UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK S OP VEILIGHEID MAGAZIJNBEHEER IN HET GROENE HART ZIEKENHUIS ZIJN MEDIRISKS VANGNETCRITERIA UITVOERBAAR?

Transcriptie

1 VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN CHERRY PONSEN (KLINIEK KLEIN ROSENDAEL) SOMS MIS IK HET BLOED OP DE MUUR UITBESTEDEN VAN DE CSA TNO KEURT OK S OP VEILIGHEID MAGAZIJNBEHEER IN HET GROENE HART ZIEKENHUIS ZIJN MEDIRISKS VANGNETCRITERIA UITVOERBAAR? OKM_02_2008.indd :49:56

2 VOORWOORD Vakantie Bent u net terug van vakantie? Dan kunt u zeer waarschijnlijk terug kijken op een mooie en ontspannende tijd. Maar wellicht kijkt u ook tegen een lege portemonnee aan. Het nadeel van vakantie is dat het geld kost, en meestal meer dan begroot. Je ziet in die winkel ver van huis of op die leuke markt iets bijzonders liggen en je koopt het. Thuisgekomen ligt zoiets dan vaak al gauw in een kast. Herkenbaar thuis, maar ook op de OK? FOTO: FOTOTEAM-KENM.NL Geld speelt een grote rol in ons leven, zowel privé als op het werk. Daar valt niet aan te ontkomen. We verzinnen met elkaar dan ook voortdurend hoe we met minder meer kunnen doen. We noemen dat efficiency en besteden er veel tijd (en geld) aan om nog slimmer en nog goedkoper ons werk te doen. Vaak is er ook nog veel te verbeteren en doelmatiger te maken in de zorg. Soms zoeken we het in de verkeerde richting en komen daar dan na een poos achter, veel moeite en geld armer maar een illusie rijker. In dit nummer leest u hoe bepaalde diensten in het ziekenhuis uitbesteed zijn en wat daarbij komt kijken. Ervaringen van anderen vind ik altijd zeer waardevol. Het wiel is allang uitgevonden door anderen dus waarom zou je daar veel tijd aan besteden? We hebben allemaal te maken met dezelfde problemen, dezelfde soorten mensen, dezelfde overheid en dezelfde regels, of dat nu in Friesland is of in Zeeland. Wat is dan mooier dan van elkaar te leren of iets wel of niet werkt? Juist, leest u daarom goed dit blad en neemt u uw ervaringen eens mee naar ons congres in september. Dan kunnen we daar starend over de zee eens met elkaar over praten onder het genot van een versnapering. Toch nog een beetje vakantie! Eduard Monteban, voorzitter NVLO emonteban@nvlo.nl tel Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling en fungeert als forum en platform voor informatieuitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 1 e jaargang nummer Redactieadres Y-Publicaties / OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Tel: okmanagement@y-publicaties.nl Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen m.goosen@y-publicaties.nl NVLO-coördinator: Annerieke de Vries anneriekedevries@kpnplanet.nl Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Maartje van der Zedde Beeldredactie: Menno Goosen Vormgeving: Annelies van Turnhout Druk: Combinatiedruk Goor Fotografen: Johannes Abeling, Dirk van Baren, Fototeam-kenm.nl, Jos Heijnen, Robbert Hendriks, Hans Oostrum, Nationale Beeldbank, Stockxpert.com, Henk Veenstra (Henx) en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: okvakbladen@crossadvertising.nl Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Vaste medewerkers: Hans van den Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Berge, Corina de Feijter, Cindy Lammers, Telefoon: Linda van Pelt, Leonore Pulleman, info@spabonneeservice.nl Stan Verhaag, Maartje van der Zedde. Toezending van OK Management is voor Coverfoto: Johannes Abeling NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Voor niet-leden gelden de volgende abonne ments prijzen: Jaarabonnement: 80 / Losse nummers: 20 Abonnementen buiten Nederland: 95 Alle prijzen zijn incl. BTW en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. 2 OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 OKM_02_2008.indd :50:00

3 INHOUD CSA: ONTWIKKELEN OF UITBESTEDEN Overheid en ziekenhuisafdelingen stellen steeds meer eisen aan de CSA. Het is aan ziekenhuizen om haar te faciliteren of om sterilisatie uit te besteden. 10 TOTAALLEVERANCIER MEDECO Medeco wil met OK-managers meedenken. Niet alleen op productniveau, maar ook over zaken als voorraadbeheer, bestelsystemen, producttraining en protocollering. 22 VEILIGHEIDSCHECK TNO Ziekenhuizen kunnen TNO inzetten om OK s veiliger te maken. Maar bijvoorbeeld ook om te helpen bij keuze tussen wel of geen nieuwbouw. 28 INFECTIEPREVENTIE MET MÖLNLYCKE Bij Mölnlycke loopt infectiecontrole als een rode draad door het assortiment. Al onze producten zijn erop gericht het risico voor patiënt en personeel zo klein mogelijk te maken. EN VERDER: 04 NIEUWS 10 PORTRET NVLO-LID 18 OP DE WERKVLOER 26 DE STELLING De verschijning van OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door de volgende Founding Fathers: OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:02

4 NIEUWS Tekst: Stan Verhaag AGENDA De themadag 2009 vindt plaats op 21 april Het NVLO-congres wordt gehouden op 24 en 25 september AD: PIJNBESTRIJDING SCHIET TEKORT FOTO: STOCKXPERT.COM De OK-managementdagen 2009 met Mölnlycke worden op verschillende locaties en data georganiseerd. Regio Zuid: donderdag 5 en vrijdag 6 februari 2009; regio Noord: donderdag 26 en vrijdag 27 februari De aanpak van ernstige pijn bij geopereerde patiënten schiet tekort. Dat concludeert het Algemeen Dagblad op basis van gegevens die de krant gebruikte voor zijn top honderd van ziekenhuizen. Ruim een kwart van de ziekenhuizen zou geen idee hebben hoeveel patiënten pijn hebben. De controle van patiënten op pijn laat volgens de krant te wensen over. Ziekenhuizen zijn verplicht systematisch bij te houden hoeveel patiënten ernstige pijn lijden na een operatie. Het AD telt 28 ziekenhuizen die deze verplichting niet nakomen; zij controleren niet of te weinig. Als de mate van pijn bekend is, kan de juiste dosis pijnbestrijders toegediend worden. Daardoor herstellen patiënten sneller en zijn complicaties onwaarschijnlijker. De krant telt vijf klinieken die fors uitkomen boven het landelijk gemiddelde van 10 procent geopereerden met ernstige pijn. Prof. dr. Maarten van Kleef, als hoogleraar anesthesiologie gespecialiseerd in pijnbestrijding na operaties, meent dat lang niet alle ziekenhuizen de aanpak van pijn na een operatie op orde hebben. Bij de heel grote ingrepen gaat het meestal wel goed, zegt Van Kleef in het AD, maar ernstige pijn wordt vooral onderschat bij kleinere ingrepen. Ik betwijfel of de cijfers van ziekenhuizen op dit moment betrouwbaar zijn. Ik denk dat er nog veel variatie zit in de manier waarop klinieken aan pijnmetingen doen. NVLO-ENQUÊTE OVER BRANDVEILIGHEID De NVLO heeft een korte enquête gehouden naar de brandveiligheid in ziekenhuizen. De aanleiding was een verzoek van de media nadat in mei het IGZ-rapport over de brand in Almelo was verschenen. Aan de enquête namen 45 ziekenhuizen deel, met in totaal zo n zestig locaties. De enquête bestond uit twee vragen naar aanleiding van de brand in Almelo. De eerste vraag was: Hebben de OK s in uw ziekenhuis een noodstop bij de deur en binnen handbereik? Meer dan de helft van de ziekenhuizen heeft afsluiters geïnstalleerd, maar slechts weinig ziekenhuizen hebben een noodstop ( dodemansknop ), die door de commissie-sanders wel wordt aanbevolen. Vaak bevinden de afsluiters zich net buiten de OK, dat is niet binnen handbereik maar wel vrij direct bij de operatiekamer zelf, zegt NVLO-voorzitter Eduard Monteban in een toelichting. Verder bleek uit onze enquête dat veel ziekenhuizen bezig zijn met een noodstop. De tweede vraag van de enquête luidde: Heeft u het afgelopen jaar een brandoefening gehouden op uw OK? Daarop antwoordde 65 procent van de geënquêteerde ziekenhuizen een oefening op de OK te hebben gehouden in samenwerking met de brandweer. Voor 35 procent gold dat ze (nog) geen oefening hadden gehouden. Alle geënquêteerde ziekenhuizen geven aan met Almelo bezig te zijn, zegt Eduard Monteban. Het ene ziekenhuis is daarin verder dan het andere. 4 OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 OKM_02_2008.indd :50:09

5 ADVIES: APPARATUUR IN ZIEKENHUIS ONDER TOEZICHT Het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo is tekortgeschoten bij het onderhoud van apparatuur. De overheid zou beter toezicht moeten houden op risicovolle medische apparatuur in ziekenhuizen. Dat concludeert de Onderzoeksraad voor Veiligheid (OVV), die de afgelopen maanden onderzoek deed naar de fatale OK-brand in september Als gevolg van lekkage van een zuurstofslang in een anesthesiezuil ontstond toen een felle brand, waarbij een 69-jarige patiënte uit Almelo overleed. De raad, onder leiding van prof. mr. Pieter van Vollenhoven, constateert dat er geen externe controle is op ziekenhuisapparatuur. In een reactie stelt de raad van bestuur (rvb) van het Twenteborg Ziekenhuis dat het rapport evenwichtiger is dan eerder verschenen rapporten: Ook de OVV concludeert dat de patiënte niet kon worden gered. Het Twenteborg Ziekenhuis heeft het onderhoud de laatste jaren zelf voortgezet. Dit is destijds gedaan op basis van onvolledige en onjuiste informatie. Wij erkennen dat op dat moment onvoldoende kritisch is gekeken naar de kwaliteit en de onderhoudshistorie. De rvb onderschrijft dat het Twenteborg Ziekenhuis de verantwoordelijkheid voor de veiligheid niet heeft kunnen waarmaken en betreurt dit in hoge mate. Dat de OVV pleit voor heldere richtlijnen en overheidstoezicht op het onderhoud en instandhouding van medische apparatuur, onderschrijft de rvb dan ook zeer. FOTO: CROCS CROCS VERBODEN IN WEENSE ZIEKENHUIZEN In ziekenhuizen in Wenen zijn Crocs-sandalen met onmiddellijke ingang verboden op dialyse- en enkele andere afdelingen. Dat meldde de krant Le Soleil op 12 augustus. De sandalen brengen risico s voor de patiëntveiligheid met zich mee, aldus de gezondheidsautoriteiten. Uit technisch onderzoek is gebleken dat de sandalen niet antistatisch zijn, waardoor ze de goede werking van elektronische apparatuur kunnen verstoren en zelfs aanleiding kunnen geven tot explosies, zegt Peter Wölfl, technisch directeur van alle burgerziekenhuizen in de Oostenrijkse hoofdstad. Het verbod dat al sinds vorige maand geldt voor een van de grote ziekenhuizen in de stad, SMZ-Ost zal voor eind augustus worden uitgebreid naar alle instellingen in de stad, zei Wölfl tegen Agence France-Presse. Het gaat met name om operatiekamers en dialyse-, intensivecare- en radiologieafdelingen, waar het dragen van antistatische kleding verplicht is. OPERATIEROBOT OOK INGEZET BIJ TUMOREN IN DE KEEL Chirurgen van het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis in Amsterdam gebruiken een nieuwe methode om patiënten met tumoren in de keel succesvol te behandelen met behulp van een operatierobot. Met deze nieuwe techniek kan de robotarm via de mond, in de keel worden gebracht. Met grote precisie kan met behulp van de operatierobot de tumor zo weggesneden worden dat de schade aan omliggend weefsel minimaal is. In het NKI-AVL zijn inmiddels elf patiënten met deze nieuwe techniek geopereerd. Volgens hoofd/hals chirurg Michiel van den Brekel is de nieuwe methode een goede techniek bij kleine tumoren in de keelholte. Bij negen patiënten was bestraling niet meer nodig en kon de patiënt zonder beperkingen binnen drie tot vijf weken hun werk weer hervatten. Bovendien was een opnameduur van twee tot vier dagen voldoende. In het NKI-AVL werd de operatierobot, de Da Vinci S, al gebruikt bij de behandeling van prostaatkanker. Met de operatierobot is het mogelijk om met grote nauwkeurigheid de prostaat te verwijderen en het FOTO: ANTONI VAN LEEUWENHOEK ZIEKENHUIS zenuwgebied zoveel mogelijk te sparen. Het Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis is het eerste ziekenhuis in Nederland waar patiënten met een tumor in de keel ook met de operatierobot kunnen worden behandeld. OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:09

6 OKM_02_2008.indd :50:13 FOTO: NINA VAN SCHIE

7 WAAR IS DE CENTRALE STERILISATIE AFDELING? De Centrale Sterilisatie Afdeling is te veel een ondergeschoven kindje. Zij moet de middelen krijgen om zich continu te ontwikkelen. Gebeurt dit niet, dan moet sterilisatie worden uitbesteed aan een professionele dienstverlener, vindt René Vis. Tekst: René Vis(*) FOTO: NINA VAN SCHIE Wanneer je bij de receptie van het ziekenhuis vraagt waar de Centrale Sterilisatie Afdeling zich bevindt, is het niet ondenkbaar dat aan de andere kant van de balie een vragende blik verschijnt. Na het opzoeken van de locatie in de computer word je op pad gestuurd met een lastige routebeschrijving en uiteindelijk beland je hoogstwaarschijnlijk in de kelder van het ziekenhuis. Dit is illustratief voor de fysieke locatie en de positie die de Centrale Sterilisatie Afdeling (CSA) in de organisatie van het ziekenhuis heeft. In de Verenigde Staten heet de CSA de Sterile Processing Department (SPD), en wordt deze afkorting ook uitgelegd als Stupid People Down below. En dat is eigenlijk heel vreemd, want alle afdelingen die gebruikmaken van de sterilisatiedienstverlening zijn IN DE VERENIGDE STATEN HEET DE CSA DE STERILE PROCESSING DEPARTMENT (SPD), EN WORDT DEZE AFKORTING OOK UITGELEGD ALS STUPID PEOPLE DOWN BELOW volledig afhankelijk van deze CSA. Het op tijd en steriel aanleveren van medische hulpmiddelen, zoals chirurgische instrumenten, is van cruciaal belang voor deze afdelingen, zoals de operatiekamers. Samenwerking tussen OK en CSA is essentieel voor het operatieprogramma. GESCHIEDENIS VAN DE CSA De CSA heeft zich na de jaren tachtig sterk ontwikkeld. Voor die tijd was sterilisatie van instrumenten voorbehouden aan de operatiekamers. Dit gebeurde door het OK-personeel, in de tussenruimte tussen twee OK s. De operatieprogramma s werden uitgebreider en ook andere afdelingen moesten sterieler werken, wat resulteerde in een aparte ruimte buiten het operatiecomplex. Dit leidde tot een nieuwe beroepsgroep binnen het ziekenhuis: de sterilisatieassistent. Onder auspiciën van de toenmalige Centrale Sterilisatie Club (CSC) is al begin jaren zeventig een doelgerichte opleiding voor deze medewerkers gestart. Vanaf dat moment was het duidelijk dat het steriliseren van medische hulpmiddelen een gespecialiseerd vak was geworden. En de sterilisatieassistent nam de sterilisatietaken over van de operatieassistent. Rond het midden van de jaren tachtig begon de geneeskundige inspectie van de volksgezondheid met het inspecteren van de sterilisatieafdelingen en operatiekamers waar deze activiteiten nog werden uitgevoerd en van de omgang met steriele medische hulpmiddelen. De basis voor deze inspecties was het Besluit gesteriliseerde medische hulpmiddelen in ziekenhuizen, met als belangrijk onderdeel de aanstelling van een ter zake deskundige op het gebied van sterilisatie van medische hulpmiddelen, de huidige deskundige steriele medische hulpmiddelen (DSMH). De directies van de ziekenhuizen werden op de hoogte gebracht van de bevindingen van deze inspectieronde en moesten binnen een paar maanden de noodzakelijke aanpassingen gepland of uitgevoerd hebben. Dit actieve controlebeleid heeft de CSA s van Nederland tot een hoog niveau gestuwd en veel landen om ons heen hebben de Nederlandse wijze van werken overgenomen. CERTIFICERING De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft eind jaren negentig de inspecties van ziekenhuizen aangepast. Het zijn nu thematische onderzoeken, al dan niet geïnitieerd door incidenten. Het meest recente onderzoek was gericht op de minimaal invasieve chirurgie. Ook hier- OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:15

8 bij was een plek voor de CSA weggelegd; de Inspectie vroeg zich af hoe de kwaliteitsborging van het instrumentarium geregeld was: hoe worden instrumenten op reinheid, functionaliteit en veiligheid getest? Hiermee is direct aangegeven hoe de overheid aankijkt tegen de functie van de CSA. Het gaat tegenwoordig om kwaliteitssystemen en borging van de kwaliteit. Een productieafdeling als de apotheek of een laboratorium in een ziekenhuis kan niet functioneren zonder een kwaliteitssysteem. Ook de CSA zal moeten voldoen aan deze eis, en er zijn enkele CSA s in Nederland die een ISO of een NIAZ-accreditatie hebben. Maar ook ISO en de Medical Device Directive (MDD) 93/42 zijn van toepassing. Is deze certificering een garantie voor een goed functionerende CSA? Uiteraard is dat niet het geval, maar binnen een kwaliteitssysteem worden wel alle afspraken vastgelegd en is er sprake van een gestructureerde communicatie tussen de dienstverlener en de klant. MEER DAN LEGE TAFELS In alle gevallen gaat het om de veiligheid van de patiënt, en die is mede afhankelijk van een goed functionerende CSA. Lang was zorgdragen voor de aanwezigheid van steriel instrumentarium de belangrijkste opdracht van de CSA. Dit vertaalde zich in het motto tafels leeg aan het einde van de dag. Maar tegenwoordig is dat niet meer genoeg. De klanten, want zo heten de afdelingen binnen het ziekenhuis nu, eisen hoogwaardige en betrouwbare dienstverlening. Uit verschillende projecten en navraag bij het management van OK s in Nederland en Europa is gebleken dat voornamelijk deze aspecten van de dienstverlening vaak tekortschieten. Het percentage klachten over de dienstverlening varieert tussen de 2 en 7 procent van de CSA-productie en de communicatie verloopt moeizaam. Maar wordt dit alleen veroorzaakt door een matig functionerende CSA? De CSA is de ultieme dienstverlener binnen het ziekenhuis. Ze is zich bewust van haar rol, maar heeft een minderwaardigheidscomplex. Dit wordt gebruikt door de klanten om afspraken te omzeilen en de problemen met beschikbaarheid van instrumentarium bij de CSA neer te leggen. GEBREKKIG INZICHT Er zijn niet veel ziekenhuizen die exact inzicht hebben in de netten en instrumenten. En dat is raar, want een ziekenhuis heeft gemiddeld voor ongeveer 4 à 5 miljoen euro aan instrumenten in zijn bezit. Ook de staat van onderhoud en de noodzakelijke controles op de functionaliteit van het instrumentarium zijn vaak niet beschreven. De gevolgen hiervan zijn dagelijks te merken bij de klanten van de CSA: meer operaties gepland dan dat er instrumentennetten zijn en klachten die niet worden geregistreerd en niet leiden tot structurele verbeteringen. Hoge werkdruk is een dagelijks verschijnsel en spoedaanvragen zijn heel gewoon. Vaak is het de OK die belt of langskomt en het proces op de afdeling wil versnellen. Maar de CSA moet zich houden aan de wettelijke voorschriften, en even een sterilisatieproces versnellen of afbreken is niet mogelijk. Het zou hetzelfde zijn als de CSA de OK belt of de operatiekamer op loopt om aan de chirurg te vragen sneller te opereren zodat de netten op tijd bij de patiënt van de andere OK kunnen zijn. De keten is afhankelijk van de afspraken onderling en het erkennen van ieders verantwoordelijkheid. AFSPRAKEN EN KWALITEITS- BEWAKING Wat zou er moeten veranderen om deze problematiek aan te pakken? Ten eerste zullen alle partijen elkaars professionaliteit moeten respecteren en op gelijkwaardige basis afspraken moeten maken over de dienstverlening. Dit zal moeten leiden tot een formele dienstverleningsovereenkomst met alle klanten waarin de verantwoordelijkheden over en weer zijn vastgelegd. Deze overeenkomsten maken deel uit van het kwaliteitssysteem van de CSA en het ziekenhuis. Ook zal er ten aanzien van de producten en dienstverlening een gestructureerde klachtenregistratie moeten worden opgesteld. Deze klachtenregistratie moet periodiek met de klanten, maar zeker ook met de medewerkers van de CSA worden besproken. Het doel is niet het verzamelen van klachten maar een systeem waarin procesverbetering centraal staat. Vaak praten klanten en de dienstverlener alleen met elkaar als het probleem zo groot is dat er door de onvrede onmogelijk structurele oplossingen gevonden kunnen worden. Ten tweede zal de CSA zich moeten kunnen ontwikkelen tot een vakkundige en 8 OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 OKM_02_2008.indd :50:16

9 klantgerichte dienstverlener. Er zullen middelen beschikbaar moeten worden gesteld om dit te bereiken, zoals een structuur waarbij de kwaliteit voldoende aandacht krijgt. De deskundige steriele medische hulpmiddelen zal als kwaliteitsbewaker een ondersteunende en controlerende rol moeten vervullen en uiteraard zullen de werkomgeving en de beschikbare apparatuur zodanig moeten zijn dat zij voldoen aan de vigerende weten regelgeving. HARDE CONTRACTEN Dit alles is beschreven in het Besluit gesteriliseerde medische hulpmiddelen in ziekenhuizen en in de verschillende kwaliteitssystemen, maar de praktijk leert dat nog lang niet alle ziekenhuizen op deze wijze met de sterilisatiedienstverlening omgaan. In Engeland heeft dit geleid tot een grootschalig onderzoek naar de sterilisatieactiviteiten binnen ziekenhuizen, met als gevolg dat commerciële sterilisatiebedrijven daar de CSA s overnemen. Dit kan binnen het ziekenhuis, maar er zijn ook grote centra waar meerdere CSA s van verschillende ziekenhuizen zijn ondergebracht. Ook in Duitsland en Frankrijk is dit soort ontwikkelingen gaande. De ervaring leert dat er ineens andere verhoudingen ontstaan als een dienst wordt uitbesteed aan een commerciele partij. Er zijn harde contracten en afspraak is afspraak, met als gevolg boeteclausules wanneer er niet aan de kritische procesindicatoren wordt voldaan. Het is vreemd dat dit soort afspraken blijkbaar alleen te maken zijn met een externe dienstverlener. Binnen het ziekenhuis kan het blijkbaar met de mantel der liefde bedekt worden als we een collega erop aanspreken dat hij een instrumentennet voor een ingreep te laat aanlevert. DE CSA MOET DE MIDDELEN KRIJGEN OM ZICH CONTINU TE ONTWIKKELEN EN DE STAND VAN DE TECHNIEK BIJ TE HOUDEN. HET IS EEN STRATEGISCHE KEUZE DIE VOOR JAREN MOET WORDEN VASTGESTELD EN GEWAARBORGD. VOORDELEN VAN UITBESTEDING Uitbesteding van diensten is geen onbekend verschijnsel binnen de ziekenhuizen. De wasserij-, schoonmaak- en restauratieve diensten worden vaak al door derden uitgevoerd. Veel ziekenhuizen denken nu ook aan de laboratoria, de magazijnen en zelfs de inkoopfunctie. De ziekenhuizen richten zich op de kerntaken. Daarnaast is een aantal andere factoren te noemen die meespelen bij deze beslissingen, zoals kwaliteitsverbeteringen, ruimteproblematiek en grote investeringen. Ook ontstaan er samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen, met als gevolg dat dergelijke diensten en afdelingen gecombineerd kunnen worden. Bij de CSA kunnen al deze factoren een rol spelen. Sterilisatiebedrijven zijn gespecialiseerd in het steriliseren van medische hulpmiddelen en de bijbehorende logistiek. Hierdoor zijn zij in staat om deze diensten op een hoog niveau aan te bieden, waarbij het risico voor de patiënt afneemt door het toepassen van de laatste technieken en het werken volgens gecertificeerde kwaliteitssystemen. Ook zullen door schaalvergroting, het combineren van meerdere CSA s, de kosten voor het ziekenhuis afnemen. De jarenlange ervaring van de sterilisatiebedrijven kan de ziekenhuizen ook helpen de total costs of ownership te verminderen. Hierdoor is het ziekenhuis in staat om de financiële middelen optimaal in te zetten voor de zorg rond de patiënt. Te denken is aan de investeringen in apparatuur en instrumentarium. OP AFSTAND Uiteraard zijn er ook nadelen te bedenken bij uitbesteding van de CSA. De dienstverlening kan zich op afstand bevinden, waardoor de klant het gevoel heeft dat hij het contact en veilige gevoel kwijt is. Even snel iets laten steriliseren wordt moeilijker, maar dit zijn logistieke problemen die met de juiste afspraken en planning op te lossen zijn. Misschien zal er extra instrumentarium moeten worden aangeschaft omdat de sterilisatie op dertig minuten van het ziekenhuis plaatsvindt, maar waarschijnlijk was deze investering al eerder noodzakelijk omdat de CSA al regelmatig spoedsterilisaties moest uitvoeren. Het gevoel van minder contact als de sterilisatie op afstand wordt uitgevoerd, is onterecht: voor een externe dienstverlener is afstemming van levensbelang. Er zal juist meer en gestructureerder overleg zijn tussen de klant en de dienstverlener dan in het verleden met de eigen CSA. In het kwaliteitssysteem zijn communicatie en voortdurende verbeterprocessen geborgd, evenals de terugkoppeling van klachten. Hierdoor wordt het inzicht in de kwaliteit van de processen, het product en dienstverlening alleen maar groter. STRATEGISCHE KEUZE De ziekenhuizen zijn aan zet. De CSA is een belangrijke dienstverlener binnen de organisatie, die een negatief effect kan hebben op de patiëntenzorg als zij niet goed functioneert. De overheid voert geen actief controlebeleid meer uit, maar bij incidenten zoals die de laatste jaren uitgebreid in de kranten hebben gestaan vuil instrumentarium en elektrische veiligheid van MIC-instrumentarium gaat ze aan de slag. De CSA moet de middelen krijgen om zich continu te ontwikkelen en de stand van de techniek bij te houden. Het is een strategische keuze die voor jaren moet worden vastgesteld en gewaarborgd. Anders moet het ziekenhuis de sterilisatieactiviteiten uitbesteden aan een externe en professionele dienstverlener. (*) René Vis is operationeel manager sterilisatie bij Synergy Healthcare. OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:18

10 OKM_02_2008.indd :50:19 FOTO S: ERIC VAN NIEUWLAND

11 (Advertorial) BRANCHEGENOTEN Voorraadbeheer, managementinformatie, bestelsystemen, logistieke procedures, producttraining en protocollering: Medeco wil er allemaal over meedenken. Een gesprek met fieldmanager Gio Tuerlings en salesdirector Ruud Schuurbiers. Tekst: Leonore Pulleman WIJ ZIJN EEN TOTAALLEVERANCIER DIE MEEDENKT FOTO S: ERIC VAN NIEUWLAND Medeco treedt graag met leidinggevenden op de OK in gesprek. We willen als leverancier van het ziekenhuis meer aandacht aan de OK geven. Door de overname van JP Medical kunnen we een belangrijke bijdrage leveren aan innovatie en efficiëntie op de OK in de concurrentie- en kwaliteitsslag die gemaakt wordt, legt salesdirector Ruud Schuurbiers uit. Behalve op de OK richten we ons ook op de IC en de CSA, vult fieldmanager Gio Tuerlings aan. Medeco is een dochter van de beursgenoteerde OPG Groep te Utrecht. Beide managers vinden OK Management een heel goed initiatief. Ze sponsoren dit blad als een van de founding fathers en zijn op congressen van de NVLO aanwezig. Waarschijnlijk is dat de belangrijkste boodschap die Medeco wil overbrengen: dat het een totaalleverancier is die wil meedenken. Niet alleen op productniveau, maar vooral ook over efficiënte processen en goederenstromen op de OK, IC en CSA. Hierbij denken ze onder andere aan voorraadbeheer, managementinformatie, bestelsystemen, logistieke procedures, producttraining en protocollering. We praten liever over oplossingen dan over producten, formuleert Schuurbiers. Geef ons het totaalplaatje waar u als OK-manager heen wilt en we gaan het samen met u realiseren. MAATWERK De zorggebieden waarop Medeco zich richt, zijn ingedeeld in vijf categorieën. Als eerste zijn er de ziekenhuizen. Het tweede gebied omvat zorginstellingen: van verpleeghuizen tot en met gehandicaptenzorg, revalidatiecentra en GGD. De derde categorie is de extramurale zorg, waaronder thuiszorg, verzorgingshuizen en apotheken vallen. De vierde is de zakelijke markt, waar hygiëne- en infectiepreventiemiddelen worden geleverd aan groothandels veterinair en humaan bloedbanken, cleanrooms en farmaceutische industrieën. In Nederland werken in totaal tweehonderd medewerkers voor deze vier zorggebieden, waarvan 55 professionals in de buitendienst. De vijfde en laatste categorie is België. Dit is een markt in de opstartfase. Medeco heeft een vestiging in Turnhout. Daarnaast zijn er al zustervestigingen in Noorwegen, Denemarken, Zwitserland en Hongarije. Plus agentschappen en distributeurs in andere landen, die de producten onder hun eigen naam in de markt zetten. Schuurbiers: Dit is het bijzondere aan Medeco. Wij zijn een Nederlands bedrijf met een hoofdvestiging in Oud-Beijerland. Niet dat Hollands per se beter is, maar we leveren gewoon maatwerk voor de Nederlandse markt. TWEE STROMEN Medeco ontstond begin jaren negentig uit de samenvoeging van De Econoom (facilitair, hoteldiensten) en Mecomfa (medische instrumenten). Die twee stromen zijn nog steeds terug OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:20

12 VOORSTELRONDE De accountmanagers zijn contractbeheerders. Ze bezoeken budgethouders, inkopers en logistiek medewerkers in het ziekenhuis; ze maken prijsafspraken, beheren contracten en zorgen dat op tijd wordt geleverd; ze streven naar een efficiënte samenwerking met de ziekenhuizen en proberen via pakketuitbreiding meer gemak voor hun cliënten te bewerkstelligen. Voor de klanten zijn ze hét financiële en logistieke aanspreekpunt, en ze werken nauw samen met de verkoopbinnendienst van Medeco. Iedere klant heeft een vaste contactpersoon. De productspecialisten hebben allemaal een achtergrond op hun vakgebied. Medeco kent de volgende specialismen: verpleegkunde, wondverzorging, incontinentie, hygiëne en infectiepreventie, facilitair, critical care, chirurgie en CSA. Elke productspecialist richt zich op een specialisme in het ziekenhuis en op een rayon. Ze zijn een aanspreekpunt voor vakinhoudelijke of proceduregerichte taken. Het zijn specialisten voor een specialisme. Gio Tuerlings (41) is fieldmanager van de productspecialisten die de ziekenhuizen bezoeken. Hij is van origine verpleegkundige. Na een opleiding in het Catharina-ziekenhuis in Eindhoven werkte hij zes jaar op verschillende afdelingen. Als laatste op de SEH. Van een bedrijf in antidecubitusproducten (zeven jaar) stapte hij over naar Johnson & Johnson Medical (vijf jaar) en daarna naar Medeco. In deze functie is hij veel onderweg om productspecialisten on the job (ook in de OK) te coachen. Ruud Schuurbiers (45) werkt nu vijf jaar bij Medeco en is als salesdirector verantwoordelijk voor de totale commercie van Medeco in binnen- en buitenland. Voor hij hier begon, werkte hij veertien jaar bij Johnson & Johnson in diverse sales- en marketingfuncties. Uit deze periode kent hij Gio Tuerlings. Peter Beerling (50) stuurt als fieldsalesmanager de accountmanagers in de ziekenhuizen aan. Medeco nam onlangs JP Medical over, waarvan Peter voor de P stond als commercieel verantwoordelijke. Vóór JP Medical werkte Beerling onder meer bij Domein en enkele andere bedrijven die actief zijn in medische disposables. te vinden in het assortiment. In oktober 2007 nam Medeco JP Medical uit Oss over. Een onderdeel van JP Medical Sterisets ging zelfstandig verder in Oss. Dit bedrijf vervaardigt voor Medeco proceduretrays en -sets. Schuurbiers: Sterisets heeft nu ook een vestiging in China, waar volumeproducten geproduceerd worden. Dat is gunstig voor ons. We kunnen in korte tijd een custom made tray produceren in Oss én tegen een aantrekkelijk tarief volumeproducten laten maken in China. WERELD TE WINNEN Medeco ziet een toekomst waarin OK s digitaal het operatieschema aanleveren. Hierop levert Medeco dan alle benodigdheden kort van tevoren aan. Dat dit winst oplevert zal duidelijk zijn: geen ruimte- en geldverslindende voorraad, geen lange supply chain, geen stapels facturen van allerlei leveranciers. Ruim 50 procent van de ziekenhuizen werkt nog niet met proceduretrays. Dat percentage vind ik erg hoog, aldus Tuerlings. De OK-medewerker gaat dan nog het steriele magazijn in met een trolley om alle steriele OK-benodigdheden bij elkaar te zoeken. Weet je dat 30 tot 40 procent van de werktijd van een OKmedewerker wordt besteed aan het verzamelen van de juiste producten? Daar valt dus te besparen! We kunnen het grootste gedeelte van de disposables in een tray stoppen. Een heuptray, een knietray of een cataracttray et cetera. Van de helft van de ziekenhuizen die wel met trays werken, wordt nog maar een kwart van de ingrepen met trays gedaan. Dus ook hier is nog een wereld te winnen. LOGISTIEK Als voorbeeld van het meedenken over stromen in het ziekenhuis, haalt Tuerlings de logistieke keten aan. We vervoeren deels zelf en maken ook gebruik van logistieke partners. Medeco kan aanleveren op pallets, in dozen en op rolcontainers. Maar we kunnen óók in kunststof bakken aanleveren. Die worden schoongemaakt en opnieuw gebruikt, dus er is minder afval. Ze zijn goed stapelbaar en je kunt iedere bak labelen op afdelingsniveau. De bakken komen binnen bij het centraal magazijn van de instelling en het enige wat ze daar hoeven te doen is de bak meesturen in de logistieke stroom naar de betreffende afdeling. We hebben een digitaal barcodesysteem, vervolgt Tuerlings. De klant scant, inkoop verwerkt dit tot een order en stuurt deze naar ons door. Onze klantenservice geeft een akkoord en stuurt de order door naar ons magazijn, dat papierloos de orders pickt, klaarzet en naar de klant stuurt. In de nabije toekomst kan de klant ook traceren in welk stadium de order zich bevindt, door tracking and tracing. Een steeds belangrijkere productgroep van Medeco is het SMMS-inpakmateriaal voor de CSA. Schuurbiers: De CSA is 12 OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER 2008 OKM_02_2008.indd :50:22

13 een relatief nieuwe doelgroep voor Medeco die nu al een mooie groei laat zien met name in SMMS inpakmateriaal. VAKGERICHTE TRAINING Al zolang als Medeco bestaat, kunnen professionals opleidingen en trainingen volgen bij het Medeco College. Meer dan duizend inkopers hebben reeds een vakgerichte medische training doorlopen. Ook voor verpleegkundigen bestaan diverse specialistische cursussen. Voor logistiek medewerkers worden samen met Smeets Adviesgroep praktijkdagen opgezet. Hier werken de deelnemers een eigen case uit, om dan met de aanbevelingen direct voor hun eigen organisatie aan de slag te kunnen. Schuurbier: Smeets faciliteert dit voor ons en de ziekenhuizen. Wij geven invulling aan de logistieke concepten, de producten, de automatisering en alles wat erbij komt kijken. COCKPITMENTALITEIT We proberen steeds meer opleidingen geaccrediteerd te krijgen en treden daarover graag in overleg met de brancheverenigingen, geeft de salesdirector aan. We willen in 2009 trainingen opzetten voor OK-teams. Bijvoorbeeld over onderwerpen als afdekken, omgaan met hygiëne en infectiepreventie, wondpreventie en -verzorging. Het gaat hierbij ook om het functioneren van het team, benadrukt Schuurbiers. We willen OK-medewerkers op een andere manier naar veiligheid op de OK laten kijken. Een bedrijf dat piloten traint op teamwork gaat ons daarbij helpen. Wij gaan hun theorieën over veiligheid en multidisciplinair werken meenemen in onze opleidingen. Belangstellenden kunnen contact opnemen met het Medeco College op het telefoonnummer OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:23

14 CHERRY PONSEN: SOMS MIS IK HET BLOED OP DE MUUR OKM_02_2008.indd :50:25

15 PORTRET NVLO-LID In de bossen van het Gelderse Rozendaal, in een statig landhuisachtig gebouw dat Kliniek Klein Rosendael heet, zwaait Cherry Ponsen (36) sinds januari dit jaar de scepter over de OK. Weer een station op haar levensreis, die lijkt op een aaneenschakeling van toevalligheden maar eigenlijk een optelsom is van meant-to-be tjes. Oftewel: operatieassistent + allergie = hoofd OK. Tekst: Cindy Lammers FOTO: JOHANNES ABELING DE KIEM Ik wilde als kind al arts worden, maar ik deed havo, dus kon helaas geen medicijnen studeren. Wat dan wel, was de vraag. Tijdens een voorlichtingsdag op de middelbare school ben ik overal gaan kijken, en toen ik ergens twintig minuten overhad, ben ik, om de tijd te doden, een klasje over het beroep operatieassistent binnengelopen. Ik werd meteen gepakt. Door het technische eraan. Ik ben niet echt een verzorgend type, je moet mij geen demente bejaarden laten verzorgen. En ik houd van knutselen, frummelen. Ik zeg altijd: ik ben een veredelde loodgieter. DE EERSTE BANEN Van 1990 tot 1993 heb ik de opleiding tot operatieassistent gedaan. Praktijklocatie was Ziekenhuis Gelderse Vallei, locatie Wageningen. Daar ben ik nog drie jaar blijven hangen. Klein ziekenhuis, klein team, klein palet. Het was leuk en leerzaam, maar op een gegeven moment wil je wat je geleerd hebt ook allemaal in praktijk toepassen. En dan moet je toch kiezen voor een middelgroot ziekenhuis. Of zelfs een academisch ziekenhuis. Maar daarvoor werd ik gewaarschuwd: Je bent een gezelligheidsdier, zo n fabriek is niets voor jou. Toen ik een advertentie van het AMC tegenkwam waarin stond: Je hoeft niet gelijk te solliciteren, kom eerst eens een dag meekijken, werd ik toch getriggerd. Ik heb dat dagje gedaan en het was machtig mooi. Ik was alleen niet zo enthousiast over de stad Amsterdam; ik kom zelf uit Ede. Over Utrecht was ik dat meer, dus ben ik ook daar in het academisch ziekenhuis een dag gaan meelopen. Nou, dat sprak mij niet aan. Daarom ben ik toch naar Amsterdam gegaan, december 1996 was het, en ik heb er geen seconde spijt van gehad. De grote dingen, innovaties, uitdagingen, veel jonge artsen, tot je ellebogen in het bloed: heerlijk! Helemaal mijn tent. Ik heb me niet gespecialiseerd, deed bijna alles. Dat wilde ik ook, want mijn plan was om naar de tropen te gaan en dan kun je het beste allround zijn. Dat was ook mijn voorwaarde trouwens; ik moest de mogelijkheid krijgen om via het AMC, op detacheringsbasis, bij het Internationale Rode Kruis te werken. Dat kon. In april 2000 ben ik drie maanden in Kenia en drie maanden in Sierra Leone geweest. Oorlogsgebieden, dus veel oorlogsslachtoffers daar. Het was een heel heftige ervaring. Je leert jezelf goed kennen, leert werken in extreme omstandigheden en samenwerken met artsen en ander medisch personeel uit uiteenlopende culturen. Ook word je geconfronteerd met onveilige en extreme chirurgie. Waar wij geneigd zijn om van drie gewonden de ergste eerst te opereren en degene die het minst gewond is even opzij te leggen, gaat het daar andersom. De zwaarst getroffenen halen het vaak niet. Het was indrukwekkend en interessant. Ik ben nog steeds via stichting Vrienden van Bawku betrokken bij een ziekenhuis in Ghana. Verzorg onder meer de kennisoverdracht aan operatieassistentes. Ik ga er één keer per jaar in mijn vakantie naartoe. DE EERSTE KINK: LATEXALLERGIE Terug bij het AMC werd ik in 2001 opeens geconfronteerd met een latexallergie. Dat is een beroepsziekte; 10 tot 15 procent van de medewerkers in de medische of voedselindustrie krijgt het. Bij mij had de allergie effect op de luchtwegen. Nu was het AMC al een tijd bezig om het ziekenhuis latexvrij te maken. Er was zelfs een projectgroep voor opgetuigd. Die heb ik extra aangespoord, heb me er echt op gestort, en ben intussen vervangend OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:27

16 Medeco maakt zorg beter Medeco B.V. Postbus BB Oud-Beijerland Alexander Flemingstraat MA Oud-Beijerland Telefoon (0186) Fax (0186) info@medeco.nl OKM_02_2008.indd :50:30

17 werk binnen het AMC gaan doen. Tien weken op de telefooncentrale: iets heel anders. Maar wel erg leuk. Op de OK ben je nogal op jezelf gericht bezig, maar nu leerde ik de mensen in het ziekenhuis kennen. DE TWEEDE KINK: PENICILLINEALLERGIE Eind 2001 was het ziekenhuis latexvrij, en kon ik naar mijn oude baan terug. Op zich goed, maar er begon ook wat te knagen. Ik was nu tien jaar operatieassistent, werd het niet eens tijd voor wat anders? Misschien was leidinggeven wel wat voor me. Ik begon daarom, naast mijn OK-werk, aan een managementopleiding. Tot ik in 2003 opnieuw allergieklachten kreeg. Wat nu weer? Vanwege mijn latexallergie was ik overgevoelig geworden voor andere stoffen, luidde de diagnose, en dit keer was het penicilline. Wat? Dat betekende einde oefening. Mijn wereld stortte min of meer in. DE EERSTE PRIVÉKLINIEKEN Ik kreeg loopbaanbegeleiding via het AMC, en intussen werkte ik tijdelijk in de cadeauwinkel van het ziekenhuis, toen een collega opperde dat een privékliniek iets voor me zou zijn. Want daar heb je geen echt zieke patiënten, dus ook minder penicilline, en de hoeveelheid die wordt gebruikt is zo klein dat die buiten mij om zou kunnen worden afgezogen. Na enig zoekwerk werd ik vanuit het AMC gedetacheerd bij een privékliniek in Amsterdam, Kliniek De Lairesse, onderdeel van MediNova. Vakinhoudelijk was de baan niet uitdagend. Maar het voordeel was dat ik fulltimer was in een kliniek met veel parttimers en dat ik automatisch meer ging regelen. Toen het nieuwe subhoofd OK haar kniebanden scheurde, werd ik gevraagd haar functie over te nemen. Dat was mijn eerste aanraking met management in de praktijk. Maar het duurde niet lang; de kliniek raakte in de problemen. Er kwam wel iets nieuws voorbij, hoofd OK in een oogkliniek, maar nee, niet mijn favoriete specialisatie. En een anesthesist van de kliniek vroeg me met hem mee te gaan naar een nieuwe privékliniek in Amsterdam, Total Care Clinics. Ik werd er hoofd OK. Dat leek me een uitdaging. Wat me toch niet lekker zat, was die penicillineallergie. Klopte dat nou wel? Ik besloot tot een second opinion in het VU Medisch Centrum. Conclusie: geen allergie. Ik was natuurlijk hartstikke blij. Maar er rezen ook twijfels: ik werk nu in die kliniek, het loopt lekker, moet ik terug naar het AMC? Nee, besloot ik, want dat zou een stap terug zijn; ik blijf in de privékliniek om verder aan mijn carrière te bouwen. DE RUSTPERIODE Maar na een jaar daar voelde ik me wel klaar. Heb toen gesolliciteerd op een leidinggevende baan bij het Kennemer Gasthuis in Haarlem, wat een kortstondige ervaring bleek dat was voor beide partijen beter. Ik kwam er gedesillusioneerd vandaan, wist het even niet meer. Had tijd nodig om te bedenken wat ik nu écht wilde. Er zat maar één ding op: terug naar het AMC, terug naar mijn oude stek. Een warm bad. Daar heb ik twee jaar gezeten. Ik vond er mijn rust terug en besefte ook: een leidinggevende baan en privékliniek passen wel bij mij. DE NIEUWE VRIEND (EN NIEUWE BAAN) Maar ja, dan kom je een leuke man tegen. En die woont in Arnhem. Na enig wikken en wegen zijn we daar gaan samenwonen, en moest ik een baan zien te vinden. Nu wist ik al dat er een privékliniek in Rozendaal zit: Kliniek Klein Rosendael, ook van MediNova. Dus ben ik maar eens gaan bellen. Bleek dat ze net een hoofd OK hadden aangenomen. Maar ik mocht wel een keer komen praten. Eenmaal daar werd duidelijk dat het betreffende hoofd niet door de proeftijd was gekomen. Of ik die functie wilde. Een ontzettend meant-to-be tje! Op 7 januari dit jaar ben ik begonnen als meewerkend hoofd operatiekamers. Het bevalt me heel goed. Commerciële gezondheidzorg is erg interessant. Vergeleken met reguliere ziekenhuizen kun je veel sneller schakelen en heb je veel kortere lijnen. Ik ben hoofd over de anesthesie- en chirurgiemedewerkers, CSA, Röntgen en OK-planning. Er valt veel te plannen en schuiven hier. Een privékliniek heeft in feite geen wachtlijsten; afhankelijk van de instroom van patiënten hebben we meer of minder spreekuren en meer of minder OK s te vullen. Is de instroom even minder, dan kan ik meer spreekuren voor de artsen inboeken. Je kunt ermee spelen. DE WERKWIJZE Ik heb circa dertig mensen onder me. Of ze naar me luisteren? Ja hoor. Maar je moet niet aankomen met een wijzend vingertje. Dat accepteert men hier niet. Ik ben er overigens ook niet het type voor, ben meer een gezelligheidsmens, iemand die midden in de groep staat. Ik leg wel uit waarom ik beslissingen neem en geef de kaders aan, maar daarbinnen regeert het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. In de privékliniek werkt een ander type mens dan in het reguliere ziekenhuis. Men neemt meer risico; een privékliniek kan failliet gaan, regulier zit je in een veiliger omgeving. Dat maakt nogal uit. Ik mag het type mensen hier wel. De sfeer onderling is ook erg goed. De charme van een privékliniek is ook dat ik me bemoei met allerlei aanpalende zaken. Zoals marketing en beleidszaken. Daar heb je in een groot ziekenhuis een hele pr-afdeling voor. Ik geef wel toe dat ik af en toe het bloed op de muur mis. Als ik een ambulance hoor, denk ik: o, die gaan weer lekker klussen vanavond. Maar ja, dat is voor mij, in deze levensfase, geen optie meer. En gelukkig doe ik als meewerkend hoofd nog wel eens mee, bijvoorbeeld in de vakantietijd. Sta ik weer met de handen in het sop, heerlijk. Het is ook goed, want zo proef ik de sfeer tussen de collega s, houd ik feeling met het proces en ziet iedereen bovendien dat ik, oorspronkelijk operatieassistent, mijn vak versta. Ik spar veel met de kliniekmanager; die is hier als hoofd OK begonnen. Zij is mijn coach. Ik leer elke dag bij. Voorlopig zie ik mezelf dit werk nog wel even doen. OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:31

18 Het Groene Hart Ziekenhuis (GHZ) is een van de eerste ziekenhuizen in ons land die de logistiek en het beheer van het magazijn hebben verzelfstandigd. Dit bracht een aantal praktische veranderingen met zich mee. Na enkele opstartproblemen zien de betrokken medewerkers de voordelen. Tekst: Corina de Feijter GHZ HEEFT HET MAGAZIJN U JE LEERT HET LOSLATEN OKM_02_2008.indd :50:33

19 OP DE WERKVLOER UITBESTEED Een extern bedrijf verzorgt sinds ruim een jaar het transport, de bevoorrading en opslag van magazijnartikelen voor het Groene Hart Ziekenhuis in Gouda. Dat gebeurt vanuit een distributiecentrum in Capelle aan den IJssel. Waarom heeft het ziekenhuis de logistiek en het magazijn verzelfstandigd? Lisette de Waard, coördinator OK chirurgie: We hebben nu geen centraal magazijn meer in het ziekenhuis. Daardoor besparen we dure magazijnruimte en dat scheelt natuurlijk in de kosten. Ook op de administratieve en logistieke kosten wordt op deze manier bespaard. Petra van der Kamp, programmacoördinator van de OK, voegt eraan toe dat ook de personeelskosten minder zijn. Het magazijnpersoneel van het ziekenhuis is namelijk overgegaan naar het externe bedrijf. Op den duur zouden ook de logistieke beslommeringen voor het OK-personeel moeten verminderen. Dat heeft immers geen omkijken meer naar de voorraad in het magazijn. Als het goed verloopt, worden alle materialen op tijd besteld en geleverd. FOTO S: ERIC VAN NIEUWLAND DAGELIJKS SCANNEN Het was in het begin zeker wennen. Van der Kamp: Vroeger wisten we wat er in het magazijn lag, omdat onze eigen logistieke medewerkers dat bijhielden en de artikelen bestelden. We hadden daar ook korte lijnen mee. We liepen zelf regelmatig naar beneden om iets te halen. Nu wordt het magazijnbeheer voor ons gedaan. Vooraf is grondig geïnventariseerd wat er in het magazijn aanwezig was. Er hoort op de OK een minimale voorraad voor twee dagen te zijn. De bevoorrading gebeurt via scanning. Elke dag komt een medewerker van het bedrijf de lege vakken scannen. In principe geldt: vandaag gescand, s middags geleverd. Van der Kamp: De bestelde artikelen hoeven we niet zelf in te ruimen, ook dat doet een externe medewerker. Ik zie daar het voordeel van: operatieassistenten hoeven het magazijn niet meer bij te vullen. En dat komt goed uit, want OK MANAGEMENT 2, SEPTEMBER OKM_02_2008.indd :50:35

20 OKM_02_2008.indd :50:37