van deze helikopterview zijn over het algemeen leidinggevende, onderzoekers/analisten en specialisten de meest geschikte personen om ter interviewen. De personen die betrokken moeten worden moeten kennis hebben over de hele keten, van grondstoffen, inkoop, productie, onderhoud, verkoop tot en met de producttoepassingen en eventueel productaansprakelijkheid en het terugnemen van producten. Informatie zal zeer breed moeten zijn. Het gaat om het bedrijf zelf, de branche in het algemeen, het gebruik van de producten, achtergronden van grondstoffen, de omgeving, milieu, veiligheid en duurzaamheid aspecten. Naast de informatie over de productketen is het ook zeer belangrijk dat de huidige situatie van de onderneming of het deel van de onderneming waarvoor de methodiek wordt toepast bekend is. Niet alleen van de productketen en van het bedrijf zelf moet informatie verkregen worden, maar ook vanuit de branche in een zekere hoeveelheid informatie nodig. Dit gaat om informatie over; concurrenten, vergelijkbare bedrijven en branche organisaties. Detail toelichting Hieronder staat en lijst met de aspecten waarover minimaal enige informatie verkregen moet worden om de methodiek goed te kunnen toepassen. Productketen (primaire voortbrengingsproces): Inkoop grondstoffen (strategische en niet strategische producten) o Winning grondstoffen o Productie grondstoffen o Opslag (bij leverancier) o Afval Distributie grondstoffen omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 12 van 52

13 o Transport Productie o Bewerking o Verpakken of herverpakken o Testen o Opslag of tussenopslag o Afval Distributie producten o Transport (naar de klant) Gebruik door de klant o Opslag o Bewerking o Testen o Verpakken o Transport o Afval Eindgebruiker o Gebruik o Afval Ondersteunende processen Productontwikkeling Marketing Probeer eerst globale maar zo breed mogelijke informatie te vinden. Dat geeft al snel een eerste beeld. Waar het noodzakelijk is kan dan verder naar informatie gezocht worden. Belangrijk is dat de informatie die verkregen wordt juist en up-to-date is. Informatie die verouderd of onjuist is kan een groter probleem opleveren dan informatie die niet verkregen is. De belangrijkste bron zal het bedrijf zelf zijn, zoals: o brochures, jaarverslagen en website van het bedrijf (maar ook brancheorganisatie en collega bedrijven) o milieuvergunning, bedrijfshandboeken, organisatieschema s en documenten voor kwaliteit, milieu en arbozorg, o marktonderzoeken o websites/documenten van organisaties, belangen of actiegroepen met betrekking tot verschillende aspecten. Dat zal zelden het specifiek bedrijf betreffen, maar collega-bedrijven uit die sector of de branche in het algemeen o technische informatie (studieboeken), literatuur over processen, producten, stoffen etc. (het gaat er niet om in detail alles te bestuderen, maar een algemeen beeld is nodig, en daarnaast weet men waar detail informatie is, als daar behoefte aan is) Verder zullen eerste gesprekken met medewerkers, en mogelijk ook klanten en leveranciers nodig kunnen zijn. Daarnaast is het belangrijk om ook informatie van andere bedrijven uit die sector te bekijken en algemene literatuur. Het kan nodig zijn om op specifieke delen uit de voortbrengingsketen apart informatie te zoeken. Bijvoorbeeld waar landbouwproducten een belangrijke grondstof vormen, of transport een bepalende factor is. stap 0.2 Uitwerken Plan van Aanpak In een PvA zal tenminste moeten worden aangegeven: o met wie interviews worden afgenomen o een planning met harde data voor interviews en bijeenkomsten Het is verstandig om al in een zo vroeg mogelijk stadium alle afspraken voor gesprekken en bijenkomsten vast te leggen. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 13 van 52

14 Het uitgangspunt is dat een heel traject voor de basisuitvoering, fase 1 tot en met 3, in drie maanden kan worden afgerond. Een basis opzet planning daarvoor kan er dus als volgt uitzien: voorbeeld planning FOCISS traject week eigen voorbereiding fase 0 kennismaken en verzamelen informatie selecteren personen introductie bijeenkomst X fase 1 duurzaamheidspiegel interviews en uitwerken I I I I I workshop WS fase 2 workshop WS fase 3 workshop WS duurzaamheid en kosten-baten scan eindselectie (door bedrijfsleiding) X rapport fase 4 / fase 5 pm stap 0.3 Kick-off meeting Gezamenlijke presentatie van aanpak en achtergronden van de methode Het blijkt verstandig om in het begin alle medewerkers van het bedrijf, en misschien ook meer, gezamenlijk te informeren over het project, de achtergronden en de werkwijze. Het voorkomt dat bij elk interview tijd uitgetrokken moet worden om dit uit te leggen. Even belangrijk is dat nu in een keer het beeld van duurzaamheid en van duurzaam ondernemen dat in dit project en met deze methodiek wordt gebruikt kan worden toegelicht en worden bediscussieerd. Vaak blijkt dat iedereen zegt natuurlijk goed te weten wat duurzaamheid en duurzaam ondernemen is, maar in de gesprekken blijkt er een heel verschillende invulling aan gegeven te worden. Soms leidt dat tot heel anders georiënteerde antwoorden dan hier beoogd wordt. De hoofdlijnen van dat beeld staan in hoofdstuk 2. Verder kan de tijdplanning en het feit dat daar redelijk strak aan gehouden moet worden, worden besproken. Knelpunten kunnen dan gezamenlijk worden opgelost. Het zo bespreken van de planning en aanpak, in aanwezigheid van de bedrijfscoördinator en management, maakt de verschillende rollen die iedereen heeft duidelijk en creëert ook commitment. Er is voor de introductie een aparte set sheets gemaakt (opvragen via projectleiding en/of van blackboard). De introductie zal waarschijnlijk ook deels gedaan worden door een van de projectmedewerkers van HAN of TNO. Die moet in elk geval aanwezig zijn. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 14 van 52

15 Om verwarring tijdens het afnemen van het interview te voorkomen is het beste dat de te interviewen personen van tevoren geïnformeerd over het doel, de opzet en de werkwijze van de interviews. De uitleg kan zowel schriftelijk of mondeling (door middel van een presentatie) plaatsvinden, al naar gelang de kennis en ervaring met de methodiek bij de te interviewen personen. Bij beide wijze is het van belang dat de volgende onderdelen in de uitleg verwerkt zijn: Een korte beschrijving van de methodiek en het doel van de verschillende fases van deze methodiek en een duidelijke uitleg wat het begrip Duurzaam Ondernemen inhoudt. Een beschrijving van de gereduceerde ketenstappen inclusief de ketenstappen waaruit deze zijn opgebouwd. Een beschrijving van de aandachtsgebieden inclusief de aandachtpunten waaruit deze zijn opgebouwd. Een format van de matrix waarin de gereduceerde ketenstappen en aandachtsgebieden verwerkt zijn. Een beschrijving van de werkwijze waarop de interviews worden afgenomen (zie paragraaf 4.2 Afnemen interviews) Een beschrijving van de wijze van het verwerken van de gegevens (zie paragraaf 4.3 Verwerking gegevens), verkrijgen en evalueren van de resultaten (zie hoofdstuk 5 evaluatie) Naast het geven van duidelijkheid over de interviews is deze uitleg ook bedoeld om de te interviewen personen van te voren te laten nadenken over de aspecten die een rol spelen bij de diverse gereduceerde ketenstappen en aandachtsgebieden. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 15 van 52

16 4.2 fase 1 De bedrijfskaart van duurzaam ondernemen fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat fase 1 de kaart van duurzaam ondernemen / hoofdaandachtsgebieden, binnen de bedrijfstak in het algemeen en uiteindelijk het specifieke bedrijf 1.1.a in kaart brengen activiteiten en afbakenen primaire proces/keten # eigen studie # gesprekken intern en adviseur inzicht in en vorm van primaire proces/keten in hoofdstappen 1.1.b inventariseren van belangrijkste DO issues en ontwikkelingen die voor deze soort bedrijven en activiteiten gelden extern # eigen studie # gesprekken intern en extern 1.2 evalueren van de gebieden uit de matrix, inventariseren belangrijke # FOCISS matrix # gestructureerde issues en waarderen van het belang interviews voor het bedrijf 1.3 vaststellen sleutel aandachtsgebieden voor duurzaamheid in dit specifieke bedrijf # interne rapporten bedrijf, zoals milieuvergunning etc. # diverse literatuur en informatie over het bedrijf en de sector # eigen kennis medewerkers kennis en inzichten medewerkers adviseur adviseur samen met medewerkers uit bedrijf # workshop samenvattend rapport en betrokkenen ingevulde matrix toekomst cq duurzaamheidspiegel voor deze bedrijfstak kwantitatief ingevulde matrix waardering per aandachtsgebied eerste lijst issues per gebied 3-6 sleutel aandachtsgebieden Deze eerste fase heeft 3 stappen: stap 1.1 a. in kaart brengen en afbakenen toepassingsgebied en te beoordelen proces/keten en b. opstellen duurzaamheidspiegel stap 1.2 inventariseren en waarderen van DO aspecten en issues die voor deze soort bedrijven en activiteiten gelden stap 1.3 vaststellen sleutel aandachtsgebieden voor duurzaamheid in dit bedrijf Het uiteindelijke resultaat moet zijn een set van sleutel aandachtsgebieden binnen het totaal van duurzame ontwikkeling/duurzaam ondernemen die van essentieel belang zijn voor het bedrijf. Het vormt de kaart van duurzaam ondernemen op basis waarvan een bedrijf verder de prioriteiten en route uitzet. (zie figuren 1 en 2) stap 1.1a scope en in kaart brengen primair proces en keten Stap 1.1 is het vaststellen van wat bekeken en meegenomen gaat worden om aandachtsgebieden en mogelijke innovaties vast te stellen: de scope. Daarvoor moet de informatie gebruikt worden die verzameld is, over dit type bedrijf, het specifieke bedrijf zelf, de processen en producten. Het doel is een beeld te hebben van de aard van de activiteiten, de diverse activiteiten die er direct en indirect mee samenhangen, de aard van de grondstoffen en waar die vandaan komen en van de producten en hoe die gebruikt worden. Het gaat dus om een beeld van de hele voortbrengingsketen, van grondstof tot afval. Daarnaast is een beeld nodig van de rol en positie die een bedrijf in de totale voortbrengingsketen inneemt. Is het een toeleverancier, zijn ze eindproducent, worden ze ingehuurd, welke invloed hebben ze op wat er in de voortbrengingsketen gebeurt. Uiteindelijk moet vastgesteld worden welke deel van het bedrijf, processen, producten activiteiten, bekeken gaat worden en een indeling worden gemaakt van hun primaire proces en hun invloedssfeer in de totale keten. Die zal gebruikt worden om de duurzaamheid aandachtgebieden en issues die voor het bedrijf van belang zijn goed te kunnen inventariseren. Het gaat daarbij om die delen van de keten waar een bedrijf in principe direct invloed op heeft of kan hebben, of door beïnvloed wordt. Dat betreft allereerst de eigen bedrijfsprocessen die op het terrein of elders, oa via uitbesteding, plaatsvinden. Daarnaast moet de afkomst van grondstoffen en halffabrikaten worden meegenomen. Verder is het productgebruik en de afvalfase, en wat daar eventueel gebeurd, van wezenlijk belang. Detail toelichting Scope omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 16 van 52

17 De keuze van de scope: voor welke (deel) proces / product(groep) de methodiek toegepast gaat worden hangt af van een aantal factoren: Structuur van de onderneming: Wanneer de structuur van de onderneming zo is opgebouwd dat onderdelen van de onderneming zelfstandig opereren dan is het mogelijk dat de invloed op de duurzaamheid van elk van deze onderdelen verschillend is. Dit zou het geval kunnen zijn bij bijvoorbeeld een holding met verschillende dochter onderneming onder zich. In dat geval is het beter om de methodiek toe te passen op elk van de losstaande ondernemingen. Diversiteit aan producten: Voor een onderneming waarvan de producten in aard of productieproces sterk uiteen lopen dan zijn de invloeden, die deze producten uitoefenen en er op deze producten wordt uitgeoefend, zeer verschillend. Door deze verschillen is het niet mogelijk om eenduidig beeld te kunnen geven over de duurzaamheid aspecten die voor deze onderneming belangrijk zijn. In dit geval kunnen er beter productgroepen gecreëerd worden waar de invloeden wel gelijk op zijn. Op elk van deze productengroepen kan vervolgens de methodiek worden toegepast. Locaties van de onderneming: Wanneer een onderneming zeer verschillende locaties heeft waar dezelfde werkzaamheden uitgevoerd dan, kan de methodiek beter op beide locatie beter los van elkaar worden toegepast. Het gaat hierbij niet alleen om een groot verschil in locaties. Deze verschillen kunnen ook: geografisch, politiek, economisch of, cultureel zijn. Voorbeeld: Een onderneming heeft twee productievestigingen, één in een westers land en één in een derde wereld land. Visie (toekomstplannen) van de onderneming: Wanneer een onderneming een visie of een toekomstplan heeft, die grote gevolgen zal hebben voor de onderneming of een deel ervan, dan kan dit de verschillende invloeden op de duurzaamheid sterk beïnvloeden. De veranderingen die plaatsvinden binnen een onderneming kunnen tijdens of kort na het toepassen van de methodiek van zulke grote invloed zijn op de onderneming, dat de resultaten van de methodiek negatief beïnvloed worden. Voorbeeld van een dergelijk toekomstplan kan bijvoorbeeld zijn: reorganisaties, overnames (van of door een andere onderneming) of afstoting van een deel van de onderneming. In dit geval kan er beter gekozen voor het uitvoeren van de methodiek voor een deel van de onderneming of wachten met het toepassen van de methodiek totdat de verandering heeft plaatsgevonden. Diversiteit aan afzetmarkten: Een onderneming opereert soms op verschillende afzetmarkten met hetzelfde product of dezelfde productgroep. Wanneer de aard van deze afzetmarkten veel van elkaar verschillen dan is de invloed op de duurzaamheid van de onderneming ook zeer verschillend. Tevens kan ook de productketen hierdoor sterk verschillen. Voorbeeld: een onderneming maakt een product dat de grondstof is voor pijnstillers, maar ook gebruikt wordt voor het onderzoek naar kanker. Deze methodiek kan hierbij het best worden toegepast op beide afzetgebieden. keten en processtappen Het vaststellen van de ketenstappen gebeurd aan de hand van de informatie die verkregen is bij het beschrijven het primaire voortbrengingsproces (van een product of proces) en de ondersteunende processen. Het is essentieel dat de informatie die verkregen is juist en volledig is. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn dan zal er eerst verder onderzoek gedaan moeten worden, voordat de (gereduceerde) ketenstappen opgesteld worden. Een onjuiste ketenstap kan leiden tot verkeerde resultaten van de methodiek. Wanneer alle informatie over het primaire voortbrengingsproces en de ondersteunende processen verzamelend is dan kan er begonnen worden met het vaststellen van de ketenstappen. Het totale voortbrengingsproces en de ondersteunende processen moeten vervolgens opgedeeld worden in de gereduceerde ketenstappen. Deze gereduceerde ketenstappen omvatten een aantal ketenstappen waarvan de invloed op de duurzaamheid voor een onderneming vrijwel gelijk is. Het reduceren van de ketenstappen worden gedaan om de matrix overzichtelijker en het invullen ervan makkelijker te maken. Het daadwerkelijk selecteren van de ketenstappen en gereduceerde ketenstappen gebeurd aan de hand van verschillende criteria: Samenhang als activiteit: Wanneer verschillende processen van het voortbrengingsproces directe samenhang met elkaar hebben, zoals de onderdelen van het productieproces van brood dan kan dit in één ketenstap bij elkaar genomen worden. Er moet hierbij wel goed gekeken worden of één van de processen niet een afwijkende aard heeft die compleet andere invloeden kan hebben op de duurzaamheid. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 17 van 52

18 Organisatorische samenhang: Sommige processen van het voortbrengingsproces kunnen op dezelfde manier of door dezelfde onderneming of instantie uitgevoerd worden. Transport op opslag kan hier een voorbeeld van zijn. Deze onderdelen kunnen dan samen in één ketenstap gevoegd worden. Samenhang wat betreft locatie: Als een aantal verschillende processen op dezelfde locatie plaatsvinden dan is het mogelijk om deze processen in één ketenstap samen te voegen. Een voorbeeld is het verwerken van het eindproduct van de onderneming bij de klant. Het eindproduct kan bij de klant verschillende bewerking ondergaan, maar dit kan samengevoegd worden in de ketenstap klant. Invloed van de onderneming; Ook de invloed die de onderneming op verschillende processen heeft kan, een criteria zijn om een ketenstap de vormen. Processen waar de onderneming directe, indirecte of geen invloed op heeft moeten in de ketenstappen van elkaar gescheiden worden. Relevantie met aandachtsgebieden: Iedere ketenstap moet op minimaal één (het liefst meerdere) aandachtsgebied van invloed zijn. Wanneer dit niet het geval is dan kan deze ketenstappen of processen beter of ondergebracht worden in een andere ketenstap of weggelaten worden. Omvang: De grote van de ketenstap moet bruikbaar zijn (niet groot zijn maar ook niet te klein). De invloed van een te kleine (te gedetailleerde) ketenstap op een aandachtsgebied is meestal niet groot genoeg, waardoor het dan niet mogelijk om wat betreft de aandachtsgebieden zinvol commentaar op te geven. Bij een te grote ketenstap ontstaat een teveel aan invloeden op de aandachtsgebieden. Door deze overvloed aan invloeden kunnen essentiële invloeden over het hoofd gezien worden. Gereduceerde ketenstappen zijn onder te verdelen in drie categorieën: primaire processen, ketenprocessen en ondersteunende en sturende processen. Mogelijke ketenstappen voor een onderneming kunnen zijn: # Primair processen fabricageprocessen transport en opslag product # Ketenprocessen inkoop grondstof/halffabrikaat transport en opslag grondstof/halffabrikaat productgebruik (zowel klant als eindgebruiker) afval # Ondersteunende en sturende processen: productontwikkeling marktbenadering Een algemene opzet voor een gemiddeld productiebedrijf is: grondstoffen halffabrikaten procesontwerp aanvoer,op en overslag productie processen verpakking opslag, voorraad transport product ontwerp en marketing productgebruik en afvalfase Bij complexe bedrijven zal de stap: productieprocessen bijvoorbeeld in meerdere delen moeten worden gesplitst als de omstandigheden heel verschillend zijn. Voor een detailhandel, een transportbedrijf etc. zal een dergelijke opzet er geheel anders uitzien. Voorbeeld: Het productieproces van brood bestaat uit: bereiden van het deeg, rijzen van het deeg, nabewerkingen van het deeg, narijzen van het deeg en bakken van het brood. Om de werkbaarheid van de methodiek te behouden moeten verschillende ketenstappen van het productieproces samengevoegd samen worden gevoegd tot één gereduceerde ketenstap. In het geval van de productiestappen van brood zou samengevat kunnen worden als de ketenstap: productie. Het aantal ketenstappen dat gebruikt kan worden in deze methodiek mag niet boven de tien en niet onder de vijf liggen. Wanneer er teveel ketenstappen gebruikt worden dan wordt de matrix te onoverzichtelijk en kan het invullen van de matrix teveel tijd in beslag nemen. Te weinig stappen kan veroorzaken dat aandachtpunten die essentieel zijn voor de duurzaamheid van de onderneming over het hoofd worden gezien. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als een aandachtspunt maar op één onderdeel van het keten aan de orde is, maar wel veel invloed heeft op de duurzaamheid. Wanneer er bij dit onderdeel meer aandachtspunten zijn is het mogelijk dat net dat ene essentiële aandachtspunt niet wordt herkend. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 18 van 52

19 Wanneer ondersteunende processen zoals o.a. marketing en productontwikkeling essentieel zijn voor het voortbrengingsproces dan moet dit als ketenstap worden meegenomen. Bij het merendeel van de voortbrengingsprocessen is een aantal van 7 of 8 ketenstappen het meest hanteerbare aantal. omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 19 van 52

20 stap 1.1d Duurzaamheidspiegel / toekomstbeeld Doel De duurzaamheidspiegel is nodig om als interviewer een kader en achtergrondinformatie te hebben over de zaken die bij een bedrijf zouden kunnen spelen. Het kan mensen aan het denken zetten over toekomstige veranderingen en hoe deze de duurzaamheid zouden kunnen beïnvloeden. Heel concreet: als een geïnterviewde op het specifieke aandachtsgebied van de matrix belangrijke issues zou vergeten, moet jij dat in de gaten hebben. Het gaat dan niet om details maar wel om het gegeven dat er aspecten zijn die op terrein kunnen spelen. De duurzaamheidspiegel bestaat uit: - aandachtspunten op allerlei terrein waar het bedrijf mee te maken zou kunnen hebben - ontwikkelingen op die terreinen die voor dit soort bedrijven cq activiteiten van belang kunnen zijn en die ook met duurzaamheid te maken hebben. Het gaat om zaken die voor het bedrijf relevant en zelfs essentieel zijn en die zullen gaan veranderen Dat kan verregaande gevolgen hebben voor het bedrijf omdat ze een risico voor het functioneren van het bedrijf geven en hoe dan ook randvoorwaarden zullen stellen (in een fysieke, financiële of wettelijke vorm). Er moet hierbij zowel gekeken worden naar de korte en lange termijnverwachtingen en alle ontwikkelingen en veranderingen op regionaal, landelijk, Europees en mondiaal gebied moeten een onderdeel vormen van het toekomstbeeld. Daarnaast moet ook de missie van dergelijke bedrijven beschouwd worden. Bijlage 3 geeft een stukje van een mogelijke duurzaamheidspiegel (voor de chemie). Dat soort informatie en diepgang is nodig. Bijlage 10 geeft (absoluut niet limitatief!) wat websites en achtergrondliteratuur. Die informatie moet uit allerlei hoeken komen, en het is van de tevoren niet echt mogelijk een complete lijst van zaken te vinden waarover je dan informatie zou moeten hebben. Enig gestructureerd, maar toch ook vrij zoeken is nodig. Het is zeker gewenst de inventarisatie vanuit verschillende kanten te benaderen. Een stapsgewijze systematiek zou kunnen zijn: 1. websites van de betrokken branche organisaties en van bedrijven uit die sector waarvan te verwachten valt dat ze met duurzaamheid bezig zijn scannen. Zoek de zaken waaraan ze aandacht geven, programma s hebben lopen en/of melden dat ze er iets aan doen of hebben gedaan. (in een milieu/duurzaamheidjaarverslag bijvoorbeeld) 2. websites en rapporten van overheids en internationale instellingen en van kritische organisaties over de branche, collega bedrijven en over aspecten en terreinen waar de bedrijven mee te maken hebben. ( de EU over stoffenbeleid, Greenpeace over een chemie bedrijf, Natuur en Milieu over de landbouwsector, vakbeweging en ILO over werkomstandigheden elders etc.) 3. werk vanuit de grote aandachtsgebieden van duurzame ontwikkeling en vertaal die in steeds concretere knelpunten/aspecten die voor de specifieke sector kan gelden. (zie figuur 3) 4. Gebruik al deze informatie om met behulp van de matrix te kijken of op elk aandachtsgebied voldoende informatie is om een idee te hebben wat er allemaal gebeurd en voor een bedrijf een rol kan spelen Bronnen voor informatie Zie met name ook de reader en de daar genoemde websites. Er zijn verder verschillende algemene bronnen van informatie Boeken over duurzame ontwikkeling en de achtergronden daarvan Rapporten van specialisten en diverse onderzoekinstituten Media: kranten, tijdschriften, TV, Internet, etc Marktonderzoeken en klanten / eindgebruikers Europese en nationale milieu analyses en plannen omschrijving en handleiding versie april 2010 Pagina 20 van 52

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

VOORSTEL AB AGENDAPUNT :

VOORSTEL AB AGENDAPUNT : VOORSTEL AB AGENDAPUNT : PORTEFEUILLEHOUDER : F.K.L. Spijkervet AB CATEGORIE : B-STUK (Beleidsstuk) VERGADERING D.D. : 26 november 2013 NUMMER : WM/MIW/RGo/7977 OPSTELLER : R. Gort, 0522-276805 FUNCTIE

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN. Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg

PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN. Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg PLATFORM HERGEBRUIK PRODUCTEN Een initiatief van Avans Hogeschool, Syntens en de Universiteit van Tilburg MKB-bedrijven worden geconfronteerd met nieuw beleid met betrekking tot producentenverantwoordelijkheid,

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst:

De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: 1 De zwaartekracht van de korte termijn We bevinden ons in een economische recessie; de angst voor gevolgen van de crisis overheerst: Ondernemingen nemen maatregelen zoals reorganisaties, kostenreducties,

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

FOCISS -light snelle focus op een business plan voor de toekomst

FOCISS -light snelle focus op een business plan voor de toekomst FOCISS -light snelle focus op een business plan voor de toekomst Beknopte handleiding J. Venselaar versie 091111 1. Inleiding Om bedrijven in het MKB te helpen duurzaam ondernemen (inclusief MVO) hanteerbaar

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven

Aan de slag met het. Leren Inhoud Geven Aan de slag met het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven Het ontwikkelmodel Samen Leren Inhoud Geven is een handvat om de dialoog te voeren over de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Door hierover

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

CRM voor Goede Doelen organisaties

CRM voor Goede Doelen organisaties CRM voor Goede Doelen organisaties 23 juni 2015 Eric Wijman eric@crmsoftwareadvies.nl 06 52526375 Agenda 23 juni Agenda 23 juni 2015 15.00 uur Opening, introductie en trends 15.30 uur CRM als strategie

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras

Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras 15 Mei 2012 Communicatieplan Energie- & CO 2 beleid Heras Inhoud: 1. Inleiding 1.1 Ambitie 1.2 Aansluiting op de marktontwikkelingen 1.3 Doelstellingen en

Nadere informatie

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst

Supplier Code of Conduct. Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Supplier Code of Conduct Samen op weg naar een succesvolle, uitdagende en duurzame toekomst Bij Kramp gaan we voor zakelijk succes op de lange termijn. Daarbij voelen we een sterke verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

energiemanagement & kwaliteitsmanagement

energiemanagement & kwaliteitsmanagement Energiemanagement Programma & managementsysteem Het beschrijven van het energiemanagement en kwaliteitsmanagementplan (zoals vermeld in de norm, voor ons managementsysteem). 1 Inleiding Maatschappelijk

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid

Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Onderzoek naar de evalueerbaarheid van gemeentelijk beleid Plan van aanpak Rekenkamer Maastricht februari 2007 1 1. Achtergrond en aanleiding 1 De gemeente Maastricht wil maatschappelijke doelen bereiken.

Nadere informatie

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo

Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Handleiding bij de LOB-scan voor het mbo Inleiding Voor u ligt de handleiding bij de LOB-scan voor het mbo. De LOB-scan voor het mbo is in opdracht van MBO Diensten ontwikkeld en is te vinden op www.mbodiensten.nl.

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is

Toekomstdenken. Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is Toekomstdenken Waarom toekomstdenken voor elke organisatie onmisbaar is De wereld van vandaag is dynamisch en complex en zal steeds sneller veranderen. Trends als globalisering en technologie hebben hun

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000

Resultaat break-out sessies. 2 september: toekomst van ISO 26000 Resultaat break-out sessies 2 september: toekomst van ISO 26000 1 Inhoud A. Integratie groep 1 B. Integratie groep 2 C Erkenning D. Branchespecifiek E: MVO en innovatie 2 De vragen per focusgebied 1. Wat

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Het maken van een duurzaamheidsbeleid

Het maken van een duurzaamheidsbeleid Het maken van een duurzaamheidsbeleid Workshop Lekker Betrokken! Phyllis den Brok Projectleider Lekker Betrokken! phyllis@phliss.nl 06-22956623 hhp://www.phliss.nl/lb.html Duurzaamheid Definitie duurzaamheid:

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

E V E R B I N D I N G, N I E

E V E R B I N D I N G, N I E innovatie Syntens N I E U W E V E R B I N D I N G, N I E U W E B U S I N E S S Het veld waarin bedrijven opereren is voortdurend in beweging. Om een bedrijf gezond en succesvol te houden, is het belangrijk

Nadere informatie

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V.

DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. DE BLAAY-VAN DEN BOGAARD RAADGEVENDE INGENIEURS B.V. Westblaak 35 ROTTERDAM MVO? Doen wij zo! Datum: 27-01-2015 Inleiding MVO? Natuurlijk! Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); werken aan economische

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde

Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde Duurzame winst voor MKB in 7 stappen Jaap de Vries Gijs Duivenvoorde Duurzaam ondernemen 1 Even voorstellen Gijs Duivenvoorde ir, Delft Berenschot Maakindustrie Duurzaamheid Innovatie Normcommissie ISO26000

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend.

Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. COMMERCE Competentieniveaus voor de domeincompetenties Commerce DC.1 Initiëren en creëren van producten en diensten, zelfstandig en ondernemend. Competentieniveau 1 CE/IBL/SBRM/F&B Signaleren en opsporen

Nadere informatie

Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg

Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg Opzet werksessies Energiebesparing in de Zorg Uitgangspunten: 6 sessies gedurende een jaar. De werksessies zullen in overleg bij de deelnemende organisaties plaatsvinden. Doel van de werksessies is het

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink

INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van

Nadere informatie

Financieel management

Financieel management Financieel management Tweede herziene druk Kees van Alphen Inhoud 1 inleiding 1 2 het verhaal achter de cijfers 3 2.1 Het besturen van een organisatie: ondernemingsmodel 3 Checklist 6 3 sturen op winst,

Nadere informatie

Kernenergie. Van uitstel komt afstel

Kernenergie. Van uitstel komt afstel 23 Kernenergie. Van uitstel komt afstel Bart Leurs, Lenny Vulperhorst De business case van Borssele II staat ter discussie. De bouw van een tweede kerncentrale in Zeeland wordt uitgesteld. Komt van uitstel

Nadere informatie

INFORMATIEPAKKET. voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein

INFORMATIEPAKKET. voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein INFORMATIEPAKKET voor dienstverleners met betrekking tot de marktverkenning van de gemeente Leeuwarden binnen het Sociaal Domein Gemeente Leeuwarden Maart 2014 Blad 2 Blad 3 Algemene informatie Deze informatie

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

ISO 26000 Jaarcongres 2013

ISO 26000 Jaarcongres 2013 ISO 26000 Jaarcongres 2013 Workshop: Zelfverklaring en GRI als communicatiemiddel bij stakeholderdialoog Dick Hortensius NEN, Senior Consultant managementsystemen Hans Kröder Internationaal Expert ISO

Nadere informatie

Individueel verslag Timo de Reus klas 4A

Individueel verslag Timo de Reus klas 4A Individueel verslag de Reus klas 4A Overzicht en tijdsbesteding van taken en activiteiten 3.2 Wanneer Planning: hoe zorg je ervoor dat het project binnen de beschikbare tijd wordt afgerond? Wat Wie Van

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Ketenanalyse stalen buispalen 2013

Ketenanalyse stalen buispalen 2013 Ketenanalyse stalen buispalen Genemuiden Versie 1.0 definitief \1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Leeswijzer 3 De -prestatieladder 4.1 Scopes 4. Niveaus en invalshoeken 5 3 Beschrijving van de waardeketen

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

MVO-PROFIEL Bedrijf X

MVO-PROFIEL Bedrijf X MVO-PROFIEL Bedrijf X 2008 BouwMVO De in deze uitgave vermelde gegevens zijn strikt vertrouwelijk en alle hierop betrekking hebbende auteursrechten, databankrechten en overige (intellectuele) eigendomsrechten

Nadere informatie

Projectplan MKB Roadmaps 3.0

Projectplan MKB Roadmaps 3.0 Projectplan MKB Roadmaps 3.0 In 2013 is MKB Roadmaps voor het eerst opgestart, met als doelstelling om (aspirant) ondernemers te helpen om de zakelijke kant van hun innovatie te ontwikkelen. Wegens succes

Nadere informatie

Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO

Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO Ab Arbo-advisering i en duurzaamheid + MVO Esther Loozen Atze Boerstra (Stanley Kurvers) NvvA Symposium 2010 1 Programma Introductie door Esther Loozen Korte inleiding over duurzaamheid+ MVO door Atze

Nadere informatie

Heeft u zicht op de toekomst?!

Heeft u zicht op de toekomst?! 1 Heeft u zicht op de toekomst?! Hoe zit het met de toekomst van uw markt? Wanneer heeft u voor het laatst kritisch gekeken naar uw aannames over de toekomst van uw markten, klanten, toeleveranciers en

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 10 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-0 3.4.2 PRA-1 3.4.3 PRA-2 3.4.4 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE

Nadere informatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie

Notitie. Inleiding. Stakeholderindentificatie Notitie Datum: 19 maart 2012 Project: NEN zelfverklaring ISO 26.000 Uw kenmerk: - Locatie: Holten Ons kenmerk: V076381aa.00002.jlv Betreft: Stakeholderanalyse Versie: 01_002 Inleiding In deze notitie wordt

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

Beoordeling van het PWS

Beoordeling van het PWS Weging tussen de drie fasen: 25% projectvoorstel, 50% eindverslag, 25% presentatie (indien de presentatie het belangrijkste onderdeel is (toneelstuk, balletuitvoering, muziekuitvoering), dan telt de presentatie

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

OVERZICHT VAN TOETSVORMEN

OVERZICHT VAN TOETSVORMEN OVERZICHT VAN TOETSVORMEN Om tot een zekere standaardisering van de gehanteerde toetsvormen en de daarbij geldende criteria te komen, is onderstaand overzicht vastgesteld. In de afstudeerprogramma's voor

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Overwegingen voor verkoop

Overwegingen voor verkoop VERTROUWELIJK VOOR DISCUSSIE Overwegingen voor verkoop Presentatie Navius Corporate Finance & Strategy Utrecht, februari 2006 AGENDA Introductie Navius Rationale van verkoop Het verkoopproces Enkele suggesties

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN

WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN WAARDENBEWUST ONTWIKKELEN Passend HRM beleid Wanneer een organisa>e eenmaal gekozen heec om zich Waarden Bewust verder te ontwikkelen is het ook vanzelfsprekend dat zich dat op een gegeven moment vertaalt

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel)

Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel) Samen werken aan een duurzame Stad (voorlopige werktitel) 1 Aanleiding Groningen heeft een netwerk waarin burgers, organisaties, bedrijven en de gemeente zich inspannen voor een schone, veilige en zich

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie